MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 90012000 TẠI CÔNG TY TNHH KIM KHÍ THĂNG LONG

: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
THEO TIÊU CHUẨN ISO 90012000 TẠI CÔNG TY TNHH KIM KHÍ
THĂNG LONG
3.1 Phương hướng hoàn thiện quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000 tại công ty TNHH Kim khí Thăng Long:
 Mục tiêu phát triển của công ty
+ Thực hiện mục tiêu xây dựng công ty trở thành công ty hàng đầu của Việt Nam trong
lĩnh vực sản xuất các sản phẩm cơ khí trên cơ sở duy trì 3 nhóm sản phẩm chính là:
phụ tùng ô tô, xe máy, hàng xuất khẩu và hàng gia dụng nội địa. Đặc biệt chú trọng
vào nâng dần tỉ lệ hàng gia dụng nội địa để cân đối tỉ trọng doanh thu của 3 nhóm
mặt hàng.
+ Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, phân phối thành quả công bằng, đảm bảo
việc làm ổn định và nâng cao thu nhập cho người lao động.
+ Bên cạnh việc ổn định và phát triển sản xuất, công ty còn thực hiện việc xem xét cân
đối và nguồn lực để mở rộng hoạt động của công ty sang lĩnh vực thương mại, dịch
vụ theo hướng nâng dần tỉ trọng doanh thu từ hoạt động thương mại dịch vụ.
Để thực hiện được những mục tiêu nêu trên, trong thời gian tới công ty đề ra
những phương hướng hoàn hiện quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
như sau:
• Kế hoạch sản xuất giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010
1

1
Hình 3.1: Kế hoạch sản lượng sản phẩm từ năm 2008 đến năm 2010
STT Nhóm sản phẩm DVT
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
S.lượng
(sản phẩm)
Tỷ
trọng
(%)

S.lượng
(sản phẩm)
Tỷ
trọng
(%)
S.lượng
(sản phẩm)
Tỷ
trọng
(%)
1
Hàng gia dụng
phục vụ nội địa
Chiếc 407,000 12,4% 380,000 12,5% 280,000 14,0%
2
Sản phẩm phụ
tùng ôtô, xe máy
Bộ 1,500,000 43,0% 1,800,000 41,7% 2,000,000 40,2%
3 Khuôn, gá Bộ 4,500 5,0% 5,000 5,0% 5,000 5,0%
4 Hàng xuất khẩu Chiếc 4,650,000 39,6% 5,180,000 37,8% 6,230,000 35,8%
5
Kinh doanh dịch
vụ
% - 3,0% 5,0%
(Nguồn: Bản công bố thông tin của công ty)
Hình 3.2: Cơ cấu thị trường nội địa sản phẩm của công ty giai đoạn 2004 – 2010
( Đơn vị tỉ trọng: % )
Thị trường Giai đoạn 2004 - 2005 Giai đoạn 2006 - 2010
1. Khu vực Hà Nội 35 – 40 % 30 %
2. Đồng bằng Bắc bộ 10 – 15 % 20%

3. Khu vực miền Trung 2 % 5%
4. Khu vực TP Hồ Chí Minh 30 – 35 % 25%
5. Đồng bằng sông Cửu Long 10 – 15 % 15 %
6. Tây Nguyên 2 % 5%
( Nguồn: Phòng kế hoạch công ty)
Hình 3.3: Cơ cấu thị trường xuất khẩu sản phẩm của công ty giai đoạn 2004 – 2010
Thị trường Giai đoạn 2004 – 2005 Giai đoạn 2006 – 2010
1. EU 80,1% 75%
2. Canada 3% 3,5%
3. Mỹ 8,1% 12,5%
4. ASEAN 6% 7%
5. Khác 2,8% 2%
(Nguồn: Phòng kế hoạch công ty)
 Dự kiến kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh từ năm 2008 đến
năm 2010 của công ty TNHH Kim Khí Thăng Long.
Hình 3.4: Dự kiến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2008 đến 2010
STT Khoản mục Đơn vị Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Vốn điều lệ Triệu đồng 192.000 195.000 210.000
Doanh thu thuần của
công ty
Triệu đồng
651.000 740.000 835.000
Tổng chi phí của công ty Triệu đồng 646.000 727.800 818.000
2

2
Lợi nhuận trước thuế của
công ty
Triệu đồng
4.800 12.200 16.500

Lợi nhuận sau thuế của
công ty
Triệu đồng
3.456 8.784 11.800
Lợi nhuận liên doanh sau
thuế
Triệu đồng
20.000 20.000 20.000
Tổng lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 23.456 28.784 31.880
LNST/ vốn điều lệ % 12.22 14.76 15.18
Trích các quỹ để lại Triệu đồng 7.036.8 8.635.2 9.564
Chia cổ tức cho các cổ
động
Triệu đồng
16.419,2 20.148,8 22.316
Tỉ lệ cổ tức hàng năm % 8,55 10,33 10,63
Tổng số lao động Người 3100 3350 3.500
Thu nhập bình quân/
tháng
Đồng/người
1.820.000 1880.000 2000.000
(Nguồn: Bản công bố thông tin của công ty)
• Mục tiêu chất lượng
Tổng kết cuối năm 2007, công ty TNHH Kim Khí Thăng Long cũng đã đề ra
mục tiêu chất lượng cần đạt đựơc, cụ thể là:
+ Doanh thu của công ty đạt thấp nhất là 650 tỉ đổng
+ Doanh thu xuất khẩu đạt thấp nhất là 14 triệu USD
+ Năm 2008, có ít nhất 15 sáng kiến cải tiến liên quan đến kĩ thuật, chất lượng
và hợp lý hoá sản xuất.
+ Năm 2008, đào tạo mới và đào tạo lại cho ít nhất 450 lượt CBCNV trong

công ty
+ Tổ chức tìm hiểu nhu cầu, đánh giá sự thoả mãn của khách hàng nhằm đáp
ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của công ty
+ Duy trì cải tiến liên tục hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9001:2000, đáp
ứng tốt nhất yêu cầu khách hàng đề ra.
3.2 Kiến nghị một số giải pháp để hoàn thiện quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO 9001:2000 tạo công ty TNHH Kim Khí Thăng Long.
3.2.1 Tạo điều kiện cho đội ngũ lãnh đạo phát huy được hiệu quả quản lý của
mình
Một đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong công ty thực sự phát huy được năng lực,
hiệu quả quản lý của mình khi cơ cấu tổ chức của công ty phù hợp. Vì vậy, đối với
3

3
công ty KKTL điều cần thiết là phải:
− Phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng bộ phận, phân
hệ trong công ty, tránh sự chồng chéo lẫn nhau, tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý
có thể tập trung chuyên sâu và đảm bảo hoạt động của các bộ phận trong công ty một
cách nhịp nhàng.
− Đảm bảo hệ thống thông tin nội bộ chính xác, đầy đủ, và được duy trì một
cách thường xuyên không bị ngắt quãng để làm sao cho mọi nhân viên trong công ty
hiểu được những cam kết của lãnh đạo cũng như các mục tiêu chung mà họ vạch ra
để từ đó đạt được sự thống nhất, đồng lòng của toàn công ty trong việc thực hiện.
− Duy trì và phát triển mối quan hệ ngang giữa các bộ phận để tăng cường sự
phối hợp với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu chung cua công ty.
3.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty
Vì chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong mọi hoạt động
của công ty. Do đó, với một lượng lao động trẻ, đầy năng lực thì công ty cũng phải
không ngừng tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực của mònh. Các kế hoạch
đào tạo,huấn luyện phải đáp ứng đặc thù nhiệm vụ của từng bộ phận, phân hệ, theo

mức độ từ trên xuống dưới, xuất phát từ thực tiễn đến lý thuyết nghiệp vụ… chẳng
hạn như:
−
Với đội ngũ các nhà quản lý: cần
+ Thường xuyên tiến hành điều tra, sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lý sao cho phù hợp
với trình độ và năng lực sở trường. Bổ sung những nhân viên đủ tiêu chuẩn, có triển
vọng phát triển, đồng thời sẽ thay thế những người thiếu tích cực trong lao động.
+ Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, biết ngoại ngữ, sử
dụng thành thạo vi tính, am hiểu thị trường và các luật kinh doanh. Vì đây sẽ tạo
dựng cho công ty một độ ngũ các nhà quản lý tài giỏi, đầy năng lực khi công ty ngày
càng mở rộng.
−
Với đội ngũ nhân viên, những người lao động trong công ty, cần :
+ Lập kế hoạch và xây dựng nội quy – quy chế, đào tạo phương pháp xúc tiến và công
tác kiểm tra công việc cho từng nhóm đối tượng CBCNV phù hợp tại công ty như:
4

4
cho người mới bắt đầu vào nhà máy, đã làm việc từ 1 – 5 năm, hay đã làm việc trên 5
năm…
+ Tổ chức đào tạo định kì và kiểm tra đánh giá nhận thức về chất lượng sản phẩm hàng
ngày, đảm bảo đánh giá đúng thực lực và đủ đáp ứng yêu cầu thực tế sản xuất.
+ Tạo sự gắn bó quyền lợi, trách nhiệm giữa người lao động và công ty, khuyến khích
họ cống hiến lợi ích cho công ty và cũng cho bản thân họ.
Ngoài ra, để cho toàn thể CBCNV trong công ty thấy rõ được vai trò và tầm
quan trọng của việc thực hiện tiêu chuẩn ISO 9001:2000 thì ban lãnh đạo của công ty
cần phải làm tốt các biện pháp như:
+ Tổ chức các khóa đào tạo về chất lượng, về hệ thống tiêu chuẩn ISO để trang bị kiến
thức đầy đủ, đúng đắn về hệ thống này
+ Cung cấp các kỹ năng để có thể vận hành hệ thống một cách có hiệu quả và để thực

hiện từng nghiệp vụ cụ thể.
Mặt khác, công ty nên xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp cho chính công
ty mình mà ở đó giữa các thành viên trong công ty đoàn kết, đồng lòng với nhau. Để
đạt được điều này thì công ty cần thực hiện một số biện pháp như sau:
+ Tổ chức hội hiếu, hỉ hoặc thăm hỏi lẫn nhau, quan tâm đến lợi ích của mọi người.
+ Giữ mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo của công ty với CBCNV.
+ Sử dụng có hiệu quả các công cụ tạo động lực cho nhân viên như: khen thưởng, chế
độ nghỉ ngơi, vui chơi giải trí… để tạo bầu không khí lành mạnh, thoải mái nhưng
cũng gắn kết nhân viên hơn với công ty của mình.
3.2.3 Tăng cường công tác đánh giá nội bộ
Hiện nay, công ty đang bước vào giai đoạn cải tiến hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 nên công tác đánh giá nội bộ trong công ty ngày càng
đóng vai trò quan trọng. Việc đánh giá nội bộ sẽ cung cấp một cái nhìn tổng thể về
mọi mặt hoạt động của công ty như: thực hiện các cam kết của lãnh đạo, nguồn nhân
lực, các quá trình tạo ra sản phẩm…Cho nên, đánh giá nội bộ tốt sẽ giúp cho công ty
có cái nhìn trung thực, chính xác để từ đó đưa ra những giải pháp khắc phúc kịp thời
các sai sót trong quá trình sản xuất cũng như hoàn thiện, nâng cao chất lượng quản lý
5

5
của mình.
Do vậy, muốn có công tác đánh giá hiệu quả, công ty cần có một kế hoạch cụ
thể như:
− Trong quá trình thực hiện hoạt động, đánh giá nội bộ cần phải được tiến
hành nhiều lần tùy theo các mức độ quan trọng khác nhau của hoạt động được đánh
giá (chứ không phải chỉ là 2 lần/ năm như hiện nay tại công ty).
− Việc lựa chọn cán bộ đánh giá phải dựa trên cơ sở đã được đào tạo bài bản
về công tác đánh giá nội bộ, am hiểu hệ thống ISO, cũng như các hoạt động của công
ty. Đặc biệt, cần thiết phải tuân thủ nguyên tắc người đánh giá không được liên quan
trực tiếp đến hoạt động được đánh giá để tránh việc đánh giá không được công bằng

và có xen lẫn tính chủ quan của người đánh giá.
− Việc đánh giá nội bộ phải được tiến hành trên cơ sở các yêu cầu của tiêu
chuẩn ISO cũng như các văn bản, quy định của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng
phải biết vận dụng một cách linh hoạt, phù hợp với từng hoạt động cụ thể.
− Kết quả sau khi đánh giá phải được cụ thể hóa bằng văn bản để trở thanh căn
cứ điều chỉnh các hoạt động của công ty sau này.
3.2.4 Tích hợp một số công cụ quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động quản
lý chất lượng tại công ty.
Hệ thống ISO 9001:2000thực chất chỉ đưa ra những yêu cầu đối với các công
việc phải làm, những việc đáp ứng như thế nào thì hoàn toàn để mở. Do đó, việc tích
hợp những công cụ quản lý khác ( như 5S, Kazen…) dựa trên các yêu cầu của tiêu
chuẩn ISO 9001:2000 là rất quan trọng nhằm giảm thiểu những nguồn lực, tận dụng tối
đa hiệu những tác dụng của các công cụ này, và đặc biệt là đảm bảo một sự hoạt động
nhịp nhàng không có xung đột trong các công cụ của hệ thống.
Vì vậy, đối với công ty KKTL, sự cần thiết ứng dụng thêm một số công cụ quản
lý khác, dưới đây là 2 đề xuất về công cụ quản lý mà công ty cần áp dụng.
• Kết hợp ISO 9001: 2000 với phương pháp Tấn công não (Braistorming)
Hiện nay, trong thực tế của công ty, các giải pháp cải tiến, đề xuất chưa được
nhiều, chủ yếu là công ty chỉ tập trung vào “phát hiện và làm sạch lỗi” với các biện
6

6
pháp mang tính đối phó và đóng góp rất ít vào cải tiến chất lượng thực sự của công
ty. Chúng chỉ giải quyết những biểu hiện của vấn đề nhưng không chữa khỏi hẳn
nguyên nhân gốc rễ.
Phương pháp Tấn công não được đưa ra ở đây sẽ khắc phục được hạn chế này
vì nó dựa trên cơ sở thảo luận tự do vè những ý tưởng hoặc những vấn đề cụ thể nào
đó nhằm làm bật ra sự suy nghĩ sáng tạo. Tư tưởng của Tấn công não là:
+ Một người thường bị hạn chế về ý tưởng, một nhóm thì tạo ra nhiều ý tưởng hơn.
+ Ý tưởng của người này có thể được xây dựng, hình thành dựa trên ý tưởng của người

khác.
+ Khi có nhiều người trao đổi, càng có nhiều ý tưởng sáng tạo.
Các bước cơ bản của phương pháp này là:
− Thông báo chủ đề cho các thành viên: trước cuộc họp 1 ngày, người phụ trách
cần thông báo cho tất cả các thành viên về chủ đề của cuộc họp để họ có đủ thời gian
suy nghĩ và đảm bảo sự khởi đầu trôi chảy. Chủ đề phải tập trung, đơn giản, rõ ràng.
− Viết rõ chủ đề ra cho tất cả mọi người cùng theo dõi: Chủ đề phải được viết rõ
ràng lên một tờ giấy lớn hoặc trên bảng treo lên để mọi người đọc
− Đóng góp các ý tưởng: trong quá trình đóng góp ý tưởng, có một vấn đề cần
lưu ý đó là: người phụ trách phải cố gắng tạo ra một không khí nhẹ nhàng và khuyến
khích tất cả mọi người đưa ra ý tưởng.
− Ghi lại các ý tưởng: Một thành viên trong nhóm sẽ phải được chỉ định để làm thư
kí ghi lại mọi ý tưởng. Mục đích là để nắm được càng nhiều ý tưởng càng tốt.
Tấn công não sẽ kết thúc khi không còn ý tưởng nào đưa ra. Nhóm sẽ đánh giá
mọi ý tưởng để lựa chọn những ý tưởng tốt nhất hoặc một vài ý tưởng thích hợp
thông qua hình thức bỏ phiếu.
Tuy nhiên, để việc tiến hành phương pháp này có hiệu quả thì cần lưu ý những
điểm sau:
+ Cho mọi người có cơ hội để nói
+ Không chỉ trích, phê phán các ý tưởng.
7

7
Nếu như tuân thủ đúng nguyên tắc trên thì phương pháp này rất hữu ích đồi với
công ty trong việc xác định các nguyên nhân của vấn đề, từ đó tìm ra được các giải
pháp cụ thể.
• Kết hợp ISO 9001:2000 với phương pháp 5S:
Hầu hết mọi công ty, không chỉ riêng công ty KKT đều luôn đề ra khẩu hiệu,
quy tắc tại nơi làm việc như: tài liệu để ngăn nắp, giữ gìn vệ sinh chung…Nhưng mọi
người thường tuân theo các quy định này một cách máy móc, đối phó mà chưa hề

nghĩ đến đây là một nội dung quan trọng trong việc xây dựng và áp dụng một hệ
thống quản lý chất lượng nào đó. Vì vậy, công ty sẽ không tạo được phong trào
chung cho mọi người cùng tham gia.
Vì vậy, phương pháp 5S được đề xuất để ứng dụng tại công ty KKTL. Phương
pháp này hết sức đơn giản nhưng lại có tác dụng để nâng cao hiệu quả và chất lượng.
Nó có thể áp dụng cho mọi hoạt động từ sản xuất tới dịch vụ, văn phòng. Nội dung
của phương pháp 5S như sau:
− SEIRI – Sàng lọc: Loại bỏ những cái không cần thiết ra khỏi cái cần thiết
− SEITON – Sắp xếp: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp trật tự, đánh số để dễ tìm, dễ
thấy, dễ tra cứu.
− SEISO – Sạch sẽ: Vệ sinh nơi làm việc, luôn giữ cho nó sạch sẽ
− SEIKETSU – Săn sóc: Xây dựng các tiêu chuẩn cao về ngăn nắp, sạch sẽ tại nơi
là việc
− SHITSUKE – Sẵn sàng (sốt sắng): Đào tạo để mọi người thực hiện các tiêu
chuẩn, tạo thành thói quen.
Để thực hiện thành công phương pháp này, trong công ty cần phải:
- Ban lãnh đạo của công ty cần hướng dẫn, phát động rộng rãi chương trình này
cho tất cả mọi thành viên của công ty.
- Thu hút sự quan tâm của mọi người thông qua các hình thức tuyên truyền như
khẩu hiệu, bản tin nội bộ…Yêu cầu thực hiện chương trình 5S trong giờ làm việc đối
với CBCNV như một chương trình đã được phê chuẩn.
8

8
- Lãnh đạo cần thường xuyên quan sát, kiểm tra, khuyến khích các cá nhân, đơn
vị của mình thực hiện tốt chương trình này. Trong quá trình thực hiện , cần đặc biệt
nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo cấp trung và cấp cơ sở. Công ty cũng có thể thành lập
nhóm 5S để thường xuyên kiểm tra, đánh giá,báo cáo định kì về tình hình thực hiện.
Tóm lại, phương pháp 5S là một phương pháp quản lý tiến bộ và có thể được
xem như là nền tảng, là bước cần thiết mà công ty phải vượt qua trước khi thực hiện

các phương pháp quản lý chất lượng tiên tiến như TQM…
• Kết hợp ISO 9001:2000 và Kaizen
Ngoài 2 phương pháp nêu trên, công ty cũng có thể áp dụng kết hợp cả một
phương pháp nữa là phương pháp Kaizen. Vì Kaizen là phương pháp cải tiến liên tục
nhằm đem lại thành công lớn từ những cải tiến nhỏ. Điều này sẽ giúp công ty phát
triển bền vững hơn và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Trọng tậm của phương pháp này là xác định và loại trừ lãng phí, đòi hỏi phải
cải tiến liên tục “Không một ngày nào là không có một cải tiến nào đó được thực hiện
trong công ty”. Ở đây, phương pháp Kaizen rất chú trọng vào quá trình mà phương
pháp ISO cũng thực hiện dựa trên mô hình tiếp cận theo quá trình là cơ sở cho việc
quản lý chất lượng và cải tiến quá trình. Có thể nói, đây chính là điểm tương đồng
quan trọng tạo cơ sở cho sự gắn kết giữa Kaizen vào hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001-
2000.
Đối với Kaizen, có một số tiền đề được sử dụng mà rất có tác dụng để xử lý các
vấn đề chất lượng như:
+ Chất lượng kém: đừng chấp nhận, đừng làm, đừng gửi
+ Hãy làm việc với dữ liệu, chất lượng bắt đầu từ việc định lượng các vấn đề
và các biến động.
+ Hãy hỏi 5 lần đề xác định rõ nguyên nhân cội rễ của mọi vấn đề
+ Hãy đến phân xưởng: là nơi thực hiện các hành động.
Những điều trên đây tưởng chừng như là rất đơn giản và thông thường nhưng
lại thực sự đem lại hiệu quả rất lớn. Và cần nói thêm rằng, việc thự hiện Kaizen
không có nghĩa là thay thế hay là loại trừ đổi mới mà là bổ sung cho nhau. Khi
9

9
Thời gian
Đổi mới
KAIZEN
KAIZEN

Đổi mới
Kaizen đã gần cạn, không phát huy được mạnh mẽ thì cần có đổi mới và ngay sau khi
đổi mới cần thực hiện Kaizen. Kaizen và đổi mới là 2 thành phần không tách rời nhau
trong tiến hành tiến triển. Có thể minh họa mối quan hệ và tác động của Kaizen và
đổi mới bằng hình sau:
Hình 3.5: Kaizen và đổi mới
Tiêu chí Kaizen Đổi mới
1. Thay đổi
2. Hiệu quả
3. Quy mô
4. Huy động
5. Cách tiếp cận
6. Kĩ thuật
7. Điều kiện
8. Chuẩn mực đánh giá
9. Lợi thế
10. Hướng quan tâm
11. Thông tin
Từ từ và thường xuyên
Lâu dài, không gây ấn tượng
Nhỏ
Mọi người
Nỗ lực tập thể
Bình thường và hiện đại
Đầu tư ít, nỗ lực duy trì cao
Quá trình nỗ lực cho kết quả tốt hơn
Thích hợp với nền kinh tế kém phát
triển
Con người
Chia sẻ

Đột biến, không kiên định
Ngắn hạn, gây ấn tượng
Lớn
Những người có tài năng
Nỗ lực cá nhân
Kĩ thuật mới, phát minh
Đầu tư lớn, nỗ lực duy trì ít
Kết quả về lợi nhuận
Thích hợp hơn với nền kinh tế phát
triển
Công nghệ
Độc quyền
Hình 3.6: So sánh Kaizen và đổi mới
3.2.5 Cải tiến, đổi mới máy móc trang thiết bị phục vụ sản xuất
Máy móc thiết bị ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ hàng
hóa. Tuy nhiên, hiện tại trình độ công nghệ, trang thiết bị máy móc của Công ty còn
lạc hậu. Theo số liệu thống kê, trên 75% thiết bị, máy móc của Công ty thuộc thế hệ
10

10