phân tích đánh giá và hoàn thiện bộ kpi của bộ phận nghiên cứu và phát triển tại công ty samsung electronics hcmc ce complex
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.32 MB, 105 trang )
<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">
<b>NGUYỄN VĂN TIẾN DŨNG </b>
<b>PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VÀ HOÀN THIỆN BỘ KPI CỦA BỘ PHẬN NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY </b>
<b>SAMSUNG ELECTRONICS HCMC CE COMPLEX </b>
<b>ANALYSIS, EVALUATION AND IMPROVEMENT OF KEY PERFORMANCE INDICATORS AT RESEARCH AND DEVELOPMENT DEPARTMENT, SAMSUNG ELECTRONICS </b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2"><b>CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA – ĐHQG – HCM </b>
<b>Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Dương Như Hùng Cán bộ chấm nhận xét 1: TS. Đỗ Thành Lưu </b>
<b>Cán bộ chấm nhận xét 2: TS. Phan Triều Anh </b>
Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp. HCM ngày 24 tháng 01 năm 2024
Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
<b>1. Chủ tịch: PGS.TS Vương Đức Hoàng Quân 2. Thư ký: TS. Nguyễn Thu Hiền </b>
<b>3. Phản biện 1: TS. Đỗ Thành Lưu 4. Phản biện 2: TS. Phan Triều Anh 5. Uỷ viên: TS. Dương Như Hùng </b>
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)
<b>CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƯỞNG KHOA </b>
<b>KHOA QUẢN LÝ CƠNG NGHIỆP</b>
<b>PGS.TS VƯƠNG ĐỨC HỒNG QN TS. DƯƠNG NHƯ HÙNG </b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3"><b> ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập - Tự do - Hạnh phúc </b>
--- ---
<b>NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ </b>
Họ tên học viên: Nguyễn Văn Tiến Dũng MSHV: 2170286
<b>I. TÊN ĐỀ TÀI: Phân Tích, Đánh Giá và Hồn Thiện Bộ KPI Của Bộ Phận Nghiên </b>
Cứu Và Phát Triển Tại Công Ty Samsung Electronics HCMC CE Complex.
Analysis, Evaluation And Improvement Of Key Performance Indicators At Research And Development Department, Samsung Electronics Hcmc Ce Complex.
<b>II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: </b>
- Phân tích và đánh giá các chỉ số KPI được đề xuất bởi bộ phận R&D tại SEHC. - Đưa ra các đề xuất để hoàn thiện bộ KPI của bộ phận R&D tại SEHC.
<b>III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 19/07/2023 </b>
<b>IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 13/12/2023 V. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. Dương Như Hùng </b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4"><b>LỜI CẢM ƠN </b>
Lời đầu tiên, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý Thầy, Cô của Khoa Quản
<b>Lý Công Nghiệp - Trường Đại học Bách Khoa Tp. HCM đã tận tình giảng dạy để tác </b>
giả tiếp thu được nhiều kiến thức trong khoảng thời gian học MBA tại trường. Điều này đã giúp tác giả có được một nền tảng vững chắc để có thể ứng dụng vào cơng việc hiện tại và tương lai.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS Dương Như Hùng. Thầy đã tận tình hỗ trợ, hết lịng giúp đỡ, đóng góp ý kiến để hoàn thiện đề tài trong suốt thời gian qua mà tác giả mới có thể hồn thành đề tài nghiên cứu này.
Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn gia đình đã ln dõi bước, ủng hộ và chấp cánh cho tác giả trên con đường học tập. Gia đình ln động viên tinh thần, quan tâm chia sẻ khi tác giả gặp khó khăn để bản thân tác giả có thể vượt qua những thách thức đó.
Đề tài được thực hiện với sự cố gắng và nỗ lực của tác giả nhưng chắc chắn sẽ có những thiếu sót. Tác giả mong sẽ nhận được những góp ý, nhận xét chân thành từ phía Thầy, Cơ và bạn đọc.
Tác giả xin kính chúc Quý Thầy, Cô sức khoẻ dồi dào để tiếp tục sứ mệnh truyền lửa của mình cho nhiều thế hệ mai sau.
<b>Tp. Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 1 năm 2024 HỌC VIÊN THỰC HIỆN LUẬN VĂN </b>
<b>Nguyễn Văn Tiến Dũng </b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5"><b>TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ </b>
Các chỉ số hiệu suất chính (KPI) là những công cụ mạnh mẽ, thước đo hiệu quả giúp nhà quản trị đưa ra quyết định giúp tổ chức đi đúng hướng. Vì vậy cần phải chọn những chỉ số phù hợp với mục tiêu nhất định của tổ chức để đạt được kết quả mong muốn. Để có một góc nhìn chân thực mà một bộ KPI được xây dựng và triển khai trong thực tế. Tác giả đã chọn bộ KPI của bộ phận R&D tại SEHC để phân tích sâu các chỉ số, đưa ra những đánh giá và góp phần hồn thiện bộ KPI này, điều đó sẽ giúp các nhà quản trị có góc nhìn chân thực về hiệu quả hoạt động của tổ chức của mình, từ đó đưa ra những quyết định điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ phận.
Nghiên cứu sẽ tiến hành thông qua ba bước bao gồm: phân tích, đánh giá và hồn thiện bộ KPI của bộ phận R&D tại SEHC. Dựa trên bộ KPI hiện tại đang được triển khai tại bộ phận, tác giả phân tích và sắp xếp các KPI theo các quan điểm của thẻ điểm cân bằng (BSC). Từ đó sẽ đưa ra những đánh giá dựa vào những dữ liêu sơ cấp như: dữ liệu từ cuộc phỏng vấn với người phụ trách cấp cao của bộ phận, bảng khảo sát được hoàn thành bởi kỹ sư của bộ phận R&D tại SEHC, những người có kinh nghiệm làm việc tại bộ phận từ 3 năm trở lên. Cuối cùng tác giả sẽ đưa ra bộ KPI đề xuất sau khi đã thống nhất với quản lý cấp cao của bộ phận.
Kết quả nghiên cứu sẽ là một bộ KPI được hoàn thiện để người phụ trách bộ phận có thể đo lường một cách chính xác, đầy đủ hiệu quả hoạt động của bộ phận. Từ đó sẽ đưa ra những quyết định đúng đắn để điều chỉnh kịp thời các hoạt động của tổ chức. Thông qua nghiên cứu này, người phụ trách bộ phận sẽ hiểu rõ hơn về các chỉ số hiệu suất chính
<b>từ đó sẽ đưa ra những chỉ số phù hợp cho tổ chức của mình. </b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6"><b>ABSTRACT </b>
Key performance indicators (KPIs) are powerful tools, effective measures that help administrators make decisions that help the organization move in the right direction. Therefore, it is necessary to choose indicators that are suitable for certain organizational goals to achieve the desired results.
To have a realistic perspective, a set of KPIs is built and implemented in practice. The author chose the KPI set of the R&D department at SEHC to analyze the indicators in depth, make assessments and contribute to perfecting this KPI set. That will help administrators have a true perspective on the performance of their organization, thereby making adjustment decisions to improve the department's performance.
The research will proceed through three steps including: analyzing, evaluating and completing the KPI set of the R&D department at SEHC. Based on the current set of KPIs being deployed in the department, the author analyzes and arranges KPIs according to the perspectives of the balanced scorecard (BSC). From there, assessments will be made based on primary data such as: data from interviews with senior managers of the department, surveys completed by engineers of the R&D department at SEHC, people with experience working in the department for 3 years or more. Finally, the author will propose a set of proposed KPIs after agreeing with the department's senior management. The research result will be a completed set of KPIs so that managers can accurately and fully measure the department's performance. From there, the right decisions will be made to promptly adjust the organization's activities. Through this research, managers will better understand key performance indicators and then come up with appropriate indicators for their organization.
</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7"><b>LỜI CAM ĐOAN </b>
<b>Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn: “Phân Tích, Đánh Giá Và Hồn Thiện Bộ </b>
<b>KPI Của Bộ Phận Nghiên Cứu Và Phát Triển Tại Công Ty Samsung Electronics HCMC CE Complex” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của TS </b>
Dương Như Hùng, không sao chép kết quả từ nghiên cứu khác.
<b>Tp. Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 1 năm 2024 HỌC VIÊN THỰC HIỆN LUẬN VĂN </b>
<b>Nguyễn Văn Tiến Dũng </b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8"><b>MỤC LỤC </b>
CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI ... i
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ ...ii
LỜI CẢM ƠN ... iii
1.2.4 Số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật ... 6
1.2.5 Phát triển sản phẩm mới đúng thời hạn ... 7
1.3 CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS HOCHIMINH CITY (SEHC) ... 9
1.4 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ... 12
1.5 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU ... 13
1.6 BỐ CỤC LUẬN VĂN ... 13
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ... 15
2.1 ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT ... 15
2.1.1 Các chỉ số hiệu suất chính (KPI) ... 16
2.1.2 Làm thế nào để thực sự đạt được hiệu suất ở bộ phận R&D... 20
</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">2.1.3 Các vấn đề liên quan đến đo lường R&D ... 23
2.1.4 Ba khung đo lường R&D ... 24
2.2 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ... 26
2.2.1 Cách sử dụng BSC ở các cấp tổ chức ... 29
2.2.2 Vấn đề trong việc triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC) ... 31
2.3 ÁP DỤNG BSC VÀ KPI ĐỂ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG R&D 33 2.4 CÁC MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU TRƯỚC ... 36
2.4.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC) được đề xuất bởi Barbara Bigliardi và Alberto Ivo Dormio (2010) cho công ty A hoạt động trong ngàng công nghiệp ô tơ tại Ý……. ... 36
2.4.2 Mơ hình nghiên cứu của Negin Salimi, Jafar Rezaei (2017) ... 38
2.4.3 Thẻ điểm cân bằng (BSC) được đề xuất bởi Jonathan Berggren và Max Sundgren cho công ty Swegon (2020)... 40
2.5 MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT ... 43
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ... 47
3.1 CHIẾN LƯỢC NGHIÊN CỨU ... 47
3.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU... 48
3.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 48
</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">4.1.3 Đánh giá hiệu quả của bộ KPI đang được bộ phận R&D tại SEHC sử
dụng… ... 59
4.2 Kết quả khảo sát định lượng ... 60
4.2.1 KPI được đề xuất thông qua bảng khảo sát ... 60
4.2.2 So sánh KPI được đề xuất và KPI hiện tại ... 62
4.3 Đề xuất giải pháp ... 69
4.3.1 Cơng thức tính Tỷ lệ đổi mới chi phí ở bộ phận vẫn chưa rõ ràng ... 70
4.3.2 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự R&D cao ... 70
4.3.3 Hạn chế của bộ KPI hiện tại. ... 72
4.3.4 Đề xuất điều chỉnh KPI. ... 72
4.3.5 Những lưu ý khi áp dụng bộ KPI trong thực tiễn. ... 75
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ... 76
5.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu ... 76
5.2 Kết quả chính của nghiên cứu và đóng góp của đề tài ... 77
5.2.1 Kết quả chính của nghiên cứu ... 77
5.2.2 Hàm ý quản trị ... 77
5.2.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ... 78
DANH MỤC TÀI TIỆU THAM KHẢO ... 79
PHỤ LỤC ... 84
PHỤ LỤC 1: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN ... 84
PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT VỀ CÁC QUAN ĐIỂM CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ... 88
</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11"><b>DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT </b>
R&D: Nghiên cứu và phát triển
</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12"><b>DANH MỤC BẢNG BIỂU </b>
Bảng 1.1: Kết quả và kế hoạch KPI năm 2022-2023 ... 3
Bảng 1.2: Kết quả và kế hoạch của KPI Tỷ lệ đổi mới chi phí ở năm 2022... 4
Bảng 1.3: Kết quả và kế hoạch của KPI Tỷ lệ lỗi quy trình năm 2021-2022 ... 5
Bảng 1.4: Kết quả và kế hoạch của KPI Tỷ lệ lỗi thị trường năm 2021-2022 ... 6
Bảng 1.5: Kết quả và kế hoạch của KPI Số lượng thông báo kĩ thuật năm 2021-2022 .. 6
Bảng 1.6: Kết quả KPI của bộ phận R&D từ năm 2020-2022 ... 8
Bảng 2.1: Quan điểm Thẻ Điểm Cân Bằng (Kaplan & Norton, 1992) ... 26
Bảng 2.2:BSC cuối cùng được đề xuất bởi Jonathan Berggren và Max Sundgren cho công ty Swegon (Berggren, J. & Sundgren, M., 2020). ... 41
Bảng 4.1: Ưu/nhược điểm của bộ KPI đang được sử dụng ở bộ phận R&D tại SẸHC 56 Bảng 4.2: Bảng đánh giá bộ KPI hiện tại của bộ phận R&D tại SEHC ... 59
Bảng 4.3: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát tại phòng R&D ở SEHC ... 61
Bảng 4.4: Xếp hạng và so sánh chỉ số KPI ... 63
Bảng 4.5: Những chỉ số quan trọng nhất ở mỗi quan điểm và sự tương thích với bộ KPI hiện tại ... 67
Bảng 4.6: Bảng tổng hợp vấn đề và giải pháp cho bộ phận R&D tại SEHC ... 69
Bảng 4.7: Bộ KPI cuối cùng cho bộ phận R&D tại SEHC ... 74
</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13"><b>DANH MỤC HÌNH ẢNH </b>
Hình 1.1: Kết quả và kế hoạch phát triển sản phẩm mới 2022-2023 ... 7 Hình 2.1: Kim tự tháp giá trị công nghệ (Tipping, J., Zeffren, E., & Fusfeld, A., 1995). ... 25 Hình 2.2: Thẻ điểm cân bằng liên kết các thước đo hiệu suất (Kaplan & Norton, 1992) ... 29 Hình 2.3: Mơ hình thẻ điểm cân bằng (BSC) được phát triển bởi Barbara Bigliardi và Alberto Ivo Dormio (2010) (Bigliardi, B. & Dormio, A., 2010). ... 36 Hình 2.4: Hình 2.4: BSC cuối cùng được đề xuất cho công ty A bởi Barbara Bigliardi và Alberto Ivo Dormio (2010) (Bigliardi, B. & Dormio, A., 2010). ... 37 Hình 2.5: Mơ hình nghiên cứu của Negin Salimi, Jafar Rezaei (2017) (Salimi, N. & Rezaei, J., 2018) ... 38 Hình 2.6: Mơ hình nghiên cứu của Jonathan Berggren và Max Sundgren cho công ty Swegon (2020) (Berggren, J. & Sundgren, M., 2020). ... 41 Hình 2.7: Hình 2.7: Mơ hình nghiên cứu KPI của bộ phận R&D tại SEHC. ... 43 Hình 4.1: Các phép đo hiệu suất hiện đang được sử dụng tại bộ phận R&D tại SEHC 55 Hình 4.2: Tỷ lệ thôi việc của bộ phận R&D tại SEHC ... 58 Hình 4.3: Nhu cầu về việc cần thêm thước đo để kiểm sốt ... 59 Hình 4.4: Bộ KPI được đề xuất thông qua bảng khảo sát cho bộ phận R&D tại SEHC. ... 62 Hình 4.5: Cơng thức đề xuất thay đổi cho KPI tỷ lệ đổi mới chi phí tại bộ phận R&D 70 Hình 4.6: Công thức đề xuất cho chỉ số tỷ lệ thời gian đào tạo cho nhân viên R&D .... 71 Hình 4.7: Công thức đề xuất cho chỉ số tỷ lệ thôi việc của nhân sự R&D ... 71
</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14"><b>CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI </b>
Trong giai đoạn mà tốc độ phát triển khoa học công nghệ ngày càng nhanh, nền kinh tế có nhiều biến động, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên toàn cầu ngày càng trở nên khắc nghiệt hơn bao giờ hết. Các tổ chức thành công đã nhận ra rằng Nghiên cứu và phát triển (R&D) là kim chỉ nam để doanh nghiệp của họ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững vững (Tripathy, S. và cộng sự, 2013). R&D là những hoạt động liên quan đến việc sáng tạo để đưa ra các các giải pháp mới hoặc giải pháp thay thế tối ưu hơn được tiến hành một cách có hệ thống (OECD, 2020). Theo Chiesa & Masella cho rằng đối với một tổ chức tăng trưởng dài hạn không phải là đầu tư nhiều hơn các đối thủ cạnh tranh vào lĩnh vực R&D mà là một tổ chức kiểm soát hiệu quả các khoảng đầu tư vào R&D của họ (Chiesa, V. & Masella, C., 1996).
Mục tiêu mà các cổ đông, hội đồng quản trị và giám đốc điều hành muốn theo dõi tiến độ R&D là vì họ muốn biết được lợi ích thu được về mặt tài chính thu được từ việc đầu tư vào lĩnh vực R&D. Tỷ lệ thất bại của chức năng R&D cao và ngay cả những cơng ty thành cơng cũng khơng thể duy trì hoạt động của mình (Pisano, G., 2015). Hầu hết các cơng ty khơng biết họ thực sự nhận được gì từ tổ chức R&D của mình (Bassani, C. và cộng sự, 2010). Theo Chiesa và cộng sự, kết quả của các hoạt động R&D là không chắc chắn, không thể đốn trước và là một quy trình phi cấu trúc gần như không thể quản lý (Chiesa, V. và cộng sự, 2009).
Để kiểm soát được các hoạt động R&D và đưa ra được các quyết định điều chỉnh kịp thời cho các nhà quản trị trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng như hiện nay thì chỉ số hiệu suất chính (KPI) là một giải pháp phổ biến hàng đầu được đề xuất. KPI đo lường sức khỏe doanh nghiệp và đảm bảo rằng tất cả các bộ phận đang làm việc vì cùng một mục tiêu và theo cùng một chiến lược. Do đó, KPI sắp xếp tất cả các cấp của doanh nghiệp với các mục tiêu được xác định rõ ràng và theo dõi tiến độ. Theo K. Bauer ngoài các chức năng giám sát và đo lường truyền thống, các hệ thống kiểm soát được người
</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">phụ trách cấp cao sử dụng để truyền đạt các chương trình nghị sự chiến lược mới (Bauer, K., 2004), thiết lập thời gian biểu và mục tiêu thực hiện và đảm bảo sự chú ý liên tục vào các sáng kiến chiến lược mới (Simons, R., 1994). Tuy nhiên, thách thức chính đối với các cơng ty là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu suất (PMS) phù hợp với tổ chức của họ ( (Velimirović, D. và cộng sự, 2011), (Osama, A., 2006)). Các biện pháp đo lường hiệu suất cần phải điều chỉnh cho phù hợp với hoạt động kinh doanh và cải tiến của tổ chức (Goffin, K. & Mitchell, R., 2017).
Thông qua bộ KPI được người phụ trách sử dụng để đo lường hiệu quả triển khai các hoạt động tại bộ phận R&D tại SEHC. Nhìn chung, mục tiêu bộ KPI hướng đến nhằm đo lường việc giảm thiểu chi phí sản phẩm thông qua các ý tưởng đổi mới, đo lường mức độ hoạt động của bộ phận đối với vấn đề chất lượng sản phẩm, theo dõi số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật để đánh giá hiệu quả của quá trình phát triển sản phẩm mới trong việc sản xuất hàng loạt. Tuy nhiên, khi so sánh bộ KPI của bộ phận R&D tại SEHC với các bộ KPI trong các bài nghiên cứu trước đây được đề xuất cho các cơng ty chun sâu về R&D thì dường như bộ KPI của bộ phận R&D tại SEHC thiếu các KPI về học tập và đổi mới, điều này là một thiếu sót vơ cùng lớn đối với một bộ phận nghiên cứu và phát triển. Mặc khác, sau khi phân tích kết quả KPI của bộ phận R&D tại SEHC qua 3 năm liên tiếp từ 2020 đến 2022, tác giả thấy rằng tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của bộ phận chỉ đạt được 20% - 60%. Mặc dù nhìn chung các chỉ số KPI qua từng năm đều có sự cải thiện tốt hơn năm trước đó. Vậy điều gì đang thực sự ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của bộ phận, liệu rằng bộ KPI hiện tại đã thực sự hiệu quả, đầy đủ và phù hợp để đo lường hiệu suất hoạt động của bộ phận hay chưa? Hay đang tồn tại một nguyên nhân nào khác đang ảnh hưởng lên hiệu suất hoạt động của bộ phận và làm thế nào để cải thiện được hiệu suất của bộ phận.
Điều đó đã thơi thúc tác giả thực hiện một nghiên cứu về bộ KPI của bộ phận R&D
<b>tại SEHC. Vì vậy thơng qua đề tài luận văn “Phân Tích, Đánh Giá Và Hồn Thiện Bộ </b>
<b>KPI Của Bộ Phận Nghiên Cứu Và Phát Triển Tại Công Ty Samsung Electronics </b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16"><b>HCMC CE Complex”, tác giả phân tích các chỉ số KPI, cách mà các chỉ số này đo </b>
lường hiệu suất của bộ phận, từ đó sẽ đưa ra những đánh giá, góp ý để hồn thiện bộ KPI này nhằm giúp bộ phận đo lường hiệu quả một cách chính xác hiệu suất làm việc của bộ phận R&D.
<b>1.2 TỔNG QUAN KPI TẠI BỘ PHẬN R&D CỦA CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS HCMC CE COMPLEX (SEHC) </b>
KPI tại bộ phận R&D là các thước đo định lượng được sử dụng để xác định hiệu quả hoạt động thực tế của bộ phận so với kế hoạch đã đề ra. Đồng thời KPI cũng được trực quan hoá bằng biểu đồ thanh để so sánh các kết quả đạt được so với kế hoạch, biểu đồ thanh để thể hiện các kết quả KPI qua từng năm.
Hiện tại ở bộ phận R&D trong năm 2023 được đề xuất 5 KPI chính bao gồm: • Tỷ lệ đổi mới chi phí.
• Tỷ lệ lỗi qui trình. • Tỷ lệ lỗi thị trường.
• Số lượng thơng báo thay đổi kĩ thuật. • Phát triển sản phẩm mới đúng kế hoạch.
<i>Bảng 1.1: Kết quả và kế hoạch KPI năm 2022-2023 </i>
<b>Stt Chỉ số hiệu suất chính <sub>Kế hoạch </sub><sup>Năm 2022 </sup><sub>Kết quả </sub><sup>Năm 2023 </sup><sub>Kế hoạch </sub></b>
<b>1.2.1 Tỷ lệ đổi mới chi phí </b>
Thước đo này nhằm mục đích đo lường mức độ hoạt động của bộ phận về việc giảm chi phí sản phẩm thơng qua các ý tưởng về tối ưu hố thiết kế, nội địa hoá và nhị hoá,
</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">thay đổi vật liệu, giảm chi phí đóng gói,… Tỷ lệ đổi mới chi phí được tính theo cơng thức (1) dưới đây:
Tỷ lệ đổi mới chi phí = <sup>𝑇ổ𝑛𝑔 𝑐ℎ𝑖 𝑝ℎí 𝑔𝑖ả𝑚 đượ𝑐 𝑡ừ 𝑣𝑖ệ𝑐 𝑐ả𝑖 𝑡𝑖ế𝑛 𝑐ℎ𝑖 𝑝ℎí</sup>
<small>𝑇ổ𝑛𝑔 𝑐ℎ𝑖 𝑝ℎí 𝑛𝑔𝑢𝑦ê𝑛 𝑣ậ𝑡 𝑙𝑖ệ𝑢</small> (1)
<i>Bảng 1.2: Kết quả và kế hoạch của KPI Tỷ lệ đổi mới chi phí ở năm 2022 </i>
<b>ĐỔI MỚI CHI PHÍ</b>
<b>Năm 2022 Kế hoạch </b>
<b>(Triệu đơ) </b>
<b>Kết quả (Triệu đơ) </b>
<b>Tỷ lệ hồn thành (Phần trăm) Sản phẩm mới</b>
<b>Sản phẩm hiện tại</b>
<i>Dựa vào bảng 1.2 ta có thể thấy được các thành phần trong KPI Tỷ lệ đổi mới chi phí. </i>
So với kế hoạch đề ra, trong năm 2022 chỉ có một hạng mục đạt được kế hoạch đề ra là Tối ưu hoá thiết kế trong mục sản phẩm mới, tất cả những hạng mục cịn lại đều khơng đạt kết quả đề ra. Theo người phụ trách của hạng mục này cho biết những nguyên nhân dẫn đến bộ phận không đạt được mục tiêu bao gồm nhiều nhà cung cấp ở Việt Nam chưa đủ khả năng cung cấp hàng cho nhà máy nên dẫn đến hạng mục nội địa hố và nhị hố khơng đạt, về hạng mục thay đổi vật liệu và tối ưu thiết kế ở những sản phẩm hiện tại có nhiều ý tưởng khi đưa vào sản xuất thực tế không đảm bảo được chất lượng nên bị loại bỏ. Chi phí đóng gói ở sản phẩm mới cũng có những ý tưởng bị loại bỏ vì thực tế khơng đạt được tiêu chuẩn chất lượng.
</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18"><b>1.2.2 Tỷ lệ lỗi qui trình </b>
KPI lỗi quy trình nhằm mục đích đo lường tỷ lệ sản phẩm lỗi xuất hiện trong quá trình sản xuất trên tổng sản phẩm được sản suất trong một năm. Từ đó có thể đánh giá được mức độ hoạt động hiệu quả của bộ phận đối với việc cải thiện hàng lỗi xuất hiện trong quá trình sản xuất. Tỷ lệ lỗi quy trình được tính theo cơng thức (2) dưới đây:
Tỷ lệ lỗi qui trình = <sup>𝑇ổ𝑛𝑔 𝑠ố 𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚 𝑏ị 𝑙ỗ𝑖 𝑡𝑟𝑜𝑛𝑔 𝑞𝑢á 𝑡𝑟ì𝑛ℎ 𝑠ả𝑛 𝑥𝑢ấ𝑡</sup>
<small>𝑇ổ𝑛𝑔 𝑠ả𝑛 𝑙ượ𝑛𝑔 đượ𝑐 𝑠ả𝑛 𝑥𝑢ấ𝑡</small> (2)
<i>Bảng 1.3: Kết quả và kế hoạch của KPI Tỷ lệ lỗi quy trình năm 2021-2022 </i>
<b>Lỗi nghiêm trọng Lỗi 2021(%) 2022(%) Chênh lệch </b>
<i>Bảng 1.3 cho ta thấy được kết quả năm lỗi nghiêm trọng trong qui trình sản xuất tại </i>
nhà mấy SEHC cho sản phẩm tủ lạnh năm 2021 và 2022 từ đó cung cấp cho đọc giả thấy được nổ lực mà bộ phận R&D đã thực hiện trong năm 2022. Ở hạng mục Lỗi cửa và lỗi lắp ráp có tỷ lệ giảm đáng kể ở năm 2022 so với năm 2021 tương ứng với tỷ lệ giảm là 58% và 71%. Theo người phụ trách của hạng mục này thì nguyên nhân mà phần trăm lỗi giảm nhiều như vậy vì bộ phận đã tìm ra chính xác được ngun nhân lỗi, kiểm sốt chặt từng giai đoạn sản xuất, và hai lỗi này hoàn toàn được kiểm soát một cách chủ động tại nhà máy khơng qua bất kì nhà cung cấp nào nên điều đó đã làm cho tỷ lệ giảm nhiều như vậy.
<b>1.2.3 Tỷ lệ lỗi thị trường </b>
KPI lỗi thị trường nhằm mục đích đo lường tỷ lệ sản phẩm lỗi xuất hiện trên thị trường trên tổng sản phẩm được đưa ra thị trường trong một năm. Từ đó có thể đo lường
</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">được những nổ lực của bộ phận R&D trong việc giảm thiểu hàng lỗi xuất hiện trên thị trường. Tỷ lệ lỗi thị trường được tính theo công thức (3) dưới đây:
Tỷ lệ lỗi thị trường = <sup>𝑇ổ𝑛𝑔 𝑠ố 𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚 𝑏ị 𝑙ỗ𝑖 𝑥𝑢ấ𝑡 ℎ𝑖ệ𝑛 𝑡𝑟ê𝑛 𝑡ℎị 𝑡𝑟ườ𝑛𝑔</sup>
<small>𝑇ổ𝑛𝑔 𝑠ả𝑛 𝑙ượ𝑛𝑔 đượ𝑐 𝑏á𝑛 𝑟𝑎 𝑡𝑟ê𝑛 𝑡ℎị 𝑡𝑟ườ𝑛𝑔</small> (3)
<i>Bảng 1.4: Kết quả và kế hoạch của KPI Tỷ lệ lỗi thị trường năm 2021-2022 </i>
<b>Lỗi nghiêm trọng Lỗi 2021(%) 2022(%) Chênh lệch </b>
<i>Bảng 1.4 mô tả năm lỗi nghiêm trọng trên thị trường của sản phẩm tủ lạnh được sản </i>
xuất tại nhà máy SEHC năm 2021 và 2022, phản ánh hiệu quả của bộ phận R&D trong năm 2022. Lỗi Dryer và lỗi trả về ở năm 2022 so với năm 2021 lần lượt là 33% và 43%. Theo người phụ trách tại bộ phận cho rằng bộ phận đã phán đốn chính xác ngun nhân xảy ra lỗi và đưa ra rất nhiều tiêu chuẩn để kiểm soát sản phẩm ngay tại nhà cung cấp để giảm thiểu tỷ lệ lỗi nhiều nhất có thể.
<b>1.2.4 Số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật </b>
KPI số lượng thơng báo thay đổi kĩ thuật nhằm kiểm sốt những hạng mục thay đổi về mặt kĩ thuật liên quan đến chi phí cho những bài kiểm tra để được thay đổi như đổi mới chi phí, tiêu chuẩn hoá, cải thiện nhà cung cấp. Để kiểm soát khả năng phát triển sản phẩm của bộ phận R&D thông qua 2 tiêu chí là cải thiện chất lượng sản phẩm, cải thiện hiệu suất ở sản xuất. Bởi vì nếu phát triển sản phẩm và quy trình một cách hồn thiện thì sẽ có rất ít thay đổi kĩ thuật được đề xuất. Bảng 1.5 cho thấy tất cả các tiêu chí đề ra đều khơng đạt mục tiêu đề ra. Nguyên nhân dẫn đến không đạt được mục tiêu đề ra xuất phát từ nhiều ý tưởng đổi mới chi phí, tiêu chuẩn hố, cải thiện nhà cung cấp được đề ra để giúp công ty tăng lợi nhuận. Đồng thời vì áp lực thời gian phát triển và
</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">đội ngũ kĩ sư chưa thực sự giàu kinh nghiệm để có thể hồn thiện sản phẩm một cách tốt nhất nên phát sinh nhiều việc thay đổi để hoàn thiện chất lượng sản phẩm và cải thiện hiệu suất ở sản xuất.
<i>Bảng 1.5: Kết quả và kế hoạch của KPI Số lượng thông báo kĩ thuật năm 2021-2022 </i>
<b>THÔNG BÁO THAY ĐỔI KỸ THUẬT</b>
<b>Năm 2022 </b>
<b>Kế hoạch Kết quả <sup>Tỷ lệ hoàn </sup>thành (Phần trăm) </b>
<b>1.2.5 Phát triển sản phẩm mới đúng thời hạn </b>
KPI này nhằm mục đích đo lường thời gian phát triển sản phẩm đúng theo kế hoạch
<i>Hình 1.1: Kết quả và kế hoạch phát triển sản phẩm mới 2022-2023 </i>
<i>Hình 1.1 cho ta thấy kế hoạch và kết quả của năm 2021 và 2022. Kết quả hai năm </i>
liên tiếp đã được bộ phận R&D hoàn thành đúng mục tiêu. KPI này được đo lường bằng
<b>PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI</b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">việc mà bộ phận R&D đạt được các mốc thời gian trong việc phát triển sản phẩm đã được lên kế hoạch từ trước. Ở các mốc thời gian thực hiện dự án sẽ được các người phụ trách của 3 bộ phận R&D, Sản xuất và QA/QC cùng đưa ra kết quả đạt hay khơng đạt, nếu đạt thì sẽ đến mốc thời gian tiếp theo, nếu không đạt sẽ phải thực hiện lại bước vừa rồi. Nguyên nhân dẫn đến việc hoàn thành kế hoạch phát triển sản phẩm đúng thời hạn như vậy được người phụ trách cho rằng bộ phận đã có những kế hoạch cụ thể và những phương án khắc phục các rủi ro có thể xảy ra trong lúc phát triển.
<b>1.2.6 Kết quả KPI của bộ phận R&D từ năm 2020-2022 </b>
<i>Mục tiêu và kết quả của bộ phận qua các năm từ 2020-2022 thể hiện qua bảng 1.6. </i>
Các chỉ số được tác giả tô màu xanh được xem là những kết quả đạt được mục tiêu đề ra. Ngược lại, những chỉ số màu đỏ là những chỉ số không đạt được kết quả đề ra.
<i>Bảng 1.6: Kết quả KPI của bộ phận R&D từ năm 2020-2022 </i>
<b>Stt. Chỉ số hiệu suất chính </b>
<b>Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Kế </b>
<b>hoạch </b>
<b>Kết quả </b>
<b>Kế hoạch </b>
<b>Kết quả </b>
<b>Kế hoạch </b>
<b>Kết quả </b>
1 Tỷ lệ đổi mới chi
5
Phát triển sản phẩm mới đúng kế hoạch
Bộ phận đạt được 60% mục tiêu ở năm 2020 và 2022. Năm 2021 bộ phận chỉ đạt được 20% kết quả đề ra. Qua ba năm liên tiếp ở KPI Tỷ lệ đổi mới chi phí và Số lượng thơng báo thay đổi kĩ thuật dần đang được cải thiện nhưng vẫn không thể đạt được KPI đề ra, có khả năng mục tiêu đặt cho KPI này vượt quá năng lực của bộ phận. Người phụ
</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">trách bộ phận cần phải cân nhắc nhiêu yếu tố khi đưa ra mục tiêu cho bộ phận. Ở KPI Tỷ lệ lỗi quy trình và lỗi thị trường cũng đang dần được cải thiện qua các năm mặc dù ở năm 2021 chưa đạt được mục tiều đề ra. Bộ phần cần phải đưa ra những tiêu chuẩn và kết hợp với nhiều bộ phận để cùng nhau kiểm soát chất lượng sản phẩm. Ở KPI phát triển sản phẩm mới đúng kế hoạch đã cho thấy nổ lực rất lớn của bộ phận trong việc phát triển sản phẩm mới qua việc bộ phận đều đạt được tỷ lệ hoàn thành là 100% qua 3 năm liên tiếp.
<b>1.3 CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS HOCHIMINH CITY (SEHC) </b>
Samsung là một tập đồn đa quốc gia khổng lồ của Hàn Quốc có trụ sở chính được đặt tại khu phức hợp Samsung Town, quận Seocho, thành phố Seoul. Tập đoàn này hiện sở hữu rất nhiều công ty con, chuỗi hệ thống bán hàng cùng các văn phòng đại diện trên phạm vi toàn cầu, hầu hết đều đang hoạt động dưới tên thương hiệu “Samsung”.
Samsung là tập đoàn tài phiệt đa ngành có quy mơ và tầm ảnh hưởng đến nền kinh tế lớn nhất tại Hàn Quốc nói riêng và đồng thời cũng là một trong những thương hiệu công nghệ đắt giá bậc nhất trên thế giới hiện nay.
Samsung được sáng lập bởi Lee Byung-chul – doanh nhân kiêm nhà tư bản công nghiệp người Hàn Quốc vào năm 1938, với sự khởi đầu là một công ty buôn bán nhỏ lẻ. Sau hơn 3 thập kỷ hình thành và phát triển, tập đồn Samsung dần đa dạng hóa các ngành nghề bao gồm: chế biến thực phẩm, dệt may, bảo hiểm, chứng khoán, bất động sản và bán lẻ.
Samsung mở rộng hoạt động trên quy mơ tồn cầu, tập trung đầu tư nghiên cứu, phát triển chiến lược nhiều nhất vào lĩnh vực công nghệ cao và điện tử tiêu dùng, cụ thể là các mảng điện thoại di động, TV, chip điện tử và chất bán dẫn. Kết quả là nhiều lĩnh vực trên dần trở thành mũi nhọn quan trọng bậc nhất, có sự đóng góp ngày càng lớn và chiếm một tỷ lệ cao, đến mức gần như không thể thay thế vào tổng doanh thu chung của cả tập đoàn.
</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">Những công ty con đáng chú ý của Samsung bao gồm: Samsung Electronics (công ty điện tử – cơng nghệ cao lớn nhất trên thế giới tính theo doanh thu, và lớn thứ 4 thế giới theo giá trị thị trường vào năm 2012), Samsung Heavy Industries (cơng ty đóng tàu lớn thứ 2 thế giới, chỉ đứng sau Hyundai Heavy Industry), Samsung Engineering và Samsung C&T (lần lượt là các công ty xây dựng lớn thứ 12 và 36 thế giới).
Samsung Electronics HCMC CE Complex (SEHC), thành viên của Samsung Electronics là tổ hợp sản xuất TV và thiết bị điện tử gia dụng lớn thứ hai thế giới, với tổng diện tích lên đến 122ha, đi vào hoạt động từ đầu năm 2016. Đây là một trong những nhà máy trọng điểm của Samsung sản xuất điện tử tiêu dùng cao cấp của tập đồn. Cùng với sản xuất tivi, nó cũng sẽ sản xuất máy giặt, tủ lạnh, máy hút bụi và điều hịa khơng khí trong năm 2016 và nửa đầu năm 2017. Bên cạnh đó, vào đầu năm 2017, Trung tâm báo cáo điều hành (EBC) lớn nhất Đông Nam Á và Trung tâm R&D (SHRC) được thành lập tại SEHC. Khu phức hợp Điện tử gia dụng Samsung (SEHC) có tổng vốn đầu tư 1,4 tỷ USD trên diện tích 70 hecta với khoảng 6000 nhân viên.
Samsung đã và đang có tầm ảnh hưởng rất lớn trong việc phát triển kinh tế, chính trị, truyền thơng, văn hóa, đời sống xã hội ở Hàn Quốc, là động lực, ‘hạt nhân’ chính thúc đẩy đằng sau sự thành cơng của ‘Kỳ tích sơng Hàn’. Samsung đóng góp tới 1/5 tổng kim ngạch xuất khẩu của quốc gia này, đồng thời, doanh thu của tập đoàn cũng đã từng chiếm tới 17% trong tổng quy mô GDP 1,100 tỷ USD của nền kinh tế Hàn Quốc năm 2013.
<b>Chiến lược kinh doanh tồn cầu của Samsung </b>
Khi phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Samsung, tập đoàn này đã áp dụng thành cơng chiến lược tồn cầu.
Chiến lược toàn cầu là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận trên cơ sở cắt giảm chi phí trên phạm vi tồn cầu. Đây là chiến lược phổ biến đối với các doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm mang tính chuẩn hóa, cạnh tranh chủ yếu dựa trên chi phí – giá như linh kiện điện tử, bán dẫn, bán thành phẩm… Các doanh nghiệp theo đuổi chiến
</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">lược toàn cầu thường tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing trên tất cả các thị trường.
Chiến lược kinh doanh quốc tế của Samsung cho phép mỗi cơng ty con của Samsung có trách nhiệm cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm tới dây chuyền sản xuất của Khách hàng địa phương. Bằng chứng cho chiến lược toàn cầu này của Samsung nằm ở loại điện thoại thông minh hàng đầu, “Galaxy”. Galaxy có mặt ở hầu hết các quốc gia với thơng số kỹ thuật và tính năng đồng nhất, bất kể nhu cầu của quốc gia đó như thế nào.
Với chiến lược tồn cầu, Samsung đã có thể tiết kiệm được chi phí do sản phẩm được tiêu chuẩn hố và sử dụng cùng một chiến lược marketing.
<b>Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của Samsung </b>
Một chiến lược kinh doanh quốc tế khác của Samsung hiện nay đó là chiến lược xuyên quốc gia.
Chiến lược xuyên quốc gia là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận thơng qua cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu, đồng thời gia tăng giá trị bằng cách thích ứng sản phẩm với từng thị trường.
Các đơn vị kinh doanh có quyền tự chủ cao trong thực hiện các hoạt động kinh doanh cơ bản như sản xuất, marketing (để thích ứng tốt), đồng thời có sự phối hợp chặt chẽ với nhau (để giảm chi phí).
Chiến lược xun quốc gia có thể được lựa chọn khi doanh nghiệp đối mặt với áp lực lớn cả về giảm chi phí và thích ứng với điều kiện địa phương.
Lý do mà Samsung lựa chọn chiến lược xuyên quốc gia cho chiến lược kinh doanh quốc tế của mình có thể được kể đến như:
• Áp lực thích nghi địa phương cao: do thị hiếu ở mỗi quốc gia là khác nhau và sự khác biệt về chính sách của nước sở tại.
</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">• Áp lực giảm chi phí cao: xuất hiện nhiều hơn các nhà sản xuất trong nước với dây chuyền sản xuất đủ lớn, hiện đại để cạnh tranh
Đối với chiến lược kinh doanh quốc tế của Samsung ở giai đoạn này, Samsung đã mở rộng, xây dựng các nhà máy sản xuất ở khu vực mới như ở Ai Cập và Nam Phi. Trước đó, khi mở nhà máy ở Nigeria, Samsung đã có những điều chỉnh thích hợp về quy mơ hoạt động, dây chuyền sản xuất do sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và các khoản giảm thuế có sẵn ở trong khu vực. Vì vậy, với chiến lược xuyên quốc gia, Samsung đã quan tâm đến sự phát triển của kinh tế theo quy mô khu vực.
Ngồi ra, một ví dụ khác cho thấy Samsung cũng chú ý đến nhu cầu của các quốc gia đang hoạt động là sự ra đời của dòng điện thoại thơng minh giá rẻ, có tên là Galaxy A. Dịng điện thoại này khơng có sẵn ở Hoa Kỳ vì thu nhập bình qn cao cũng như các chính sách mua hàng chiết khấu của nhà mạng. Vậy nên, Galaxy A chỉ được bán ở các quốc gia ngoài Mỹ, với giá cả cực kỳ phải chăng.
<b>1.4 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU </b>
<b>Nghiên cứu này hướng đến các mục tiêu: </b>
- Phân tích và đánh giá các chỉ số KPI hiện đang được sử dụng để đo lường hiệu suất hoạt động của bộ phận R&D tại SEHC.
- Đưa ra các đề xuất để hoàn thiện bộ KPI tại bộ phận R&D ở SEHC.
<b>Câu hỏi nghiên cứu: </b>
<b>Câu hỏi 1: Các chỉ số đo lường hiện tại của bộ phận R&D tại SEHC đã thực sự hiệu </b>
quả trong việc đo lường hiệu suất của bộ phận hay chưa? Ưu và nhược điểm của từng chỉ số trong bộ KPI này là gì? Những khó khăn mà người phụ trách đang gặp phải là gì?
<b>Câu hỏi 2: Các chỉ số đo lường được để xuất trong bộ KPI của bộ phận R&D tại </b>
SEHC thật sự đã đầy đủ và phù hợp để đo lường hiệu suất của bộ phận hay chưa?
<b>Làm rõ mục tiêu nghiên cứu của đề tài: </b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">1. Nghiên cứu này nhằm phân tích và đánh giá các chỉ số hiện tại của bộ KPI tại bộ phận R&D tại SEHC từ đó đưa ra những đề xuất, bổ sung các chỉ số KPI phù hợp với bộ phận R&D của SEHC. Việc làm này có thể khơng phù hợp với các bộ phận hoặc ngành khác. Do đó, kết quả sẽ khơng mang tính đại diện để áp dụng cho các công ty khác.
2. Nghiên cứu không bao gồm việc triển khai thực tế KPI được đề xuất, nó nên được sử dụng như một khuyến nghị.
<b>1.5 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU Ý nghĩa khoa học </b>
Nghiên cứu góp phần làm phong phú thêm nguồn tài liệu khoa học trong lĩnh vực thiết lập và triển khai KPI cho bộ phận R&D.
<b>Ý nghĩa quản lý </b>
Trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay, lĩnh vực nghiên cứu và phát triển là yếu tố hàng đầu được người phụ trách đặc biệt quan tâm, nghiên cứu này góp phần giúp các nhà quản trị hiểu và đánh giá được KPI, từ đó đưa ra các chỉ số KPI phù hợp để áp dụng cho bộ phận, điều đó giúp nâng cao được hiệu quả kinh doanh để doanh nghiệp ngày càng phát triển và đứng vững trong thị trường.
<b>1.6 BỐ CỤC LUẬN VĂN </b>
Luận văn có bố cục gồm 6 chương với nội dung được tóm tắt như sau
<b>Chương 1: Giới thiệu đề tài </b>
Tổng quan đề tài nghiên cứu. Chương này trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và bố cục nghiên cứu.
<b>Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu </b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">Trình bày các cơ sở lý thuyết, các khái niệm, tổng quan các mơ hình nghiên cứu đi trước, từ đó đưa ra mơ hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu tương ứng.
<b>Chương 3: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu </b>
Trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp thu thập thông tin, phương pháp đánh giá kết quả đề xuất KPI.
<b>Chương 4: Kết quả nghiên cứu </b>
Trình bày kết quả phỏng vấn với người phụ trách bộ phận R&D tại SEHC, bảng đánh giá KPI hiện đang được sử dụng và bảng câu hỏi khảo sát từ các các kĩ sư của bộ phận R&D tại SEHC. Sau đó, tác giả sẽ đưa ra những phân tích, đánh cho kết quả thu thập được. Cuối cùng, tác giả đề xuất các phương án để hoàn thiện bộ KPI hiện tại
<b>Chương 5: Kết luận và kiến nghị </b>
Trình bày tóm tắt các kết quả chính, những đóng góp và những hạn chế của đề tài nghiên cứu nhằm định hướng cho các đề tài nghiên cứu tiếp theo.
</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28"><b>CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU </b>
<i>Chương 2 sẽ trình bày về những khái niệm quan trọng sử dụng làm nền tảng trong nghiên cứu này để trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã nêu ở Chương 1. Nó bao gồm một mơ tả về đo lường hiệu suất, điều kiện tiên quyết cho một tổ chức R&D thành cơng. Hơn nữa, nó sẽ trình bày các vấn đề liên quan đến đo lường R&D và các khuôn khổ tồn tại để khắc phục những vấn đề này. </i>
<b>2.1 ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT </b>
Theo (Neely và cộng sự, 2002) đo lường hiệu suất là một quá trình phân tích hiệu suất và hiệu quả các hoạt động, nhiệm vụ. Nhằm mục đích thúc đẩy các hoạt động và đặc biệt hơn nữa là có thể thay đổi các hành vi (Kerssens-Van Drongelen, I. & Cooke, A., 1997). Các hoạt động quản lý chiến lược cần một thước đo hiệu suất thích hợp để đánh giá được những thay đổi về tài chính và phi tài chính. Đo lường hiệu suất giúp người phụ trách phát hiện và kịp thời điều chỉnh quy trình của tổ chức. Hơn nữa, điều này cung cấp cho người phụ trách ở các cấp độ khác nhau một cái nhìn tổng quan rõ ràng về những hành động mà họ nên thực hiện để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả (García-Valderrama, T. và cộng sự, 2008).
Để thực hiện được việc đo lường hiệu suất thì phải đáp ứng được một số tiêu chí cơ bản (Kerssens-Van Drongelen, I. & Cooke, A., 1997). Điều đó sẽ cho phép thu thập thơng tin phù hợp vào đúng thời điểm và theo cách tiết kiệm chi phí và đáng tin cậy. Tuy nhiên, nếu áp dụng việc đo lường hiệu suất không phù hợp với cấu trúc và hoạt động kinh doanh sẽ gây ra những vấn đề rủi ro cho doanh nghiệp. Công việc xây dựng đo lường hiệu suất nên dựa trên quan điểm các biến số tổng quát như chi phí, thời gian và tất cả những yêu cầu của các bên liên quan phải được đáp ứng. Chẳng hạn, nhân viên là đối tượng được đánh giá cần có thái độ tích cực đối với việc đánh giá để họ sẵn sàng hợp tác trong quá trình đánh giá. Những yêu cầu này sẽ khác với những người dùng khác nhau trong hệ thống phân cấp của tổ chức. Hơn nữa, Packer lập luận rằng một hệ thống
</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">đo lường hiệu suất phải cung cấp thông tin dễ hiểu, có thể diễn giải, phù hợp và đáng tin cậy (Packer, MB., 1983).
Hơn nữa, các biến số phải phù hợp với mục đích của phép đo cũng như phản ánh các mục tiêu và trách nhiệm của nhân viên và các hoạt động đang được đánh giá. Có rất nhiều biến số được sử dụng để đo lường hiệu suất. Hầu hết các biến số có thể được nhóm thành năm biến số tổng qt: chi phí, chất lượng, thời gian, tính đổi mới và đóng góp vào lợi nhuận. Năm biến số tổng quát được đề cập bởi Kerssens‐Van Drongelen & Cooke trong (Kerssens-Van Drongelen, I. & Cooke, A., 1997) cũng tương tự như bốn quan điểm của Kaplan và Norton trong BSC (Kaplan, R. & Norton, DP., 1992).
<b>2.1.1 Các chỉ số hiệu suất chính (KPI) </b>
Chỉ số hiệu suất chính (KPI) là các số liệu có thể định lượng hoặc điểm dữ liệu có thể đo lường được sử dụng để đánh giá hiệu suất, tiến độ và thành công của một cá nhân, nhóm, tổ chức hoặc dự án trong việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu cụ thể. KPI là một phần thiết yếu của quản lý hiệu suất và giúp đánh giá xem liệu đơn vị có đang đi đúng hướng để đạt được kết quả mong muốn hay khơng. KPI rất quan trọng vì những lý do sau:
1. Đo lường và Định lượng: KPI liên quan đến việc đo lường và định lượng dữ liệu liên quan đến hiệu suất. Chúng thường được biểu thị dưới dạng giá trị số, tỷ lệ phần trăm, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng. Bằng cách sử dụng các phép đo khách quan và tiêu chuẩn hóa, KPI cung cấp một cách rõ ràng và nhất quán để đánh giá hiệu suất.
2. Phù hợp với mục tiêu: KPI hiệu quả được liên kết trực tiếp với các mục tiêu và chiến lược của đơn vị được đánh giá. Cho dù đó là hiệu suất của một cá nhân, dự án của nhóm hay kế hoạch chiến lược của tổ chức, KPI phải phản ánh thành công trông như thế nào khi đạt được các mục tiêu cụ thể đó.
</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">3. Tập trung vào các lĩnh vực quan trọng: KPI tập trung vào các lĩnh vực quan trọng có tác động đáng kể đến thành công chung của đơn vị. Chúng giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa, cho phép đưa ra quyết định và phân bổ nguồn lực tốt hơn.
4. Đo điểm chuẩn và mục tiêu: KPI thường liên quan đến việc đặt ra các điểm chuẩn hoặc mục tiêu đóng vai trò là điểm tham chiếu để đánh giá hiệu suất. Những điểm chuẩn này có thể là dữ liệu lịch sử, tiêu chuẩn ngành hoặc các mục tiêu đầy tham vọng mà đơn vị mong muốn đạt được.
5. Giám sát và kiểm soát: KPI cung cấp phương tiện giám sát và kiểm soát liên tục. Việc theo dõi KPI thường xuyên cho phép các cá nhân hoặc tổ chức xác định những sai lệch so với hiệu suất dự kiến và thực hiện các hành động khắc phục nếu cần.
6. Giao tiếp và minh bạch: KPI đóng một vai trị quan trọng trong giao tiếp và tính minh bạch trong một tổ chức. Khi KPI được xác định rõ ràng và các bên liên quan có thể tiếp cận được, điều đó sẽ thúc đẩy sự hiểu biết chung về hiệu quả hoạt động và nâng cao trách nhiệm giải trình.
7. Khả năng thích ứng và mức độ phù hợp: KPI phải có khả năng thích ứng với hồn cảnh thay đổi và vẫn phù hợp với các mục tiêu hiện tại. Khi các ưu tiên thay đổi hoặc những thách thức mới nảy sinh, KPI có thể cần được điều chỉnh để phản ánh trọng tâm đang phát triển.
8. Kết hợp các chỉ số dẫn đầu và chỉ báo tụt hậu: KPI có thể được phân loại thành chỉ báo dẫn đầu và chỉ báo tụt hậu. Các chỉ số dẫn đầu cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu suất tiềm năng trong tương lai, trong khi các chỉ số tụt hậu thể hiện kết quả trong quá khứ. Sự kết hợp của cả hai loại giúp cung cấp cái nhìn tồn diện về hiệu suất tổng thể.
9. Cải tiến liên tục: KPI đóng vai trò là cơ sở cho những nỗ lực cải tiến liên tục. Bằng cách xác định các lĩnh vực cần cải thiện và các lĩnh vực thành công, các đơn vị có thể thực hiện các chiến lược để nâng cao hiệu suất tổng thể.
</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">Tóm lại, KPI là cơng cụ quan trọng để đo lường và đánh giá tiến độ đạt được các mục tiêu cụ thể. Bằng cách tập trung vào các số liệu có liên quan và có thể đo lường được, các thực thể có thể đưa ra quyết định sáng suốt, xác định các lĩnh vực cần cải thiện và tôn vinh những thành công. Thường xuyên xem xét KPI là điều cần thiết để duy trì sự liên kết hiệu suất và đảm bảo rằng các nỗ lực hướng tới các ưu tiên chiến lược.
Khi một tổ chức đã thiết lập một thước đo để đánh giá tiến độ, điều đầu tiên và quan trọng là phải xác định được số lượng biến số mà họ muốn đo lường. Thông qua KPI, các tổ chức tập trung sự chú ý của nhân viên vào các nhiệm vụ và quy trình có tầm quan trọng cao hơn và bằng cách này, người phụ trách có thể hướng nhân viên của mình đi đúng hướng ( (Velimirović, D. và cộng sự, 2011), (Shahin, A. & Mahbod, M., 2007), (Eckerson, W., 2006)).
KPI là một trong những công cụ mạnh mẽ và hiệu quả nhất để các nhà điều hành liên tục lèo lái một tổ chức đi đúng hướng (Eckerson, W., 2006). Do đó, cần dành nhiều thời gian để chọn những thứ phù hợp cho một mục tiêu nhất định để đạt được kết quả mong muốn. Nếu không, nhân viên sẽ làm việc dưới mức tối ưu và do đó khơng thể đóng góp theo cách có thể. KPI có thể có đặc điểm khác nhau, một cách phổ biến để phân loại chúng là dẫn đầu và tụt hậu. KPI hàng đầu đang đo lường các hoạt động có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất trong tương lai. Những điều này có tầm quan trọng cao khi đưa ra quyết định về tương lai. Tuy nhiên, chúng thường khó xác định hơn. Chẳng hạn, KPI hàng đầu có thể là “số lượng đơn đặt hàng đến hết hôm nay”. Mặt khác, các KPI tụt hậu đang tập trung vào đầu ra trong quá khứ, đây là điều mà hầu hết các KPI tài chính đo lường.
Một cách phân loại KPI phổ biến khác là chia chúng thành tài chính và phi tài chính. Theo Kaplan & Norton, phi tài chính có tầm quan trọng cao hơn vì chúng đo lường hiệu suất trong tương lai, điều này có mối quan hệ rõ ràng với việc đạt được thành công lâu dài của một tổ chức (Kaplan, R. & Norton, DP, 1996). Tuy nhiên, KPI tài chính phản
</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">ánh hiệu suất trong quá khứ và có trọng tâm ngắn hạn. Do đó, điều quan trọng đối với các công ty là sử dụng một số KPI để có thể nắm bắt được bức tranh tồn cảnh về cơng ty (Kaplan, R. & Norton, DP, 1996).
Như đã lập luận ở trên, việc tạo KPI phù hợp cho một tổ chức là rất quan trọng, nhưng không phải là nhiệm vụ dễ dàng (Goffin, K. & Mitchell, R., 2017). Một số phần quan trọng bao gồm nắm bắt các sắc thái của quy trình kinh doanh và có thể tìm đúng dữ liệu để sử dụng. Đây cũng là một thách thức để tạo ra một KPI đo lường tiến độ một cách chính xác và tính đến tất cả các biến số ảnh hưởng. Một thách thức khác là hiểu vòng đời của KPI, cuối cùng, KPI bạn sử dụng có thể trở nên lỗi thời và cần được thay thế. Tuy nhiên, rất khó để hiểu được khi nào là thời điểm để thay thế nó ( (Kaplan, R. & Norton, DP, 1996), (Beatham, S. và cộng sự, 2004)).
Theo Eckerson đã đưa ra một danh sách kiểm tra các đặc điểm của một KPI hiệu quả (Eckerson, W., 2006), bao gồm những điều sau:
• Cần có sự thống nhất giữa chiến lược công ty và các mục tiêu trong một KPI • Cần có quyền sở hữu rõ ràng của các nhân viên/nhóm chịu trách nhiệm về KPI • KPI cần mang tính dự đốn.
• KPI cần phải khả thi và có thể hành động tương ứng. • KPI nên đơn giản để nâng cao tính khả thi.
• KPI cần phải dễ hiểu.
• KPI cần phải được cân bằng và khơng tối ưu hóa phụ các quy trình. • KPI cần kích hoạt những thay đổi trong tổ chức.
• KPI cần phải được chuẩn hóa với định nghĩa rõ ràng về cách thức hoạt động của KPI.
• KPI cần phải được định hướng theo ngữ cảnh.
• KPI cần được củng cố bằng các biện pháp khuyến khích, để tạo động lực cho tổ chức.
</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">• KPI cần phải phù hợp với tổ chức ở trạng thái hiện tại và liên tục cần được làm mới
Tìm kiếm khuôn khổ phù hợp, bao gồm cả KPI dẫn đầu và tụt hậu, cũng như tài chính và phi tài chính, có thể khơng phải là nhiệm vụ dễ dàng nhất. Tuy nhiên, như lập luận của Bremser & Barsky Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một mơ hình bao gồm tất cả các lĩnh vực này và do đó cho phép các tổ chức giữ được tầm nhìn ngắn hạn cũng như dài hạn và đo lường toàn bộ tổ chức một cách chính xác để đảm bảo một tương lai thành công (Bremser, W. & Barsky, N., 2004).
<b>2.1.2 Làm thế nào để thực sự đạt được hiệu suất ở bộ phận R&D </b>
Việc thiết lập và các điều kiện tiên quyết cho tổ chức R&D của công ty là rất quan trọng và là điều mà mỗi công ty cần xem xét và làm việc liên tục để đạt được sự thành công trong các dự án R&D. Theo Newman, có một số yếu tố cần phải có, có thể được nhóm lại thành: hiểu biết khách hàng, khả năng chấp nhận rủi ro, tinh thần kinh doanh, phù hợp với chiến lược, công nghệ xuất sắc, đổi mới, hợp tác sáng tạo và khả năng thực thi (Newman, J., 2009).
Đầu tiên, hiểu biết sâu sắc về khách hàng rất quan trọng đối với các công ty để hiểu được thế giới đang hướng tới đâu. Nếu khơng có cái nhìn sâu sắc về sở thích của khách hàng, các công ty sẽ xa rời thực tế và các phát minh của họ sẽ chỉ là phát minh và khơng được thương mại hóa ( (Goffin, K. & Mitchell, R., 2017), (Newman, J., 2009), (Likar, B., 2013)). Lý do này cũng được đề cập trong nghiên cứu của Gupta & Atuahene-Gima, trong đó “sự hiểu biết của khách hàng” là yếu tố phân biệt một R&D thành công với một R&D không thành công (Gupta, A. và cộng sự, 2001). Đó là tất cả về việc tìm kiếm sự cân bằng trong tổ chức của bạn, giữa việc dẫn đầu thị trường cũng như công nghệ, điều này mang lại những điều kiện tốt nhất cho một phương thức làm việc đổi mới (Newman, J., 2009).
</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">Thứ hai, các tổ chức cần phải khoan dung đối với rủi ro và có một số mức độ chấp nhận rủi ro. Nếu yêu cầu này không được đáp ứng, một tổ chức sẽ bỏ lỡ các khả năng tiềm năng để tạo hoặc khám phá sự đổi mới tiếp theo. Điều này có nghĩa là các tổ chức phải sẵn sàng nắm lấy cơ hội khám phá những điều chưa biết và chấp nhận thất bại với các dự án khác nhau, quan trọng là phải học hỏi và tích lũy kinh nghiệm từ mỗi cơ hội. Điều này sẽ làm cho tổ chức R&D sẵn sàng chấp nhận rủi ro hơn và cảm thấy thoải mái hơn với nó, do có sự hỗ trợ từ tồn bộ tổ chức. Do đó, điều này sẽ tạo ra một tổ chức có khả năng đưa ra quyết định với tốc độ nhanh dẫn đến lợi thế cạnh tranh ( (Goffin, K. & Mitchell, R., 2017), (Newman, J., 2009), (Likar, B., 2013)).
Thứ ba, toàn bộ tổ chức cũng như tổ chức R&D cần phải được đặc trưng bởi tinh thần kinh doanh và hành động vì lợi ích cao nhất của cơng ty. Điều này sẽ trao quyền cho nhân viên và khiến họ cảm thấy có trách nhiệm hơn, điều này sẽ mang lại kết quả tốt hơn từ mỗi hoạt động R&D ( (Goffin, K. & Mitchell, R., 2017), (Newman, J., 2009), (Likar, B., 2013), (Gupta, A. và cộng sự, 2001)).
Thứ tư, một tổ chức R&D cần sắp xếp công việc của mình phù hợp với chiến lược của tồn cơng ty. Điều này sẽ tạo ra nhiều sự chấp nhận hơn từ toàn bộ tổ chức và một quan điểm thống nhất về những gì tổ chức R&D nên tập trung vào. Hơn nữa, điều này cũng làm tăng khả năng các dự án R&D kết thúc với những đổi mới được thương mại hóa và đóng góp vào sự thành công của một công ty ( (Goffin, K. & Mitchell, R., 2017), (Newman, J., 2009), (Likar, B., 2013)). Để điều này trở thành hiện thực, quản lý cấp cao cần vạch ra một khuôn khổ rõ ràng cho toàn tổ chức và liên tục hỗ trợ tổ chức hướng đến một định hướng thống nhất (Gupta, A. và cộng sự, 2001).
Thứ năm, có chun mơn kỹ thuật phù hợp và có khả năng thu hút những nhân viên tài năng nhất vào tổ chức là vô cùng quan trọng. Ngay cả khi cấu trúc của một tổ chức là quan trọng, nếu không có nhân viên là chuyên gia trong lĩnh vực chuyên mơn của họ, thì nó sẽ chẳng có giá trị gì ( (Goffin, K. & Mitchell, R., 2017), (Newman, J., 2009)).
</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">Thứ sáu, một tổ chức cần tận dụng những ý tưởng sáng tạo mới nảy sinh trong tồn tổ chức và tạo ra điều gì đó từ chúng. Để nhân viên đóng góp với những ý tưởng này, họ cần cảm thấy được đánh giá cao và được khen thưởng cho công việc của họ. Tuy nhiên, cần phải có một quy trình đánh giá có cấu trúc dựa trên các tiêu chí khác nhau để quyết định xem có nên tiến hành một dự án hay không, để bạn không phải theo đuổi những ý tưởng không khả thi ( (Goffin, K. & Mitchell, R., 2017), (Newman, J., 2009), (Likar, B., 2013)).
Thứ bảy, các dự án R&D cần phải được chấp nhận trong tồn bộ tổ chức để tránh hội chứng “khơng được phát minh ở đây” ( (Goffin, K. & Mitchell, R., 2017), (Likar, B., 2013), (Gupta, A. và cộng sự, 2001)). Do đó, một cơng ty cần đưa tổ chức R&D của họ vào toàn bộ tổ chức của họ. Điều này sẽ ngăn chặn hội chứng “không được phát minh ở đây” và tạo ra xác suất thành công cao hơn trong các dự án R&D ( (Goffin, K. & Mitchell, R., 2017), (Newman, J., 2009), (Likar, B., 2013)). Một hệ quả tích cực khác là sự hợp tác mới có thể xuất hiện giữa các phịng ban, điều này có thể củng cố tổ chức hơn nữa và ngăn ngừa tranh chấp giữa các phòng ban.
Tám là, mục tiêu cuối cùng với các khoản đầu tư vào các dự án R&D là nó sẽ đóng góp vào sự thành cơng của công ty. Điều này được thực hiện thông qua việc thương mại hóa sáng chế, một phần phụ thuộc vào năng lực thực thi của đội ngũ quản lý. Quyền lực thực thi sẽ đảm bảo rằng các dự án được theo đuổi một cách hiệu quả nhất và các nguồn lực đó được sử dụng một cách khơn ngoan (Newman, J., 2009). Cuối cùng, có thể lập luận rằng sự thành công trong một tổ chức R&D không phải là bạn chi bao nhiêu tiền cuối cùng, mà là mức độ hiệu quả của một công ty trong việc sử dụng các nguồn lực của mình (Gupta, A. và cộng sự, 2001). Người ta đã chứng minh rằng số tiền đầu tư vào R&D có mối tương quan yếu với tăng trưởng doanh số, vì khơng phải tất cả số tiền đầu tư vào R&D đều dẫn đến những đổi mới thành công (Goffin, K. & Mitchell, R., 2017).
</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36"><b>2.1.3 Các vấn đề liên quan đến đo lường R&D </b>
Đo lường R&D là một việc gắn liền với một số thách thức và không phải là một nhiệm vụ dễ dàng, do đó, cần phải đầu tư một lượng thời gian đáng kể vào quá trình này (Kerssens-van Drongelen, I., 1999). Các công ty thường cố gắng sử dụng các số liệu tài chính vì cuối cùng, đó là điều quan trọng đối với hầu hết các công ty. Ngay cả khi mong muốn đo lường R&D dựa trên các phép đo tài chính, vẫn có một số vấn đề liên quan đến nó. Đầu tiên, rất khó để phân tích sự đóng góp đơn lẻ từ một tổ chức R&D thành công đối với hiệu quả hoạt động tổng thể của tổ chức. Thứ hai, có độ trễ về thời gian với các phép đo tài chính. Điều này dẫn đến việc KPI khơng đo lường được tình trạng hiện tại của doanh nghiệp và do đó khơng liên quan đến việc ra quyết định. Do đó, các phép đo này đang mất đi một phần giá trị của nó như là phép đo hiệu suất (Kerssens-Van Drongelen, I. & Cooke, A., 1997). Hơn nữa, một trong những vấn đề phổ biến mà các tổ chức đang phải đối mặt là điều chỉnh chiến lược, hiệu suất và các hệ thống khuyến khích liên quan đến R&D trong tổ chức. Điều này thường là do có nhiều khn khổ chiến lược được đưa ra cùng một lúc, điều này khiến nhân viên bối rối và do đó hạn chế sự thành cơng của các tổ chức R&D (Osama, A., 2006).
Khi nói đến R&D, rất khó để tìm ra một phép đo sử dụng dữ liệu quá khứ để đưa ra các quyết định chính xác liên quan đến tương lai (Kerssens-Van Drongelen, I. & Cooke, A., 1997). Hơn nữa, việc đo lường tổ chức R&D quá cấu trúc sẽ hạn chế tính sáng tạo và khiến nhân viên làm việc theo cách lặp đi lặp lại, điều này ngăn cản các tổ chức R&D tạo ra kết quả thành công (Pappas, RA. & Remer DS, 1985). Tuy nhiên, theo Sundin và cộng sự, chỉ những tổ chức đang sử dụng KPI không phù hợp mới có thể gặp phải vấn đề này (Sundin, H. và cộng sự, 2010). Một giải pháp tiềm năng có thể là lơi kéo nhân viên tham gia vào quá trình lựa chọn các thước đo (Meyer, C., 1994). Nhưng cách tiếp cận này cũng liên quan đến các vấn đề khác, chẳng hạn như tập hợp mọi người lại với nhau và cố gắng thống nhất về phương pháp đo lường sẽ sử dụng (Osama, A., 2006).
</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37"><b>2.1.4 Ba khung đo lường R&D </b>
García-Valderrama và cộng sự đã xác định ba thước đo đánh giá hiệu suất tích hợp được sử dụng nhiều nhất khi xử lý R&D: So sánh chuẩn, khung Kim tự tháp giá trị công nghệ (TVP) (Tipping, J. và cộng sự, 1995) và Thẻ điểm cân bằng (BSC) (Kaplan, R. & Norton, DP., 1992). (García-Valderrama, T. và cộng sự, 2008).
So sánh chuẩn đề cập đến việc so sánh hiệu quả hoạt động của một công ty với các công ty tốt nhất trong ngành, các phương pháp hay nhất hoặc một nhóm các cơng ty có thể so sánh được (Bigliardi, B. & Dormio, A., 2010). Do đó, việc so sánh hiệu suất R&D sẽ liên quan đến việc so sánh các công ty về các nỗ lực và kết quả R&D của họ. So sánh một công ty với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có thể mang lại lợi ích nhưng cũng có thể gây hiểu nhầm (Goffin, K. & Mitchell, R., 2017). Chẳng hạn, nếu đối thủ cạnh tranh lớn nhất của bạn đang đầu tư nhiều hơn vào R&D, điều này có thể đặt ra câu hỏi. Tuy nhiên, một so sánh như thế này có thể khơng được mong muốn vì cơng ty của bạn có thể cần đầu tư nhiều hơn đối thủ cạnh tranh để đạt được mục tiêu của chính mình. Kim tự tháp giá trị cơng nghệ (TVP) là một quan điểm tập trung vào đầu ra từ trên xuống thể hiện một hệ thống phân cấp các yếu tố quản lý tập trung vào quản lý R&D. Các yếu tố này và các chỉ số đi kèm cho phép mơ hình được sử dụng để theo dõi hiệu suất cả trong quá khứ và trong tương lai để khoanh vùng các điểm yếu và sử dụng nó để cải thiện hoạt động R&D. Do đó, các số liệu TVP được sử dụng làm cơng cụ dự đốn tăng trưởng và đưa ra quyết định phân bổ nguồn lực cho R&D. Các số liệu này được phân loại thành năm yếu tố quản lý có thể được sử dụng để phân tích hiệu suất của một tổ chức R&D, thực hành các quy trình R&D để hỗ trợ đổi mới, giá trị tài sản của công nghệ, tích hợp với doanh nghiệp, đánh giá danh mục đầu tư và tạo ra giá trị. Sau đó, các
<i>yếu tố này tạo ra ba tầng khác nhau của kim tự tháp, xem hình 2.1. Mơ hình TVP dựa </i>
trên ba giả định: (1) Sự tạo ra của cải đến từ q trình đổi mới và do đó, kết quả R&D được kết nối trực tiếp với việc tạo ra giá trị của doanh nghiệp, (2) Các bên liên quan
</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">khác nhau trong R&D sẽ có những mối quan tâm khác nhau và do đó, một số phép đo sẽ quan trọng hơn đối với một số nhóm so với những nhóm khác và (3) Thang thời gian sẽ khác nhau giữa các bên liên quan. Hơn nữa, nghiên cứu của Tipping và cộng sự chỉ ra rằng hội đồng quản trị, cộng đồng tài chính và CEO sẽ là những bên liên quan quan tâm nhiều nhất đến việc tạo ra giá trị. Quản lý doanh nghiệp sẽ quan tâm nhất đến các số liệu đánh giá sự tích hợp của R&D với doanh nghiệp và sự cân bằng trong danh mục dự án. Hơn nữa, quản lý R&D sẽ quan tâm đến tất cả các lớp của kim tự tháp nhưng phần nào sẽ quan tâm hơn đến việc đánh giá danh mục đầu tư và giá trị tài sản của công nghệ. Cuối cùng, nhân sự R&D sẽ tập trung hơn vào các phép đo liên quan đến việc thực hành các quy trình R&D để hỗ trợ đổi mới (Tipping, J. và cộng sự, 1995).
<i>Hình 2.1: Kim tự tháp giá trị công nghệ (Tipping, J. và cộng sự, 1995). </i>
Trong số ba phương pháp khác nhau được đề cập ở trên, nghiên cứu này đã tập trung vào BSC vì một số lý do. Đầu tiên, Donnelly lập luận rằng mơ hình BSC là mơ hình hữu ích nhất vì các mơ hình khác thiếu sự liên kết giữa đo lường và chiến lược của công ty (Donnelly, G., 2000). Thứ hai, ông chỉ ra thách thức trong việc triển khai và sử dụng một số thước đo tài chính truyền thống. Thứ ba, ông tuyên bố rằng thiếu sự thống nhất
</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">về những khía cạnh nào nên được đưa vào cho loại hoạt động này. Hơn nữa, nhiều nhà nghiên cứu cho rằng BSC là một khuôn khổ phù hợp khi đo lường R&D ( (Kaplan, R. & Norton, DP., 1992), (Bremser, W. & Barsky, N., 2004), (Kerssens-van Drongelen, I., 1999), (Bigliardi, B. & Dormio, A., 2010)). Do đó, BSC sẽ được thảo luận chi tiết hơn trong chương sau.
<b>2.2 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) </b>
Theo Kaplan & Norton lập luận rằng các giám đốc điều hành biết rằng các biện pháp kế toán tài chính truyền thống, chẳng hạn như lợi tức đầu tư, có thể đưa ra các tín hiệu sai lệch cho việc cải tiến và đổi mới liên tục ( (Kaplan, R. & Norton, DP., 1992), (Kaplan, R. & Norton, DP, 1996), (Kaplan, R. & Norton, DP, 2001a)) – điều đã được đề cập trước đó là rất quan trọng trong môi trường kinh doanh ngày nay. Hơn nữa, họ thảo luận rằng khơng có thước đo đơn lẻ nào có thể cung cấp mục tiêu hiệu suất đủ tồn diện và người phụ trách muốn có sự trình bày cân bằng về cả thước đo tài chính và phi tài chính. Trong nghiên cứu của mình, họ đã tạo ra Thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn quan điểm được kết
<i>nối với nhau với các chỉ số bao gồm cả các động lực tài chính và phi tài chính, xem hình </i>
<i>2.2. BSC cung cấp câu trả lời cho bốn câu hỏi trọng tâm, xem bảng 2.1 Bảng 2.1: Quan điểm Thẻ Điểm Cân Bằng (Kaplan & Norton, 1992) </i>
Thẻ điểm cân bằng đưa các hệ thống đo lường hiệu suất tiến thêm một bước bằng cách chuyển từ danh sách kiểm tra dành cho người quản lý sang hệ thống quản lý và đo lường hiệu suất chiến lược (Kaplan, R. & Norton, DP, 2001a). Bằng cách áp dụng BSC, người phụ trách có được cái nhìn tổng quan rõ ràng về toàn bộ tổ chức với một số biện pháp quan trọng và tránh bị quá tải. BSC đã được chứng minh là đáp ứng một số nhu
</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">cầu quản lý: (1) Định hướng vào khách hàng, (2) Rút ngắn thời gian phản hồi, (3) Cải thiện chất lượng, (4) Nhấn mạnh tinh thần đồng đội, (5) Giảm thời gian ra mắt sản phẩm mới và (6) Quản lý lâu dài. Hơn nữa, BSC cung cấp cái nhìn sâu sắc về việc liệu những cải tiến trong một lĩnh vực có đạt được bằng chi phí của một lĩnh vực khác hay không ( (Kaplan, R. & Norton, DP., 1992), (Kaplan, R. & Norton, DP, 1996), (Kaplan, R. & Norton, DP, 2001a)).
Bốn quan điểm khác nhau có trong BSC sẽ được trình bày chi tiết hơn để hiểu sâu hơn:
<b>Quan điểm của khách hàng </b>
Ban lãnh đạo cấp cao đã trở nên quan tâm hơn đến việc công ty đang hoạt động như thế nào từ khía cạnh khách hàng. Do đó, các biện pháp trong quan điểm này phản ánh những gì khách hàng đánh giá cao trong doanh nghiệp. Vì vậy, họ nên tạo ra các mục tiêu và các thước đo được kết nối cho bốn loại sau: thời gian, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ và chi phí. Ví dụ, phép đo thời gian giao hàng liên quan đến thời gian cần thiết để công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng từ khi đặt hàng đến khi giao hàng ( (Kaplan, R. & Norton, DP., 1992), (García-Valderrama, T. và cộng sự, 2008)).
<b>Quan điểm kinh doanh nội bộ </b>
Sự hài lòng của khách hàng được thúc đẩy bởi các quy trình, quyết định và hành động nội bộ trong tổ chức. Do đó, người phụ trách cần có các biện pháp phản ánh các hoạt động nội bộ giúp họ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những biện pháp này liên quan đến các yếu tố như thời gian chu kỳ, chất lượng, kỹ năng của nhân viên và năng suất. Hơn nữa, người phụ trách nên xác định và đo lường năng lực và công nghệ cốt lõi của công ty họ, những thứ rất quan trọng để dẫn đầu thị trường. Các mục tiêu này cần được truyền đạt thơng qua tồn bộ tổ chức để có được sự ủng hộ từ các nhân viên có thể hành động phù hợp ( (García-Valderrama, T. và cộng sự, 2008), (Kaplan, R. & Norton, DP., 1992)).
</div>
