luận án tiến sĩ kinh tế nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám chữa bệnh tại các bệnh viện quân y trên địa bàn hà nội

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (401.12 KB, 15 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI _________________________

NGHIÊM THANH HUY

NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ

CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÔNG TÁC KHÁM, CHỮA BỆNH TẠI CÁC BỆNH VIỆN QUÂN Y TRÊN

ĐỊA BÀN HÀ NỘI – BỆNH VIỆN 108, 103, 354

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS.TS LÊ CÔNG HOA 2. TS. NGUYỄN TỪ

Hà Nội – 2020

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Hà Nội, ngày…. tháng…. năm 20….

Giáo viên hướng dẫn Tác giả Luận án

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

HEA Hội khoa học kinh tế y tế Việt Nam

ISC Intergrated Supply Chain – Chuỗi cung ứng tích hợp

JIT Just in time – Đúng thời điểm

TQM Total Quality Management – Quản lý chất lƣợng toàn diện

TAT Turn – around – time: Thời gian quay vòng

ToTAT Total turn-around-time: Tổng thời gian quay vòng

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

1.1. Chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức ... 17

1.1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng ... 17

1.1.2. Quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức ... 29

1.2. Năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức ... 39

1.2.1 Thực chất năng lực quản lý chuỗi cung ứng ... 39

1.2.2 Năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện ... 41

1.3. Các tiêu chí đo lường năng lực năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức ... 45

1.3.1 Tiêu chí chung đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng ... 45

1.3.2 Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện ... 50

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức ... 55

1.4.1 Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng ... 55

1.4.2 Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện ... 57

1.5. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp, tổ chức trong và ngoài nước và bài học rút ra cho các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội .. 60

1.5.1 Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp, tổ chức trong và ngoài nước [18] ... 60

1.5.2. Bài học rút ra cho các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội... 66

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 ... 69

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÔNG TÁC KHÁM, CHỮA BỆNH TẠI CÁC BỆNH VIỆN QUÂN Y

TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI ... 70

2.1. Giới thiệu tổng quan về các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội và quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện ... 70

2.1.1. Giới thiệu tổng quan về các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội ... 70

2.1.2 Quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội ... 80

2.2. Phân tích thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội ... 90

2.2.1 Thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội theo các tiêu chí đánh giá ... 90

2.2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội ... 99

2.3. Đánh giá chung về thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội ... 106

3.1. Mục tiêu, phương hướng nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám chữa bệnh các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội ... 114

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Ngành quân y và các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội ... 114

3.1.2 Phương hướng phát triển của Ngành quân y và các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội ... 117

3.2. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội ... 120

3.2.1 Giải pháp về công nghệ trong quản lý chuỗi cung ứng ... 120

3.2.2 Giải pháp hồn thiện mơ hình quản lý chuỗi cung ứng ... 123

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

3.2.3 Giải pháp hoạch định chiến lƣợc hợp tác... 127

3.2.4 Giải pháp quản trị dự trữ ... 128

3.2.5 Giải pháp nâng cao chất lƣợng công tác chuyên môn ... 131

3.2.6 Giải pháp Logistics bệnh viện ... 133

3.2.7 Giải pháp hoàn thiện đội ngũ cán bộ hậu cần ... 137

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

Bảng 2. 14. Nhân tố thuộc Cơ sở vật chất phục vụ khám chữa bệnh của bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân) ... 102 Bảng 2. 15. Nhân tố thuộc Đội ngũ cán bộ của bệnh viện (Đối tượng CNV) ... 103 Bảng 2. 16. Nhân tố thuộc Đội ngũ cán bộ của bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân) ... 103 Bảng 2. 17. Nhân tố thuộc Mức độ tín nhiệm của đối tượng được hưởng lợi từ chuỗi cung ứng (Đối tượng CNV) ... 104 Bảng 2. 18. Nhân tố thuộc Mức độ tín nhiệm của đối tượng được hưởng lợi từ chuỗi cung ứng (Đối tượng Bệnh nhân) ... 105 Bảng 2. 19. Nhân tố thuộc Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin, công nghệ trong bệnh viện (Đối tượng CNV)... 105 Bảng 2. 20. Nhân tố thuộc Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin, công nghệ trong bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân) ... 106

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1. 1 Chuỗi cung ứng đơn giản ... 24

Hình 1. 2. Chuỗi cung ứng mở rộng ... 24

Hình 1. 3. Ví dụ về chuỗi cung ứng mở rộng ... 25

Hình 1. 4. Những yếu tố chủ yếu trong chuỗi cung ứng nội bộ ... 33

Hình 1. 5. Mơ hình quản lý chuỗi cung ứng thứ nhất ... 38

Hình 1. 6. Mơ hình quản lý chuỗi cung ứng thứ hai ... 39

Hình 2. 1. Mơ hình tổ chức chung tại ba Bệnh viện... 77

Hình 2. 2. Mơ hình tổ chức Phịng Hậu cần Kỹ thuật tại các bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội ... 79

Hình 2. 3. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất ... 84

Hình 2. 4. Quản lý chuỗi cung ứng trong nội bộ Bệnh viện ... 85

Hình 2. 5. Tỷ trọng đối tƣợng khám chữa bệnh các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội giai đoạn 2012 - 2018... 87

Hình 2.6. Mức độ gia tăng bệnh nhân khám chữa bệnh tại các Bệnh viện năm 2018 so với năm 2017...100

Hình 3. 1 Mơ hình tổ chức hiện tại của Phòng Hậu cần Kỹ thuật - Bệnh viện Trung ƣơng Qn đội 108 ... 124

Hình 3. 2. Mơ hình tổ chức đề xuất Phòng Hậu cần- Kỹ thuật ... 125

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Quản lý chuỗi cung ứng ngày càng đóng vai trị quan trọng đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, tổ chức. Ngày nay, cạnh tranh khơng cịn đơn thuần là chỉ giữa các doanh nghiệp, tổ chức mà còn diễn ra khá phổ biến giữa các chuỗi cung ứng. Sự tồn tại của cả chuỗi cung ứng cũng chính là sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, tổ chức tham gia. Chỉ tính riêng tại Hoa Kỳ, hàng năm các cơng ty tiêu tốn hơn 1.000 tỷ đô la cho các hoạt động vận tải, dự trữ, phân phối và quản trị hàng tồn kho. Trách nhiệm quản lý dịng chi phí khổng lồ này đè nặng lên vai các chuyên gia chuỗi cung ứng.

Cũng tương tự như vậy, trong ngành y tế, chi phí y tế trên thế giới hiện nay cũng đang gia tăng ở mức báo động. Các chuyên gia tại Trung tâm Medicare và Medicaid dự báo rằng chi tiêu chăm sóc sức khỏe tại Hoa Kỳ sẽ nhanh chóng chạm mức 4,8 nghìn tỉ USD vào năm 2021. Đối với các tổ chức chăm sóc sức khỏe, cải thiện quản lý chuỗi cung ứng sẽ đóng vai trị rất quan trọng trong việc kiểm sốt chi phí trong chuỗi cung ứng y tế. Như vậy, vai trò của các chuyên gia chuỗi cung ứng tại mỗi doanh nghiệp, tổ chức là khác nhau nhưng mục tiêu của họ nhìn chung lại tương tự nhau: phát triển và đảm bảo chuỗi cung ứng của họ có khả năng đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, tổ chức. Do vậy, nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng là cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp và tổ chức nào.

Một chuỗi cung ứng bao gồm toàn bộ sự tương tác giữa nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng. Năm yếu tố dẫn dắt chủ yếu của một chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp, tổ chức là: sản xuất, hàng tồn kho, vị trí, vận chuyển và thơng tin. Trong bệnh viện, chuỗi cung ứng là sự tương tác giữa công tác chỉ huy hậu cần với hoạt động của các bộ phận chức năng khác trong bệnh viện như công tác vận chuyển, công tác khám chữa bệnh, công tác dự trữ và kho tàng, cơng tác bố trí địa điểm, hoạt động thơng tin. Có thể nói, cơng tác hậu cần chính là trung tâm trong việc quản lý một chuỗi cung ứng tại bệnh viện.

Các bệnh viện qn đội với đặc thù là ngồi cơng tác khám chữa bệnh, còn là cơ

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

quốc phịng, thực hiện tốt cơng tác dân vận. Do vậy, công tác hậu cần quân đội trong các bệnh viện quân y càng trở nên quan trọng.

Hàng trăm năm trước, Napoleon đã nhấn mạnh rằng “Lương thực có đầy đủ thì qn đội mới có sức mạnh để chiến đấu”. Napoleon là một chiến lược gia đại tài và lời bình luận này cho thấy ơng hiểu rất rõ tầm quan trọng của điều mà ngày nay chúng ta gọi là “chuỗi cung ứng hiệu quả”. Cũng có một câu nói khác “Những người khơng chun gọi đó là chiến lược và chuyên gia gọi đó là hậu cần”. Người ta có thể thảo luận về các chiến lược và chiến thuật tác bạo, nhưng chẳng vấn đề nào có thể thực hiện được nếu thiếu đi sự tính tốn nhằm đáp ứng nhu cầu hằng ngày của đội quân. Điều này có nhiều nét tương đồng với hoạt động kinh doanh. Thuật ngữ “quản lý chuỗi cung ứng” nổi lên vào cuối những năm 1980 và được sử dụng rộng rãi trong những năm 1990. Trước đó, hoạt động kinh doanh sử dụng các thuật ngữ như “hậu cần” và “quản lý hoạt động” để thay thế.

Ngay trong đại chiến thế giới lần thứ II, đầu những năm 40 của thế kỷ trước quân đội Hoa Kỳ đã thực hiện những hoạt động hậu cần phức tạp nhất và được lập kế hoạch tốt ưu. Từ đó, hậu cần trờ thành một mơn khoa học ngày càng hồn thiện và lan tỏa sang các ngành hoạt động kinh doanh dân sự. Gần đây, người ta nhắc đến hậu cần trong quân đội ở qui mô lớn là cuộc xung đội giữa Mỹ và Irắc trong việc Irắc xâm lược Cơét. Nó được mơ tả là hoạt động hậu cần rất lớn, qua đó nhiều công ty nhận thức rằng: hậu cần hiệu quả là một nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh. Trong quân đội yêu cầu dịch vụ khách hàng ở mức tuyệt đối cao. Nó khơng hồn tồn giống như vấn đề trong kinh doanh. Song vẫn có một sự tương đồng lớn và cung cấp rất nhiều kinh nghiệm vô giá từ nhiều năm phát triển cơng tác hậu cần trong qn đội. Ví dụ, trong quân đội Mỹ đã duy trì một lượng giá trị đánh giá khoảng 1/3 lượng dự trữ của tất cả các nhà sản xuất tại Mỹ. Trong các Bệnh viện Quân y thì ý nghĩa và sự nghiêm ngặt của công tác hậu cần trong nhiều trường hợp còn là yêu cầu kép.

Hậu cần trong các Bệnh viện Quân y của nước ta đã có từ ngày thành lập. Đó là cách tổ chức theo truyền thống cộng với hậu cần bao cấp và tập trung mệnh lệnh của qn đội đã có những mặt tích cực trong lịch sử. Bước sang cơ chế quản lý mới, mối quan hệ rộng rãi trong phạm vi cả nước và trong một thế giới phẳng theo quan hệ thị trường thì cách tổ chức theo truyền thống cũng dần bộc lộ nhược điểm, hiệu quả không

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

cao, còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác. Hậu cần trong các Bệnh viện Quân y của nước ta hiện nay với nhiệm vụ xây dựng quân đội, bảo vệ Tổ quốc, cộng với nhiệm vụ đảm bảo chất lượng chun mơn chính trong khám chữa bệnh, đã có những yêu cầu ở tầm cao hơn. Đa phần các Bệnh viện Quân y lớn trên địa bàn Hà Nội hiện nay thuộc Bộ Quốc phòng, Tổng cục Hậu cần và Học viện Quân y. Trong đó Bệnh viện Trung ương Quân đội 108 trực thuộc Bộ Quốc phịng được Chính phủ cơng nhận là Bệnh viện hạng đặc biệt từ tháng 10/2010, Bệnh viện 103 thuộc Học viện Quân y và Bệnh viện 354 thuộc Tổng cục Hậu cần được Bộ Quốc phịng cơng nhận hạng 1 theo Thông tư số 215/2013/TT – BQP. Tác giả chọn nghiên cứu 3 Bệnh viện Quân y này vì đây là những bệnh viện lớn (hạng đặc biệt và hạng 1), cơ sở hoạt động khám và chữa bệnh của các Bệnh viện này đều nằm trên địa bàn trung tâm của Hà Nội với động đảo người dân biết tới. Việc nghiên cứu năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện này vì vậy là hết sức cần thiết nhằm tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả hoạt động của các Bệnh viện và mang lại giá trị tối ưu cho khách hàng của bệnh viện – người khám chữa bệnh.

Chính vì vậy, vấn đề nghiên cứu của luận án tập trung nghiên cứu về năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội gồm Bệnh viện 108,103,354 với hy vọng sẽ có những tìm tịi, đóng góp làm cho cơng tác hậu cần và sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng gắn kết chặt chẽ, công tác khám chữa bệnh và những hoạt động khác tại các Bệnh viện có những hiệu quả to lớn hơn.

Xuất phát từ những lý luận và thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề tài “Nâng cao

năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội (108, 105, 354)” làm luận án nghiên cứu.

2. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài và định hướng nghiên cứu của luận án

2.1. Các cơng trình nghiên cứu ở nước ngồi

2.1.1. Các cơng trình nghiên cứu về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng

Cơng trình nghiên cứu của Whipple và Russell

Whipple và Russell (2007) nghiên cứu về “Xây dựng chuỗi cung ứng theo hướng

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

Tác giả đã dùng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua việc thảo luận bên trong và quan sát từ các cuộc phỏng vấn khám phá 21 nhà quản lý từ 10 doanh nghiệp sản xuất và bán lẻ khác nhau. Kết quả cho thấy một hệ thống gồm ba loại tiếp cận hợp tác được giả định: quản lý giao dịch hợp tác, quản lý sự kiện hợp tác và quản lý quá trình hợp tác. Ba cách tiếp cận hợp tác được so sánh và đối chiếu với nhau, kết quả cho thấy mỗi loại hợp tác có những lợi ích và những hạn chế nhất định.

Để đo lường và đánh giá mức độ hợp tác của mỗi loại, tác giả của cơng trình nghiên cứu này đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính theo hướng dựa vào lý thuyết. Trong nghiên cứu này, tác giả thực hiện phỏng vấn khám phá nhằm hiểu rõ hơn những đặc điểm của các hoạt động hợp tác trong môi trường chuỗi cung ứng ngày nay. Thông qua việc phỏng vấn,các tác giả đã đưa ra các giả định liên quan đến sự hợp tác chuỗi cung ứng theo 3 loại: hợp tác theo quá trình, hợp tác theo sự kiện và hợp tác theo giao dịch – đây là kiểu hợp tác khá phổ biến trong thực tiễn.

Cơng trình nghiên cứu của Backtrand

Backtrand (2007) nghiên cứu về “Các mức độ tương tác trong các quan hệ

chuỗi cung ứng”. Trong cơng trình nghiên cứu của mình, Backtrand đã đi vào nghiên

cứu 2 nội dung lớn: (i) Các nền tảng của chuỗi cung ứng bao gồm: các vấn đề về chuỗi cung ứng; sự tương tác trong chuỗi cung ứng; mức độ tương tác của chuỗi cung ứng; (ii) Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tương tác trong chuỗi cung ứng. Bằng phương pháp nghiên cứu tiếp cận từ lý thuyết và tổng luận từ các cơ sở lý thuyết đã có từ các cơng trình nghiên cứu về sự hợp tác trong chuỗi cung ứng, tác giả cơng trình đã đưa ra mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu gồm: mục tiêu nghiên cứu để xác định rõ được các đặc điểm cốt lõi của việc tương tác chuỗi cung ứng nhằm phát triển một khung tương tác, qua đó lựa chọn một mức tương tác thích hợp; các câu hỏi nghiên cứu bao gồm: các đặc điểm của sự tương tác chuỗi cung ứng là gì? Những đặc điểm nào sẽ ảnh hưởng lên mức độ tương thích của sự tương tác trong chuỗi cung ứng? Các đặc điểm cốt lõi có thể được diễn dịch theo một cách so sánh nhằm tạo điều kiện thuận lợi để ứng dụng như thế nào?

Sau khi đưa ra nhiều lập luận, so sánh và tổng kết các lý thuyết đã được công bố của Handfield, Lambert, Harland, tác giả công trình nghiên cứu Backtrand (2007) đã kết luận có 05 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ các quan hệ chuỗi cung ứng bao gồm: tín nhiệm, quyền lực, khung thời gian, độ thuần thục và tần suất giao dịch.

Cơng trình nghiên cứu của Ravinder Kumar, Rajesh K.Singh và Ravi Shankar

</div>