hành vi tổ chức

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.32 MB, 18 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>HÀNH VI TỔ CHỨC</b>

<b>Chương 1: Tổng quan về hành vi tổ chức</b>

1. <b>Khái niệm Hành vi tổ chức</b>: là hành vi của người trong tổ chức (cịn được gọi là người lao động). Hành vi đó được chi phối và quyết định bởi sự nhận thức, thái độ, năng lực của bản thân người lao động. Con người với tư cách là một thành viên của tổ chức,chịusự chi phối và tác động của nhân tố thuộc tổ chức như: văn hóa, lãnh đạo, quyền lực, cơ cấu tổ chức, các nhóm của tổ chức mà người lao động tham gia là thành viên nhóm.

- Hành vi- Thái độ cá nhân

- Tương tác giữa hành và thái độ cá nhân với tổ chức* Vai trò của HVTC

- Vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết giữa người lao động và tổchức

- Giúp các nhà quản lý có cách nhìn đầy đủ và tồn diện về NLĐ- Giúp các nhà quản lý tạo lập môi trường làm việc hiệu quả

- Đảm bảo sự cân bằng, tin tưởng và gắn kết người lao động với tổ chức*Chức năng của HVTC:

- Chức năng giải thích (ít quan trọng nhất)- Chức năng dự đoán

- Chức năng kiểm soát (gây tranh cãi nhất)

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>4. Những thách thức và cơ hội:</b>

* Về phía tổ chức

- Địi hỏi nâng cao năng suất và chất lượng

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

- Đòi hỏi nâng cao kỹ năng của người lao động

- Sự đa dạng của nguồn nhân lực trong tổ chức: cần có điểm khác nhau vềvăn hóa, giới tính, chủng tộc..v.v. trong 1 tổ chức

- Phân quyền cho nhân viên cấp dưới- Khuyến khích đổi mới sáng tạo- Quản lý trong mơi trường luôn thay đổi

- Sự trung thành của nhân viên với tổ chức giám sát- Sự tồn tại của lao động “2 cấp”

* Môi trường tổ chức- Sức ép kinh tế- Chiến lược cạnh tranh- Xu hướng tồn cầu hóa- Cải thiện hành vi đạo đức

(Mơn HVTC có đối tượng nghiên cứu là hành vi của con người trong tổchức. Môn học giúp các nhà quản lý giải thích, dự đốn và kiểm soáthành vi một cách tốt nhất)

Đối với sức ép của kinh tế: Cần làm gì trong nền kinh tế khó khăn- Quản trị hiệu quả là tối quan trọng khi kinh tế khó khăn

- TT vào các vấn đề như: stress, ra quyết định, đối phó với những tìnhthế khó khăn

Đáp ứng xu hướng tồn cầu hóa- Tăng các nhiệm vụ với nước ngoài

- Làm việc với nh người đến từ các nền văn hóa khác nhau

- Chứng kiến dòng chuyển dịch cv tới các quốc gia có chi phí lao độngthấp

Nhà quản lý sẽ làm những việc gì? - Ra quyết định

- Phân bố nguồn tài nguyên

- Hướng dẫn người khác để đạt được những mục tiêu

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>Chương 2: Cá nhân trong tổ chứcP1: Cơ sở của hành vi cá nhân</b>

- Tuổi tác- Giới tính

- Tình trạng hơn nhân- Thâm niên

+ Các yếu tố khác: phối hợp cơ thể, cân bằng, sức chịu đựng- Sự phù hợp khả năng - công việc:

+ Khả năng của nhân viên

+ Yêu cầu về khả năng của cơng việc

3. <b>Tính cách:</b> Là tổng hợp những cách thức mà cá nhân phản ứng tương tác với những người khác.

- Các đặc tính của tính cách + Di truyền

+ Môi trường + Ngữ cảnh- Các dạng tính cách + Hướng nội - ngoại + Giác quan - Trực giác

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

+ Lý trí - cảm xúc + Ngun tắc - linh hoạt- 5 Mơ hình tính cách đơn giản + Tính hướng ngoại

+ Tính tận tâm + Tính ổn định tình cảm + Tính hịa đồng + Tính cởi mở

- Những tính cách chủ yếu ảnh hưởng đến OB+ Tính tự chủ: Cao - thấp

+ Tính thực dụng + Tự trọng

+ Khả năng tự điều chỉnh + Chấp nhận rủi ro + Tính cách dạng A và B

* Dạng A: chuyển động, đi và ăn nhanh. Thiếu kiên nhẫn. Cố gắng suynghĩ làm nhiều thứ cùng 1 lúc. K có thời gian thích nghi và gỉai trí. Bị ámảnh bởi những con số và đánh giá thành công theo nghĩa họ đạt được. * Dạng B: K chịu sự khẩn cấp về thời gian và thiếu sự kiên nhẫn. Thích vui chơi giải trí. Có thể nghỉ ngơi mà k cảm thấy có lỗi. Cảm thấy k cần phô trương or tranh luận về những thành quả đạt được trừ khi yêu cầu.

- Thực tế

- Điều tra phân tích - Xã hội

- Theo quy định- Mạnh dạn- Nghệ sĩ

<b>P2: Nhận thức và ra quyết định </b>

1. <b>Nhận thức:</b> Nhận thức là một qúa trình qua đó các cá nhân tổ chức sắp xếp và diễn giải những ấn tượng giác quan của mình để tìm hiểu mơi trường xung quanh.

- Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức:

+ Người nhận thức: Thái độ, động cơ, lợi ích, kinh nghiệm và kỳ vọng + Các nhân tố tình huống: Thời gian, mơi trường làm việc, mơi trường xã hội.

+ Các yếu tố mục tiêu: Tiếng động, kích thước, nền tảng, sự mới lạ, chuyển động và gần gũi.

2. <b>Nhận thức con người:</b> đánh giá về những người khác.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

A) Lý thuyết quy kết (hạn chế đánh giá sai ng khác)

LTQK cho rằng khi các nhân quan sát hành vi, họ sẽ cố gắng xác định hành vi đó xuất phát từ bên trong hay bên ngoài (từ yếu tố chủ quan hay khách quan)

- Tính phân biệt- Tính đồng nhất- Tính kiên định

- Những sai lệch trong quy kết: + Sai lệch quy kết cơ bản + Thành kiến của bản thân

- Những hạn chế thường gặp khi phán xét người khác:

+ Nhận thức chọn lọc: Cn nhận thức những điều họ thấy dựa trên sự qutam của mình, kiến thức nền tảng, kinh nghiệm và thái độ. + Tự động hào quang: Dựa trên 1 đặc tính duy nhất

+ Tự động trái ngược: Đánh giác đặc tính cá x do ảnh hưởng bởi sự ss với những người khác xếp theo thứ tự từ cao tới thấp

+ Phép chiếu: Nghĩ rằng người khác cũng giống mình

+ Dập khn: Nhận thức về nhóm người mà người đó là thành viên- Ứng dụng cụ thể trong tổ chức:

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>3. Mối quan hệ giữa nhận thức và quyết định cá nhân:</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

5/ Đánh giá các giải pháp 6/ Lựa chọn giải pháp tốt nhất

- Các giả định về mơ hình ra quyết định hợp lý

- Các quyết định đề ra trong tổ chức thực tế như thế nào?

+ Tính hợp lý bị giới hạn: Quyết định xây dựng mơ hình đơn giản, mơ hình này rút ra những điểm quan trọng từ vấn đề, khơng tính đến tất cả sựphức tạp của vấn đề

+ Ra quyết định bằng cảm tính: Được hình thành do cịn q ít kinh nghiệm.

+ Vấn đề được xác định ntn: Nhìn thấy tầm quan tr của vấn đề. Lợi ích cá nhân.

+ Phát triển giải pháp: Hài lòng. Cố gắng giữ cho quá trình nghiên cứu đơn giản

- Lựa chọn giải pháp:

+ Tự tìm tịi: Hạn chế trong đánh giá khi ra quyết định- Dựa trên thơng tin có sẵn

- Dựa trên mẫu đại diện

+ Cam kết leo thang: Cam kết cho qđ đã ra trước đó cho dù thơng tin k khả quan.

- Mơ hình ra quyết định

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

- Những hạn chế của tổ chức đối với người ra quyết định: + Đánh giá kết quả thực hiện

+ Hệ thống khen thưởng + Các quy định chính thức + Hạn chế về thời gian + Tiền tệ trong quá khứ

1. Giá trị: Là những niềm tin bền vững và mãi mãi về những điều

được coi là quan trọng trong các tình huống khác nhau, niềm tin này định hướng các quyết định và hành động của chúng ta- Các dạng gía trị:

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

- Khoảng cách quyền lực: Thuộc tính văn hóa quốc gia mơ tả phạm vi quađó xã hội chấp nhận quyền lực trong tổ chức được phân chia không công bằng.

- Khung đánh giá văn hóa của Hofstede: + Chủ nghĩa tập thể

+ Chủ nghĩa cá nhân + Số lượng của cuộc sống + Chất lượng của cuộc sống + Né tránh rủi ro

+ Định hướng dài hạn + Định hướng ngắn hạn

<b>2. Thái độ: Là những phát biểu hay những đánh giá có giá trị về sự vật, </b>

con người hay đồ vật.

Thành phần ảnh hưởng của thái độ: Là cảm nhận hay cảm xúc của thái độ

Thành phần nhận thức của thái độ: Bao gồm ý kiến hoặc niềm tinThành phần hành vi của thái độ: Là chủ ý cư xử theo 1 cách nào đó- Các dạng thái độ:

+ Sự gắn bó với cơng việc + Cam kểt với tổ chức

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

- Lý thuyết bất hòa nhận thức: Đề cập đến bất cứ sự khơng tương hợp mà cá nhân có thể nhận thấy giữa hai hay nhiều thái độ hoặc giữa thái độ và hành vi.

- Đánh giá mối quan hệ A-B: Nghiên cứu gần đây cho thấy thái độ dự đốn rất tốt hành vi khi các biến trung hịa đc sử dụng.

<b>3. Hài lịng trong cơng việc:</b>

Đo lường hài lịng trong cơng việc- ĐL chung bằng 1 câu hỏi- ĐL bằng cách cộng tổng điểm

Nhân viên hài lòng ntn trong cơng việc?- Các định tố của hài lịng trong cơng việc: + CV có tính thách thức trí tệ

+ Khen thưởng công bằng + ĐK làm việc thuận lợi + Đồng nghiệp ủng hộ

+ Phù hợp giữa tính cách và cơng việc + Do tính chất di truyền

- Ảnh hưởng của hài lịng cơng việc đến kết quả thực hiện cơng việc củanhân viên:

+ Hài lòng và năng suất + Hài lòng và vắng mặt + Hài lòng và thuyên chuyển

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

- NV biểu lộ sự bất mãn: + Rời bỏ tổ chức + Đóng góp ý kiến + Trung thành + Sao lãng

- Những phản ứng khi khơng hài lịng với cơng việc:

<b>Chương 3: Động viên người lao động1. Khái niệm về động viên</b>

- Là một quá trình cố gắng hết mình để đạt được mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu được thỏa mãn.

- Các yếu tố ảnh hưởng + Cố gắng

+ Mục tiêu của tổ chức + Nhu cầu cá nhân- Quá trình động viên

Nhu cầu không được thỏa mãn Áp lực

Nỗ lực

Tìm kiếm hành vi Thỏa mãn nhu cầu

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>4. Học thuyết hai nhân tố</b>

a) Học thuyết hai nhân tố

Nhân tố nội tại liên quan đến hài lịng trong cơng việc trong khi nhân tố bên ngồi đi đôi với bất mãn trong công việc

b) Nhân tố duy trì

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Các yếu tố như chính sách của công ty, quản lý, giám sát và mức lương. Khi các yếu tố này phù hợp, người lao động sẽ không bất mãn.

<b>5. Học thuyết ERG</b>

(E) Tồn tại: Liên quan đến những yêu cầu vật chất cơ bản (R) Quan hệ: Mong muốn thiết lập các môi quan hệ với xã hội (F) Phát triển: Mong muốn phát triển bản thân

<b>6. Học thuyết nhu cầu của David McClelland</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<b>7. Học thuyết thiết lập mục tiêu</b>

- Lý thuyết này cho rằng những mục tiêu cục thể và khó khăn, có phản hồi kết quả thực hiện sẽ làm tăng năng suất.

- Tự tin vào khả năng của bản thân.

- Cá nhân có lịng tin rằng mình có khả năng thực hiện 1 nhiệm vụ được giao.

<b>8. Học thuyết mong đợi</b>

<b>9. Học thuyết công bằng</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

- Cá nhân so sánh yếu tố đầu vào công việc của họ và kết quả với những người khác từ đó có những phản ứng để loại bỏ sự bất bình đẳng.- Các dạng so sánh:

+ Tự so sánh với bên trong + Tự so sánh với bên ngoài

+ SS với những người khác trong tổ chức + SS với những người khác ngồi tổ chức

<b>10. Các chương trình tham gia của nhân viên:</b>

- Tham gia quản lý- Tham gia đại diện - Tư vấn công việc

- Đại diện trong ban lãnh đạo- Cổ phần hóa cho nhân viên

<b>11. Chương trình trả lương thay đổi:</b>

- Trả lương theo tỷ lệ công việc - Kế hoạch phân chia lợi nhuận- Phân chia phần kiếm được

<b>12. Các vấn đề đặc biệt trong động viên</b>

- ĐV những nhà chuyên môn- ĐV công nhân

- ĐV đối với lực lượng đa dạng

- ĐV công nhân phục vụ không cần kỹ năng- ĐV nhân viên làm những công việc lặp đi lặp lại

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">