NGHIÊN CỨU TRAO ĐỔI KỸ THUẬT - CÔNG NGHỆ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (967.66 KB, 8 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

NGHIÊN CỨU TRAO ĐổlKỹ thuật - Công nghệ

CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC Tư THỤC

Nguyễn Đại Lâm *Nguyễn Thị Phương **

Tóm tắt: Tạo động lực làm việc cho cán bộ, giảng viêntrong các trường đại học tư thục luôn được các chủ thể quản lý đặc biệt quan tâm. Mặc dù các trường đã có một số thành tựu giải quyết vấn đề này, nhưng cũng cịn khơng ít những điểm cần tích cựcxửlý, hoàn thiện trong thời gian tới. Bàiviết đi sâu phân tích các giải pháptạođộnglực làm việc cho cán bộ, giảng viên tại các trường đại học tư thục thơng qua tình hình cụ thể của Trường Đại học Kinh doanh vàCông nghệ Hà Nội.

Từ khóa: Động lực, tạo động lực làm việc, trường đại học ngồi cơng lập, Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội.

Abstract: Motivation to work for officials and lecturers in private universitiesis alwaysa matter ofspecial concern to management subjects. Althoughmotivatingworkforce at theprivateuniversities hashad certain achievements, butthere are stillmany issues that need to besolved. The article analysis methods of solving motivationto increase work ofofficials and lecturers at the private universitiesthrough concrete conditions ofHanoi Universityof Business and Technology.

Keywords: Motivation, motivating work,non-public university, Hanoi University of Businessand Technology.

1. Đặt vấn đề

Tạo động lực làm việc cho cán bộ, giảng viên các trường đại học tưthục làvấn đề luôn được các chủ thểquản lý đặc biệtquan tâm,bởi nólàyếutố quyết địnhchất lượng, hiệu quả giáo dục - đào tạocủa các trường, giúp trường phát triển trường tồn.

2. Cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc

Động lực làm việc và tạo động lựclàm việc đã được nhiều tác giả trong và ngoài nước đề cập đến, như Vroom(1964), Warr, Cook và Wall (1979), Amabile (1993), khái niệm tương đối

phổ biến, thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà khoa học. Với các góc độ tiếp cận và mức độ nghiên cứu khác nhau,các tác giảđãđưa ra nhiều định nghĩa vềđộng lực làm việc.

Động lực là trạng thái tâm lý được hình thành khi người lao động kỳ vọngsẽ nhận được kết quả, phần thưởng nhưmong muốn, nếu họ nồ lực thực hiện côngviệc - Theo Vroom (1964).

Theo các tác giả Deci (1975), Warr, Cook và Wall (1979), Amabile (1993), Mujah, Ruziana, Sigh and D’Cruz (2011),...; Nguyễn Ngọc Quân, Nguyền Vân Điềm, Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

Kỹ thuật - Công nghệNGHIÊN CỨU TRAO Đổl

Hương,... Các tác giả chorằng động lựclàm việc là khả năng của một cá nhân làm việc mộtcách ham muốn, tự nguyện trên cơ sở các yếu tố mang đến cho họsự phấn khích, sai khiến, hàilịng và thu hút. Động lực làm việc là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạtđược mục tiêu, kết quả nào đó. Họ thừa nhận có hai loại động lực trong cơng việc là động lực bên trong (nội tại) vàđộng lực bên ngồi. Động lực bên trongbao gồm các hoạtđộng có thể thỏa mãnmong muốn để hiểu được khả năng vàtự quyết trong công việc,thúc đẩy mongmuốn thử thách trong công việc của cánhân. Cịn động lực bên ngồi chính là những yếu tố bên ngồi kích thích hiệu quả làm việc của bản thân cá nhân đó,bao gồm: khen thưởng, phần thưởng,lương thưởng, thăng tiến, yêu cầu công việc, thời hạnhồn thành cơng việc,phảnhồicơng việc và hoạt động giámsát.

Với cách tiếp cận ở nhiềugóc độ khibàn về động lực của người lao động, các tác giả thống nhất cho rằng động lực làmviệc gắn liền với côngviệc, với tổ chức vàmơi trườnglàm việc nhấtđịnhvàkhơngcóđộng lực làm việc chungchungmàkhơnggắn với những công việc cụ thể. Mặtkhác,các quanniệm trên đềucho ràng động lựclàm việc là đặc điểm mang tính cách cá nhân, đồngnghĩa với việc sẽ có người cóđộng lực và ngườikhơng có độnglực. Cácnghiên cứu cũng chỉ ra rằng, trường họpcác nhân tố khác không thay đổi, tạođộnglực làm việc sẽ giúp năng suất, hiệu quả công việc đạt đượccao hơn.

Hiện tại, có nhiều cách hiểu khác nhau vềtạo động lực làm việc, tuy nhiêntheo cách hiểuchung nhất,có thểhiểutạođộng lực làm việc là tất cả những hoạtđộng mà một tổ chức có thể thực hiệnđược đối với người lao động, tác động đến khả năng tinh thần thái độ làm việcnhằm đemlại hiệu quả cao tronglao động.

Sơđồỉ. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, giảng viêntrong trường đại học tư thục

Tạo động lực làm việc cũng chính là hoạt động nhằm thu hút người lao độnggắn bó với tổ chức. Người lao động có động lựclàm việc sẽ say mê với cơngviệc, gắnbó với nghề nghiệp, cống hiến nhiều

hơn cho tổ chức. Khi người lao động gắn bó với tổ chức sẽ lơi cuốn các đối tượng khác cũngmuốnlàmviệc cho tổ chức.

Từ những phân tích trên, tiếp cận dưới góc độ khoa học quản trị kinh

Tạp chí

Kinh doanh và Cơng nghệ

Số 21/202275

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

NGHIÊN CỨU TRAO ĐỔIKý thuật - Cơng nghệ

doanh, có thê khăng định tạo động lựclàm việc cho cán bộ, giảng viên các trường đại học tư thục là hệ thống các phươngpháp, chính sách,cáchthức quản lý nhằm đạtđượcmục tiêu chung của các trường cũng như mục tiêu riêng củatừngcán bộ, giảng viên.

Các chính sách và biện pháp kích thích nhàm thơi thúc, khuyến khích,động viên giảng viên trường đại học tưthục bao gồm những công việc liênquanđến đãi ngộvề vật chất vàkhuyến khích về tinh thần. Trong phạm vi nghiên cứunày, các tácgiả xác định các chính sách,biện pháp đãi ngộ về vật chất gồm bayếu tố: tiền lương; tiền thưởng; trợ cấpvà phúc lợi và về tinh thần gồm các chính sách, biện pháp về phân cơngnhiệm vụ hợp lý, thực hiện quy hoạch,kế hoạch đào tạo và chế độ biểu dương,khen thưởng, tạo môi trường làm việc chủ động thoải mái đối với cán bộ,giảng viên.

3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ, giảng viên tại Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội

Trường Đại họcKinh doanh và Công nghệ Hà Nội được thành lập năm 1996. Qua hơn 25 năm hoạt động, đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ nghiên cứu và giảngviênđã không ngừng phát triển cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu. Hiện độingũ cán bộ,giảng viên cơ hữu của trường gồmcó 1.124người, trongđó, 130 ngườicó trình độ tiến sĩ, phó giáo sư, và giáo sư, 320 người có trình độ thạc sĩ. Ngồi ra, trường có sự cộng tác của gần 300 giảng viên thỉnhgiảng.

Dưới đâyđi sâu phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ, giảngviên tại trường thông qua các yếu tố tácđộng về vật chấtvà tinh thần(Sơ đồ 1).

3.1. Tạo động lực làm việc bằng các yếu tố vật chất

Mộtlà, tạođộnglực cho cánbộ, giảng viên thông quathực hiện chế độ tiềnlươnggắn với mức độ hoàn thành nhiệm vụ.

Đơn vị tỉnh: người,%Bâng1. Mức độ hài lòng của cán bộ, giảng viên vói tiền lương

Các tiêu chí khảo sát

Rất khơng

Khơng hài lịng

Khơngcó ý kiến

Tươngđối hài

Hồn tồn

hài lịng

7,63 11,86 23,73 31,36 25,42 100Hài lòng với mức thu nhập 18,6410 28,8134 17,7925 19,4929 16,9520 118100

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

Ký thuật - Công nghệNGHIÊN CỨU TRAO ĐỔI

Kêt quả khảo sát ở B.l cho thây cán bộ, giảng viên của trường chưa thực sự hài lịng về tiền lương, trong đó, số phiếukhơng hài lịng về thu nhập là lớn nhất:28,81%. Đứng thứ hai về mức độ khơnghài lịng là chỉ tiêu phân chia hợp lý giữacácchức danh công việc với tỷ lệ 33,05%khơng hài lịng và 9,32% rất khơng hài

lịng. Trường cân phải xem xét, tìm giảipháp tăng tiền lương nhằm thu hút lựclượng cán bộ, giảng viên cũng như để động viênvàduy trì họ gắn bó với trường.

Hai là, tạo động lực cho giảng viênthông qua thực hiện chế độ tiền thưởnglũy tiếngắn với chế độ tiền lương vàmứcđộ hồn thành nhiệm vụ.

Bảng 2. Mức độ hài lịng của cán bộ, giảng viên đối với tiền thưỏTig

Đơn vị tính: người,%

(Nguồn:Tơnghợp kếtquảkhảo sát của các tácgiả)

Các tiêu chí khảo sát

Rấtkhơng

hài lịng

Khơngcó ý kiến

Tương đối hài

Hồn tồn

hài lịng

mức khá cao: từ30% đên 40%.

Ba là, tạo động lực cho cán bộ,giảng viên thông qua chế độ bảo hiểm và phúc lợi.

Ket quả khảo sát ở B.3 cho thấycánbộ, giảng viên cảm thấy hài lòng vàrất hài lòng đối với chế độ phúc lợi củatrường đạt tỷ lệ 40,67%. Nhung cũng có 18,64% số người khơng đồng ý với những phúc lợi đượcnhận của.

Tạp chí

Kinh doanh và Cơng nghệ

77

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

NGHIÊN CỨU TRAO ĐổlKỹ thuật - Công nghệ

Bảng 3. Mức độ hài lòng của cán bộ, giảng viên đối với các chế độ phúc lợi

Đơn vị tính:người, %

(Nguồn: Tơng hợp kếtquảkhảo sát củacáctácgiả)

Các tiêu chí khảo sát

Rấtkhơng

hài lịng

Khơng hàilịng

Khơng có ý kiến

Tương đối hài

Hồn tồn

Tuy nhiên,trường cònquan tâm tới đờisống củacánbộ, giảng viên bằng cách dànhcho họ tỷ lệ tiền bảo hiểmxã hội(khôngchỉvới những cán bộ, giảngviên trong độ tuổi lao động, mà cả với những người đã nghỉ hưu). Bằng cách đó, trường đã động viên

họ yên tâmlàmviệc lâudài ở trường.

3.2. Tạo động lực làm việc bằng các yếu tố tinh thần

Một là, tạo động lực tinh thần cho cán bộ, giảng viên thông qua việc phâncơng nhiệm vụhợp lý.

Bảng 4. Mức độ hài lịng của cán bộ, giảng viên về công việc được phân cơng

Đơnvị tỉnh: phiếu, °/o

Các tiêu chí khảo sát

Rất khơng

Khơng hài lịng

KhơngC0J kiến

Tươngđối hài

Hồn tồn

hài lịng

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

Kỹ thuật - Công nghệ

Kết quảkhảo sát ở B.4 cho thấy cán bộ, giảngviênkháhài lịngvềcơng việc,vị trí đang đảm nhận: 46,6% số người được hỏi hài lòng và 10,2% rất hài lịng và 26,3% khơng hài lịng. Các yếu tốđược đánh giá ở mức độ hài lòng cao là:hiểu rõ nhiệmvụ(81,3%), cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và cơng việc(70,3%), khối lượng cơng việc hợp lý (66,1%). vềtính thú vị, thử thách của cơng việc có29,7%khơnghài lịng và 8,5% hồn tồnkhơng hài lịng; với mức độ căng thẳng trong cơng việc, có 21,2% số người khơng hài lịng.

Hai là, tạo động lực tinh thần cho cán bộ, giảng viên thông qua việc thực hiện quy hoạch, kế hoạchđào tạo

Trường thường xuyên tổ chức các hoạt động khoa học, trao đổi nghiệp vụchuyênmôn, nghiệp vụsư phạm, tổ chức công tác biên soạn giáo trình, học liệuvà các chương trìnhtập huấn giảng dạy.Tuy nhiên, việc đào tạo bồi dưỡng độingũ giảng viên vẫn còn những bất cập. Đội ngũ giảng viên trẻ của trường chiếmsố lượng lớn, rất cần được đào tạo, bồidưỡng, nhưng trường thiếu chủ động, chưa có kế hoạch dài hạn, cụ thể. Nhìnchung, quá trìnhquy hoạch, đàotạo, bồidưỡng cán bộ, giảng viên của trường trong những năm quacịnnhiềuhạn chế, do khơng đủ nguồn lực để tạo ra chính sáchđãingộ thỏa đáng.

Ba là, tạođộng lực tinh thần chocán bộ, giảng viên thông qua thực hiệnđúng đắn chế độbiểu dương,khen thưởng

Trường đã thấy tầm quan trọng của đánh giá hoạt động chuyên môn của giảng viên để biểu dương, khen thưởng

NGHIÊN CỨU TRAO ĐỔI

kịp thời. Việc đánh giá thực hiện nhiệmvụ của cán bộ, giảngviên thường dựavào bảng đánh giá thi đua theo các quy định của Luậtgiáo dụcvà kếtquảđánh giá sẽ được công bố trong buổi họp mặt tất cảcác cán bộ, giảng viên của trường,nên có tác dụng kích thích lớn về mặttinh thần, đồng thời cũng mang ý nghĩa vật chấtthông qua mức thưởng.

Tuy vậy, việc thực hiện nội dung nàycũng còn một số hạn chế, như: nâng lựcvà tráchnhiệm của người đánh giá chưađượccoi trọng, đôikhi kỹnăngđánh giáchưa tốt; sử dụng thang điểm chưa thật hợp lý, việc thiếtkế thang điểmđanh giácòn đơn giản,... dẫn đến kết quả đánhgiá thiếu chuẩn xác. Trường chưa quyđịnh rõ cán bộ, giảng viên được đánhgiáở mức nào thì tương ứng với mức biểudương, khen thưởng, điều chỉnh lương,do đó khả năng kích thích, thúc đây, tạođộng lực qua đánh giá gắn liền với trảlương cònhạn chế.

4. Hàm ý một số giải pháp

Từthực trạng trên, để tạo động lựclàm việc cho cán bộ, giảng viên ở các trường đại học tư thục nói chung vàTrường Đại học Kinh doanh và Cơngnghệ Hà Nội nói riêng, có thể cần phải thực hiệnmột sốgiải pháp sauđây:

Một là, hồn thiện chính sáchtrả lương gắn với kếtquả thựchiện nhiệm vụcủa cán bộ,giảng viên

Hiện tại, việc đánh giá thực hiện nhiệm vụ do trường giao cịn mang tínhhìnhthức, chưa phản ánhchính xác đóng góp của cán bộ, giảng viên. Do đó, tiềnlương chưa phản ánh mức độ đóng góp khác nhau của cán bộ, giảng viên, với

Kinh doanh và Công nghệ

Số 21/202279

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

NGHIÊN CỨU TRAO ĐổlKỹ thuật - Công nghệ

việc hồn thiện bản mơ tả cơng việc rõràng,xâydựng các tiêuchíđánhgiá thực hiện cơng việc đầy đủ, thành tíchcủa cán bộ, giảng viên cần được theo dõi, đánh giá toàn diện khơng chỉ ở kết quả cơngviệc hồn thành mà còn đánh giá ởnănglực, hành vi và thái độ trong q trình làm việc. Theo đó, tiền lương tăng lênphải gắn liền với kết quả đánh giá vànăng lực thể hiện trongthực tế của từngcán bộ,giảng viên.

Hai là, xâydựng hệ thống khenthưởngđa dạng

Khen thương là một biện pháp tạođộng lực cho cán bộ, giảng viên có hiệuquả, giúp kích thích nâng cao năng suấtlao động, sáng tạo, có nhiều sáng kiếncải tiến trong q trìnhlàmviệc. Để làm tốt cơng tác khen thưởng, trường cần đadạng hóa các hình thức khen thưởng,như: chuyến du lịch nước ngoài, một kỳnghỉ phép đối với những cán bộ, giảngviên hoàn thành xuấtsắc nhiệm vụ đượcgiao thay vìchỉ chú trọngthưởngvào các dịp lễ, tết. Ngồi ra, có một hình thức ít tốn kém, nhưng có tác dụng to lớn, đó là trao bằng khen cho các thành viên có thành tích xuất sắc trong các hoạt độngchun mơn, như nghiên cứu khoa học,đổimớiphươngphápgiảng dạy, có nhiềusáng kiến,... Điều này góp phần khích lệ rất lớn về tinh thần chongười được khenthưởng và họ sẽ cảm thấy hãnh diện, tựhào, thỏa mãnnhu cầu được tôntrọng.

Ba là, hoàn thiện hệ thống phúc lợihấp dẫn

Tùy vào từng thời kỳ và khả năngtài chính, trường cầnduy trìvà nâng cao hơn mức chi các loạiphúc lợi, như trong

cácngày lề, tết,trợ cấpcho giáo dục đào tạo,... Với các khoản chi cho từng loạiphúc lợi đó, trường cần quy định mức cụthể và công khai, cần thông tin thường xuyên, giải thích rõ cho cán bộ, giảng viên hiểu các chế độ phúc lợimàhọnhậnđược. Các chương trình hội diễn văn nghệ, giao lưu thể thao, hoạt động thăm quan, nghỉ mát vào dịp hè,... giúp cán bộ, giảng viên giải tỏa những căngthẳngsau giờ làm việc, phục hồi lại sức khỏe, tăng thêm tinh thần đồn kết, hiểu biếtlẫn nhau, góp phần cải thiện hiệu quảlàm việc trong những giai đoạn tiếp theo.

Bốn là,cải thiệnmồi trườngvàđiểu kiện làm việc thuận lợichocán bộ, giảng viên

Môi trường làm việc ảnh hưởng vôcùng lớn tới tâm lý của cán bộ, giảngviên và hiệu quả làm việc của họ. cầnquan tâm đến các giải pháp để tạo điềukiện cho cán bộ, giảng viên về giờ giấclàm việc, tựchủ trong cơngviệc, giúp họ có thêm thời gian nghiên cứu khoa học, bổ sung thêm kiến thức nhằm nâng cao trình độ về mọi mặt. cần đầu tư trang bịcác phươngtiệnkỹ thuật, cơng nghệ,duy trì hiện trạng hoạt động tốt của chúng nhằm phục vụ hữu hiệu quá trình giảngdạy, nghiên cứu, làm việc của cán bộ,giảng viên.

Nămlà, tăngcường cơ hội học tập,nâng cao trình độcho cán bộ, giảng viên

Trường cần khuyến khích và tạođiều kiện cho tất cả các cán bộ, giảngviên ln có cơhộiđạtđược trình độ học vấn cao nhất. Mặt khác, đảm bảo cho độingũ cán bộ, giảng viên cóđiều kiện nângcao nănglực và trìnhđộ chuyên sâu, đảm

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

Kỹ thuật - Công nghệ

bảo sự thống nhất, liền mạch giữa lĩnh vực đượcđàotạo tại trường, cầnkết hợp giữa những người đăng ký nguyện vọngđược đi học với việc quy hoạch diện những người được đào tạonâng cao trình độ học vấnđểlậpdanh sách cừ đi đào tạohàng năm. Bên cạnh đó, cần quan tâm bồi dưỡng cho cán bộ, giảng viên trêncác mặt: phẩm chất đạo đức, phẩm chấtchính trị, chính sách, pháp luật về giáo dục vàđào tạo, phương pháp giảng dạy,sử dụng phương tiệndạy học, ngoại ngữ,tinhọc,...

Sáu là, đấy mạnhhoạt độngnghiên cứukhoahọc của cánbộ, giảng viên

Trường cần chúý tới việc hoạt độngnghiên cứu khoa họctrongcán bộ,giảngviên, góp phần làm tăng thêm tính hấp

Tài liệu tham khảo

NGHIÊN CỨU TRAO Đổl

dẫn và thách thức trongcơng việc. Theo đó, nên tơ chức, phát động các cuộc thidạy tốt, cải tiến kỳ thuật hoặc có đề tài nghiên cứu khoa học để cán bộ, giảngviên phát huy khả năng của mình, cần quy định rõ ràng, cụ thể về thời gianhoàn thành các kết quả nghiên cứu cần đạt được trong từng năm học. Các khoa xây dựng định hướng nghiên cứu khoa học cho từng nhóm cán bộ, giảng viên, hỗ trợ kinh phí chocác đề tài nghiên cứukhoa học. Tập trung đầu tư trang thiếtbị tạo ra những định hướng nghiên cứucho phép trường tiếp cậnvới các trường trọng điểm trong nước, vươn tới hội nhập, thông qua các bài báo được xuất bản trong các tạpchí chuyên ngành trongnước và quốc tế./.

1. Tan Teck-Hong and Amna Waheed, 2011. Herzberg’s Motivation - HygieneTheory AndJob Satisfation inthe Malaysianretail sector: The Mediating effectof love of money. Asian Academy of ManagementJournal, Vol 16, No. 1, 73-94.

2. Chử Thị Lân, QuyềnĐình Hà, 2014. Các nhân tố ảnhhưởng đến chất lượnglàm việc của người lao động trong các doanh nghiệp phi chính thức ở Hà Nội, Tạp

chỉ Khoa học và pháttriển, số 6, trang 15-18.

3. Abraham H. Maslow. (2013). A TheoryofHuman Motivation. The USA: Wilder Publications.

4. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2012. Giáo trình hành vi tổ chức.

NxbĐạihọc kinhtế quốc dân, Hà Nội.

5. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương,2013. Giáo trình hành vỉ tổ chức. Hà Nội:

Nxb Đại học kinh tế quốc dân.

Tạp chí

Kinh doanh và Công nghê

Số21/202281

</div>