Chuyên đề thực tập: Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ chuyện phát quốc tế của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (18.99 MB, 72 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE QUOC DÂN

VIEN THUONG MAI VA KINH TE QUOC TE

DE TAI:

NANG CAO NANG LUC CANH TRANH DICH VU CHUYEN

PHAT QUOC TE CUA TONG CONG TY CO PHAN BUU

CHINH VIETTEL

Sinh vién : Nguyễn Pham Quynh Trang

Chuyén nganh : Quan trị Kinh doanh Quốc tế

: Quản trị Kinh doanh Quốc tế 58A

> 11165413

Giảng viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Bich Ngoc

Hà Nội, 2020

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

LỜI CẢM ƠN

Đề hoàn thành được tốt chuyên đề tốt nghiệp tôi xin chân thành gửi lời

cảm ơn đến TS. Nguyễn Bích Ngọc đã nhiệt tình chỉ dẫn em hồn thành tốt

chun đề. Tơi cũng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giám đốc cùng toàn thé đội ngũnhân viên của Tổng cơng ty Cổ phần Bưu chính Viettel đã nhiệt tình chỉ bảo,giúp đỡ tác giả trong q trình thực tập tại Tổng cơng ty đề tác giả vận dụng đượckiến thức mình học được từ nhà trường vào thực tế.

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

LỜI CAM ĐOAN

Tên em là Nguyễn Phạm Quỳnh Trang, sinh viên lớp Quản trị Kinh doanh

Quốc tế 58A, khoá 58. Em xin cam đoan kết quả chuyên đề thực tập cuối khoá:

“Nâng cao năng lực cạnh tranh dich vụ chuyện phát quốc tế của Tổng cơng tyCổ phan Bưu chính Vietfel" là cơng trình độc lập của riêng em, được thực hiệnvới sự nghiên cứu và tìm hiểu của bản thân, dưới sự chỉ dẫn của giảng viên — TS.

Nguyễn Bích Ngọc và sự giúp đỡ của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel.Em xin cam đoan số liệu trong chuyên đề là có nguồn gốc rõ ràng, xác thực. Nếu

có sự vi phạm lời cam đoan trên, em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm với trường

Đại học Kinh tế Quốc dân và Viện Thương mại & Kinh tế Quốc té.

Sinh vién

Nguyễn Phạm Quynh Trang

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

CƠ SỞ LÝ LUẬN VE NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VU

CHUYEN PHÁT QUOC TE CUA DOANH NGHIỆP ...---- 4

1.1. Tổng quan về dịch vụ chuyển phát quốc tế...--- +: 41.1.1. Khái niệm dịch vụ chuyển phát quốc tế 41.1.2. Những đặc điểm của dịch vụ chuyền phát quốc tế 4

1.1.3. Vai trò của dịch vụ chuyên phát quốc tế 5

1.2. Tổng quan về năng lực cạnh tranh dịch vụ chuyển phát quốc tế của doanh1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh dịch vụ chuyền phát quốc tế của doanh

nghiệp 6

1.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ chuyên phát quốc tế

của doanh nghiệp 7

1.3. Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ chuyển phát quốc tế của

0111181141)101Ẽ200120212Đ77... 8

1.3.1. Cạnh tranh bằng chất lượng1.3.2. Cạnh tranh bằng giá cả

1.3.3. Cạnh tranh bằng áp dụng khoa học kỹ thuật

1.3.4. Cạnh tranh bằng hệ thống thông phối và bán hàng

‘So ‘© © œ &

1.3.5. Cạnh tranh bang khuyến mai và dịch vu sau bán hàng

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh dịch vụ chuyến phat

quốc tế của doanh nghiệp ...---2°£©E++seEE+eererrxerrrrrxeerrrrreeee 101.4.1. Các nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi 10

1.4.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 15

0:00/9)/0 27. ... 18

THUC TRẠNG NANG CAO NANG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

CHUYEN PHÁT QUOC TE TAI TONG CONG TY CO PHAN BƯU CHÍNHVIETTEL GIAI DOAN 2015-200119...-- Ăn HH ke 182.1. Tổng quan về Tổng cơng ty Cổ phần Bưu chính Viettel gian đoạn 2015 —"06 ... 18

2.1.1. Giới thiệu về Tổng cơng ty Cổ phan Bưu chính Viettel 18

2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tổng quan về dịch vụ chuyển

phát quốc tế của ViettelPost giai đoạn 2015-2019 222.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh dịchvụ chuyển phát quốc tế của Tổng cơng ty Cổ phần Bưu chính Viettel giai đoạn2015-2019 eee 8. ... 25

2.2.1. Nhân tổ bên trong DN 25

2.2.2. Nhân tổ bên ngoài DN 29

2.3. Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ chuyển phát quốc

tế của Tong cơng ty Cơ phần Bưu chính Viettel giai đoạn 2015-2019... 37

2.3.1. Hồn thiện quy trình cung ứng dịch vụ chuyền phát quốc tế 372.3.2. Đây mạnh ứng dụng công nghệ thông tin 392.3.3. Phát triển tuyến 402.3.4. Phát triển cơ sở hạ tầng 412.4. Phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh dich vụ chuyển phatquốc tế của Tổng công ty Co phần Bưu chính Viettel giai đoạn 2015-2019. 42

2.4.1. Chỉ tiêu về thị trường 422.4.2. Chỉ tiêu về tài chính 43

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

2.5.1. Ưu điểm trong năng lực cạnh tranh dịch vụ chuyền phát quốc tế của

ViettelPost 46

2.5.2. Những mat ton tai trong viéc nang cao nang luc canh tranh dich vuchuyên phát quốc tế của Tổng công ty 482.5.3. Nguyên nhân của những tơn tại 49

cơng ty Bưu chính Viettel giai đoạn 2020-2025 ... 5Á sSĂ nen 54

3.2.1. Định hướng 543.2.2. Mục tiêu 54

3.3. Giải pháp nâng cao nang lực cạnh tranh dịch vụ chuyển phát quốc tế của

Tổng công ty Bưu chính Viettel giai đoạn 2020-2025...--- 55

3.3.1 Da dạng hóa hoạt động truyền thơng Marketing 55

3.3.2. Giải pháp nang cao năng lực ngoại ngữ của nhân viên 563.3.3. Giải pháp nâng cao năng lực quan tri nhân lực 57

3.4. Kiến nghị với Nhà NUOC....ccccsesccsssesssssssescssssesssssssessssssesesssssesssssesesssseeesssseeensssees 58

3.4.1. Nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng giao thông Việt Nam 58

3.4.2. Nâng cao ha tang công nghệ thông tin 593.4.3. Cai thiện quy trình Hai quan 60

sen... ...)... 61

100090 0... 63

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT | Cụm từ/Ký hiệu viết Cụm từ đầy đủtắt

1 BCTN Báo cáo thường niên

2 BCTC Báo cáo tài chính

3 CPQT Chuyén phát quốc tế

4 DHL Công ty DHL Express

s EMS hee ty Cé phan Chuyén phat nhanh Buu

-. nthe beeen

7 LNST Lợi nhuận sau thuế

8 VNPost Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

9 WTO Tổ chức thương mai thé giới

vi

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

Hình 1.1.Hình 1.2.Hình 1.3.

Hình 2.2.Hình 2.3.

Hình 2.4.Hình 3.1

Bang 2.1.Bang 2.2.

Bang 2.3.

Bang 2.4.Bang 2.5.

Bang 2.6.

Bang 2.7

Bang 2.8.

Bang 2.9Bang 2.11.

Bang 2.12.

Bang 2.13.

DANH MUC BANG, HINH

Mơ hình kênh phân phối trực tiếp trong dich VU ... - 9

Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter... .--- 12

Chuỗi giá trị bên trong của doanh nghiệp...--- :s- 15

Tăng trưởng GDP Việt Nam 10 năm gan đây ... 29Quy trình dich vụ chuyền phát quốc tế của ViettelPost năm 2018

¬.... 37

Ty lệ giao bưu phẩm thành công của Viettelpost... 47

Đối tác xuất nhập khâu chủ yếu của Việt Nam năm 2019... 56

Báo cáo kết quả kinh doanh từ 2015 — 2019 của ViettelPost .... 22Cơ cấu doanh thu dich vụ trong giai đoạn 2017-2019... 23

Tốc độ tăng trưởng khối lượng đơn hàng chuyền phát quốc tế củaTổng cơng ty CP Bưu chính Viettel 2015-2019... 24Doanh thu của dịch vụ chuyên phát quốc tế ...---- 24

Cơ cấu vốn của Tổng cơng ty Cổ phần Bưu chính Viettel (2015 —"060 ...,ƠỎ. 25

Diện tích các kho hàng chính... 2-5555 * + sseesseerss 28

Sản lượng đơn hàng trung bình dịch vụ chuyển phát quốc tế củaViettelPost theo khối lượng trong 1 tháng của năm 2019 ... 36Top 10 thị trường về doanh thu dịch vụ CPQT năm 2019 của VTP

¬... 4I

Thống kê thị phần chuyên phát Việt Nam từ 2014 — 2018... 42Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ chuyên

phát của Viettelpost giai đoạn 2010-2014 va 2015-2019... 45

Cơ cấu chỉ phí kinh doanh dịch vụ CPQTT...- --- +5 46Thống kê tình trạng ngoại ngữ của nhân sự Tổng công ty giai đoạn

2015 — 0 ... 48

vii

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Với việc hội nhập kinh tế quốc tế, tự do hóa thị trường Việt Nam như: gia

nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO), tham gia Hiệp định thương mại Việt

Nam - Hoa Kỳ, tham gia Hiệp định tự do thương mại Trung Quốc - ASEAN, thamgia chính thức Khu vực tự do thương mại ASEAN năm 2006 (AFTA) thì các doanh

nghiệp vận tải và chuyển phát nhanh trong nước đang phải cạnh tranh gay gắt vềdịch vụ phong phú, sản phẩm giá rẻ từ các nước láng giềng, đang và sẽ phải đốimặt với xu thế các cơng ty nước ngồi gia tăng với tốc độ chóng mặt, bao gồm cảviệc các hãng vận chuyên tầm cỡ thé giới. Sự cạnh tranh càng trở nên gay gắt vìViệt Nam mở cửa hồn tồn thị trường Bưu chính chuyền phát, cho phép các doanhnghiệp 100% vốn nước ngoài tham gia kinh doanh theo cam kết WTO từ ngày11/01/2012. Vì vậy, điều tất yếu mang tính sống cịn đối với các doanh nghiệp vậntải và chuyển phát trong nước cũng như nước ngoài trong xu thế cạnh tranh khốcliệt này là phải nâng cao năng lực cạnh tranh để có thê tồn tại và phát triển bền

Tổng cơng ty Cổ phần Bưu chính Viettel (ViettelPost) là Cơng ty kinhdoanh dịch vụ Bưu chính chuyền phát, chiếm khoảng 25,5% thị phần (theo BCTNVTP 2018), đã gặt hái được nhiều thành công tai thị trường Việt Nam. ViettelPost

chủ yếu cung ứng các sản phẩm dịch vụ lõi (bao gồm bưu chính, vận chuyền,

chun phát).

Ngồi ra với sự phát trién mạnh mẽ của công nghệ thông tin và viễn thôngđã tạo ra ngày càng nhiều các dịch vụ hiện đại giúp cho con người liên lạc, kết nốivới nhau nhanh hơn: Điện thoại cố định, điện thoại di động, Email điện tử, các

trang mạng xã hội... đã dần thay thế dịch vụ thư tín, bưu chính truyền thống. Việt

Nam cũng khơng nam ngoài xu thé này, tuy nhiên vài năm gần đây thị trường bưuchính Việt Nam bắt đầu phát triển theo hướng hiện đại Với tốc độ tăng trưởng 16-

20%, thị trường này vẫn đầy hấp dẫn đối với các nhà đầu tư. Điều này đòi hỏi các

doanh nghiệp trong ngành Bưu chính, chuyên phát nâng cao chất lượng dịch vụ,đa dạng hóa hình thức phục vụ, nâng tầm vị thế. Đồng thời, qua q trình thực tậptại Tổng cơng ty Cổ phan Bưu chính Viettel, tơi thấy Tổng cơng ty vẫn chưa khaithác hiệu quả nguồn lực san có dẫn đến có sự chững lại trong tốc độ tăng trưởng

dịch vụ chuyền phát quốc tế. Thêm vào đó, trong một thời gian dài Tổng công tytập trung mạnh vào chuyên phát nội địa nên dịch vụ chuyền phát quốc tế dần mất

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

đi thị phần vào các đối thủ trong ngành. Đề duy trì và phát triển vị thế của mình

trên thị trường, Tổng cơng ty cần nghiên cứu khắc phục các hạn chế và linh hoạttìm ra các giải pháp, chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh.Dựa trên thực trạng thị trường và những tồn tại hiện có của ViettelPost, tơi chonđề tài: “Máng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ chuyển phát quốc tế của Tổng công

ty Cổ phan Bưu chính Viettel” làm chun đề thực tập cuối khóa.

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu những van dé lý luận và thực tiễn năng lực cạnh tranh dịch vụchuyên phát quốc tế của Tổng cơng ty Cơ phần Bưu chính Viettel 2015 — 2019, từđó đưa ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ này tại Tổng

công ty đến năm 2025.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

— Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chuyền phát quốc tế và nghiên cứuảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệpđến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

— Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh dịch vụ chuyển phátquốc tế của Tổng cơng ty Cé phan Bưu chính Viettel giai đoạn 2015 - 2019.— Phân tích và đánh giá thực trạng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh dich vụ chuyển phát quốc tế của Tổng công ty Cổ phan Bưu chính

Viettel giai đoạn 2015 -2019.

— Đề xuất giải pháp của Tổng công ty đến năm 2025 dé nâng cao năng lực cạnhtranh dịch vụ chuyên phát quốc tế.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel,tập trung vào cơng tác nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ chuyên phát quốc

3.2. Pham vi nghiên cứu

Pham vi không gian: Quá trình thực tập và nghiên cứu đề tài được thực hiệntại Tổng cơng ty Cổ phần Bưu chính Viettel.

Phạm vi thời gian: Giai đoạn nghiên cứu của dé tài là 2015 - 2019. Giải

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

pháp được đề xuất đến năm 2025

4. Kết cầu của chuyên đề

Ngoài phần mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung chính củachuyên đề thực tập tốt nghiệp được bố cục thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ chuyểnphát quốc tế của doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ chuyển

phát quốc tế tại Tổng cơng ty Cổ phan Bưu chính Viettel giai đoạn 2015-2019.

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ chuyển

phát quốc tế tại Tổng công ty Cổ phan Bưu chính Viettel đến năm 2025.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

CHUONG 1.

CO SO LY LUAN VE NANG CAO NANG LUC CANH

TRANH DICH VU CHUYEN PHAT QUOC TE CUA

DOANH NGHIEP

1.1. Tổng quan về dich vụ chuyền phat quốc tế

1.1.1. Khái niệm dịch vụ chuyển phát quốc té

Đề làm rõ về khái niệm dịch vụ chuyên phát quốc tế, ta đi từ khái niệm dịchvụ quốc tế: Dịch vụ quốc tế là những sản phầm được cung cấp ra ngoài biên giớiquốc gia hoặc cho những khách hàng nước ngoài đang sinh sống và làm việc ở trongnước, nhưng không tồn tại đưới dạng vật thể, nhăm đáp ứng nhu cầu của các khách

hàng quốc tế.

Chuyên phát bao gồm các hoạt động thu gom, chia chọn, vận chuyền vàphát các tài liệu và hàng hóa từ người gửi đến người nhận.

Qua đó có thé hiểu Dich vụ chuyền phát quốc tế là tập hợp các hoạt động

như thu gom, chia chọn, vận chuyền và phát các tài liệu và hàng hóa của các tơ

chức các nhân thực hiện từ quốc gia này sang quốc gia khác.

1.1.2. Những đặc diém của dịch vụ chuyén phát quốc té

1.1.2.1. Những đặc điểm của dịch vụ nói chung

Cũng như các dich vụ khác, dich vụ chuyển phát quốc tế mang những đặc

điểm chung của dịch vụ kinh doanh dịch vụ quốc tế. Là sản phẩm vơ hình nên khó

xác định, có tính đồng nhất khó tiêu chuẩn hóa, tính khơng tách rời giữa sản phẩm

và tiêu dùng, không thé cat trữ, lưu kho bãi, tính phức tap cao do các bên tham giacó quốc tịch khác nhau.

1.1.2.2. Những đặc điểm riêng của dich vụ chuyển phát quốc tế— Mang đặc điểm của dịch vụ chuyền phát nhanh

+ Dich vụ chuyên phát quốc tế có yêu cầu sự chính xác về thời gian, tốc độcao. Yếu tố thời gian là quan trọng trong dịch vụ chuyên phát, đảm bảo thời gianvận chuyên hàng hóa đến từng khu vực được cơng bố trước. Vì vậy, tính chính xácvà nhanh chóng là yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ, là điều kiện để khách hàng

duy trì sử dụng dịch vụ và nâng cao năng lực cạnh tranh.

+ Chi phí và độ an tồn cao. Do chủ yếu vận chuyên bang đường hàng không

4

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

nên chi phí khai thác và vận chuyên lớn. Đặc điêm này yêu câu doanh nghiệp cân

có tiêm lực tài chính đủ lớn đê có thê cung câp sản phâm với chât lượng đảm bảo.

+ Cơ sở vật chất cần trang bị hiện đại và hồn chỉnh. Doanh nghiệp có cơsở vật chất càng đầy đủ và hiện đại thì sản phẩm được cung ứng có chất lượng

càng ồn định, năng suất cao.

— Mang tính chất quốc tế trong quá trình thực hiện dịch vụ vận chuyểnhàng hóa.

+ Hàng hóa quốc tế được vận chuyên qua một khoảng cách xa. Khác với

hàng hóa nội địa, chun phát qc tê cân phải có sự di chun hàng hóa giữa cácqc gia khác nhau.

+ Trên tuyến đường, thường phải đi qua những khu vực có các điều kiệnkhác nhau thậm chí khá phức tạp về luật pháp, kinh té, chính tri, xã hội. Trong qua

trình vận chun, hàng hóa chịu ảnh hưởng của các quy định, điều ước quốc tế.Các doanh nghiệp chuyền phát cần phải làm các thủ tục thông quan cho hàng hóa.1.13. Vai trị của dịch vụ chuyển phát quốc tế

Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của cơng nghệ thơng tin, dịch vụ

chun phát cũng từ đó phát triển khơng ngừng. Dich vụ chun phát ngày càng

có vai trò quan trọng trong nền kinh tế, trở thành dịch vụ khơng thé thiếu trong

cuộc sống, đơn giản vì sinh ra để đáp ứng nhu cầu vận chuyển hàng hóa của xãhội. Đặc biệt trong xu thế tồn cầu hóa hiện nay phải nói đến vai trị của dịch vụ

chuyên phát quôc tê đên đời sông con người.

Pau tiên, sự ra đời của dịch vụ chuyên phát quốc tế cũng góp phan đáp ứngtối đa nhu cầu của con người, đơn giản như việc mua hàng hóa online hay gửi quàtặng, tài liệu đến người thân, bạn bè, ... ở các quốc gia khác nhau. Hon thế nữa,

các dịch vụ chuyền phát quốc tế thì lại có ưu điểm là thời gian vận chuyển nhanhchóng, giúp cho người tiêu dùng đáp ứng được các nhu cầu sử dụng trong cuộcsong hiện đại ngày nay, người dùng hồn tồn có thé sử dụng các dịch vụ này vàmua sản phẩm trong thời gian ngắn nhất.

Thứ hai, không chỉ mang lại cho con người sự giúp ích tốt nhất trong việcmua săm hàng hóa, các dịch vụ này cịn mang lại cho người kinh doanh mộtphương án kiếm tiền mới từ nhu cầu của con người. Dịch vụ chuyền phát quốc tếmở ra các con đường mới cho sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia trong

việc kinh doanh bán vận chuyên hàng hóa từ nước này qua nước khác. Bên cạnh

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

đó thì dịch vụ này cũng mở ra một con đường mới cho sự phát triên của các ngành

nghề dịch vụ chuyên phát nhanh, từ đó giúp ich cho cuộc sơng của chúng ta, mang

lại nhiều sự lựa chọn mua săm tốt nhất, ké cả việc mua sắm xuyên quôc gia trên

thị trường hiện nay.

Thứ ba, dịch vụ chuyên phát quốc tế đóng một vai trị vơ cùng quan trọng,

góp phan hỗ trợ các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Với khả năng vận chuyền

nhanh chóng, kịp thời, dịch vụ chuyên phát quốc tế có khả năng đáp ứng hàng hóa,

nguyên vật liệu phục vụ quá trình hoạt động kinh doanh, làm cho việc kinh doanhluôn được diễn ra thông suôt.

1.2. Tổng quan về năng lực cạnh tranh dịch vụ chuyến phát quốc tế của

doanh nghiệp

1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh dịch vụ chuyển phát quốc tế của doanhnghiệp

1.2.1.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm chưa có sự thơng nhât. Nóđược xem xét ở các góc độ khác nhau như: năng lực cạnh tranh quôc gia, năng lực

cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ...

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thé hiểu là “khả năng chống chịutrước sự tan công của các doanh nghiệp khác”, hay theo từ điển thuật ngữ chính

sách thương mại (1997): “Năng lực cạnh tranh cua doanh nghiệp là không bị

doanh nghiệp khác đánh bại về kinh tế”. Theo tô chức Hợp tác và phát triển kinhtế (OECD): “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhậptương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tơ sản xuất có hiệu quả làm cho cácdoanh nghiệp phát triển bên vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”.

Từ đó có thé hiểu năng lực cạnh tranh doanh nghiệp như sau: “Năng luccạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực duy trì và nâng cao lợi thé cạnh tranhtrong việc tiêu thụ sản phẩm , mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng cóhiệu quả các yếu to sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bên vững ”

1.2.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh dịch vụ chuyển phát quốc tế của doanhnghiệp

Năng lực cạnh tranh của dịch vụ chuyền phát quốc tế là lợi thế, ưu thế của dịchvụ này mà doanh nghiệp cung ứng tạo ra giá trị được khách hàng đánh giá cao hơn so

với các đôi thủ cạnh tranh.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

1.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ chuyén phát quốc té

của doanh nghiệp

1.2.3.1. Các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ

Chỉ tiêu sự thỏa mãn của khách hàng

Chỉ tiêu này biểu hiện mức độ doanh nghiệp có thể đáp ứng được mong đợicủa khách hang so với đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ là tiền dé dé khách hàngquyết định có sử dụng sản phẩm của hãng cung ứng hay không và khả năng tái sửdụng sản phẩm dịch vụ. Chỉ tiêu này là chỉ tiêu chủ quan, được dựa trên đánh giátừ khách hàng. Doanh nghiệp nhận được phản hồi tích cực từ khách hàng hay nóicác khách là sự thỏa mãn của khách hàng với sản phâm của doanh nghiệp cao thìkhả năng nắm bắt tâm lý và nhu cầu của khách hàng tốt.

Chỉ tiêu sự thỏa mãn của khách hàng thé hiện qua các chỉ tiêu như tỷ lệkhách hàng trung thành, tỷ lệ khiếu nai/téng đơn gửi... Tỷ lệ khách hàng trung

thành cao, ty lệ khiếu nai/téng đơn hàng thấp thì có thé thay rằng do sản phẩm của

doanh nghiệp có được lịng tin của khách hàng, đó sẽ là lợi thế của doanh nghiệp

so với đơi thủ.

Chỉ tiêu về chát lượng phục vụ và chất lượng vận chuyên

Bao gồm hai chỉ tiêu: chỉ tiêu về chất lượng phục vụ và chỉ tiêu chất lượngvận chuyền cho biết mức độ đáp ứng mong đợi khách hàng của doanh nghiệp. Haichỉ tiêu này doanh nghiệp thường đánh giá qua việc thực hiện dịch vụ như là séchuyến hàng thực hiện đúng cam kế, số lô hàng không trục trac... Tuy nhiên chatlượng phục vụ có thể là như chất lượng vận đối với khách hàng, do đó đánh giá vềtiêu chuẩn sản pham đã thực hiện có thé khơng hồn tồn chính xác vì có thé khách

hàng là khơng hài lịng với thái độ phục vụ.

Tóm lại, khi doanh nghiệp thực hiện được chất lượng vận chuyền tốt hơnvà mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ cao hơn thì doanh nghiệp có ưu thế

hơn trong cạnh tranh.

1.2.3.2. Chỉ tiêu thị trưởng

Thị phan là phan thị trường tiêu thụ mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, thé hiệnkhả năng cạnh tranh tương đối các sản phâm dịch vụ của doanh nghiệp. Với cácdoanh nghiệp chuyên phát, thị phần là tỷ lệ phần trăm giữa doanh thu bán hàng

của doanh nghiệp với tông doanh thu thị trường chuyền phát trong một thời kì nhấtđịnh. Thi phần của doanh nghiệp càng cao thì có thé hiểu là doanh nghiệp có năng

7

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

lực cạnh tranh càng lớn và ngược lại.

1.2.3.3. Vị thế và uy tin cua dịch vụ

Vị thé va uy tín là chỉ tiêu định tính. Chỉ tiêu này rat khó xác định do dựa

vào cảm nhận của khách hàng. Nó xác định dựa trên tên tuổi, uy tín thương hiệu

mà doanh nghiệp đang có. Uy tín thương hiệu có thé được đánh giá thơng qua giátrị của thương hiệu, thâm niên trong ngành,... Đặc biệt vi thế và uy tín của doanhnghiệp trong ngành dịch vụ là một chỉ tiêu rất quan trọng. Cơng ty có uy tín caohơn đối thủ cạnh tranh khách hàng sẽ có niềm tin hơn đối với sản phâm của cơngty, đồng nghĩa với năng lực cạnh tranh cao hơn.

1.3. Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ chuyển phát quốc tế

của doanh nghiệp

1.3.1. Cạnh tranh bằng chất lượng

Khác với hàng hóa có sự tồn tại hữu hình, khi mua dịch vụ bản chất là kháchhàng mua những tiện ích mà nó đem lại. Sản phẩm dịch vụ có thê được chia thành hai

bộ phận:

— Dịch vụ cốt lõi: là những dịch vụ cơ bản, chủ yếu mà doanh nghiệp cung

cấp ra thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu nhất định. Dịch vụ cốt lõi quyết định bản

chất của dịch vụ, nó gắn liền với quy trình cung ứng dịch vụ.

— Dich vụ gia tang: là những dịch vụ phụ, đi kèm dich vụ cốt lõi, tạo ra giá trităng thêm cho sản pham, tạo ra cảm nhận tốt hơn về sản pham của khách hàng.Trên tơng thé chí phí các dịch vụ này chỉ chiếm khoảng 30 nhưng có thé gây tácđộng 70% đến nhận biết của khách hàng tới dịch vu. Các nhà quản tri cần quan

tâm đến các dịch vụ này vì nó có thể tăng giá trị cho sản phẩm, tạo sự khác biệt so

với các đối thủ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Qua thời gian, đối thủ sẽ cho ra các sản phẩm tương tự, doanh nghiệp matdần lợi thế cạnh tranh. Vì thế nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm là cần

1.3.2. Cạnh tranh bằng giá cả

Giá của sản phẩm, dịch vụ sẽ chịu tác động từ nhiều yếu tố như nhu cầu của

thị trường, chi phí thực hiện hay tình hình cạnh tranh của thị trường. Nhu cầu dịch

vụ khó có thê xác định được do nó có sự biến động liên tục, có thể thay đơi ngay

lập tức. Đồng thời chi phí cần mat một thời gian dài dé nghiên cứu, cũng rất khódé xác định chính các. Vì thế, doanh nghiệp định giá một phần dựa trên giá cạnh

8

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

tranh trên thị trường và một phần dựa trên chi phí. Cuộc đua về giá tăng lên khi

cạnh tranh trong ngành càng gay gắt.

1.3.3. Cạnh tranh bằng áp dụng khoa học kỹ thuật

Công nghệ và chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp có mối quan hệ tỷ lệ

thuận với nhau. Chất lượng dịch vụ và năng suất lao động phụ thuộc nhiều vào yếutố công nghệ và dây chuyền, thiết bị dang sử dụng là yếu tô khoa học kỹ thuật.

Đối với các doanh nghiệp chuyên phát, công nghệ cao cho phép doanhnghiệp nâng cao năng suất, tăng tính an tồn, hiệu quả, nhanh chóng trong hoạt

động cung ứng dịch vụ. Cơng nghệ trong ngành này thường là công nghệ định vi,

quản lý lộ trình, quan lý thơng tin... Vật chất đa phan là các phương tiện vậnchuyền, hệ thống kho hàng, bưu cục thu gom và các phương tiện khác phục vụ

hoạt động marketing và bán hàng.

1.3.4. Cạnh tranh bằng hệ thống thông phối và bán hàng

Kênh phân phối trực tiếp là thích hợp nhất trong cung ứng dịch vụ do trong

kênh này môi quan hệ giữa người cung ứng và người tiêu dùng đạt mức cao:

DN cung ứng Người tiêu dùng

dịch vụ F—|_ DV tại cho dịch vụ

Hình 1.1. Mơ hình kênh phân phối trực tiếp trong dịch vụ

Mạng lưới phân phối của các doanh nghiệp lớn thường bao gồm cả phânphối trực tiếp và gián tiếp. Tăng khả năng phân phối và tiếp cận khách hàng bằng

việc sử dụng nhiều trung gian phân phối.

1.3.5. Cạnh tranh bằng khuyến mại và dich vụ sau bán hang

Do là sản phẩm vơ hình nên khi thực hiện chiến lực marketing thườngkhông tập trung trực tiếp vào dịch vụ mà đây mạnh vào các lợi ích mà dịch vụ đemlại. Ví dụ như các hãng hàng không thường quảng cáo về tiêu chuẩn bay, các tiện

ích đi kèm...

Cơng cụ được sử dụng đa dạng từ các công cụ truyền thống như ti vi, điện

thoại, truyền miệng đến các công cụ hiện đại như mạng xã hội, website, ứng dụngđiện thoại... Khách hang là người tiêu dùng cuối cùng, họ hiểu rõ về tiện ích màsản phâm đem lại nên họ sử dụng hình thức truyền miệng để tham gia vào phânphối dịch vụ rất hợp lý. Nhân viên cung ứng dịch vụ truyền miệng đến khách hàng,

9

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

rồi khách hàng trao đôi với các khách hàng khác...

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh dịch vụ chuyển phatquốc tế của doanh nghiệp

1.4.1. Các nhân té thuộc môi trường bên ngồi1.4.1.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ

Mơi trường kinh tế

Sức khỏe của nền kinh tế có tác động trực tiếp tới các doanh nghiệp và các

ngành công nghiệp. Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố kinh tế ở mức độ địa

phương, quốc gia hay quốc tế mà tại đó các doanh nghiệp đặt các hoạt động kinhdoanh. Các đặc điểm chủ yếu bao gồm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ

lệ thất nghiệp, thâm hụt hoặc thang dư thương mại,...

Môi trường kinh tế có thể tạo ra điều kiện thuận lợi nhưng cũng có thể gâybất lợi đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Khi một quốc gia có nềnkinh tế vĩ mơ 6n định và vững chắc, thu nhập bình quân tăng, đời sống nhân dân

cao thì đồng thời nhu cầu sử dụng dịch vụ cũng sẽ tăng lên, với khả năng chỉ trả

cũng lớn hơn. Lúc này ngành bưu chính chun phát với vai trị như một loại hình

dịch vụ vận tải cao câp có thê có lợi đê phát triên.

Moi trường chính trị - luật pháp

Nhà nước đóng vai trị quan trọng trong quản lý kinh tế. Thơng qua việcban hành và thực thi luật pháp, nhà nước có thể kích thích hoặc kìm hãm sự phát

triển các hoạt động kinh tế. Các doanh nghiệp phải hiểu biết và tuân theo các chính

sách chính tri cũng như các quy định và pháp luật.

Mơi trường chính trị - lt pháp ảnh hưởng trực tiếp đến cách các doanhnghiệp với chính phủ và cách chính phủ các nước tác động đến doanh nghiệp.Những biến chun của mơi trường chính trị hay sự thay đôi của pháp luật sẽ làmthay đổi bản chất của cạnh tranh và các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh vớinhau. Nếu hệ thống pháp luật đầy đủ, 6n định và minh bạch sẽ tạo ra sân chơi bìnhđăng cho mọi thành viên kinh tế. Ngược lại hệ thống chưa hồn thiện sẽ tạo ra rào

cản, khó khăn cho doanh nghiệp.

Trong lĩnh vực chuyền phát tại Việt Nam, các quy định của Chính phủ liênquan tới dịch vụ bưu chính, dịch vụ vận tải, cơ chế hải quan, an ninh hàng khơng,thuế xuất nhập khẩu... .có thé ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp.

10

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

Cơ sở hạ tang

Cơ sở hạ tầng bao gồm toàn bộ những điều kiện kỹ thuật, vật chất, cơ chếhoạt động, thiết chế xã hội được trang bị cho đời sống con người và hoạt động sảnxuất. Cơ sở hạ tầng quốc gia có ảnh hưởng đến khả năng phát triển kinh tế xã hội.Đối với các doanh nghiệp trong dịch vụ bưu chính chuyên phát, hệ thốngcơ sở hạ tầng giao thông và thông tin sẽ trực tiếp tác động đến hoạt động kinhdoanh của các doanh nghiệp. Hệ thống giao thông tốt sẽ rút ngắn thời gian thực

hiện, đây là yếu tố quan trọng trong lĩnh vực chuyên phát. Mạng lưới thông tin cải

thiện cho phép doanh nghiệp kiểm sốt q trình vận tải tốt hơn, nâng cao chất

lượng cung ứng dịch vụ. Ngược lại, cơ sở hạ tầng quốc gia kém thì các doanh

nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc cải thiện chất lượng sản pham, năng lực cạnh

Môi trường công nghệ

Khoa học công nghệ ngày nay phát trién nhanh chóng. Sự thay đổi của cơngnghệ tác động tới nhiều mặt của xã hội như thói quan tiêu dùng, nhu cầu sảnphẩm... Sự phát trién của các cơng nghệ mới có thé được ứng dụng trong quá trìnhsản xuất ra những sản phẩm, dich vụ, quy trình và vậy liệu mới cho xã hội. Thayđổi cơng nghệ có thé khuyến khích sự ra đời của các ngành cơng nghiệp mới tuynhiên cũng có thé phá vỡ những công nghệ khác như ngành công nghiệp ghi âm.

Trong q trình tồn cầu hóa, sự phát triển của các mạng khoa học và công

nghệ ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp chun phát. Những tiến bộ của cơngnghệ có thé cải thiện sự chính xác và tính an tồn trong vận hành. Doanh nghiệpcó cơng nghệ cao và hiệu quả sẽ có được lợi thế trong cuộc chiến cạnh tranh.

Mơi trường văn hóa — xã hội

Các lực lượng xã hội khác nhau tùy thuộc theo địa phương va thay đổi theo

thời gian. Ở đây các lực lượng xã hội bao gồm các gia trị xã hội, thái độ, các yếutố văn hóa, lỗi sống đều có tác động tới các doanh nghiệp. Ví dụ như việc thay đổixu hướng trong lối sống của người tiêu dùng hướng đến lối sống lành mạnh có thể

thay đơi cơ cấu chi tiêu của người tiêu dùng dành cho các thực phẩm hữu cơ, cácthiết bị thể dục hay các dịch vụ chăm sóc sức khỏe với đồ ăn nhanh hoặc đồ uốngcó cơn như rượu, bia.

1.4.1.2. Phân tích mơi trưịng ngành

Các lực lượng cạnh tranh trong các ngành khác nhau có đặc trưng và điểm

11

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

mạnh hoàn toàn khác nhau. Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh là một trong nhữngcơng cụ phân tích mạnh nhất và được sử dụng nhiều nhất khi phân tích áp lực cạnhtranh của ngành trong một thị trường.

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành là lực lượng mạnh

nhất trong năm lực lượng cạnh tranh. Trên thực tế cuộc chiến giữa các đối thủ

cạnh tranh diễn ra liên tục và năng động trên thị trường. Cạnh tranh giữa các

doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh bang giá mà còn diễn ra dưới nhiều hình thứckhác như các chiến thuật tiếp thị (quảng cáo rầm rộ, chương trình khuyến mãi

đặc biệt, giảm giá,...) hay việc tung ra sản phâm mới, sản phẩm đã cải tiến và mởrộng mạng lưới phân phối.

Mức độ cạnh tranh trong ngành có thể khác nhau giữa các ngành và phụ

thuộc vào một số yếu tố sau: nhu cầu của người mua; chi phí cho việc chuyền đổithương hiệu; mức độ khác biệt trong các sản phẩm của những người bán hàng đốithủ; năng lực sản xuất; số lượng và quy mô của đối thủ cạnh tranh; hay sự đa

dạng của các đối thủ về hướng đi lâu dài, chiến lược, quốc gia xuất xứ; và cuối

cùng là rào cản rút khỏi ngành. Khi cuộc chiến giành thị phần sơi nổi, lợi ích cậnbiên của hầu hết các doanh nghiệp trong ngành được nén lại thành những cấp độ

căn bản nhất thì sự cạnh tranh có thé được mơ tả là khốc liệt cho đến mạnh mẽ.

12

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

Mức độ trung bình hoặc bình thường là khi cuộc chiến dù sôi nổi nhưng các

thành viên trong ngành vẫn kiếm được lợi nhuận 6n định. Sự cạnh tranh thấp hơnkhi khách hàng tương đối hài lòng với hầu hết các công ty trong ngành hơn các

công ty khác.

Nguy cơ từ khách hàng

Áp lực cạnh tranh xuất phát từ sức thượng lượng và độ nhạy cảm về giá củangười mua. Người mua có thê gây áp lực cạnh tranh mạnh mẽ trên các thành viên

ngành công nghiệp hay không phụ thuộc vào khả năng thương lượng mà người

mua có và mức độ nhạy cảm về giá của người mua.

Người mua ln có nhu cầu mua hàng với giá thấp và chất lượng đảm bảo,cịn doanh nghiệp thì ln muốn sản phẩm được định giá cao. Khi người mua cóquyền mặc cả mạnh có thé địi hỏi nhượng bộ về giá, điều khoản thanh toán hoặccác dịch vụ gia tăng làm tăng chi phí của các thành viên ngành. Sự nhạy cảm vềgiá của người mua gây hạn chế khả năng tăng giá của người bán mà không bị mắt

doanh thu.

Sức mạnh của người mua không chỉ gây sức ép lên năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp mà còn gián tiếp làm tăng mức độ cạnh tranh của các đối thủ trongngành. Nếu so với các đối thủ, doanh nghiệp được khách hàng đánh giá tốt hơn về

chất lượng dịch vụ thì có thể tăng lợi nhuận và tăng trưởng thị phần của doanh

nghiệp sẽ tạo điều kiện thuận lợi nâng cao năng lực cạnh tranh.

Nguy cơ từ đối thủ mới tiềm năng

Theo M.Porter “đối thủ tiềm ân là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trêntrong ngành nhưng có thé ảnh hưởng tới ngành trong tương lai”. Áp lực từ đối thủtiềm ân tới ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào hai yếu tổ là: sức hap dẫn của ngànhvà rào cản gia nhập ngành. Thứ nhất, sức hấp dẫn của ngành thê hiện qua mức độtăng trưởng và lợi nhuận tiềm năng của ngành. Khi nhu cầu phát triển thị trườngvà tăng trưởng lợi nhuận đủ hấp dẫn, số lượng đối thủ cạnh tranh mới tiềm năngmong muốn gia nhập ngành tăng lên, các hãng trong ngành sẽ phải đối mặt vớinguy cơ cạnh tranh cao hơn. Thứ hai, rào cản gia nhập ngành là những yếu tố làmcho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn. Mức độ của rào cảngia nhập ngành phụ thuộc vào nguồn tài nguyên và khả năng sở hữu bởi số lượngthí sinh tiềm năng. Đối với các cơng ty có ngn lực tài chính lớn, thương hiệu cóuy tín, khả năng cạnh tranh đã được chứng minh thì một số loại rào cản vượt qua

khá dễ dàng, cịn các doanh nghiệp nhỏ mới thành lập có thê là khó vượt qua. Như

13

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

vậy, số lượng của các ứng viên gia nhập ngành càng nhiều thì nguy cơ cạnh tranhtừ các đối thủ tiềm năng càng lớn.

Ví dụ như việc Apple đánh bại Sony khi cho ra đời máy nghe nhạc Ipod.

Nhu cầu về thiết bị nghe nhìn lớn hay nói cách khác là sức hấp dẫn của ngành lớn,Ipod ra đáp ứng được nhu cầu này, trở thành sản phẩm được ưa chuộng nhất. Sony

lúc này quá tập trung vào phát triển theo chiều rộng, tham gia vào nhiều ngành làmgiảm đi rào cản công nghệ và thương hiệu. Sony đã để lợi thế cạnh tranh biến thành

gánh nặng, từ đó, Apple nhảy vào và kiểm sốt tồn bộ thị trường

Đối với các doanh nghiệp trong thị trường bưu chính - chuyên phát, các đối

thủ cạnh tranh tiềm an có thé là doanh nghiệp vận tải hành khách đường bộ như xe

khách hay vận tai hàng khơng..., các doanh nghiệp này có sẵn nguồn lực dé cungứng dịch vụ chuyên phát.

Nguy cơ từ các nhà cung cap

Áp lực cạnh tranh xuất phát từ khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Mức độáp lực phụ thuộc vào mức dộ mà các nhà cung cấp có đủ khả năng thương lượngdé ảnh hưởng đến các điều khoản và điều kiện cung cấp có lợi cho họ. Nhà cungcấp có khả năng thương lượng tốt có thể gây ảnh hưởng đến lợi nhuận của ngành

băng cách đòi giá cao hơn với các thành viên trong ngành.

Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp được quyết định dựa trên một sốyếu tố như: tính khan hiếm từ sản phâm của nhà cung cấp, quy mô và số lượng nhà

cung câp và thông tin của nhà cung câp.

Với tất cả các ngành, nếu nhà cung cấp có quy mô, sự tập trung và việc sởhưu các nguồn lực khan hiếm thì họ sẽ gây các áp lực nhất định. Vì thế những nhàcung cấp quy mơ nhỏ (Nơng dân, thợ thủ công....), số lượng nhà cung cấp này rấtlớn nhưng do thiếu tô chức nên sức mạnh đàm phán của họ với các doanh nghiệp

không lớn..

Nguy cơ từ sản phẩm thay thể

Sản phẩm thay thé là những sản phẩm có thể phục vụ nhu cầu cảu kháchhàng trong cùng phân khúc mục tiêu, nhưng khác loại với các sản phẩm trongngành. Ap lực cạnh tranh của sản phẩm thay thé là tốt, trung bình hay yếu phụthuộc vào ba yếu tố: tính sẵn có của sản phẩm; thêm vào đó là người mua xem xétcác yêu tố hấp dẫn liễn quan đến chất lượng, hiệu suất, hay các thuộc tính liên

quan; ci cùng là chi phí người mua phải chịu trong việc chuyên sang dùng san

14

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

phẩm thay thé.

Như một quy luật, giá của các sản pham thay thé càng thấp, chất lượng vahiệu suất của chúng càng cao, và các chi phí chuyền đổi của người sử dụng càngthấp thì những áp lực cạnh tranh gây ra bởi các sản phẩm thây thế càng mãnh liệt.

1.4.2. Các nhân tô thuộc môi trường bên trong

Hoạt động | Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

Quản trị nhân lực

Hệ thống thông tin

Mua săm vật tư

(Nguôn: Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and

Sustaining Competitive Advantage)

Hình 1.3. Chuỗi giá trị bên trong của doanh nghiệp

Hình 1.3 minh họa chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Tập hợp tất cả nhữnghoạt động mà doanh nghiệp thực hiện dé tạo ra giá trị cho khách hàng được gọi là

chuỗi giá trị. Việc phân tích chuỗi giá trị giúp doanh nghiệp xác định được kỹ năng

cốt lõi của mình, từ đó khai thác được lợi thế cạnh tranh.1.4.2.1. Năng lực tài chính

Năng lực tài chính được coi là cơ sở dé đánh giá vị thé của doanh nghiệpvà là yêu tố dé thu hút nhà dau tư. Năng lực tài chính thé hiện ở quy mô vốn, lợinhuận, khả năng thanh toán các khoản nợ và hiệu quả sử dụng vốn. Tài chính doanhnghiệp có vai trị ngày càng quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược hiện tại và kếhoạch của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nguồn vốn déi dao, đảm bảo huyđộng ngn vốn trong tình huống cần thiết với chi phí thấp, khả năng hạch tốndoanh thu chi phí chính xác dé có kế hoạch cũng như quyết định sử dụng vốn hiệuquả thì sẽ có năng lực cạnh tranh cao. Nếu khơng có tài chính đủ mạnh, doanhnghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc đầu tư nghiên cứu sử dụng công nghệ hiện đại,

15

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

khơng có cơ hội dé tham gia vào thị trường mới,....

1.4.2.2. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Theo quan điểm của Michael E. Porter (1996) cho rằng “Chiến lược là nghệthuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo cách cạnh

Khái niệm trên phản ánh khá toàn diện bản chất của chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp. Tuy nhiên trong điều kiện hiện nay, doanh nghiệp không chỉ đặtmục tiêu đơn thuần là tối đa hóa lợi nhuận mà là làm thé nào để có thé nâng cao

giá tri của doanh nghiệp, đưa vi thế thị trường và hoạt động kinh doanh lên mộttầm cao mới. Vì thế có thé hiểu chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu,

cam kết và hành động gan kết chặt chẽ với nhau dé giúp doanh nghiệp khai tháccác nguồn lực khan hiếm, cạnh tranh thành công, cải thiện vi thế thị trường và kếtquả kinh doanh. Việc hoạch định và thực thi thành công một chiến lược kinh doanhsẽ giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh chiến lược, tạo ra sự khác biệt so với

động, từ đó giúp doanh nghiệp giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh.

Nhân lực là yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp chuyên phát. Bưuchính chuyền phát là ngành sử dụng một số lượng lớn lao động. Ngoài ra, nhân lựccó thể ảnh hưởng đến hiệu quả giao tiếp, khả năng đàm phán, thuyết phục và tạolập quan hệ khách hàng của nhân viên kinh doanh, đặc biệt các dịch vụ quốc té u

cau trình độ chun mơn cao.

1.4.2.4. Cơ sở vật chất, công nghệ

Cơ sở vật chất, cơng nghệ đóng vai trị quan trọng là tiền đề trong các hoạt

động tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp đầu tư mạnh cho cơsở vật chất tạo lợi thế về quy mô đối với các ngành cạnh tranh về quy mô. Doanhnghiệp đầu tư vào công nghệ sẽ tạo được lợi thế lâu dài.

Trong thị trường chuyền phát nhanh, cơ sở vật chất — công nghệ là yếu tố

rất quan trọng. Vật chất chủ yêu là các phương tiện vận tải, hệ thống kho hàng,

16

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

trung tâm, bưu cục và các thiết bị khác phục vụ họa động marketing, bán hàng.Công nghệ thường là các phần mềm quan lý (quản lý thông tin, định vị tuyến

đường), cơng nghệ đóng gói, bảo quản, hệ thống chia chọn hàng hóa. Tại các thờiđiểm, sản lượng hàng hóa khơng đồng đều, nhưng việc chun phát hàng hóa phảithực hiện ngay dé hồn thành đúng cam kết thời gian với khách hàng. Do đó việcđầu tư vào vật chất — công nghệ là cần thiết dé lưu thơng hàng hóa trơi chảy, tăngtính an tồn — nhanh chóng — hiệu quả, các chỉ tiêu quan trọng dé đảm bảo và nâng

cao chất lượng dịch vụ chuyển phát, đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.4.2.5. Năng lực Marketing

Năng lực marekting tác động đến khả năng thu hút khách hàng. Năng lựcmarketing thé hiện ở khả năng sử dụng hiệu qua các công cụ, hiệu suất thực hiện

hiện chính sách marketing và cách thức quản trị marketing của doanh nghệp. Chính

sách marketing là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục đượcthiết lập gắn với hoạt động marketing nhăm thực hiện chiên lược marketing đã

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

CHƯƠNG 2.

THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

DỊCH VỤ CHUYEN PHÁT QUOC TE TẠI TONG CƠNGTY CO PHAN BƯU CHÍNH VIETTEL GIAI DOAN 2015-

2.1. Tổng quan về Tổng cơng ty Cơ phan Bưu chính Viettel gian đoạn 2015 —

2.1.1. Giới thiệu về Tổng công ty Cổ phan Bưu chính Viettel

Tên day đủ: TONG CONG TY CO PHAN BƯU CHÍNH VIETTEL

Tên giao dịch băng tiếng anh: Viettel Post Limited Company

Trong nước, Viettelpost hiện đang là nhà chuyên phát có thị phần lớn thứ 2

trong ngành. Tỷ trọng từ dịch vụ bưu chính trong nước chiếm khoảng 65% trong

cơ cau tỷ trọng doanh thu từ Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel giai đoạn2015 — 2019. Các gói dịch vụ đa dạng giúp đáp ứng mọi nhu cầu cá biệt từ phíakhách hàng như: chuyên phát hỏa tốc, chuyên phát nhanh, chuyền phát tiết kiệm,

chuyên phát nhanh giao hàng thu tiền, chuyên phát voucher thu tiền và nhiều dịch

18

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

vu gia tăng khác.

Dich vụ bưu chính quốc tế bao gồm: Chuyén phát quốc tế nhanh, Chuyênphát quốc tế chỉ định, Chuyển phát quốc tế Chuyên tuyến. Kinh doanh dịch vụ bưuchính quốc tế chiếm tỷ trọng khoảng 7% trong cơ cấu tỷ trọng doanh thu Tổng

công ty.

2.1.2.2. Lĩnh vực Logistics

Viettelpost cung cấp tới khách hàng chuỗi cung ứng khép kín bao gồm: dichvụ kho bãi, dịch vụ vận tải (trong nước và quốc tế), dịch vụ hải quan và dịch vụchuyên phát nhanh (bưu chính). Hệ thống đại lý rộng khắp tồn cầu thuộc đại lý

hệ thống WCA, va mạng lưới giao nhận rộng khắp Việt Nam. Toàn bộ hệ thongduoc thuc hién trén hé thong phan mém bao gồm: Hệ thong quan ly van tai (TMS),

Hệ thống quản lý kho (WMS) và Hệ thống quan ly don hàng.

2.1.2.3. Lĩnh vực Thương mại dịch vụ - Thương mại điện tử

Bên cạnh các lĩnh vực Bưu chính va logistics, phat triển các sản phẩmthương mại và các sản phẩm hỗ trợ dịch vụ thương mại điện tử cũng là hướng điquan trọng của Viettelpost. Hiện nay Viettelpost đang cung cấp các sản phẩm: Giảipháp bán hàng all in one (VTSales), Văn phòng phẩm, Vé máy bay, Dịch vụ viễnthông và các sản phẩm thương mại khác.

2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng cơng ty Cổ phan Bưu

chính Viettel

Thành lập từ năm 1997, Tổng cơng ty Cổ phần Bưu chính Viettel

(ViettelPost) đã trải qua 4 lần đồi tên: Trung tâm phát hành báo chí (01/07/1997),

Cơng ty TNHH Nhà nước một thành viên Bưu chính Viettel (2006), Cơng ty Cơ

phan Bưu chính Viettel (3/2009) và từ ngày 13/04/2013 là Tổng công ty Cổ phan

Bưu chính Viettel. Tổng cơng ty là thành viên trực thuộc Tập đồn Cơng nghệ

Viễn thơng Qn đội Viettel.

Sau 23 năm hoạt động trên thị trường, ViettelPost đã từng bước phát triển

về nhiều mặt: quy mô, số lượng, chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng lưới, hoànthiện cơ cầu và phương pháp quản lý trở thành một trong những hãng chuyên pháthàng đầu ở Việt Nam. Năm 2012, ViettelPost là doanh nghiệp Bưu chính chuyểnphát đầu tiên được Nhà nước trao tặng Huân chương lao động hạng ba. Năm 2014,ViettelPost là doanh nghiệp bưu chính chuyền phát duy nhất vinh dự nhận đượcgiải thưởng “Thương hiệu Quốc gia”. Đến năm 2016, ViettelPost được vinh danh

19

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

lần thứ 2 nhận giải này. Năm 2017, Nhà nước trao tặng Huân chương lao độnghạng nhì cho ViettelPost, đồng thời lọt top doanh nghiệp 5000 tỷ đồng. Năm 2018,Tổng công ty được vinh danh giải thưởng Thương hiệu Quốc gia lần thứ 3 cùngvới giải thưởng Sao Vàng Đất Việt. Hiện nay, ViettelPost năm trong 2 doanhnghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực chun phát.

2.1.4. Mơ hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ của Tổng cơng ty Cổ phan Bưu

chính Viettel

2.1.4.1. Cơ cầu tổ chức của Tổng công ty Cổ phan Bưu chính Viettel

iHI BAM THE KY

BẠI HE BONG CO PONG

BAN TONG GLAM Bũ

F. Tế chữc tao động Ị

P. Phản Ghế tie chi nhảnh

PP. Bản rạn truyền thong ' 133 BÄ tinh thant

P. Bếu tu Kay dưng

Hình 2.1. Sơ đồ Bộ máy tổ chức của ViettelPost

Nguồn: Phịng Nhân sự, Tổng cơng ty Cổ phần Bưu chính Viettel, 2018

Dựa theo điều Luật doanh nghiệp số 60/2005/QH, Điều lệ Tổ chức va Hoạt

động của Doanh nghiệp, cùng với các văn bản pháp luật có hiệu lực khác liên quan.

Cơ cau bộ máy tổ chức của ViettelPost được biểu diễn trong Hình 2.1.2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý

20

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

Bộ máy quản trị của Tổng công ty được tổ chức theo mơ hình cơng ty cỗ

Đại hội đơng cổ đơng(ĐHĐCĐ)

PHDCD là cơ quan có quyền quyết định cao nhất của Tổng cơng ty. Chủ

trương, chính sách liên quan đến hoạt động kinh doanh, quyết định cơ cấu vốn,bầu, miễn nhiễm, bãi nhiễm ban quản lý và điều hành hoạt động của Tổng công ty

được thông qua bởi DHDCD.

Hội động Quản trị (HĐỌT)

HĐQT do Đại hội đồng Cổ đông của Tổng công ty bau ra. HĐQT là cơquan quan lý của Tổng công ty, nhân danh Tổng công ty dé quyết định, thực hiệncác quyền và nghĩa vụ của Tổng công ty mà không thuộc thầm quyền của DHDCD.

Ban Kiểm soát

Ban Kiểm soát được bầu bởi ĐHĐCĐ. Ban kiểm sốt có nhiệm vụ xây dựnghệ thống văn bản pháp lý hồn chỉnh, cơng cụ giám sát và công cụ báo cáo giám

sát chuyên trách. Đồng thời giám sát HĐQT, Tổng Giám đốc trong việc quản lývà điều hành Tổng công ty.

Ban Giám đốc

Ban Giám đốc là những người có quyên cao nhất, chỉ đạo và đồng thời chịu

trách nhiêm mọi hoạt động kinh doanh sản xuất của Tổng cơng ty.Các khối, phịng ban nghiệp vụ:

Phịng Tài chính — Kế tốn: quản lý tiền mặt, vốn, chi phí và nợ của Tổng

cơng ty.

Phịng Tổ chức lao động: có chức năng tham mưu cho Ban Giám đốc trongcông tác tổ chức, đảo tạo người lao động.

Phịng Chăm sóc khách hàng: hỗ trợ giải đáp thắc mắc của khách hàng.

Trung tâm Điều hành Kinh doanh: điều hành các đơn vị tìm kiếm đối tác để

phát triển doanh thu, mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Nghiên cứu và tham

mưu cho Ban Giám đốc trong công tác điều hành kinh doanh.

Phòng Thanh tra giám sát: trực tiếp tham gia kiểm soát các ca trực tại khu

vực khai thác, tránh các rủi ro trong quá trình thực hiện.

21

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

2.1.4.3. Hiện trạng mạng lưới cung cấp của Tổng công ty Cổ phân Bưu chínhViettel

Trong nước: Có khoảng 2011 bưu cục và cửa hàng đang hoạt động, thu —phát 95% Quận/huyện và 80% Xã/Phường.

Mạng lưới kinh doanh Quốc tế: 1 bưu cục tại Campuchia và 1 bưu cục tạiMyanmar và mạng lưới liên kết đến 220 quốc gia.

2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tong quan về dịch vụ chuyển

phát quốc tế của ViettelPost giai đoạn 2015-2019

2.1.5.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Bang 2.1. Báo cáo kết quả kinh doanh từ 2015 — 2019 của ViettelPost

Don vị: ty VND

Chi tiéu 2015 2016 2017 2018 2019

1. Doanh thu ban hang va

a 1.992,7 | 2.9285) 4.031,7] 4.922,4 7.811,6

cung cap dich vu

2. Doanh thu thuần về bán

hoạt động kinh doanh

5. Tổng lợi nhuận kế toán

Nguồn: Báo cáo tài chính của ViettelPost 2015-2019

Qua Bang 2.1 có thé thấy doanh thu của Tổng công ty từ năm 2015 — 2019liên tục tăng với tốc độ trên 22%/năm. Cùng với việc doanh thu tăng lên hàng năm,lợi nhuận hang năm cũng tăng liên tục trong giai đoạn 2015 — 2020. Năm 2015, lợi

22

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

nhuận sau thuế là 62,6 tỷ đồng: tăng 79% trong năm 2016; năm 2017 tăng thêm52%; năm 2018 tăng 64% và tiếp tục tốc độ tăng trưởng này ở năm 2019 và tăngthêm 36%..

Bang 2.2. Cơ cau doanh thu dịch vụ trong giai đoạn 2017-2019

Đơn vị: %

Chỉ tiêu 2017 2018 2019

Chuyên phát nhanh trong 68 68 69

Chuyên phát nhanh quốc tế 8 10 8

Dich vu vién thong 7 7 6

Dai ly Hai Quan 2 2 2

Hau can thuong mai dién tu 11 9 11

Kho van 4 4 4

Tong cong 100 100 100

Nguồn: Trung tâm Điều hành Kinh doanh

Bảng 2.2 thể hiện tỷ trọng doanh thu các dịch vụ tại Tổng cơng ty Cổ phầnBưu chính Viettel trong giai đoạn 2017-2019. Dịch vụ chuyền phát chiếm phanlớn trong tông doanh thu của Tổng công ty. Ty trọng này khơng có sự thay đơi lớn

trong giai đoạn 2017-2019.

2.1.5.2. Kết quả kinh doanh dịch vụ chuyển phát quốc tế

Bảng 2.3 và Bảng 2.4 cung cấp số liệu về khối lượng đơn hàng và doanhthu Tổng công ty thu được từ dich vụ chuyên phát quốc tế giai đoạn 2015 — 2020.Tốc độ tăng của sản lượng đơn hàng CPQT năm 2017 tăng nhiều nhất trong cả giaiđoạn, và tăng 23% so với năm 2016. Tuy nhiên, năm 2018-2019 tốc độ tăng trưởng

giảm, đặc biệt năm 2019, doanh thu giảm 2% so với năm 2018. Nguyên nhân là

do sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong ngành. Các nhiều ông lớnnhư: VNPost,... hay như sự xuất hiện của các hãng chuyên phát toàn cầu như:

23

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

DHL, UPS, TNT, Fedex,... tang cường mở rộng quy mô và dia bàn hoạt động.Đặc biêt các doanh nghiệp mới tham gia thị trường sử dung chiến lược cạnh tranh

về giá, săn sàng chịu lỗ từ 3 đến 5 năm dau dé có thể cạnh tranh với các doanh

nghiệp lớn trong ngành, dé chiếm lấy một phan thị phan từ những doanh nghiệp

Bang 2.3. Tốc độ tăng trưởng khối lượng đơn hàng chuyển phát quốc tế của

Tổng công ty CP Bưu chính Viettel 2015-2019

4 Tốc độ

trước | 62/8 2 23 12 2

tăng (%)

-Bang 2.4. Doanh thu của dịch vụ chuyển phát quốc tế

Nguồn: Trung tâm Điều hành Kinh doanh

Đơn vị: Triệu VNDChỉ tiêu 2015 2016 2017 2018 2019

Doanh thu 96.269,8 | 98.412,1 | 121.165,0 | 135.686,2 | 132.771,0

Mức tăng

ny ak: - 2.142,2 | 22.752,8) 14.521,2} (2.915,1)So tuyét doi

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh dịch

vụ chuyển phát quốc tế của Tổng công ty Cé phần Bưu chính Viettel giai đoạn2015-2019

2.2.1. Nhân tổ bên trong DN

2.2.2.1. Năng lực tài chính

Bảng 2.5. Cơ cấu vốn của Tong cơng ty Cổ phần Bưu chính Viettel

(2015 — 2019)

Don vi: %Nam

Nguồn: Phịng Tài chính Ké Tốn

Qua Bang 2.5 có thé thấy tỉ lệ vốn vay của Tổng công ty trong giai đoạn2015 — 2019 luôn trên 66% và tỉ lệ nguồn vốn chủ sở hữu ln dưới 34%. Nhu vậy

có thể thấy, quy mơ VTP lớn nhưng phần vốn chủ ít so với vốn đi vay. Điều nàycó thé ảnh hưởng đến tình hình đảm bảo vốn vay cho hoạt động kinh doanh.

Tuy nhiên, VTP là doanh nghiệp lớn trong ngành bưu chính, có tốc độ tăngcao bậc nhất ngành. Và Viettel Post đã triển khai mạng lưới kinh doanh tại thịtrường Myanmar và Campuchia. Vốn điều lệ thực góp ở công ty Viettel Myanmar

là 150.000 USD, trong khi ở công ty Viettel Campuchia là 372.222 USD, năm

2018. Đồng thời, cổ tức của Viettel Post khá đều, từ năm 2015 đến nay, mỗi nămđều trả cô tức 15% bằng tiền mặt, đồng thời chia cô tức bằng cô phiếu. Cé tức bằngcô phiếu năm 2015 là 25,8%, năm 2016 là 29,7%, năm 2017 là 39,4%. Như vậy,VTP có uy tín trên thị trường, việc huy động vốn sẽ không phải là khó khăn đốivới Tổng cơng ty.

2.2.2.2. Chiến lược kinh doanh

Tổng cơng ty Cổ phần Bưu chính Viettel áp dụng chiến lược kinh doanh

toàn cầu đối dé kinh doanh cung ứng dịch vụ chuyên phát quốc tế. ViettelPost cung

25

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

cấp sản phẩm tiêu chuan và chính sách Marketing giống nhau trên các thị trường

mà Tổng cơng ty có mặt.

Khi tham gia vào một thị trường mà các đối thủ của ViettelPost đã có kinhnghiệm và cơ sở hạ tầng, khách hàng thì Tổng cơng ty đã lựa chọn chiến lược thâm

—_ Chiến lược về chi phí

Ngay từ ban đầu khi chuẩn bị gia nhập kinh doanh dịch vụ bưu chính chuyềnphát, ViettelPost đã xác định là cạnh tranh về giá cả và các lợi thế của người di sau

như chi phí đầu tư, chất lượng dịch vụ, hệ thống chăm sóc khách hàng... Ngồi ra,ViettelPost cịn áp dụng cách tính giá cước độc đáo dé giảm thiéu chi phí cho khách

hàng là: Block 50g, 100g,... Điều này khiến cho đối thủ cạnh tranh phải tìm cácgiảm giá cước vận chuyên theo dé giữ khách hang. Từ đó, ViettelPost đã khởi đầucuộc cạnh tranh bang gia trong cudc dua dich vu buu chinh chuyén phat tai Viét

— Liên minh chiên lược

ViettelPost đã thực hiện liên minh chiến lược để mở rộng thị trường quốctế. Ở các thị trường như Nhật Bản, Hồng Công, Singapore, Thái Lan, ViettelPostđầu tư kết nối chuyên tuyến quốc tế thông qua hợp tác với doanh nghiệp nướcngồi. Đồng thời có các chính sách gom hàng bưu kiện quốc tế của các hãng vận

chuyền nhỏ hơn trong nước. Còn ở 2 thị trường Campuchia và Myanmar, Tổng

cơng ty góp vốn thành lập Viettel Campuchia và Viettal Myanmar.— Chiến lược khác biệt hóa

Khác biệt hóa dựa trên cơ sở năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. ViettelPosttạo ra nhiều dịch vụ gia tăng bên cạnh những dịch vụ truyền thống cung ứng theonhu cầu của từng phân khúc thị trường khác nhau như với những khách hàng bậnrộn, ít có thời gian ra ngồi, hay giao dịch online sẽ có thé chọn dich vụ hen giờ,

dich vụ phát tận tay, dịch vụ lưu kho,...

Bên cạnh đó, ViettelPost tập trung ứng dụng công nghệ thông tin vào vận

hành cung ứng dịch vụ. Cung cấp thêm các tiện ích cho khách hàng như giám sátbưu gửi bằng mã khách hàng, báo cáo kết quả thành công tự động qua email, SMS

hoặc qua các ứng dụng của ViettelPost.

Tầm nhìn chiến lược của ViettelPost thé hiện qua khẩu hiểu: “ViettelPost —

ĐI sâu hơn, đi xa hơn đê con người gân nhau hơn”. Dân đên quan điêm của

26

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

ViettelPost mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau, tập trung ứng dụng cơng nghệ

thơng tin và tự động hóa hướng tới phát triển bền vững. Hướng tới làm hài lịng

khách hàng trong nước và quốc tế là đích đến cuối cùng của ViettelPost.2.2.2.3. Ngn nhân lực

ViettelPost hiện có khoảng 2500 CBCNV trong đó trình độ Đại học và trên

đại học chiếm 20%, trình độ cao đăng chiếm 30%, trung cấp và bằng nghề chiếm40%, cịn lại 10% là trình độ trung học phé thơng. Ngồi ra, cịn có khoảng 18.000

lao động tại các địa phương.

Tổng cơng ty có cơ cấu lao động trẻ. Độ tuổi trung bình của lực lượng lao

động tại Tổng cơng ty là 26,5, trong đó độ tuổi từ 20 -30 chiếm khoang 44% lực

lượng lao động. Lực lượng lao động trẻ có tỉnh thần nhiệt huyết, năng động và khả

năng tiếp thu kiến thức mới nhanh, có thé giúp Tổng cơng ty tăng khả năng tiếpcận khách hàng và thực hiện chiến lược tăng trưởng một các linh hoạt.

ViettelPost rất quan tâm đến việc đào tạo nguồn nhân lực. Tổng công ty xây

dựng trung tâm học liệu Bưu chính dé phơ biến kiến thức, kỹ năng và đánh giá quátrình của từng nhân viên. Viettel Post tổ chức gần 300 lớp đào tạo mỗi năm chonhân viên mới, đào tạo theo chức danh và đào tạo nguồn lãnh đạo quản lý. Ngoàicách dao tạo truyền thống, chương trình đào tạo cịn được tơ chức theo từng chuyênđề, các clip thị phạm dễ học, dễ nhớ và dễ thực hiện.

2.2.2.4. Cơ sở vật chất — công nghệ

Trong nước, ViettelPost đã thực hiện quy hoạch lại mạng lưới kho hàng bao

gồm kho hàng tính/huyện/vùng, phát triển hệ thống quản lý kho hàng (WMS), quanlý đơn hàng (OMS). Hiện tại, Tổng cơng ty có khoảng hơn 600 xe các loại, từ xetải nhỏ đến xe tải trọng lớn đảm bảo có thé phục vụ vận chuyên 2000 tan hàng mỗi

ngày. Từ đó, chất lượng dịch vụ, độ an tồn và chính xác được nâng cao, đáp ứng

được nhiều đơn hơn với sản lượng lớn, tạo lợi thế cạnh tranh cho ViettelPost.

Viettel có mạng lưới kho liên kết tại 63/63 tỉnh đảm bảo việc lưu trữ vàphân phối hàng đảm bảo khắp cả nước. Hiện Viettelpost có 4 Trung tâm khai thác

lớn ở Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh và Cần Thơ. Các kho chính được đặt tại cáctỉnh Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Đà Nẵng... Hiện nay, mạng lưới kho vậncủa ViettelPost phủ kín lãnh thô Việt Nam.

Trên thị trường quốc tế, ViettelPost đã phát triển hệ thống đại lý, đối tácliên kết tại hơn 200 quốc gia và vùng lãnh thổ. ViettelPost là doanh nghiệp bưu

27

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

chính đầu tiên đầu tư kinh doanh tại thị trường nước ngoài. Thị trường đầu tiên của

ViettelPost là Campuchia, hiện nay đã kết nối thành công 23/23 tỉnh. Mới đây nhất,

ViettlPost đã đầu tư tiếp vào thị trường Myanmar.

Bảng 2.6. Diện tích các kho hàng chính

Đơn vị: m?

Kho Hà Nội Đà Nẵng ĐồngNai | Hồ Chí Minh

Diện tích 50.000 27.000 28.000 15.000

Nguồn: Hồ sơ năng lực VIP 2018

Tổng công ty tập trung xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại,ứng dụng trong điều hành hoạt động kinh doanh. 100% các đơn vị kinh doanh của

ViettelPost đã sử dụng đường truyền Internet cáp quang tốc độ cao, và tham gia

giao ban ngày/ tuần/ tháng qua cầu truyền hình trực tuyến. Tổng cơng ty có théđịnh vi tuyến bưu tá, bưu kiện trên ban đồ số, hệ thống sẽ đưa ra cảnh báo về Trung

tâm Điều hành nếu ra khỏi khu vực được phân công hoặc hành trình quy định.Những nền tảng kỹ thuật này một mặt giúp công ty quan lý hiệu qua hon, mặt kháclại giúp đảm bảo chất lượng dịch vụ ôn định, đúng cam kết với khách hàng. Ngoàiviệc xây dựng bộ tiêu chí đánh giá chất lượng, hệ thống cảnh báo giám sát tự động

và gan trách nhiệm với người chỉ huy đơn vi, Viettelpost còn thiết kế các chức

năng dé khách hang chủ động giám sát như chức năng định vị bưu gửi qua SMShoặc trên nền tang Internet, quan lý địa chỉ gửi, lập kế hoạch hàng tồn kho dé giảm

thiêu lượng hàng dự trữ trong kho...

2.2.2.5. Năng lực Marketing

Năng lực Marketing của ViettelPost còn hạn ché. Các hình thức marketing chứđa dang, thiếu đội ngũ nhân viên marketing chuyên trách. Tổng công ty chưa đầu tưnhiều cho hoạt động Marketing của dịch vụ chuyền phát quốc tế. Thông thường, dịchvụ chuyền phát quốc tế chỉ đi kèm với các hoạt động truyền thông Marketing của các

dịch vụ chuyền phát nội địa. Thêm vào đó, các chính sách khuyến khích khách hàng

sử dụng dịch vụ Tổng cơng ty chưa có. Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh như cơngty DHL có hoạt động marketing khá mạnh với cường độ xuất hiện trên các phươngtiện truyền thông nhiều hơn các hãng khác; cịn Cơng ty TNT triển khai marketingqua quan hệ công chúng là chủ yếu, tặng quà lưu niệm và bán hàng trực tiếp, chủ yêulà bán hàng trực tiếp.

28

</div>