Hoàn thiện quản lý rủi ro kinh doanh bán hàng đa cấp tại Công ty TNHH GCOOP Việt Nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (6.26 MB, 105 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN QUẢN LÝ RỦI RO KINH DOANHBÁN HÀNG ĐA CẤP TẠI

CÔNG TY TNHH GCOOP VIỆT NAM

Ngành: KINH DOANH THƯƠNG MẠI

NGUYỄN THỊ MAI HỒNG

Hà Nội - 2024

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN QUẢN LÝ RỦI RO KINH DOANHBÁN HÀNG ĐA CẤP TẠI

CÔNG TY TNHH GCOOP VIỆT NAM

Ngành: KINH DOANH THƯƠNG MẠIMã số:

Họ và tên học viên: Nguyễn Thị MaiHồng Người hướng dẫn: PGS.TS.Trần Sĩ

Hà Nội - 2024

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

LỜI CAM ĐOAN

Em là Nguyễn Thị Mai Hồng, ngành Kinh doanh thương mại, lớp 29A, mãsinh viên 822083. Em xin cam đoan rằng đề án tốt nghiệp này là cơng trình khoahọc của riêng em, được viết dưới sự hướng dẫn của PGS, TS. Trần Sĩ Lâm. Em đãnghiên cứu khách quan, trung thực và sử dụng tài liệu tham khảo có nguồn gốc rõràng và được trích dẫn đầy đủ trong đề án tốt nghiệp.

Nội dung của đề án tốt nghiệp là hồn tồn trung thực, chính xác, chưa đượccơng bố trong bất kỳ bài nghiên cứu nào trước đây.

Hà Nội, tháng 03 năm 2024

Người thực hiệnNguyễn Thị Mai

Hồng

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thiện bài nghiên cứu đề án tốt nghiệp này, em xin gửi lời cảm ơnchân thành tới tất cả mọi người, cá nhân và tập thể đã giúp đỡ, hỗ trợ em trong quátrình học tập và nghiên cứu.

Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các Ban Giám Hiệu, Khoa SauĐại Học và tất cả Thầy Cô giáo Trường ĐH Ngoại Thương đã giảng dạy, giúp đỡ vàhỗ trợ em rất nhiệt tình trong quá trình học tập cũng như nghiên cứu tại trường.

Em cũng xin cảm ơn PGS. TS. Trần Sĩ Lâm đã dành nhiều tâm huyết và thờigia hướng dẫn em hoàn thành đề án tốt nghiệp này.

Ngoài ra, em cũng xin cảm ơn Công ty TNHH GCOOP Việt Nam đặc biệt làphịng Kế tốn hành chính nhân sự tổng hợp đã hỗ trợ em rất nhiều để hoàn thiện đềán tốt nghiệp.

Cuối cùng, em xin cảm ơn Gia đình, bạn bè đã hỗ trợ, ủng hộ, giúp đỡ và độngviên em trong quá trình thực hiện đề án tốt nghiệp.

Trân trọng.

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

1.1.Rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp ... 5

1.1.1.Khái niệm rủi ro trong kinh doanh ... 5

1.1.2.Tổng quan về kinh doanh bán hàng đa cấp ... 5

1.1.3.Rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp ... 13

1.2.Quản lý rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp ... 17

1.2.1.Khái niệm quản lý rủi ro trong kinh doanh ... 17

1.2.2.Khái niệm quản lý rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp ... 17

1.2.3.Mục tiêu và lợi ích của quản lý rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp

1.3.Nội dung quản lý rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp ... 19

1.3.1.Quy trình và cơng cụ quản lý rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp 19

2.1.1.Giới thiệu về Công ty TNHH GCOOP Việt Nam ... 30

2.1.2.Đặc điểm kinh doanh bán hàng đa cấp tại Công ty TNHH GCOOP ViệtNam 34

2.1.3.Đánh giá ... 36

2.2.Thực trạng rủi ro và quản lý rủi ro trong hoạt động kinh doanh bán hàngđa cấp của Công ty TNHH GCOOP Việt Nam ... 37

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

2.2.1.Các rủi ro trong hoạt động kinh doanh bán hàng đa cấp của Công ty

TNHH GCOOP Việt Nam ... 37

2.2.2.Tác động của các rủi ro gặp phải đến hoạt động kinh doanh bán hàng đacấp của Công ty TNHH GCoop Việt Nam ... 41

2.2.3.Biện pháp kiểm soát rủi ro trong hoạt động kinh doanh bán hàng đa cấpthời gian qua ... 43

2.2.4.Quy trình quản lý rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp của công tyGCOOP Việt Nam ... 46

2.3.Đánh giá kết quả hoạt động quản lý rủi ro kinh doanh bán hàng đa cấp tạiCông ty TNHH GCOOP Việt Nam ... 49

2.3.1 Kết quả hoạt động quản lý rủi ro kinh doanh bán hàng đa cấp của Côngty ... 49

2.3.2. Đánh giá hoạt động QLRR của Công ty TNHH GCOOP Việt Nam 55

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ RỦI ROKINH DOANH BÁN HÀNG ĐA CẤP CỦA CÔNG TY GCOOP VIỆT NAMTRONG THỜI GIAN TỚI ... 63

3.1.Xu thế thị trường và định hướng chiến lược trong kinh doanh bán hàng đacấp của Công ty TNHH GCOOP Việt Nam ... 63

3.1.1.Xu thế phát triển thị trường của nghành kinh doanh bán hàng đa cấp tạiViệt Nam ... 63

3.1.2.Mục tiêu và định hướng chiến lược kinh doanh bán hàng đa cấp của

Công ty TNHH GCOOP Việt Nam ... 64

3.1.3.Yêu cầu đặt ra đối với công tác quản lý rủi ro trong hoạt động kinhdoanh bán hàng đa cấp của Công ty TNHH GCOOP Việt Nam ... 66

3.2.Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản lý rủi ro kinh doanh bánhàng đa cấp của Công ty GCOOP Việt Nam ... 67

3.2.1.Giải pháp đề xuất với Công ty TNHH GCOOP Việt Nam ... 67

3.2.2.Kiến nghị, đề xuất với cơ quan chức năng ... 75

KẾT LUẬN ... 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 78

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH

Danh mục Bảng

Bảng 1.1: Chỉ số ERM (câu hỏi và điểm số)...23

Bảng 2.1: Chỉ số ERM cơng ty Gcoop...47

Danh mục HìnhHình 1.1: Sơ đồ kênh phân phối chung…...10

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Cơng ty TNHH GCOOP Việt Nam…...31

Hình 2.2: Doanh thu Cơng ty TNHH GCOOP Việt Nam (đơn vị: tỉ đồng)...34

Hình 3.1: Quy trình quản lý rủi ro theo tiêu chuẩn ISO...65

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

TÓM TẮT ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP

Đề tài đề án tốt nghiệp:“ Hoàn thiện quản lý rủi ro kinh doanh bán hàng đa

cấp tại Công ty TNHH GCOOP Việt Nam” được trình bày như sau:

Chương 1 đề án tốt nghiệp trình bày một cách tổng quan về lý thuyết rủi ro vàquản lý rủi ro trong ngành KDBHĐC. Trong đó, tác giả đã đưa ra các khái niệm củarủi ro, đặc điểm, cách phân loại của QLRR trong ngành KDBHĐC. Ngồi ra, tác giảcũng trình bày các nội dung liên quan đến QLRR trong KDBHĐC. Bao gồm cácquy trình, tiêu chí đánh giá và các nhân tố ảnh hướng đến việc QLRR trong ngànhKDBHĐC.

Chương 2 đề án tốt nghiệp tập trung vào nghiên cứu, phân tích thực trạngQLRR trong KDBHĐC của Công ty TNHH GCOOP Việt Nam. Cụ thể, đề án tốtnghiệp đã nêu rõ các loại rủi ro Công ty đã gặp phải trong thời gian qua. Đồng thời,tác giả cũng trình bày thực trạng QLRRmà Cơng ty đã và đang áp dụng. Theo đó,tác giả đưa ra những đánh giá về thành công và hạn chế, nguyên nhân dẫn củanhững hạn chế đó.

Chương 3 tác giả đã đưa ra xu thế phát triển KDBHĐC của Công ty TNHHGCOOP Việt Nam trong thời gian tới. Bên cạnh việc phân tích ưu, nhược điểmQLRR trong KDBHĐC của Công ty TNHH GCOOP Việt Nam, tác giả đã đề xuấtmột vài giải pháp và kiến nghị cho Công ty và Nhà nước nhằm nâng cao hiệu quảkinh doanh và góp phần giúp hồn thiện cơng tác quản lý rủi ro trong KDBHĐC tạiCông ty TNHH GCOOP Việt Nam.

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh xã hội ngày càng toàn cầu hóa, các hoạt động kinh tế cũngđang dần biến đổi do sự biến động, thay đổi môi trường trong kinh doanh và ảnhhưởng của các yếu tố rủi ro. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi, ví dụ nhưdo thay đổi cơng nghệ, ảnh hưởng của biến động kinh tế, quá trình tồn cầu hóa haysự thay đổi của xu thế thị trường. Thêm nữa, những rủi ro không thể tránh khỏi nhưdịch bệnh, chiến tranh đã ảnh hưởng một phần không nhỏ tới hoạt động kinh doanhcủa các doanh nghiệp. Có rất nhiều doanh nghiệp đã phải đóng cửa cơng ty do tìnhtrạng gián đoạn kinh doanh kéo dài. Có thể thấy rằng các doanh nghiệp đang phảiđối mặt với những áp lực khổng lồ, ngày càng gia tăng do ảnh hưởng từ những rủiro trong kinh doanh, đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp.

Ngành KDBHĐC cũng không phải ngoại lệ. Các vấn đề liên quan đến rủi ropháp lý bảo vệ doanh nghiệp, người tiêu dùng trong ngành KDBHĐC vẫn cịn lỏnglẻo và tồn đọng nhiều bất cập. Ngồi ra, những biến động khác từ xã hội, kinh tế, thịtrường cũng ảnh hưởng một phần không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của cácdoanh nghiệp KDBHĐC. Có thể nói, rủi ro trong KDBHĐC là những yếu tố quantrọng ảnh hưởng đến khả năng đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.Làm sao để nắm bắt, hiểu bản chất và đưa ra phương án đối phó chúng đã trở thànhưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp. Quản lý và kiểm soát hiệu quả rủi ro trongKDBHĐC sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, bảo vệ sự tồn tại của cácdoanh nghiệp KDBHĐC chân chính. Điều này sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh vớicác đối thủ khác, giảm thiểu các chi phí phát sinh trong q trình hoạt động, tối đahóa lợi nhuận đồng thời, giúp bảo vệ doanh nghiệp, người tiêu dùng, nhà phân phốihoạt động KDBHĐC hiệu quả, đúng pháp luật. Tương tự như các ngành kinh doanhkhác, ngành KDBHĐC cũng phải đối mặt với vô vàn rủi ro khác nhau có thể kể đếnnhư rủi ro cạnh tranh gay gắt, rủi do do thay đổi thị hiếu người tiêu dùng, rủi ro dochất lượng sản phẩm hay biến động giá cả,…Những rủi ro này xuất phát từ nhiềuyếu tố khác nhau và ảnh hưởng đến rất nhiều hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp. Đối diện với những vấn

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

động KDBHĐC, tác giả quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện quản lý rủi ro

KDBHĐC tại Công ty TNHH GCOOP Việt Nam” làm đề án tốt nghiệp thạc sĩ của

2. Tình hình nghiên cứu

Ngày nay, những nghiên cứu liên quan tới hoạt động KDBHĐC khơng cịn lànhững vấn đề mới mẻ trên thế giới. Tuy nhiên tại Việt Nam, các nghiên cứu liênquan đến ngành này còn khá hạn chế, chủ yếu tập trung nhiều vào các cơng ty tàichính như chứng khoán, ngân hàng, hoặc các doanh nghiệp kinh doanh truyềnthống. Đặc biệt, các nghiên cứu khoa học liên quan tới hoạt động quản lý rủi rotrong KDBHĐC hầu như khơng có nhiều. Một số nghiên cứu tiêu biểu liên quan cóthể kể đến như: Luận án tiến sĩ kinh tế của Nguyễn Thị Mai Giang (2019) về Quảnlý nhà nước đối với bán hàng đa cấp ở Việt Nam; Luận văn thạc sĩ của NguyễnNgọc Hà (2015) về Hoạt động bán hàng đa cấp tại Công ty Amway Việt Nam(2015). Ngoài ra, một số nghiên cứu liên quan đến hoạt động KDBHĐC trên thếgiới như đề tài nghiên cứu của Richared Poe: Làn sóng lần thứ ba – Kỷ nguyên mớitrong kinh doanh bán hàng đa cấp (2003); Làn sóng lần thứ tư – Kinh doanh bánhàng đa cấp thế kỉ 21 (2013); Các đề tài nghiên cứu của John Kaelench: Trở thànhbậc thầy trong kinh doanh bán hàng đa cấp (2012).

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

Nhìn chung, các nghiên cứu trên còn tồn đọng khá nhiều hạn chế. Hầu hết dữliệu sử dụng đều là dữ liệu lấy từ nguồn có sẵn từ cơng ty hoặc báo chí chuyênngành. Vì vậy, những dữ liệu này có thể bị hạn chế về tính khách quan hoặc độ phủsóng. Hơn nữa, những dữ liệu được sử dụng cũng không đáp ứng được tốc độ thayđổi chóng mặt của thị trường, khơng cịn mới so với hiện tại.

3. Mục đích nghiên cứu

3.1. Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở hệ thống lý luận về quản lý rủi ro trong KDBHĐC, thực trạng quảnlý rủi ro hoạt động KDBHĐC của Công ty TNHH GCOOP Việt Nam, tác giả đềxuất, kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao công tác quản lý rủi rotrong KDBHĐC của Công ty.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động quản lý rủi ro trong KDBHĐC của Công ty TNHH GCOOP Việt Nam.

5. Phương pháp nghiên cứu

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

Đề án tốt nghiệp đã sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu cụ thể như

- Phương pháp mô tả, so sánh, đánh giá thực tiễn

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Thông qua các phương pháp tổng hợp, thốngkê, so sánh nguồn dữ liệu được tổng hợp, thống kê từ báo cáo hàng năm của Cơngty, của tạp chí ngành KDBHĐC và các nguồn khác, tác giả tiến hành phân tích,đánh giá các rủi ro và hoạt động quản lý rủi ro của Công ty TNHH GCOOP ViệtNam.

Tất cả dữ liệu sử dụng trong đề án tốt nghiệp được tổng hợp từ các nguồn sau:Số liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp thống kê và quan sát. Các báo cáotổng hợp hàng năm của Công ty TNHH GCOOP Việt Nam, báo cáo của Cục cạnhtranh và bảo vệ người tiêu dùng hàng năm, các cơng trình nghiên cứu về quản lý rủiro tại Việt Nam và thế giới.

6. Kết cấu của đề án tốt nghiệp

Ngoài Lời mở đầu, Kết luận, và Tài liệu tham khảo, đề án tốt nghiệp gồm 3chương:

- Chương 1: Tổng quan lý thuyết về quản lý rủi ro trong KDBHĐC

- Chương 2: Thực trạng công tác quản lý rủi ro KDBHĐC tại Công ty TNHHGCOOP Việt Nam

- Chương 3: Đề xuất giải pháp hồn thiện quản lý rủi ro KDBHĐC của Cơngty TNHH GCOOP Việt Nam trong tương lai.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT QUẢN LÝ RỦI RO TRONGKINH DOANH BÁN HÀNG ĐA CẤP

1.1. Rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp

1.1.1. Khái niệm rủi ro trong kinh doanh

Trong thế giới kinh doanh đầy cạnh tranh ngày nay, rủi ro không chỉ là mộtphần không thể tránh khỏi mà còn là một yếu tố quyết định sự thành bại của mộtdoanh nghiệp. Khái niệm về rủi ro không chỉ đơn thuần là về việc xác định và đốiphó với những nguy cơ tiềm ẩn mà cịn là về việc tận dụng những cơ hội và địnhhình chiến lược kinh doanh.

Có nhiều định nghĩa về rủi ro trong kinh doanh. Tiêu biểu có thể kể đến mộtvài định nghĩa của các tác giả như Schroeck (2002), Matten (2000), Crouehy vàcộng sự (2007) như sau: “Rủi ro trong kinh doanh là sự không chắc chắn về giá cảvà nhu cầu đối với loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó”. Trong khi đó, Van Lelyveld(2006) lại định nghĩa “Rủi ro kinh doanh được coi là rủi ro do thay đổi về tỷ suất lợinhuận và khối lượng, dẫn đến lợi nhuận sẽ giảm xuống dưới mức cơ sở chi phí cốđịnh.”

Rủi ro trong kinh doanh là những tình huống tiêu cực và khơng mong muốn cóthể xảy ra, ảnh hưởng đến kinh doanh của một tổ chức hay doanh nghiệp. Đây lànhững yếu tố khơng dự đốn được hoặc khó kiểm sốt mà có thể gây thiệt hại chomục tiêu, kế hoạch, và lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong môi trường kinh doanh,rủi ro có thể bao gồm mọi thứ từ thay đổi trong hành vi của thị trường đến sự cạnhtranh gay gắt hoặc thậm chí là những biến động về chính trị và kinh tế, pháp luật.Mặc dù rủi ro thường mang ảnh hưởng tiêu cực, nhưng cũng có thể mang lại cơ hộicho các doanh nghiệp thông qua việc định hình chiến lược, tìm kiếm lợi ích từnhững tình huống không chắc chắn.

1.1.2. Tổng quan về kinh doanh bán hàng đa cấp

1.1.2.1. Khái niệm

Kinh doanh bán hàng đa cấp (hay cịn gọi là bán hàng trực tiếp) là mơ hìnhhình kinh doanh mà các cơng ty khơng cần tốn chi phí dành cho các các công typhân phối

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

hay cửa hàng bán lẻ. Công ty sử dụng mơ hình này hầu như cũng khơng cần tốnnhiều chi phí cho việc tiếp thị, quảng cáo, khuyến mại, và phân phối hàng hóa.Cơng ty hoạt động theo hình thức KDBHĐC được hưởng một phần lợi nhuận nhấtđịnh, phần còn lại để chi trả hoa hồng cho những NPP tham gia vào hệ thống và cáclợi ích kinh tế khác. Số tiền hoa hồng của mỗi NPP nhận được phụ thuộc vào khảnăng hoạt động, thành tích của NPP đó, cũng như của hệ thống tuyến dưới đạt đượctrong mơ hình KDBHĐC của họ xây dựng.

Theo Nghị định 40/2018/NĐ-CP về quản lý hoạt động kinh doanh theophương thức đa cấp ban hành ngày 12/03/2018, tại Khoản 1, Điều 3 định nghĩa về

KDBHĐC như sau: “Kinh doanh theo mơ hình đa cấp là hoạt động kinh doanh sửdụng mạng lưới người tham gia gồm nhiều cấp, nhánh. Trong đó, người tham giađược hưởng tiền thưởng, hoa hồng và các lợi ích kinh tế khác từ kết quả kinh doanhcủa mình và của những người khác trong cùng mạng lưới đó.”

Luật Đầu tư 2014 cũng có đề cập đến hoạt động KDBHĐC. Tại Khoản 1, Điều

7 của Luật này có đưa ra định nghĩa: “Ngành, nghề đầu tư kinh doanh có điều kiệnlà ngành, nghề mà việc thực hiện hoạt động kinh doanh trong ngành, nghề đó phảiđáp ứng đủ điều kiện vì lý do an ninh quốc gia, quốc phịng, trật tự xã hội, đảm bảochuẩn mực đạo đức xã hội, sức khỏe của cộng đồng.” Tại Phụ lục 4 của Luật này

ngành KDBHĐC cũng được bổ sung thêm, được điều chỉnh so với các quy địnhtrước đó.

KDBHĐC là mơ hình kinh doanh mà các Công ty sử dụng để tiếp thị và bánsản phẩm hoặc dịch vụ của mình thơng qua một mạng lưới các đại lý độc lập,thường được gọi là NPP hoặc Thành viên kinh doanh. Trong mơ hình này, nhà sảnxuất hoặc nhà cung cấp sản phẩm tạo ra một cơ hội kinh doanh cho các NPP bằngcách cho phép họ bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Các NPPtrong mạng lưới thường khơng chỉ bán sản phẩm mà cịn được khuyến khích tìmkiếm và tuyển dụng những người khác để tham gia vào mạng lưới của họ. Khinhững người này bán sản phẩm, NPP sẽ nhận được một phần hoa hồng từ doanhsố bán hàng của họ.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

1.1.2.2. Đặc điểm của kinh doanh bán hàng đa cấpa. Về hàng hóa, giá cả và lợi nhuận

Các sản phẩm thường được doanh nghiệp KDBHĐC chọn bán rất phong phúvà đa dạng chủ yếu thuộc 3 nhóm chính: Sản phẩm tiêu dùng (Đồ dùng sinh hoạt),mỹ phẩm và nhóm liên quan đến thực phẩm (Thực phẩm bảo vệ sức khỏe, thựcphẩm bổ sung, thực phẩm dành cho chế độ ăn đặc biệt)

Ngồi ra, sản phẩm được bán theo mơ hình KDBHĐC thường có thương hiệuriêng, có dấu ấn riêng của cơng ty đó và chỉ bán thơng qua các NPP của công ty,không bán lẻ trực tiếp trên thị trường như các ngành kinh doanh truyền thống khác.Người tiêu dùng thông thường không thể mua những sản phẩm này trực tiếp từ cơngty mà chỉ có thể mua hàng thông qua những NPP của công ty đó thơng qua lờiquảng cáo, giới thiệu của họ. Điều này gây khó khăn cho người tiêu dùng khi lựachọn. Việc khó kiểm chứng được chất lượng sản phẩm có thể gây nên những hiểulầm và thất vọng khi mua hàng. Những mặt hàng kinh doanh này luôn cần sự kiểmtra kỹ lưỡng của các cơ quan quản lý Nhà nước về tiêu chuẩn cơ sở, chất lượng củasản phẩm trước, trong và sau khi được bán ra ngồi thị trường. Bên cạnh đó, cũngcó những sản phẩm được các doanh nghiệp KDBHĐC bán nhưng gây ra nhiều hiểunhầm cho người tiêu dùng do khó phân biệt với những loại dược phẩm khác. Đóchính là thực phẩm

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

chức năng. Theo quy định pháp luật hiện hành, doanh nghiệp KDBHĐC khôngđược kinh doanh thuốc mà chỉ được phép kinh doanh thực phẩm chức năng nhằmmục đích hỗ trợ, bồi bổ sức khỏe.

Đặc điểm nổi bật trong KDBHĐC được thể hiện rõ trong việc mua lại hànghóa từ người tham gia bán hàng đa cấp của công ty. Trong 30 ngày kể từ ngày muahàng, nếu sản phẩm mua còn nguyên tem mác, khơng bị bóp méo người mua cóquyền trả lại và doanh nghiệp phải mua lại hàng hóa đó với số tiền không dưới 90%giá trị ban đầu. Tuy nhiên có một thực tế rằng nhiều doanh nghiệp khơng tn thủquy định này gây ra mâu thuẫn giữa người mua hàng và doanh nghiệp. Do đó rấtcần sự định hướng, can thiệp và điều chỉnh của các cơ quan Nhà nước có thẩmquyền.

Theo Nghị định 40/2018/NĐCP về quản lý hoạt động KDBHĐC, Điều 4 quyđịnh những hàng hóa sau khơng được kinh doanh theo phương thức đa cấp:

- Hàng hóa là thuốc; trang thiết bị y tế; các loại thuốc thú y (bao gồm cả thuốcthú y thủy sản); thuốc bảo vệ thực vật; hóa chất, chế phẩm diệt côn trùng, diệtkhuẩn hạn chế sử dụng và cấm sử dụng trong lĩnh vực gia dụng và y tế và các loạihóa chất nguy hiểm;

- Sản phẩm nội dung thông tin số.Về giá cả

Trong KDBHĐC, giá cả của hàng hóa được trao đổi phải tuân theo quy luậtgiá trị, quy luật cung cầu trên thị trường. Bên cạnh đó, do đặc thù của hình thứcphân phối, được giảm bớt được nhiều chi phí trung gian, chi phí quảng cáo, truyềnthơng nên nhìn chung giá cả hàng hóa trong ngành này tương đối thấp so với nhữnggiá trị thực tế mà hàng hóa đó mang lại cho người tiêu dùng. Có thể nói giá cả hànghóa trong KDBHĐC khá cạnh tranh so với các ngành kinh doanh truyền thốngkhác.

Giá các hàng hóa trong ngành KDBHĐC còn được chia ra giá cho khách hàngthành viên (người tiêu dùng), và mức giá cho các NPP.

Tuy vậy, do hàng hóa được bán ra là các sản phẩm là độc quyền của các côngty KDBHĐC nên mức giá đó được cơng ty quy định, niêm yết. Đây cũng là điểm

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

khác biệt của hàng hóa ở trong cơng ty KDBHĐC so với với mức giá của các côngty truyền thống khác. Bởi vậy, rất nhiều công ty KDBHĐC lạm dụng sự độc quyềnnày để đưa ra những mức giá không phù hợp cho những mặt hàng mà công ty, gâyảnh hưởng tới quyền lợi NPP, người mua hàng và đi ngược lại với các quy luật củakinh tế thị trường. Giá cả của hàng hóa trong KDBHĐC được quy định trong danhmục hàng hóa của doanh nghiệp được Cục Cạnh tranh và Bảo vệ người tiêu dùng,Bộ Công Thương phê duyệt và được cập nhật trên website của Cục Cạnh tranh vàBảo vệ người tiêu dùng. Doanh nghiệp bán hàng cần đăng ký DMHH mỗi khi có sựthay đổi về giá và chỉ được áp dụng khi có sự đồng ý phê duyệt của Cục Cạnh tranhvà Bảo vệ người tiêu dùng thuộc Bộ Công Thương.

Về lợi nhuận

Nhà phân phối trong ngành KDBHĐC thực hiện việc giới thiệu, chia sẻ, tưvấn và bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng mà khơng qua một cửa hàng hayđại lý cố định nào cả. Hoạt động của hệ thống đa cấp được tổ chức thành mạng lướinhiều cấp, cấp dưới ln có người tham gia nhiều hơn cấp trên. Trong hệ thống củamột mạng lưới, nhà phân phối ở cấp trên có vai trị hỗ trợ và tổ chức hoạt động chonhững người trong mạng lưới cấp dưới mình. Như vậy, phương thức bán hàng đacấp đã tạo ra hệ thống phân phối hàng hóa nhiều tầng, cấp. Khoản hoa hồng của cácnhà phân phối nhận được sẽ phụ thuộc vào giá cả đã được Cơng ty niêm yết khi họlấy hàng hóa với giá bán nhà phân phối (giá buôn), bán hàng với giá người tiêudùng (giá bán lẻ) cho người sử dụng; sau đó cộng thêm với số hoa hồng trích từphần trăm hoa hồng của những người tham gia ở cấp dưới do mình xây dựng lên.

b. Đặc điểm về kênh phân phối trong kinh doanh bán hàng đa cấp

KDBHĐC là hình thức bán hàng trực tiếp với cách thức đưa hàng hóa đến tậntay người tiêu dùng thơng qua các NPP.

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

Hình 1.1: Sơ đồ kênh phân phối chung

(Nguồn: Bộ Công thương, 2019)

Nếu kinh doanh truyền thống sử dụng kênh 2, 3, 4 thì KDBHĐC sử dụng kênhkênh 1, doanh nghiệp trực tiếp đưa hàng hóa tới tay người tiêu dùng. Đối với kênh2, 3, 4, hàng hóa được lưu thơng qua nhiều cơng đoạn, do đó phát sinh nhiều chi phívà gây ra nguyên nhân của việc giá thành sản phẩm khi tới tay người tiêu dùng cóthể cao nhưng chất lượng sản phẩm có thể bị ảnh hưởng do q trình vận chuyển,bảo quản không đảm bảo.

Trong KDBHĐC, NPP sẽ chia sẻ cảm nhận của họ sau khi bản thân đã trựctiếp sử dụng sản phẩm. Từ đó tư vấn và chia sẻ cho những người khác. Bán hàngtheo mơ hình đa cấp ngày nay được biết đến là một kênh phân phối đầy triển vọng,mới mẻ, hữu ích và là cơ hội để các cơng ty có các sản phẩm chất lượng muốn cungcấp tới người tiêu dùng nhưng không muốn phân phối qua các kênh bán lẻ truyềnthống, hoặc nếu muốn cắt giảm tối đa các chi phí truyền thông, quảng cáo vàkhuyến mại phải chi ra để phục vụ phân phối hàng hóa tới tay người tiêu dùng. Dohàng hóa được chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất tới tay người tiêu dùng nên giảm rủiro về việc tiêu thụ hàng nhái kém chất lượng. Hàng hóa được lưu thơng qua kênhbán hàng đa cấp có khuynh hướng là các sản phẩm tốt, chất lượng cao do các nhàphân phối phải là người tiêu dùng, sử dụng trước sau đó để phân phối sản phẩmphải tuân thủ và hoàn thành các yêu cầu chứng nhận đào tạo, có hiểu biết về sảnphẩm và do vậy, sản phẩm luôn được kiểm tra một cách nghiêm ngặt hơn.

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

Kinh doanh bán hàng đa cấp vẫn thường được nói đến như một sáng tạo củacon người trong thế kỷ 21. Đây là cách kinh doanh mới mẻ, tiến bộ, mang lại lợi íchkhơng chỉ cho cả doanh nghiệp mà còn là những NPP tham gia mạng lưới kinhdoanh cũng như mang lại lợi ích cho người tiêu dùng. Đây là kết quả của mơ hình“Nền kinh tế chia sẻ”, thông qua việc chia sẻ những trải nghiệm thực tế của bảnthân tới người khác.

Thông qua việc chia sẻ, nhà phân phối có thể mở rộng mạng lưới kinh doanhtheo cấp số nhân, không hạn chế số lượng người gia nhập để trải nghiệm, tiêu dùngvà sau đó cùng nhau tham gia lưu thơng, phân phối hàng hóa. Tuy nhiên, ở một mặtkhác do sức lan tỏa mạnh mẽ hay do số lượng những nhà phân phối tuyến dưới tănglên cùng với lợi nhuận tăng lên theo tỉ lệ thuận dẫn đến nhiều biến tướng củaKDBHĐC đã nảy sinh. Người mua hàng trực tiếp có thể chưa sử dụng hoặc khơngcó nhu cầu nhưng do cà nể với người tư vấn vẫn mua sản phẩm. Sau đó, khi đượcnghe NPP tư vấn, quảng cáo những lợi ích vật chất có thể nhận được nên lại tiếp tụctrở thành NPP. Số lượng người mua hàng tăng lên, nhưng sản phẩm thực chất đượcsử dụng lại ngày một ít đi, hoa hồng có được là từ tiền của những người được thuhút thêm. Sau đó, do thực chất khơng có nhu cầu sử dụng, hàng hóa sẽ dễ bị bán phágiá trên thị trường, gây ra khó khăn khơng chỉ cho doanh nghiệp mà cịn ảnh hưởngđến những người tiêu dùng chân chính.

c. Đặc điểm về người bán trong kinh doanh bán hàng đa cấp

Người bán là doanh nghiệp

Trong KDBHĐC, người bán ở đây chính là các doanh nghiệp có đăng ký kinhdoanh theo phương thức bán hàng đa cấp và được cơ quan nhà nước chấp thuận, cấpgiấy phép. Doanh nghiệp KDBHĐC cũng có quyền lợi và trách nhiệm theo phápluật quy định như các doanh nghiệp truyền thống khác trên thị trường. Doanhnghiệp có trách nhiệm và nghĩa vụ thực hiện hoạt động kinh doanh theo đúng giấyđăng ký và có kế hoạch trả thưởng, quy tắc hoạt động rõ ràng. Điểm khác biệt nhấtcủa doanh nghiệp bán hàng đa cấp là cách trả thưởng, hoa hồng, các lợi ích kinh tếkhác. Tiếp đó là mạng lưới quản lý hoạt động của doanh nghiệp, sự lan tỏa cũngnhư mức độ ảnh hưởng của doanh nghiệp KDBHĐC đó.

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

Đặc điểm cụ thể của các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng đa cấp:

- Cung cấp sản phẩm cho các NPP để đưa hàng hóa đó tới tay người tiêu dùng.Doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm về chất lượng, xuất xứ, số lượng, giá thành sảnphẩm.

- Có kế hoạch trả thưởng riêng. Vận dụng và quản lý những quy tắc này vàothực tế khi chi trả hoa hồng. Đặc điểm này có thể coi là yếu tố rất quan trọng quyếtđịnh đến sự thu hút gia nhập hay khơng của các nhà phân phối. Nó là đặc điểmriêng biệt nhưng vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp KDBHĐC.

- Có trách nhiệm đào tạo và kết nối với các NPP để họ phân phối hàng hóa dễdàng, thuận lợi và đúng pháp luật, mang lại thu nhập hợp pháp, không vi phạm phápluật.

Người bán là các nhà phân phối.

Ban đầu họ là khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp, họ chính là ngườitiêu dùng có nhu cầu sử dụng sản phẩm và được người tham gia trước cung cấp sảnphẩm. Sau một thời gian sử dụng, chia sẻ và được tìm hiểu kĩ hơn về chế độ côngty, các loại sản phẩm, được đào tạo đầy đủ và cấp chứng chỉ, họ đồng ý kí hợp đồngvới cơng ty để trở thành NPP. Sau khi ký hợp đồng, họ trở thành những NPP trựctiếp của doanh nghiệp với người tiêu dùng. Trong ngành bán hàng truyền thống,hàng hóa để tới người tiêu dùng phải trải qua nhiều tầng trung gian và điều này gâytăng giá thành sản phẩm. Còn với KDBHĐC, sản phẩm trực tiếp được đưa tới tayngười tiêu dùng qua một đường duy nhất là các NPP nên giá thành sản phẩm sẽ tốthơn.

Trong KDBHĐC, lợi nhuận NPP kiếm được còn căn cứ vào số lượng sảnphẩm hay doanh số mà hệ thống tuyến dưới của họ bán được. Chính vì thế có thểnói, NPP trong KDBHĐC cũng là một người bán hàng. Lợi nhuận của NPP đượchưởng chính là sự chênh lệch so với giá buôn mà họ đã mua được từ doanh nghiệp.Lợi nhuận của NPP sẽ tăng theo cấp số nhân nếu tuyến dưới của họ bán được hànghóa.

Lợi nhuận của NPP có thể tăng rất nhanh khi có càng nhiều tuyến dưới đượctham gia vào hệ thống và hiệu quả kinh doanh của họ đạt hiệu suất cao. Nếu doanhnghiệp hay NPP nào chỉ quan tâm vào lợi ích của việc phát triển hệ thống thì sẽ làm

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

xuất hiện mơ hình đa cấp biến tướng, mơ hình “kim tự tháp ảo” hay có cách gọikhác chính là kinh doanh bán hàng đa cấp bất chính.

d. Đặc điểm về người mua trong kinh doanh bán hàng đa cấp

Khách hàng trong ngành KDBHĐC là những người mua, sau đó sử dụng sảnphẩm hàng hóa của cơng ty đó một cách tự nguyện. Họ có thể là NPP trực tiếp phânphối hàng hóa của cơng ty, cũng có thể là đối tượng chủ yếu để thu hút trở thànhNPP chính thức. Đây chính là đặc trưng của KDBHĐC, người mua sau khi sử dụngsản phẩm, có thể chia sẻ, giới thiệu, phân phối sản phẩm và trở thành người bántrong KDBHĐC. Họ mua những sản phẩm độc quyền, với mức giá do công tyKDBHĐC đưa ra, cùng với đó là những lời thu hút gia nhập mạng lưới trở thànhNPP. Sau khi sử dụng sản phẩm được mua trực tiếp từ NPP, nếu người mua cónhững thiệt hại về sức khỏe hay vật chất, thì cũng khá khó khăn trong việc tự bảo vệmình và điều này rất cần các cơ quan quản lý Nhà nước vào cuộc.

1.1.3. Rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp

1.1.3.1. Khái niệm rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp

KDBHĐC đã trở thành một phần không thể thiếu của nền kinh tế hiện đại,thu hút sự quan tâm của hàng triệu người trên toàn thế giới. Tuy nhiên, cùng vớisự phát triển và tiềm năng lợi nhuận, rủi ro cũng là một phần không thể tách rờicủa mơ hình này.

Rủi ro trong KDBHĐC là các tình huống hoặc yếu tố có thể gây ra hậu quảtiêu cực đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bán hàng đa cấp. Đây cóthể là các nguy cơ tiềm ẩn mà doanh nghiệp cần phải đối mặt và quản lý để đảm bảosự ổn định và thành công của mình.

Rủi ro trong KDBHĐC bao gồm các khía cạnh pháp lý, tài chính, uy tín, vàquan hệ giữa các NPP trong mạng lưới. Rủi ro có thể xuất phát từ các yếu tố nhưthiếu minh bạch, sự không ổn định của thị trường, áp lực tăng trưởng...Việc hiểu vàQLRR đó là vơ cùng quan trọng để bảo vệ cả doanh nghiệp lẫn những người thamgia.

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

Tóm lại, rủi ro là một phần không thể tránh khỏi của KDBHĐC. Tuy nhiên,thông qua việc hiểu và QLRR này một cách chặt chẽ, chúng ta có thể xây dựng vàduy trì mơ hình KDBHĐC bền vững và mang lại lợi ích cho tất cả các bên liênquan.

1.1.3.2. Các rủi ro điển hình trong kinh doanh bán hàng đa cấp

Trong mơ hình KDBHĐC, việc nhận biết rủi ro là một phần quan trọng củachiến lược quản lý. Rủi ro trong KDBHĐC không chỉ giới hạn trong lĩnh vực tàichính mà cịn bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, từ pháp lý, uy tín thương hiệu,đến quan hệ giữa các NPP trong mạng lưới. Dưới đây là một số loại rủi ro phổbiến trong KDBHĐC:

a. Rủi ro pháp lý

Là rủi ro liên quan tới việc nhà phân phối không tuân thủ các quy định vàchính sách của doanh nghiệp, cũng như doanh nghiệp không thực hiện đúng cáckhuôn khổ pháp lý và quy định của Nhà nước. Rủi ro này có thể bắt nguồn do hệthống quản lý, kiểm sốt khơng đầy đủ, chấp hành khơng đúng quy định pháp luậtcủa doanh nghiệp dẫn đến hậu quả nghiêm trọng. Trong ngành KDBHĐ, rủi ro vềpháp lý có thể coi là một trong những rủi ro lớn nhất đối với doanh nghiệp.

Trong KDBHĐC, rủi ro pháp lý được xem xét ở hai góc độ chính. Đó là:- Tn thủ pháp lý của doanh nghiệp

- Sự biến động của người tiêu dùng: Thị trường tiêu dùng là một lực lượngquan trọng trong KDBHĐ. Sự thay đổi trong xu hướng mua sắm, ưu tiên của kháchhàng,

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

và sự biến động trong thu nhập cá nhân đều ảnh hưởng đến việc quảng bá và phânphối sản phẩm. Doanh nghiệp cần nắm bắt sự biến động này để điều chỉnh chiếnlược tiếp thị và sản phẩm.

c. Rủi ro danh tiếng

KDBHĐC là ngành kinh doanh đặc biệt đang ngày càng phát triển nhưng cũngđối mặt với nhiều góc nhìn tiêu cực. Doanh nghiệp KDBHĐC thường xun phảiđối mặt với nhiều thơng tin sai lệch, khơng chính thống xuất phát từ mạng xã hội vàcác nguồn truyền thông khác gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín và danh tiếngcủa cơng ty.

d. Rủi ro hàng hóa

Trong ngành KDBHĐC, sản phẩm có thể được coi là xương sống của doanhnghiệp. Vì vậy, những rủi ro liên quan đến hàng hóa như chất lượng sản phẩm: Baogồm sự cố về tính năng, cơng dụng, và độ bền của sản phẩm; đầu vào, nguồn cungcấp: Có thể phát sinh từ việc không đảm bảo nguồn cung và ổn định cho sản phẩm,các vấn đề như sự cố trong quá trình sản xuất, thay đổi giá cả hoặc sự không ổnđịnh của nguồn cung cấp có thể làm gián đoạn quy trình sản xuất và giao hàng; rủiro cũng có thể xuất phát từ việc quản lý kho hàng không hiệu quả, dẫn đến tìnhtrạng thiếu hụt hoặc dư thừa sản phẩm, ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầucủa thị trường và lãng phí tài nguyên.

e. Các rủi ro khác

Ngồi các rủi ro trên, trong ngành KDBHĐC có thể nhắc đến một số rủi rokhác như rủi ro văn hóa, rủi ro chính trị, rủi ro kinh tế, rủi ro năng lực lãnh đạo,rủi ro nhân sự...

1.1.3.3. Tác động của rủi ro đến hoạt động kinh doanh bán hàng đa cấpa. Đối với doanh nghiệp

Chính sách pháp lý và quy định phức tạp có thể tạo ra một mơi trường kinhdoanh đầy khó khăn cho các doanh nghiệp KDBHĐC. Việc khơng tn thủ các quyđịnh có thể dẫn đến các hậu quả pháp lý nghiêm trọng, bao gồm xử phạt và kiệntụng,

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

và có thể ảnh hưởng đến danh tiếng của cơng ty. Nặng nhất có thể rút giấy phépKDBHĐC của doanh nghiệp.

Các vấn đề như gian lận, không minh bạch hoặc chất lượng sản phẩm kém cóthể làm mất lịng tin của khách hàng và ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ngoài ra, việclan truyền những thông tin sai lệch, khơng chính thống về cơng ty, hệ thống, mơhình hoạt động có thể dẫn đến cái nhìn tiêu cực, phiến diện của người khác vềdoanh nghiệp đó. Đối với doanh nghiệp, rủi ro có thể dẫn đến giảm lợi nhuận, thiệthại tài chính thậm chí đe dọa đến sự tồn tại của doanh nghiệp đó.

b. Đối với người tiêu dùng

Rủi ro về hàng hóa có thể gây ra tác động tiêu cực đến người tiêu dùng khi họmua các sản phẩm hoặc dịch vụ không đạt chất lượng hoặc không như mô tả gâythiệt hại về sức khỏe, tiền bạc và thời gian của họ.

Mặt khác, nếu doanh nghiệp không quản lý, thực hiện tốt các quy định phápluật về KDBHĐC có thể gây ra rủi ro ảnh hưởng đến quyền lợi và bảo vệ người tiêudùng. Các hoạt động không minh bạch hoặc vi phạm quy định pháp luật của doanhnghiệp có thể khiến người tiêu dùng mất quyền lợi và không được bảo vệ đúngmức.

c. Đối với xã hội

Rủi ro trong KDBHĐC có thể gây ra nhiều ảnh hưởng đến xã hội. Thông tintiêu cực có thể gây ảnh hưởng đến danh tiếng khơng chỉ của một doanh nghiệp màcòn ảnh hướng đến các doanh nghiệp khác, đến góc nhìn của người dân, gây ra cáinhìn tiêu cực trong xã hội đối với ngành kinh doanh này. Ví dụ nếu một số hoạtđộng KDBHĐC gặp phải vấn đề pháp lý hoặc không đáp ứng được mong đợi củangười tiêu dùng, có thể làm mất niềm tin của cơng chúng vào mơ hình này và gây rasự phản đối trong xã hội. Mặc dù góc nhìn đó có thể phiến diện, chưa chính xácnhưng lại có sức ảnh hưởng, lan truyền rất nhanh và mạnh mẽ.

Nói tóm lại, các rủi ro được nêu trên có thể ảnh hưởng đến mọi khía cạnh củahoạt động KDBHĐC, từ vận hành đến danh tiếng và lợi nhuận. Để thành công,doanh nghiệp cần phải hiểu và đối phó với mỗi rủi ro một cách cẩn thận và chủđộng.

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

1.2. Quản lý rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp

1.2.1. Khái niệm quản lý rủi ro trong kinh doanh

QLRR trong kinh doanh là việc doanh nghiệp sử dụng năng lực của mình đểchuẩn bị và phòng ngừa cho sự thay đổi của thị trường chứ không phải chờ đợi sựbiến động xảy ra rồi mới tìm cách khắc phục và xử lý.

QLRR ở một góc độ khác khơng phải ngăn cấm tuyệt đối mà là biết chấpnhận, biến rủi ro thành cơ hội hoặc ít nhất giúp làm giảm nhẹ những hậu quả mà rủido đó mang lại. QLRR có ý nghĩa là tất cả các chi tiết rủi ro đều phải được vận hànhtrong phạm vi được chấp thuận, giới hạn và quản lý.

QLRR là xác định mức độ rủi ro mà một công ty đối mặt, nhận diện được mứcđộ rủi ro hiện nay của công ty và sử dụng các công cụ phái sinh hoặc các cơng cụtài chính khác nhằm điều chỉnh mức độ rủi ro thực sự theo mức rủi ro mong muốn.

Chức năng chính trong QLRR chính là nhận diện, đo lường và giám sát rủi ro.QLRR là một hành động chủ động cần thiết trong hiện tại để bảo vệ doanh nghiệptrong tương lai.

1.2.2. Khái niệm quản lý rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp

QLRR trong KDBHĐC là quá trình xác định, đánh giá, và xử lý các nguy cơvà rủi ro có thể ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp trong mơ hình kinhdoanh đa cấp, bao gồm việc nhận biết các yếu tố không chắc chắn, đánh giá tácđộng của chúng và xác định các biện pháp để giảm thiểu hoặc kiểm soát các rủi ronày.

Trong KDBHĐC, QLRR cịn có nghĩa là đánh giá nhiều yếu tố khác nhau cóthể tác động đến mơ hình kinh doanh, chiến lược bán hàng và cuối cùng là khả năngsinh lời và tính bền vững của doanh nghiệp. KDBHĐC là một mơ hình kinh doanhdựa vào mạng lưới các NPP để phát triển kinh doanh. NPP kiếm thu nhập thông quaviệc bán sản phẩm trực tiếp và bằng cách tuyển dụng các NPP khác, những ngườisau đó trở thành một phần của tuyến dưới của họ. Mơ hình này đưa ra những rủi rođặc biệt cần phải được hiểu và quản lý, bao gồm: Tuân thủ quy định, pháp lý, hìnhảnh, uy tín của doanh nghiệp KDBHĐC, chất lượng và nhu cầu sản phẩm,…

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

QLRR tổng thể trong KDBHĐC là quá trình xác định, đánh giá và giảm thiểunhững tác động có thể ảnh hưởng đến mục tiêu và hoạt động của doanh nghiệp baogồm rủi ro từ các yếu tố như luật pháp, thị trường, kinh tế, xã hội, và môi trườngkinh doanh. Sự không ổn định trong bất kỳ yếu tố nào có thể ảnh hưởng đến hiệusuất kinh doanh và mối quan hệ với các đối tác KDBHĐC. Để QLRR tổng thể hiệuquả, doanh nghiệp KDBHĐC cần phát triển các chiến lược ứng phó, kế hoạch đốiphó và hệ thống giám sát để nhanh chóng phản ứng và thích ứng với biến độngkhơng lường trước được. Điều này bao gồm việc phân tích kỹ lưỡng về môi trườngkinh doanh, xây dựng chiến lược QLRR linh hoạt và linh động, cùng với việc xâydựng các hệ thống giám sát và đánh giá hiệu suất. QLRR khơng chỉ là một chiếnlược phịng ngừa mà cịn là cơ hội để doanh nghiệp phát triển và tăng cường sứcmạnh của mình trong mơi trường KDBHĐC ngày nay.

QLRR trong KDBHĐC là một yếu tố quyết định để đảm bảo sự bền vững vàthành cơng của mơ hình. Sự nhận thức sâu rộng về rủi ro, kết hợp với chiến lượclinh hoạt và tích cực, sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức và xây dựng một cơsở vững chắc.

1.2.3. Mục tiêu và lợi ích của quản lý rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp

1.2.3.1. Mục tiêu quản lý rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp

Quản lý rủi ro trong KDBHĐC là một quy trình vơ cùng quan trọng vì nómang lại cho doanh nghiệp những công cụ cần thiết để xác định và xử lý các rủi rotiềm ẩn.

Quản lý rủi ro trong doanh nghiệp kinh doanh bán hàng đa cấp sẽ giúp doanhnghiệp xem xét các tác động tiềm ẩn của tất cả các loại rủi ro trong tất cả các quátrình, các hoạt động, các bên liên quan, các sản phẩm và dịch vụ.

- Mục tiêu đầu tiên của QLRR là phải kiểm soát được rủi ro. Trước khi quyếtđịnh đầu tư kinh doanh, bất kể doanh nghiệp nào cũng sẽ có nhiều rủi ro tiềm tàngđe dọa xảy ra. Các rủi ro này có thể xảy ra, nhưng cũng có thể khơng xảy ra, có thểtác động lớn cũng có thể chỉ gây tác động nhỏ tới doanh nghiệp. Vì vậy, vấn đề ởđây là làm thế nào để doanh nghiệp kiểm soát được rủi ro, giới hạn tác động của nótrong phạm vi cho phép.

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

- Mục tiêu thứ hai của QLRR là biến rủi ro thành lợi thế, cơ hội: Rủi ro khôngphải lúc nào cũng mang ý nghĩa tiêu cực mà ở những hồn cảnh nhất định, rủi rocịn là những cơ hội tiềm tàng. Không phải rủi ro luôn đi kèm với thua lỗ hoặc thấtbại, mà rủi ro cũng có thể tạo ra cơ hội thành cơng. Do vậy một mục tiêu quan trọngkhác của QLRR là doanh nghiệp cần phải nhận thức đúng đắn thực trạng rủi ro vàkhả năng chuyển đổi rủi ro thành cơ hội.

1.2.3.2 Lợi ích từ việc quản lý rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp

Đối với ngành kinh doanh bán hàng đa cấp việc quản lý rủi ro tốt mang lạinhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Có thể kể đến như:

Giúp các doanh nghiệp đưa ra quyết định sáng suốt, hợp lý trong hoạt độngkinh doanh.

QLRR giúp đảm bảo rằng các tổ chức tuân theo các quy định, tiêu chuẩn củanhà nước. Các doanh nghiệp có thể tránh được các hình phạt vi phạm pháp luật, ảnhhưởng đến danh tiếng và gián đoạn hoạt động.

Bằng cách chủ động xác định và giảm thiểu rủi ro, các doanh nghiệpKDBHĐC có thể giảm thiểu tổn thất tài chính, phí bảo hiểm, chi phí pháp lý và giánđoạn hoạt động, dẫn đến tiết kiệm chi phí về lâu dài. QLRR giúp doanh nghiệpgiảm chi phí liên quan đến những rủi ro tiềm ẩn.

Giúp đảm bảo tính bền vững lâu dài của doanh nghiệp. Bằng cách giảm thiểurủi ro, các doanh nghiệp có thể bảo vệ uy tín của mình, đảm bảo niềm tin của cácbên liên quan, duy trì sự ổn định tài chính và thích ứng với biến động thị trường,bảo vệ hình ảnh, thương hiệu, định vị bản thân để tiếp tục thành công.

1.3. Nội dung quản lý rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp

1.3.1. Quy trình và công cụ quản lý rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp

KDBHĐC là một mô hình kinh doanh đặc biệt, trong đó doanh nghiệp xâydựng một mạng lưới bán hàng có cấp bậc, từ đó tạo điều kiện cho việc bán sảnphẩm và tuyển dụng NPP mới. Tuy nhiên, như mọi mơ hình kinh doanh khác,KDBHĐC cũng

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

đối diện với nhiều rủi ro. Để quản lý các rủi ro này một cách hiệu quả, các doanhnghiệp cần sử dụng các phương thức và công cụ quản lý rủi ro phù hợp.

1.3.1.1. Quy trình quản lý rủi ro trong kinh doanh bán hàng đa cấp

Dựa trên TCVN ISO 31000:2018, việc quản lý rủi ro đòi hỏi triển khai mộtcách hệ thống cụ thể các thủ tục, chính sách và thực hành đối với các hoạt động traođổi thông tin và tham vấn, kiểm tra, thiết lập bối cảnh và đánh giá, xử lý, xem xét,ghi nhận lại và báo cáo về rủi ro đó. Bao gồm các bước như sau:

Bước 1: Trao đổi thông tin và tham vấn

Các bên liên quan tham gia vào quá trình quản lý rủi ro sẽ đóng vai trị quantrọng trong việc hỗ trợ, xây dựng kế hoạch trao đổi thông tin, xác định bối cảnhthích hợp, và đảm bảo rằng lợi ích của mọi bên được hiểu rõ và xem xét. Họ cũngsẽ đóng góp kiến thức chun mơn từ các lĩnh vực khác nhau để nhận biết và phântích rủi ro. Quan trọng hơn, họ có thể đưa ra các quan điểm đa dạng, được xem xétmột cách công bằng khi xác định mức độ rủi ro, nhận diện được đâu là rủi ro tiềmẩn.

Hơn nữa, các bên liên quan sẽ chịu trách nhiệm đảm bảo sự xác nhận và hỗ trợcho các kế hoạch xử lý rủi ro được đề xuất và triển khai. Điều này đòi hỏi sự hợptác chặt chẽ và sự cam kết từ tất cả các bên liên quan để đảm bảo rằng quá trìnhquản lý rủi ro diễn ra một cách mạch lạc và hiệu quả.

Trong KDBHĐC, việc trao đổi thông tin và tham vấn thường được diễn ragiữa doanh nghiệp, nhà phân phối và cơ quan pháp luật có thẩm quyền, các cơng tytư vấn luật chuyên sâu. Sự hợp tác chặt chẽ và đóng góp tích cực từ các bên liênquan là yếu tố then chốt trong việc thành công của quá trình quản lý rủi ro, đảm bảorằng doanh nghiệp có thể đối mặt và vượt qua các thách thức một cách hiệu quả vàbền vững.

Bước 2: Xác định bối cảnh, phạm vi và tiêu chí:

Để chuẩn bị cho quá trình QLRR, việc thiết lập bối cảnh đóng vai trò quantrọng trong việc xác định các thông số cơ bản và xác định phạm vi và tiêu chí choq trình tiếp theo. Trong q trình này, chúng ta cần xem xét kỹ lưỡng cả các yếutố nội và ngoại vi liên quan đến tổ chức, cũng như xác định các cơ sở để đánh giárủi ro. Việc

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

thiết lập bối cảnh đòi hỏi xác định rõ ràng các mục tiêu, tiêu chí và kế hoạch đánhgiá rủi ro, tất cả cần phải được điều chỉnh và thống nhất. Đối với mỗi đánh giá rủi rocụ thể, chúng ta cần cân nhắc và xác định các yếu tố nội và ngoại vi, ngữ cảnh quảnlý rủi ro và phân loại tiêu chí rủi ro.

Bước 3: Đánh giá rủi ro

Nhận diện rủi ro: Trong quá trình nhận diện rủi ro, doanh nghiệp KDBHĐC cóthể áp dụng kỹ thuật để xác định khơng chắc chắn có thể ảnh hưởng đến mục tiêucủa doanh nghiệp. Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố sau:Các nguồn gốc của rủi ro là gì, nguyên nhân, cơ hội và thách thức mà rủi ro manglại, chỉ số của rủi ro, hậu quả và tác động của rủi ro mang lại.

Phân tích rủi ro: Tùy theo mức độ chi tiết và phức tạp của từng loại rủi ro, tùythuộc vào mục đích phân tích, độ tin cậy của các thông tin tiếp nhận và các nguồnlực sẵn có. Các kỹ thuật phân tích có thể dựa trên phương pháp định tính, địnhlượng hoặc kết hợp cả hai, tùy thuộc vào mục đích và hồn cảnh sử dụng.

Định mức rủi ro: Việc xác định các mức độ rủi ro nhằm hỗ trợ đưa ra cácquyết định. Quá trình này bao gồm việc so sánh kết quả phân tích rủi ro với các tiêuchí đã được thiết lập để xác định khi nào cần thực hiện các biện pháp bổ sung. Dựatrên kết quả này, doanh nghiệp có thể quyết định khơng thực hiện thêm bất kỳ hànhđộng nào, xem xét các phương án xử lý rủi ro khác nhau, tiến hành phân tích sâuhơn để hiểu rõ hơn về rủi ro, hoặc duy trì các biện pháp kiểm sốt hiện tại…

Bước 4: Xử lý rủi ro

Mỗi doanh nghiệp KDBHĐC cần chọn cho mình những phương QLRR thíchhợp nhất. Các phương án QLRR cần đảm bảo cân đối các lợi ích tiềm năng với cácchi phí sử dụng, các ưu, nhược điểm của việc thực hiện chúng.

Bước 5: Theo dõi và xem xét

Quá trình đánh giá rủi ro sẽ được dựa theo thời gian, bối cảnh, tình hình thựctế. Khi các yếu tố này thay đổi, có thể ảnh hưởng đến giá trị và tính hiệu quả củađánh

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

giá rủi ro. Vì vậy, doanh nghiệp cần theo dõi và xem xét các yếu tố này, cần đượccụ thể hóa các yếu tố ấy và cập nhật bất cứ khi nào có sự thay đổi

Dữ liệu được thu thập và theo dõi trong hoạt động QLRR cũng cần phải đượcxác định và thu thập một cách cẩn thận và chi tiết. Hiệu suất của các biện pháp kiểmsoát cũng cần được giám sát và ghi chép một cách đầy đủ, cung cấp dữ liệu để sửdụng trong phân tích rủi ro.

1.3.1.2. Phương thức quản lý rủi ro

Trong KDBHĐC, quản lý rủi ro được thực hiện dưới hai phương thức chính là:- Quản lý chủ động: Là phương thức quản lý rủi ro thơng qua các chính sách,

hoạt động của doanh nghiệp với mục đích phịng ngừa những rủi ro tiềm tàng ngaytừ khi chúng chưa xuất hiện. Các chính sách quản lý rủi ro không chỉ giúp doanhnghiệp chủ động tránh né rủi ro, hạn chế tác động rủi ro trong phạm vi cho phép màcòn giúp doanh nghiệp tránh được các khó khăn, rủi ro. Hơn nữa, cịn có thể biếncác rủi ro thành cơ hội thành công, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.

-Quản lý thụ động: Là các biện pháp khắc phục, đối phó những hậu quả saukhi đã xảy ra rủi ro. Khi rủi ro đã diễn ra, các tổn thất thường trở nên rõ ràng và việctìm ra các giải pháp khắc phục có thể gặp phải nhiều khó khăn hơn, khơng đảm bảokết quả như mong đợi.

1.3.2. Tiêu chí đánh giá

Monda và cộng sự (2013) đã nghiên cứu xây dựng mơ hình trưởng thành trongquản lý rủi ro doanh nghiệp nhằm đánh giá chất lượng, mức độ trưởng thành củachương trình QLRR của doanh nghiệp. Bộ chỉ số ERM (ERMi) được sử dụng đểđánh giá mức độ hồn thiện của chương trình QLRR bằng cách cung cấp bộ 22 câuhỏi cho các công ty. Bộ chỉ tiêu được nghiên cứu, xây dựng trên 3 góc độ. Đó là:

a. Về văn hóa quản lý rủi ro

Văn hóa rủi ro là nền tảng của một tổ chức, bao gồm các giá trị, quy tắc vàhành vi được chia sẻ bởi tất cả các thành viên. Nó quyết định cách mà họ tiếp cậnvà xử lý các rủi ro của doanh nghiệp. Tầm quan trọng của văn hóa rủi ro nằm ở việcảnh hưởng

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

đến quyết định ở mọi cấp độ của tổ chức, và từ đó, ảnh hưởng đến khả năng đạtđược các mục tiêu chiến lược và giá trị doanh nghiệp. Phát triển một văn hóa rủi romạnh mẽ là điều cần thiết để triển khai các thực hành quản lý rủi ro hiệu quả. Môitrường nội bộ được xem là cơ sở cho hoạt động kiểm soát đúng đắn của tổ chức,bao gồm cả quản lý rủi ro. Tổ chức thiếu một văn hóa rủi ro mạnh mẽ có thể đốimặt với việc hoạt động trái với chính sách của mình, dẫn đến khả năng khơng đạtđược các mục tiêu chiến lược và gây ra tổn thất về danh tiếng và tài chính.

b. Về tổ chức

Một trong những đặc điểm của QLRR là cách tiếp cận tổng hợp, nên lựa chọncách tổ chức phù hợp là điều cơ bản để lan tỏa văn hóa rủi ro, nhằm đạt được sựcam kết với hoạt động QLRR từ nhân viên và để đảm bảo rằng quy trình QLRRđược thực hiện đúng đắn, các chính sách và thủ tục được tơn trọng.

c. Về quy trình

Cần mơ tả rõ ràng về quy trình QLRR và phổ biến chúng trong tất cả các cơngviệc chính. Tất cả các giai đoạn trong quá trình QLRR, từ việc đặt ra các mục tiêuđến việc xác định và định giá rủi ro, đến việc xử lý và kiểm soát rủi ro, và việc báocáo chúng.

Bảng 1.1: Chỉ số ERM (câu hỏi và điểm số)

1. Tổ chức có sẵn chương trình (quy trình) ERM khơng Điểm chuẩn hóa

2. RM/CRO(Quản lý rủi ro/Giám đốc rủi ro) đã được chỉ

định phụ trách quản lý rủi ro toàn doanh nghiệp chưa? Điểm chuẩn hóa

4. ERM có được tích hợp với các kế hoạch chiến lược và

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

5. Ai là nhà tài trợ chính cho ERM trong tổ chức? Điểm chuẩn hóaBOARD: Ban Giám đốc hoặc Hội đồng quản trị 4.9

6. Tổ chức có chức năng ERM chun dụng khơng? Điểm chuẩn hóa

12. Các nhóm quản lý rủi ro liên ngành có tồn tại để hỗ trợ CRO khơng (để mỗi bộ phận chức năng có thể hiểu được vị trí của mình phù hợp với tồn bộ chiến lược của cơng ty vàcách nó ảnh hưởng đến các lĩnh vực khác như thế nào)?

Điểm chuẩn hóa

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

Đúng 4.8

14. Rủi ro được tích hợp vào bảng điểm hoặc tiêu chí đo

lường hiệu suất doanh nghiệp khơng? Điểm chuẩn hóa

15. Ngưỡng chấp nhận rủi ro có được xác định bằng cáchxem xét khẩu vị rủi ro, được áp dụng cho từng mục tiêu của

Có, nó được áp dụng cho từng mục tiêu của tổ chức 4.5Khơng, nó chỉ được áp dụng cho các mục tiêu quan trọng

17. Quản lý rủi ro có được tích hợp đầy đủ ở tất cả các bộ

phận chức năng và đơn vị kinh doanh khơng? Điểm chuẩn hóa

20. Có tồn tại một danh sách các rủi ro được xác định và các

biện pháp ứng phó tiềm năng khơng? Điểm chuẩn hóa

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

Bộ 22 câu hỏi đóng về thực tiễn QLRR, phân tích văn hóa rủi ro của cơng ty,tổ chức và quy trình của QLRR (Monda và cộng sự, 2013).

Tiêu chí đánh giá quản lý rủi ro được xác định thơng qua một mơ hình chấmđiểm dựa trên phương pháp Delphi. Mơ hình này sử dụng một bộ câu hỏi gồm 22câu để thu thập và chấm điểm các khía cạnh khác nhau của chương trình quản lý rủiro của doanh nghiệp. Các tiêu chí đánh giá bao gồm quản lý văn hóa QLRR, tổ chứcvà quy trình quản lý rủi ro của doanh nghiệp. Bằng cách chuẩn hóa điểm số của cáccâu hỏi, mức độ hồn thiện của hệ thống quản lý rủi ro được biểu diễn dưới dạngthang điểm phần trăm từ 0 đến 100.

1.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản lý rủi ro trong kinh doanh bánhàng đa cấp

1.3.3.1. Nhân tố chủ quana. Lĩnh vực kinh doanh:

Trong lĩnh vực kinh doanh, mỗi ngành đều mang những đặc điểm riêng biệt.Đối với ngành KDBHĐC, doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong việc quản lý hệthống người tham gia và hàng hóa phân phối. Với số lượng người tham vô cùng lớncùng với những quy định ngặt nghèo trong quản lý sản phẩm đã thách thức doanhnghiệp trong công tác quản lý rủi ro.

b. Thái độ, năng lực của nhà lãnh đạo:

Hầu hết các doanh nghiệp KDBHĐC đều tin rằng trách nhiệm của Ban giámđốc hoặc Ủy ban đạo đức cũng như đội ngũ quản lý đối với việc áp dụng QLRRtrong KDBHĐC là rất quan trọng. Ban giám đốc sau khi được tham vấn cùng Ủyban đạo đức sẽ là người quyết định các mục tiêu, chiến lược và nhiệm vụ tổng thểcho các hoạt động QLRR của doanh nghiệp. Nếu lãnh đạo có năng lực chun mơntốt sẽ đánh giá chính xác được mức về rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải và từđó đưa ra giải pháp, chiến lược phù hợp. Tuy nhiên, nếu năng lực của lãnh đạo chưatốt sẽ dẫn đến việc đánh giá không đúng cũng như đưa ra các giải pháp, chiến lượckhông hợp lý. Điều này tác động rất lớn đến doanh nghiệp, ảnh hưởng đến việcquản lý chi phí cũng như hiệu quả kinh doanh của cơng ty. Ngồi ra, các yếu tốkhác như tuổi

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

tác, trình độ, học thức, giới tính hay các yếu tố liên quan đến kinh nghiệm về ngànhKDBHĐC, kiến thức về QLRR, thái độ,… cũng ảnh hưởng đến quyết định QLRRcủa nhà quản lý của doanh nghiệp.

c. Quy mô và tổ chức doanh nghiệp

QLRR là một khía cạnh khơng thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của mọitổ chức, không kể quy mô của doanh nghiệp.Tuy nhiên đối với hoạt động quản lýrủi ro, quy mô và tổ chức doanh nghiệp khác nhau thì mức độ ảnh hưởng của rủi rocũng khác nhau. Quy mơ của một doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến phạm vi rủiro mà tổ chức đó đối mặt. Đối với các doanh nghiệp lớn, phạm vi rủi ro thường rộnglớn hơn do có nhiều hoạt động kinh doanh khác nhau và tồn tại nhiều yếu tố khôngchắc chắn. Ngược lại, các doanh nghiệp nhỏ thường gặp phải ít rủi ro hơn vì hoạtđộng của họ thường được giới hạn trong một lĩnh vực nhất định và ít phức tạp hơn.Về mặt QLRR, các doanh nghiệp lớn với cơ cấu tổ chức được đồng nhất, đội ngũchuyên gia, nhân viên có trình độ chun nghiệp, có chương trình QLRR cụ thể, cơchế kiểm soát rõ ràng,.. và tất cả được xây dựng một cách bài bản và đầy đủ. Cácdoanh nghiệp này đủ các điều kiện, công cụ để quản lý rủi ro. Đối với các doanhnghiệp hạn chế về quy mô, tổ chức, không thiết lập các chương trình QLRR một cácđầy đủ nên thường các tác động tiêu cực của rủi ro thường lớn hơn. Điều này đòihỏi một phương pháp quản lý rủi ro linh hoạt và phù hợp với quy mô cụ thể củadoanh nghiệp.

d. Mối quan hệ nội bộ:

Mối quan hệ giữa các bộ phận và phòng ban là rất quan trọng để đảm bảothơng tin chính xác và đồng nhất. Việc xây dựng văn hóa tổ chức tích cực giúp giảmrủi ro liên quan đến hiểu lầm và xung đột. Các phòng ban cần phối hợp chặt chẽ,giao lưu, hỗ trợ lẫn nhau khi cần thiết. Điều này sẽ giúp nâng cao hiệu quả của hoạtđộng kinh doanh cũng như giảm thiểu rủi ro có thể gặp phải. Doanh nghiệp có thểsử dụng nhiều kênh khác nhau để trao đổi như email, gặp mặt trực tiếp và họp trựctuyến, điện thoại…Các phòng ban cần phối hợp để hiểu nhau hơn, mang lại hiệuquả công việc tốt hơn. Sự hiểu biết giữa đội ngũ quản lý và nhân viên, giữa bộ phầnnày với bộ phận khác; thường xuyên trao đổi thông tin, tạo ra thông tin rõ ràng vàđáng tin cậy, duy

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

trì thơng tin liên lạc rõ ràng, nhanh chóng và cụ thể trong tổ chức đều hỗ trợ truyềnthông hiệu quả quy trình QLRR.

e. Mối quan hệ với đối tác:

Mơ hình KDBHĐC thường liên quan đến việc làm việc với nhiều đối tác vàNPP khác nhau. Do đó, mối quan hệ ổn định và hiệu quả với các đối tác là yếu tốcần thiết để giảm thiểu rủi ro và đảm bảo sự ổn định cho hoạt động kinh doanh.

Mối quan hệ với đối tác cung cấp sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việcđảm bảo chất lượng của sản phẩm được cung cấp cho các NPP và khách hàng cuốicùng. Sự đáng tin cậy và uy tín của đối tác cung cấp có thể giảm thiểu rủi ro liênquan đến sản phẩm không đạt chất lượng hoặc không đáp ứng được nhu cầu của thịtrường.

Mối quan hệ với NPP đóng vai trị quan trọng trong việc tối ưu hóa quá trìnhphân phối và giảm thiểu rủi ro liên quan đến thiếu sót hàng hóa, thất thốt hoặc trụctrặc trong quá trình giao hàng. Đồng thời, việc thiết lập các điều khoản hợp đồng rõràng và minh bạch cũng giúp giảm thiểu rủi ro pháp lý và tài chính.

f. Chất lượng nhân sự:

Có một đội ngũ nhân sự đầy năng lực, chuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm làyếu tố then chốt để giảm thiểu những sai sót có thể xảy ra trong quá trình làm việc.Quản lý và phát triển nhân lực luôn được coi là một mảng quan trọng không thểthiếu trong việc QLRR và hạn chế rủi ro trong hoạt động kinh doanh thương mại.Từ quá trình tuyển dụng đến việc đào tạo và thúc đẩy việc tuân thủ các biện phápkiểm sốt, mọi nỗ lực đều nhằm mục đích tăng cường kiến thức, kỹ năng và thái độcủa nhân viên. Điều này không chỉ tạo ra sự tự tin và động lực cao hơn trong cơngviệc mà cịn giúp giảm thiểu những rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động kinh doanh hàngngày.

1.3.3.2. Nhân tố khách quana. Biến động thị trường:

Sự biến động liên tục trong yêu cầu thị trường và sự cạnh tranh giữa các doanhnghiệp có thể tạo ra rủi ro không lường trước được. Để giảm thiểu tác động, doanhnghiệp KDBHĐC cần duy trì sự linh hoạt trong chiến lược kinh doanh và theo dõichặt chẽ xu hướng thị trường. Sự khơng ổn định trong kinh tế tồn cầu hoặc trong

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

quốc gia có thể tạo ra rủi ro về tài chính và hoạt động kinh doanh. Việc xây dựngkịch bản và chiến lược ứng phó với tình hình khẩn cấp là quan trọng để giảm thiểutác động.

b. Yếu tố pháp luật:

Sự biến động trong quy định và luật pháp KDBHĐC có thể tạo ra rủi ro pháplý và yêu cầu điều chỉnh chiến lược kinh doanh. Việc theo dõi và tuân thủ các quyđịnh là rất quan trọng để tránh các hậu quả tiêu cực. Hệ thống pháp luật của Nhànước có tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hệ thốngchính sách và pháp luật hồn chỉnh, chặt chẽ, và rõ ràng là nền tảng quan trọng đốivới sự ổn định và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Đồng thời, cácchính sách của Nhà nước có thể có tác động tích cực hoặc tiêu cực đối với quản lýrủi ro trong KDBHĐC của các doanh nghiệp bởi lẽ các chính sách này khơng phảilúc nào cũng phù hợp với quy luật thị trường.

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ RỦI RO KINH DOANH BÁN HÀNG ĐA CẤP TẠI CÔNG TY TNHH GCOOP VIỆT NAM

2.1.Tổng quan về hoạt động kinh doanh bán hàng đa cấp tại Công ty TNHH GCOOP Việt Nam

2.1.1. Giới thiệu về Cơng ty TNHH GCOOP Việt Nam

2.1.1.1. Q trình hình thành Cơng ty TNHH GCOOP Việt Nam

Cơng ty TNHH GCOOP Việt Nam là Công ty con trực thuộc tập đoàn GeneralBio Hàn Quốc – Một trong những tập đoàn hàng đầu Hàn Quốc về nghiên cứu, sảnxuất, lưu thông phân phối các sản phẩm dược, mỹ phẩm Hàn Quốc, đồ dùng sinhhoạt và thiết bị làm đẹp. Tập đoàn được thành lập vào năm 2000 và có trụ sở chínhtại thành phố Wangju, tỉnh Jeollabuk-do, Hàn Quốc

 Tên cơng ty: GCOOP VIETNAM CO., LTD. Mã số thuế: 0108311850

 Đại diện: SEO JEONG HUN

 Địa chỉ đăng ký kinh doanh: Tầng 1-tầng 2, Tòa nhà chung cư cao tầng CT2 (Green Park), phố Dương Đình Nghệ, Phường Yên Hoà, Quận Cầu Giấy,Thành phố Hà Nội, Việt Nam.

CT1-Công ty TNHH GCOOP là doanh nghiệp thuộc top 10 doanh nghiệp xã hộiđược trao giấy chứng nhận B-Corp được cấp bởi tổ chức phi chính phủ Mỹ. Đượcvận hành và quản lý bởi chủ tịch Seo Jeong Hun - một trong những doanh nhân xãhội nổi tiếng Hàn Quốc, tập đoàn General Bio đã tiến vào thị trường Mỹ, Đài Loan,Nhật, Indonexia, Malaysia và đạt được những thành công nhất định. Đặc biệt, cuốinăm 2018, Công ty TNHH GCOOP Việt Nam đã được cấp giấy chứng nhận đăngký hoạt động bán hàng đa cấp tại Việt Nam và chính thức hoạt động từ đây.

Cơng ty TNHH GCOOP Việt Nam là Công ty hoạt động theo mơ hìnhKDBHĐC duy nhất của Hàn Quốc tại Việt Nam được cấp giấy phép hoạt động.Tính tới thời điểm hiện tại, Cơng ty có khoảng 150.000 nhà phân phối hoạt độngkhắp cả nước. Đồng thời là một trong 20 Công ty KDBHĐC được cấp giấy chứngnhận hoạt

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

động bán hàng đa cấp hợp pháp tại Việt Nam. Công ty TNHH GCOOP Việt Nam làmột trong số ít những Cơng ty đã đăng ký thành công hoạt động theo phương thứcđa cấp trên 63 tỉnh thành khắp cả nước. Đặc biệt tháng 1/2021, tháng 6/2022, tháng12/2023 Công ty TNHH GCOOP Việt Nam có tổng 45 sản phẩm được vinh danh tạilễ cơng bố các Sản phẩm vàng vì sức khỏe cộng đồng do Hiệp hội Thực phẩm chứcnăng Việt Nam (VAFF) tổ chức.

Với vai trò trong lĩnh vực tiếp thị và phân phối, Cơng ty TNHH GCOOP ViệtNam có nhiệm vụ quảng cáo và phân phối sản phẩm của General Bio Hàn Quốc tớingười tiêu dùng. Công ty tập trung vào việc xây dựng kế hoạch tiếp thị và bán hàngrõ ràng, không yêu cầu vốn và chi trả hoa hồng theo khả năng bán hàng và xây dựnghế thống.

Công ty TNHH GCOOP Việt Nam đóng vai trị là cầu nối giữa tập đoànGeneral Bio Hàn Quốc và thị trường tiêu dùng, đảm bảo rằng sản phẩm của GeneralBio được tiếp cận và phân phối đến người tiêu dùng một cách hiệu quả. Công ty sửdụng kênh tiếp thị và phân phối sản phẩm chính đó là quảng cáo truyền thôngmarketing thông qua NPP.

Với mục tiêu là đem lại giá trị cho khách hàng và xây dựng mối quan hệ lâudài, Công ty TNHH GCOOP Việt Nam cung cấp các sản phẩm chất lượng và chămsóc khách hàng tốt. Công ty tập trung đào tạo và hỗ trợ đội ngũ nhân viên và nhàphân phối để đảm bảo rằng họ có đủ kiến thức về sản phẩm và kỹ năng bán hàng đểđáp ứng nhu cầu của khách hàng.

2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH GCOOP Việt Nam

</div>