các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần viễn thông fpt miền nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (416.56 KB, 33 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆTNAM KHOA QUẢN TRỊ KINH</b>

<b>---o0o---MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC</b>

<b>CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNGLỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠICÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT</b>

<b>205101010235 Nguyễn BùiDiệu Ngọc -2051010246</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<i><b>Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10năm 2023</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN CHẤM BÀI1</b>

Ngày …. tháng …. năm …

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CỦA CÁC THÀNH VIÊN</b>

STT TÊN THÀNH VIÊN MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>LỜI CẢM ƠN</b>

<b>Bài nghiên cứu mang tên đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến</b>

<b>động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần viễnthông FPT miền Nam” chính là thành quả của một quá trình đầy</b>

cố gắng của chúng tơi, và khơng thành cơng nào mà khơng có gắnliền sự giúp đỡ, hỗ trợ có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp từ nhữngthầy (cô), Quý anh/chị, bạn bè và người thân.

Với lòng biết ơn sâu sắc, xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến Quýthầy (cô) đã và đang công tác tại Học viện Hàng không Việt Nam đãtạo cơ hội cho chúng tôi được tiếp xúc với Nghiên cứu Khoa học đểcó thể vận dụng những lý thuyết đã học vào thực tiễn. Nhằm mụcđích hồn thành tốt bài nghiên cứu của nhóm, đồng thời tạo tiền đềcho những nghiên cứu học sau này.

Đặc biệt, xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy, TS. Bùi NhấtVương đã tận tình giúp đỡ, động viên và khích lệ xun suốt qtrình thực hiện bài nghiên cứu này.

Cuối cùng, xin gửi lời cảm ơn đến người thân, bạn bè, quýanh/chị đã ln ln bên cạnh động viên trong suốt q trình hồnthành bài nghiên cứu.

Tuy nhiên, vì thời gian và kiến thức của chúng tơi vẫn cịn hạnchế. Bên cạnh đó, do bản thân vẫn chưa đủ kinh nghiệm lẫn lý luậnvề nghiên cứu, nên chắc rằng bài nghiên cứu này khơng thể tránhkhỏi những thiếu sót. Thế nên, chúng tơi rất mong có thể nhận đượcý kiến đóng góp từ Quý thầy (cô) để rút ra những chiêm nghiệm chobản thân và khắc phục những thiếu sót trên. Xin chân thành cảm ơnsâu sắc nhất.

TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2023

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Công ty cổ phần Viễn Thông FPT Miền Nam (tên gọi tắt là FPTTelecom) là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông vàInternet hàng đầu khu vực miền Nam. Điều khiến FPT Telecom luôn lớnmạnh là ở đây thu hút được những người trẻ nhiệt huyết tìm đến vàgắn bó. Tuy nhiên, áp lực trong cơng việc, doanh số hàng tháng, môitrường làm việc,… đôi khi khiến cho nhân viên gặp khơng ít khó khăntrong cơng việc, vơ hình chung tạo cho nhân viên nhiều áp lực dẫn đếnchán nản, khơng cịn động lực và thậm chí là bỏ việc. Đó là lý do nhómchọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhânviên tại công ty cổ phần Viễn Thông FPT Miền Nam.”

1.2. <b>MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU</b>

<b>1.2.1. Mục tiêu chung</b>

Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố trực tiếp hoặc gián tiếpcó ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phầnViễn Thông FPT Miền Nam. Từ đó đề xuất các ra các giải pháp nhằmnâng cao động lực của nhân viên trong cơng việc, khuyến khích mọi

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

người cống hiến hiệu suất tốt nhất và giúp đạt được các mục tiêu củacông ty.

Thứ ba, đo lường mức độ tác động của từng yếu tố đến động lựclàm việc của nhân viên tại công ty cổ phần Viễn Thông FPT Miền Nam.

Thứ tư, đưa ra những hàm ý quản trị tạo động lực làm việc chonhân viên đạt hiệu quả hơn.

1.3. <b>CÂU HỎI NGHIÊN CỨU</b>

Để đạt được các mục tiêu, nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau:- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

tại công ty cổ phần Viễn Thông FPT Miền Nam?

- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trên đến động lực làm việc củanhân viên tại công ty cổ phần Viễn Thơng FPT Miền Nam?- Có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố lên động lực

làm việc của nhân viên theo đặc tính cá nhân hay khơng?- Cần khuyến nghị gì với nhà quản trị cơng ty để tạo động lực làm

việc hiệu quả cho nhân viên?

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

1.4. <b>ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU</b>

<b>1.4.1. Đối tượng nghiên cứu:</b>

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

<b>1.4.2. Phạm vi nghiên cứu:</b>

Tại công ty cổ phần Viễn Thông FPT Miền Nam.

<b>1.4.3. Đối tượng khảo sát: </b>

Nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần Viễn Thông FPT MiềnNam.

1.5. <b>PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU</b>

Đề tài nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứuđịnh tính và nghiên cứu định lượng:

Phương pháp nghiên cứu định tính: thơng qua nghiên cứu sơ bộbằng các câu hỏi mở nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến độnglực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần Viễn Thông FPT MiềnNam. Bảng câu hỏi được sử dụng phỏng vấn và thảo luận nhóm đểđiều chỉnh thang đo, các khái niệm cho phù hợp.

Phương pháp nghiên cứu định lượng: thông qua việc khảo sát bảngcâu hỏi được thiết kế sẵn, tiến hành khảo sát 20 nhân viên đang làmviệc tại công ty cổ phần Viễn Thông FPT Miền Nam. Mẫu điều tra trongnghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Dữliệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS để làm rõ hơn các vấnđề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu.

1.6. <b>Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU</b>

<b>1.6.1. Về mặt lý thuyết</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Đề tài góp phần làm phong phú các nghiên cứu về động lực làmviệc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người laođộng tại Việt Nam.

Đề tài giúp cho các nhà quản trị công ty cổ phần Viễn Thông FPTMiền Nam xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên trong công ty mình. Từ đó, có thể giúp cho nhà quản trị cógiải pháp tạo động lực cho nhân viên đạt hiệu quả hơn.

<b>CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU</b>

2.1. <b>CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN</b>

Theo Pinder (1998), động lực làm việc được định nghĩa là tập hợpcác lực xuất phát từ bên trong hay bên ngoài của cá nhân tạo nên, dẫndắt và duy trì hành vi liên quan đến công việc của con người hay theoRobbins (1993), động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ caocủa những nỗ lực để hướng đến các mục tiêu của tổ chức trên cơ sởthỏa mãn những nhu cầu của cá nhân. Còn theo Mitchell (1982), độnglực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trìthực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu.

Greenberg & Baron (2000) chia động lực thành ba phần chính.Phần thứ nhất hướng vào những kích thích có liên hệ với phần cứnghay năng lượng phía sau mỗi hành động cá nhân. Mọi người được địnhhướng bởi mối quan tâm của họ đến việc tạo ấn tượng tốt cho ngườikhác, làm các công việc thú vị và thành công với những công việc họ

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

làm. Phần thứ hai đề cập đến những người lựa chọn và chỉ đạo hành vihọ thực hiện. Phần thứ ba liên quan đến hành vi duy trì, xác định rõràng việc mọi người phải mất bao nhiêu thời gian trong việc duy trì nỗlực để đạt được mục tiêu của mình.

Cịn theo Campbell & Pritchard (1976) động lực làm việc bao gồmmột bộ mối quan hệ đa dạng phụ thuộc và khơng phụ thuộc vào nhaumà nó giải thích phương hướng, kỹ năng, sự hiểu biết về những nhiệmvụ và cả hoạt động mà các cá nhân miễn cưỡng phải thực hiện trongmôi trường làm việc. Động lực làm việc cũng đề cập đến trạng thái tâmlý cơ bản đưa đến cách ứng xử, hành vi của các người lao động. Nóichung động lực làm việc chính là một nhu cầu, mong muốn hay khaokhát mà nó diễn ra bên trong mỗi người lao động khiến cho họ biểuhiện ra thành hành vi nào đấy.

Có thể nói động lực làm việc là một trạng thái phức tạp bên trongmà chúng ta không thể quan sát một cách trực tiếp nhưng nó tácđộng lên hành vi. Carr (2005) mơ tả động lực làm việc là một sự thúcđẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng là các nhu cầu cơ bản một cách cóý thức và vơ thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt người laođộng làm việc để đạt được mục tiêu. Daft (2006) không chỉ nhận thấyđộng lực làm việc là sức mạnh bên trong mà cịn là sức mạnh bênngồi hoặc là gồm cả hai sức mạnh đó mà nó đưa đến những hànhđộng kiên trì đến khi đạt được mục tiêu đề ra. Mục tiêu đó là thỏa mãnmột hay nhiều nhu cầu và nhu cầu này có sự khác biệt giữa trạng thái kỳ vọng và trạng thái thực tế. Từ những quan điểm trên,ta có thể phânđộng lực thành hai yếu tố cấu thành văn bản: động lực nội tại và độnglực bên ngoài.

Theo Warr, Cook & Wall (1979) động lực nội tại chính là nhu cầuhồn thành, thành cơng, và hài lịng trong cơng việc của cá nhân.Động lực thể hiện mong muốn làm tốt công việc của cá nhân nhằmthỏa mãn chính mình. Theo Amabile (1993) cá nhân có động lực làm

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

việc khi họ tìm kiếm niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tị mị, tựthể hiện và muốn có thử thách trong cơng việc. Cịn Deci (1975) chorằng nhân viên muốn làm việc để hiểu được khả năng của mình và tựquyết trong cơng việc. Khi bị thúc đẩy bởi động lực bên trong, nhânviên hoàn thành cơng việc của mình chủ yếu chỉ vì sự thích thú, saymê cơng việc đó và có xu hướng chấp nhận những khó khăn, tháchthức, thậm chí tạm thời thất bại để thành cơng.

Trong khi đó, theo Amabile (1993) động lực bên ngoài được thúcđẩy bởi những yếu tố và nguồn lực từ bên ngoài nhằm kích thích hiệuquả làm việc của cá nhân. Các yếu tố đó có thể là khen thưởng, phảnhồi cơng việc, hoạt động giám sát, thăng tiến. Khi bị thúc đẩy bởiđộng lực bên ngoài, nhân viên thường khơng hoặc ít hứng thú cơngviệc cụ thể đó, nhưng vẫn hồn thành cơng việc, chủ yếu để nhậnđược một tưởng thưởng nào đó (lương, thưởng, khen ngợi,…) hoặc đểtránh một hệ quả tiêu cực (tránh bị phạt, bị phê bình, khiển trách, mấtviệc,…) ( Deci,1975).

Như vậy có rất nhiều quan điểm khác nhau về động lực làm việcnhưng rõ ràng động lực làm việc của nhân viên là một mối quan hệgiữa cá nhân với tổ chức. Theo Owusu (2012), những thành tích của cánhân và mục tiêu của tổ chức là những quá trình độc lập được liên kếtbởi động lực làm việc của nhân viên; những cá nhân thúc đẩy bản thânđể thỏa mãn những mục tiêu của tổ chức cũng phù hợp với mục tiêu cánhân của họ. Nghĩa là những mục tiêu của tổ chức tương xứng vớinhững mục tiêu của cá nhân.

2.2. <b>CƠ SỞ LÝ THUYẾT</b>

<b>Các lý thuyết về động lực làm việc</b>

<b>2.2.1. Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943)</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Maslow (1943) đề xuất rằng con người cần có những nhu cầu cơbản cần thực hiện trong cuộc đời mình. Ơng giả định rằng trong mỗicon người tồn tại sự phân cấp của 5 loại nhu cầu:

- Nhu cầu sinh lý bao gồm sự cáu giận, khao khát và các nhu cầucơ thể khác;

- Nhu cầu an toàn bao gồm sự an toàn và được bảo vệ khỏi nhữngtổn hại về tinh thần và thân thể;

- Nhu cầu xã hội bao gồm cảm giác yêu mến, sự phụ thuộc, sựchấp nhận và tình bạn;

- Nhu cầu được tơn trọng là các yếu tố bên trong như lòng tự trọng,tự do và thành tích cùng các yếu tố bên ngồi như địa vị, sựcơng nhận và sự quan tâm;

- Nhu cầu tự hồn thiện là có động lực để trở thành người mà tamuốn trở thành, bao gồm sự trưởng thành, đạt được tiềm năngvà hoàn thành nguyện ước của mình;

Mặc dù khơng có nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toànnhưng nếu một nhu cầu về căn bản được thỏa mãn thì sẽ khơng tạo rađộng lực nữa. Do vậy, khi một trong các nhu cầu trên dần được thỏamãn về cơ bản thì nhu cầu tiếp theo dần sẽ chiếm ưu thế.

Hình 2.2.1 Các cấp bậc nhu cầu Maslow

Hình 2.2.1 cho thấy các cấp bậc phân cấp sẽ chuyển động theo xuhướng đi lên. Vì vậy, theo Maslow (1943), nếu muốn tạo động lực thúcđẩy ai đó, chúng ta cần hiểu người đó đang ở cấp độ nào của sự phâncấp và tập trung làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp độ đó hoặc cao hơn.

<b>2.2.2. Học thuyết cơng bằng (J.Stacy Adams)</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Học thuyết công bằng của Adams là một thuyết nói về xu hướngmuốn được đối xử công bằng của con người trong công việc. Theo đó,nhân viên ln đánh giá về cơng sức của họ bỏ ra và những lợi ích màhọ nhận được cũng như so sánh với các nhân viên khác về tỉ lệ đó. Việcso sánh này có thể căn cứ vào nhiều yếu tố như: Tiền lương, tiềnthưởng, kỹ năng…

Nếu kết quả so sánh đó ngang nhau thì nhân viên sẽ tiếp tục nỗlực cho cơng việc của họ hoặc nếu vượt quá mong đợi, họ sẽ tiếp tụcnâng cao năng suất làm việc. Tuy nhiên, nếu lợi ích nhân viên nhậnđược thấp hơn cơng sức bỏ ra, họ sẽ có xu hướng giảm sự nỗ lực trongcông việc.

<b>2.2.3. Thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)</b>

Học thuyết của Vroom lí giải tại sao con người lại có động lực đểnỗ lực hồn thành cơng việc. Đây là học thuyết được sử dụng rộng rãinhất trong các học thuyết động lực. Vroom cho rằng hành vi và độngcơ làm việc của con người được quyết định bởi nhận thức của conngười về những kỳ vọng của họ trong tương lai.

Người lao động sẽ nỗ lực làm việc nếu họ biết rằng việc làm đó sẽdẫn tới kết quả tốt hoặc những phần thưởng đối với họ có giá trị cao.Chẳng hạn, một người muốn thăng tiến và họ được cho biết rằng nếuchăm chỉ làm việc sẽ có thành tích trong cơng việc và thành tích đó sẽdẫn tới thăng tiến, thì nhận thức đó sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việcđể đạt được ước vọng của bản thân.

Con người sẽ tự quyết định chọn cho mình một mức nỗ lực để đạtmục tiêu của tổ chức tùy thuộc vào mức độ kỳ vọng và kết quả, phầnthưởng họ nghĩ sẽ nhận được và mức độ quan trọng của phần thưởngvới họ.

<b>2.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực (Skinner)</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Sử dụng hình phạt: Người lãnh đạo, quản lý phê bình người laođộng về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho người lao động biếtnhững gì họ khơng được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.

Làm ngơ: Người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như khôngbiết việc làm sai của người lao động. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khingười lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của người lao độngchỉ là nhất thời, nó khơng nghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt.2.3. <b>PHÁT TRIỂN GIẢ THUYẾT</b>

Bosma (2003) và Cedefop (2012) cho rằng bản chất của cơngviệc có tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Cụ thể làcông việc càng thú vị, hấp dẫn và thử thách thì sẽ càng tạo độnglực để nhân viên tự tìm tịi, học hỏi, nâng cao kỹ năng kiến thức đểhồn thành cơng việc một cách tốt nhất. Kovach (1987) cho rằng mộtcông việc thú vị là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, tháchthức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cánhân. Kivimaki, Voutilainen & Koskinen(1995) đưa ra kết luận rằngđộng lực làm việc của nhân viên có mối liên hệ với mức độ phongphú đa dạng trong công việc. Cụ thể là các nhân viên thực hiện cáccông việc đa dạng sẽ có động lực làm việc cao hơn những người làmcôngviệc lập đi lập lại.Theo Hackman & Oldham (1976), mơ hình cơngviệc nếu thiết kế hợp lý tạo động lực ngay từ bên trong nhân viên, tạo

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

sự thỏa mãn nói chung và tạo ra hiệu quả làm việc. Bên cạnh đó, cơngviệc phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, tạo được sự thú vị vàthách thức, ngoài ra nhân viên cần phải có một số quyền quyết định.Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn vớinhiều thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượtqua và chứng tỏ bản thân. Dựa vào những lập luận của các nhà nghiêncứu trên là cơ sở cho một giả thuyết nghiên cứu được đề xuất:

<b>H1:</b> Bản chất công việc có ảnh hưởng dương đến động lực làmviệc của nhân viên.

Theo Clark (2000), cân bằng giữa công việc và cuộc sống là về sựtương tác giữa công việc tại doanh nghiệp và các hoạt động khác dànhcho gia đình và cộng đồng, các hoạt động giải trí, và phát triển cánhân. Sự tách biệt công việc và cuộc sống làm suy yếu cả mục tiêucủa công ty lẫn mục tiêu của nhân viên, làm giảm sút động lực làmviệc làm việc và ảnh hưởng không tốt đến cuộc sống gia đình. Sắpxếp lại cách thức làm việc để hướng đến sự hòa hợp giữa cơng việcvà gia đình có thểmang lại kết quả khả quan và đôi bên cùng cólợi. Một mơi trường làm việc thuận lợi chú trọng đến các nhu cầu củanhân viên và đem lại những kết quả quan trọng. Nghiên cứu của Hillvà cộng sự (2010) cho thấy rằng những nhân viên có thể cân bằnggiữa công việc và cuộc sống như thời gian dành cho nghề nghiệp,gia đình,thời gian vui chơi, giải trí sau giờ làm việc và cho các hoạtđộng xã hội thì hầu nhưđộng lực làm việc là cao. Những kết luậntương tự cũng được đưa ra trong các nghiêncứu của Behzard vàcộng sự (2011), Manouchehr và cộng sự (2012). Dựa vào những lậpluận của các nhà nghiên cứu trên là cơ sở cho một giả thuyết nghiêncứu được đề xuất:

<b>H2: Cân bằng cuộc sống cá nhân và cơng việc có ảnh hưởng</b>

dương đến động lực làm việc của nhân viên

</div>