Bài giảng quản lý dự Án cntt it22 Đại học mở hà nội

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (5.59 MB, 181 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

TRẦN TIẾN DŨNG

QUẢN LÝ DỰ ÁN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Hà Nội - Năm 2014

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

1.1.1.Khoa học quản lý nói chung ... 3

1.1.2.Quản lý là một nghệ thuật, một khoa học, một nghề ... 5

1.2. Dự án là gì? ... 7

1.2.1.Khái niệm về dự án ... 7

1.2.2.Các đặc trưng của dự án... 10

1.3. Dự án công nghệ thông tin ... 11

1.3.1.Khái niệm dự án công nghệ thông tin ... 11

1.4.3.Các nguyên lý chung của phương pháp luận quản lý dự án ... 24

1.4.4.Sơ lược về sự phát triển của quản lý dự án ... 25

1.4.5.Các nội dung chính của quản lý dự án ... 28

1.4.6.Quy trình quản lý dự án ... 32

1.5. Các giai đoạn của dự án CNTT ... 33

1.6. Các bên liên quan ... 35

Tóm tắt ... 36

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

BÀI 1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN

Bài này nhằm cung cấp:

o Các khái niệm cơ bản về quản lý nói chung;

o Các khái niệm về: Dự án và Dự án Công nghệ thong tin o Những nguyên lý chung về Quản lý dự án

o Những hình dung ban đầu về cơng việc QLDA và QLDA CNTT; o Vì sao dự án CNTT thành công hay thất bại.

o Các quy trình quản lý dự án và dự án CNTT

1.1. Nhập đề

1.1.1. Khoa học quản lý nói chung

Quản lý là một khái niệm được hiểu theo nhiều cách khác nhau. Đến nay, vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về quản lý. Cùng với sự phát triển của xã hội và sự mở rộng trong nhận thức của con người thì sự khác biệt về nhận thức và lý giải khái niệm quản lý càng trở nên rõ rệt. Từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, các học giả trong và ngồi nước đã đưa ra nhiều giải thích khơng giống nhau về quản lý.

Hai định nghĩa dưới đây đưa ra một khái niệm mang tính định tính:

- Mary Parker Follett: “Quản lý là nghệ thuật đạt được mục đích thơng qua người khác.”

- Hard Koont: “Quản lý là xây dựng và duy trì một mơi trường tốt giúp con người hoàn thành một cách hiệu quả mục tiêu đã định.”

James Stoner và Stephen Robbins đưa ra một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản lý, một khái niệm mang tính kiến thiết:

“Quản lý là q trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục đích đã đề ra trong điều kiện môi trường luôn biến động”.

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

Theo khái niệm này có thể thấy bốn yếu tố của quản lý đó là:

 Lập kế hoạch: quá trình thiết lập các mục tiêu và những phương thức hành

động để đạt được mục tiêu;

 Tổ chức: quá trình xây dựng và đảm bảo các điều kiện để đạt mục tiêu;

 Lãnh đạo: chỉ đạo, thúc đẩy các thành viên làm việc một cách hiệu quả vì

lợi ích chung của tổ chức;

 Kiểm soát: kiểm tra, giám sát, chấn chỉnh và uốn nắn các hoạt động đảm bảo

công việc đúng kế hoạch đã lập.

Một định nghĩa khác nêu lên: “Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường”.

Theo định nghĩa này quản lý là một hành vi, tức là phải có người gây ra và người chịu tác động và cần có mục đích của hành vi, đặt ra câu hỏi tại sao làm như vậy? Như vậy hoạt động quản lý được cấu thành bởi bốn yếu tố:

 Chủ thể quản lý (trả lời câu hỏi: do ai quản lý?);

 Đối tượng quản lý (khách thể quản lý, trả lời câu hỏi: quản lý ai?);  Mục đích quản lý (gồm các mục tiêu, trả lời câu hỏi: đạt được cái gì?);  Mơi trường quản lý (trả lời câu hỏi: quản lý trong điều kiện, hoàn cảnh

nào?).

Đặc điểm của hệ thống quản lý:

- Có chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Chủ thể quản lý tạo ra các tác động lên đối tượng quản lý. Đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý. Đây là mối quan hệ hai chiều.

Hình 1.1 Hệ thống quản lý

Tác động quản lý

Chủ thể quản lý

Đối tượng quản lý

Thông tin phản hồi

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

- Các mục đích nhằm thống nhất giữa chủ thể và đối tượng quản lý. Trong mỗi giai đoạn, việc thống nhất là tạm thời, tạo nên một sự cân bằng trong hệ thống. Sự thống nhất trong giai đoạn mới tạo nên mức cân bằng mới. Đây chính là điều giúp hệ thống phát triển.

- Đối với chủ thể quản lý cần có sự trao đổi thông tin nhiều chiều, tiếp nhận thông tin từ nhiều nguồn khác nhau nhằm tạo nên tính linh hoạt, thích nghi, điều chỉnh và đổi mới của chủ thể quản lý.

Vì sao cần quản lý? Quản lý là để đạt mục đích theo cách tốt nhất trong hồn cảnh môi trường luôn biến động và nguồn lực hạn chế. Quản lý tạo ra giá trị gia tăng của một tổ chức.

Có thể kết luận: quản lý là một tiến trình năng động.

Bảng 1.1. Ví dụ về quản lý trong một nhà máy và trường học

Quản lý sản xuất trong một nhà máy

Quản lý học tập trong một trường học Chủ thể QL Ban Giám đốc (Giám đốc) Ban Giám hiệu (Hiệu trưởng)

Đối tượng QL Cán bộ, nhân viên,công nhân Giáo viên, học sinh, phục vụ

Mục tiêu

- Tăng năng suất lao động - Hạ giá thành sản phẩm

- Dạy tốt - Học tập

(Quy ra các chỉ tiêu, con số cụ thể)

- Ảnh hưởng của thế giới

- Ảnh hưởng của tự nhiên, khí hậu

1.1.2. Quản lý là một nghệ thuật, một khoa học, một nghề

a- Quản lý là một nghệ thuật

Người ta thường xem quản lý là một nghệ thuật, người quản lý là người nghệ sĩ tài năng. Quản lý khơng thể học thuộc lịng, làm việc theo cơng thức, người “nghệ sĩ quản lý” luôn phải sáng tạo không ngừng và biết vận dụng một cách nhuần nhuyễn khoa học quản lý trong hoạt động thực tiễn. Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, cịn nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức.

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

Quản lý là một nghệ thuật do các lý do sau:

- Sự đa dạng, phong phú, muôn màu muôn vẻ của sự vật, hiện tượng;

- Các lĩnh vực trong quản lý là khác nhau: Quản lý hành chính ≠ quản lý doanh nghiệp ≠ quản lý nhà trường ≠ quản lý dự án;

- Không phải mọi hiện tượng đều mang tính quy luật;

- Không phải mọi quy luật đều đã được tổng kết thành lý luận;

- Quản lý là sự tác động đến con người - một thực thể rất phức tạp, đòi hỏi người quản lý phải linh hoạt, khéo léo;

- Hiệu quả quản lý phụ thuộc vào kinh nghiệm, cá tính của người quản lý, cơ may, vận rủi.

b- Quản lý là một khoa học

Khoa học quản lý là một ngành khoa học nghiên cứu, phân tích về công việc quản lý trong tổ chức, tức là tìm ra và sử dụng các quy luật trong các hoạt động quản lý để duy trì và tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động có hiệu quả.

Như vậy, quản lý là một khoa học bởi vì:

- Tổng hợp và vận dụng các quy luật kinh tế, công nghệ, xã hội;

- Vận dụng các thành tựu của khoa học, công nghệ trong quản lý: các phương pháp dự báo, thống kê, tâm lý, tin học và các ngành khoa học liên quan khác.

c- Quản lý là một nghề

Vì sao quản lý là một nghề: - Phải học mới làm được

- Muốn thực hành được, cần có các yếu tố ban đầu: cách học, chương trình học, năng khiếu nghề nghiệp, ....

CNTT tiếp tục phát triển và mở rộng với các công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu của các lĩnh vực khác nhau. Theo thời gian, các kỹ năng và kiến thức mới được mở rộng và vị trí các cơng việc cũng sẽ thay đổi theo nhu cầu của xã hội. Bảng dưới đây là một ví dụ về sự thay đổi đó.

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

1.2. Dự án là gì?

1.2.1. Khái niệm về dự án

Khái niệm “dự án” đã trở nên quá phổ biến và có nhiều định nghĩa. Tùy theo mục đích có thể nhấn mạnh một khía cạnh nào đó của dự án. Dưới đây là một số định nghĩa dự án được sử dụng:

o “Dự án là một nỗ lực tạm thời được tiến hành để tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ duy nhất.”

(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)

o “Dự án là một chuỗi các hoạt động nhắm đến một mục tiêu rõ ràng trong giới hạn về thời gian và ngân sách.”

(Ủy ban Châu Âu, Định hướng quản lý quy trình dự án (Brussels: Ủy ban Châu Âu, 2004))

o “Dự án là công việc tạm thời, có giới hạn về điểm khởi đầu và kết thúc với mục tiêu là tạo một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất.”

(Sách trắng về khung giải pháp Microsoft: Phương pháp Quản lý dự án MSF v.1.1 (6/2002)

Từ các khái niệm này có thể thấy các yếu tố của một dự án bao gồm:

1) Mục tiêu của dự án

Dự án phải có tính cụ thể, tức là có kết quả (mục tiêu) xác định rõ ràng, nhằm đáp ứng được một nhu cầu có tính chun biệt của người dùng. Cần phải hình dung được và mơ tả được, nghĩa là kết quả đạt được gì, hiệu quả như thế nào? Các nhu cầu này thường phát sinh từ thực tiễn công việc.

2) Thời gian của dự án (thời hạn): Có điểm khởi đầu và điểm kết thúc.

Khoảng thời gian thực hiện dự án được xác định thông qua ngày bắt đầu và ngày kết thúc của dự án. Việc dự kiến thời điểm kết thúc chính xác hay khơng phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Thời gian thực hiện càng dài việc dự kiến ngày kết thúc càng khó chính xác.

Giữa hai mốc thời gian này có thể xác định một số mốc thời điểm trung gian. Mỗi mốc trung gian này xác định một kết quả trung gian cần đạt được của dự án.

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

Thông qua các mốc trung gian người QLDA có thể kiểm sốt tiến độ và điều chỉnh các hoạt động của dự án hướng tới việc hoàn thành các mục tiêu dự án đã đề ra.

3) Kinh phí của dự án (Ngân sách của dự án)

Số tiền cần thiết cho các hoạt động của dự án hay vốn của dự án được chủ đầu tư cấp thông qua kế hoạch ngân sách được phê duyệt. Số vốn này có thể được cấp một lần hay nhiều giai đoạn tùy theo tổng mức đầu tư lớn hay nhỏ.

4) Tập thể thực hiện dự án: Nguồn nhân lực thực hiện dự án.

Nguồn nhân lực của dự án bao gồm những người có chun mơn trong các lĩnh vực khác nhau. Những người tham gia dự án có thể đến từ nhiều tổ chức khác nhau và cùng phối hợp thực hiện các công việc trong suốt thời gian của dự án. Vì vậy cần phải có kế hoạch về nguồn nhân lực thực hiện dự án một cách hợp lý và phù hợp với các yêu cầu cần có của dự án.

Ví dụ 1.1:

Dự án “Xây trụ sở làm việc cho cơ quan”

- Tập thể thực hiện dự án: Nhóm kiến trúc sư/ kỹ sư, các tổ công nhân xây dựng, giám sát viên kỹ thuật.

- Thời gian của dự án: 12 tháng, khởi công ngày 01/4 năm N, dự kiến ngày kết thúc 31/3 năm N+1.

- Kinh phí của dự án: 4 tỷ đồng.

- Kết quả: một trụ sở làm việc đầy đủ tiện nghi theo thiết kế.

Ví dụ 1.2: Dự án “Nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác quản lý của cán bộ, viên chức trong trường.”

- Tập thể thực hiện dự án: Các chuyên gia, giảng viên có kinh nghiệm trong những lĩnh vực: quản lý, công nghệ thông tin.

- Thời gian của dự án: 9 tháng

- Kinh phí của dự án: 270 triệu đồng.

- Kết quả: Trình độ và khả năng ứng dụng CNTT của cán bộ nhà trường được

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

nâng lên. Các phòng ban được trang bị một số thiết bị tin học mới.

Ví dụ 1.3: Dự án “Xây dựng phần mềm hỗ trợ cơng tác kế tốn, tài chính của các khoa”

- Tập thể thực hiện dự án: Các chuyên gia kế tốn, cơng nghệ thơng tin - Thời gian của dự án: 8 tháng.

- Kinh phí của dự án: 200 triệu đồng.

- Kết quả: Phần mềm hỗ trợ công tác kế tốn, tài chính được xây dựng hoạt động hiệu quả.

Khác với hoạt động nghiệp vụ, chẳng hạn như hoạt động sản xuất, hoạt động dự án có những đặc thù riêng.

* Hoạt động dự án là khác biệt so với các hoạt động khác:

Bảng 1.2. Sự khác biệt hoạt động dự án và hoạt động sản xuất

Đội hình thực hiện chỉ tạm thời:

- Khó xây dựng ngay tinh thần đồng đội - Nhiều lĩnh vực chun mơn khác nhau: khó trao đổi; ngại chia sẻ thông tin do rào cản về tâm lý, chun mơn.

- Khó có điều kiện đào tạo thành viên, trong khi cơng việc địi hỏi sẵn sàng

Tổ chức ổn định:

- Làm việc cùng nhau lâu dài - Đội ngũ được chun mơn hóa và làm việc trong một chun mơn thuần nhất

- Có điều kiện đào tạo các thành viên trong đơn vị

Có ngày khởi đầu và ngày kết thúc Là quá trình liên tục

Dự án chỉ làm một lần Công việc lặp lại và dễ hiểu Làm việc theo kế hoạch, giới hạn trong

kiến và phụ thuộc vào sự quản lý

Chi phí hàng năm được tính trên cơ sở kinh nghiệm trong quá khứ Tạo ra một sản phẩm xác định Cho ra cùng một loạt sản phẩm

* Phân biệt giữa chương trình và dự án:

Chương trình (Program) là một kế hoạch dài hạn, tổng hợp. Chương trình

được thực hiện trên một phạm vi rộng lớn, thời gian dài, nguồn lực lớn thường ở cấp độ quốc gia, bộ, ngành. Mỗi chương trình gồm nhiều dự án khác nhau nhằm đạt

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

được những mục tiêu kinh tế, xã hội quan trọng của đất nước, của vùng, ngành hay của nền kinh tế. Trong trường hợp đó sẽ tồn tại nhiều mức quản lý dự án khác nhau và để phân biệt có thể gọi những người quản lý bằng những tên khác nhau như người quản lý chương trình, người quản lý dự án, người điều hành dự án, ...

Dự án (Project) với các khái niệm đã nêu trên, mỗi dự án bao gồm nhiều cơng

việc, nhiệm vụ (task) có liên quan với nhau.

Ví dụ 1.5: Chương trình “Tăng cường năng lực tổng thể ngành Thanh tra giai đoạn 2009 - 2014”. Trong chương trình có nhiều dự án được thực hiện tại thanh tra

các bộ, ngành địa phương gọi là các dự án hợp thành.

1.2.2. Các đặc trưng của dự án

Từ những khái niệm trên có thể rút ra một số đặc trưng cơ bản của dự án như sau:

- Dự án có mục đích, mục tiêu (kết quả) xác định: Mục đích, mục tiêu tổng thể,

mục tiêu của dự án, mô tả rõ kết quả dự án đạt được cái gì. Mục đích có thể được phân chia thành các mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng giai đoạn của dự án. Việc điều khiển và kiểm soát hoạt động của dự án thông qua các mục tiêu cụ thể này.

- Dự án có tính tạm thời và có chu kỳ sống: Dự án cũng trải qua các giai đoạn:

hình thành, phát triển, có thời gian bắt đầu và kết thúc cụ thể. Khi kết thúc, kết quả dự án sẽ được chuyển giao, vận hành và bảo trì cho bộ phận khác, tổ chức thực hiện sẽ giải tán. Đây cũng là thời điểm cho một dự án mới có thể hình thành.

- Tính duy nhất của kết quả dự án: Sản phẩm dự án tạo ra là duy nhất, trước đó

chưa từng làm. Khi thực hiện dự án, kết quả dự án được hình thành dần dần, qua từng giai đoạn.

Tính duy nhất có thể bị nhầm lẫn với tính tương tự với sản phẩm của dự án khác. Khơng có dự án nào là hồn tồn giống nhau. Mỗi dự án chỉ thực hiện một lần dù thành cơng hay thất bại.

- Tính không chắc chắn và độ rủi ro cao: Dự án thường có sự tham gia của

nhiều bên: chủ đầu tư, khách hàng, nhà tư vấn, nhà thầu, các cơ quan quản lý và chịu sự tác động của môi trường kinh tế, xã hội, luật pháp.

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

Môi trường hoạt động của dự án thường biến động, đòi hỏi một lượng vốn, vật tư, nhân lực lớn, thời gian thực hiện kéo dài. Do vậy, hoạt động của dự án luôn đi kèm với nhiều rủi ro, nhiều yếu tố biến động khó lường, vượt qua những dự tính ban đầu.

- Dự án phải có khách hàng và/hoặc nhà tài trợ: Nhà tài trợ của dự án sẽ phê

duyệt và cấp kinh phí (cấp vốn) cho dự án hoạt động. Khách hàng là người thụ hưởng kết quả của dự án. Trong nhiều trường hợp khách hàng cũng chính là nhà tài trợ của dự án.

1.3. Dự án công nghệ thông tin

1.3.1. Khái niệm dự án công nghệ thông tin

Cũng như các dự án trong những lĩnh vực khác, dự án CNTT cũng: trực tiếp đáp ứng nhu cầu dịch vụ; có sự hỗ trợ từ chủ đầu tư; phạm vi thực hiện; có thời gian hồn thành xác định; nguồn quỹ hạn chế; phân bổ nguồn lực; kết quả cuối cùng và cam kết chất lượng.

Chính phủ cũng đã xác định mục tiêu “Xây dựng những nền móng bước đầu vững chắc cho một kết cấu hạ tầng về thơng tin trong xã hội có khả năng đáp ứng các nhu cầu cơ bản về thông tin trong quản lý nhà nước và trong các hoạt động kinh tế xã hội, đồng thời tích cực xây dựng ngành công nghiệp công nghệ thông tin (CNTT) thành ngành công nghiệp mũi nhọn của đất nước ...” (Nghị quyết 49/CP ngày 04-8-1996). Trong những năm qua nhiều dự án CNTT đã được phát triển và tập trung chủ yếu vào các nội dung sau:

 Ứng dụng CNTT trong các hoạt động quản lý và nghiệp vụ, trong đó trọng tâm là Tin học hoá (THH) phục vụ điều hành và quản lý Nhà nước;  Xây dựng hệ thống các Cơ sở dữ liệu (CSDL) quốc gia và chuyên ngành;  Phát triển tiềm lực và cơ sở hạ tầng về CNTT...

Khác biệt của dự án cơng nghệ thơng tin, đó là:

- Sử dụng giải pháp trên cơ sở công nghệ thông tin để đáp ứng hoạt động và nhu cầu trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

- Giới thiệu quy trình và phương pháp mà CNTT có thể hỗ trợ.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

Trong các dự án này nội dung cơ bản thường xoay quanh các giải pháp về phần cứng, phần mềm, sự tích hợp giữa phần cứng/ phần mềm và nhân lực; các quy trình thực hiện trên cơ sở giải pháp CNTT có thể hỗ trợ. Nói cách khác, đó là những cơng việc liên quan đến việc thiết lập hệ thống (phân tích, thiết kế, xây dựng và tích hợp phần cứng/phần mềm), tổ chức dữ liệu, phát triển các ứng dụng, đảm bảo trao đổi thông tin giữa các hệ thống; đào tạo nhân lực vận hành hệ thống.

Khi triển khai một hệ thống CNTT cần lưu ý rằng các dự án CNTT chỉ tạo ra các công cụ, dịch vụ mới nhằm hỗ trợ hiệu quả hơn cho hoạt động của các tổ chức, đơn vị thụ hưởng, mà không thể thay thế hay bao quát hết mọi nghiệp vụ hiện tại. Hệ thống CNTT có thể tạo ra một phương thức mới nhưng cũng đòi hỏi đơn vị ứng dụng và bản thân cả con người phải thay đổi, phải đối mặt với sự thay đổi đó. Do vậy, để thực sự đưa CNTT vào ứng dụng hiệu quả địi hỏi phải có các hoạt động khác được thực hiện đồng bộ để phát triển các hoạt động nghiệp vụ của cơ quan.

Như vậy, dự án công nghệ thông tin là một dự án được thực hiện trong lĩnh vực CNTT. Trước hết nó phải tuân thủ các nguyên tắc của một dự án nói chung, đồng thời cũng phải tuân thủ các nguyên tắc công nghệ thơng tin, tức là theo quy trình sản xuất và chế tạo ra sản phẩm công nghệ thông tin. Trong các phần tiếp theo, khi nói tới dự án sẽ được hiểu là dự án CNTT.

1.3.2. Phân loại dự án

Dự án nói chung và dự án CNTT nói riêng, trong thực tế rất đa dạng, có thể phân loại theo nhiều cách khác nhau:

 Theo quy mô dự án

Dự án lớn: là những dự án có tổng mức đầu tư lớn, số lượng các thành viên tham

gia đông, nhiều bên liên quan, thời gian thực hiện dài, phạm vi triển khai, phạm vi ứng dụng rộng. Do vậy, đòi hỏi phải thiết lập cấu trúc tổ chức có quy mơ, thậm chí có tính đặc thù riêng; quy chế hoạt động phân cấp trách nhiệm rõ ràng; tổ chức thực hiện, theo dõi kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ. Đối với các dự án này người quản lý dự án khó có thể đi sâu vào các vấn đề chi tiết trong quá trình thực hiện. Nhiệm vụ chủ yếu của họ là tổ chức hệ thống quản lý một cách hiệu quả. Dự án tổng thể có thể phân

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

chia thành các dự án bộ phận, mỗi dự án bộ phận sẽ thực hiện tốt một số mục tiêu được phân công. Người quản lý sẽ và phối kết các dự án bộ phận đó và đảm nhận các mối quan hệ giữa dự án với bên ngoài .

Ví dụ, Dự án về THH các hoạt động điều hành và quản lý nhà nước tại các Bộ ngành và địa phương của Chính phủ có thể xem như là dự án lớn. Người quản lý chính của dự án này phải là một nhà tổ chức tốt, xác định được rõ mục tiêu đặt ra, cũng như các dự án nhánh cần phải thực hiện và theo dõi phối hợp, thúc đẩy q trình thực hiện tồn bộ dự án. Vai trò này ở các ngành là Bộ chủ quản, ở địa phương đang là cấp UBND tỉnh, thành.

Dự án trung bình và nhỏ: khơng dịi hỏi kinh phí nhiều, thời gian ấn định ngắn,

khơng quá phức tạp...Ví dụ, viết tài liệu nghiên cứu khả thi hay lập trình cho một modul đơn nào đó có thể coi như là một dự án nhỏ; việc tin học hoá điều hành và quản lý tại một VP UBND là dự án ở mức trung bình... Người chủ dự án thường kiêm luôn cả việc quản lý dự án (đối nội) lẫn việc quan hệ với các chuyên gia bên ngoài.

Kinh nghiệm các nước cho thấy những dự án trung bình hoặc nhỏ là những dự án cỡ dưới 15 người trong một năm hoặc 5 người làm trong 3 năm. Dĩ nhiên, càng ít người tham gia thì việc quản lý dự án càng đỡ phức tạp hơn.

Quản lý dự án lớn hay nhỏ, về lý thuyết cũng đều theo những phương pháp luận như nhau. Các dự án CNTT có tầm cỡ khó có thể do một người thực hiện mà xong được. Do vậy vấn đề quản lý dự án một cách nghiêm túc là hết sức cần thiết và không phải là dễ dàng; đặc biệt vai trò phối hợp của những người quản lý ở mức trên trong những dự án như vậy rất quyết định cho sự thành bại của toàn bộ dự án.

 Theo nội dung của dự án

Dự án CNTT có thể phân làm 3 loại chính: - Dự án xây dựng cơ sở hạ tầng về CNTT

Ví dụ: xây dựng cơ sở hạ tầng về kỹ thuật là dự án Mạng truyền thông dữ liệu quốc gia; xây dựng cơ sở hạ tầng về thông tin như dự án các CSDL quốc gia; phát triển tiềm năng nhân lực như dự án xây dựng các khoa CNTT tại các trường đại học chính của cả nước...

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

- Dự án ứng dụng CNTT trong công tác quản lý và hoạt động nghiệp vụ.

Ví dụ: Dự án Tin học hố hoạt động quản lý nhà nước tại các Bộ ngành và địa phương, dự án Đầu tư hạ tầng và triển khai đào tạo theo phương thức E-Learning tại Viện ĐH Mở Hà Nội do chính phủ Hàn quốc tài trợ.

- Các dự án nhằm thực hiện nhiệm vụ đã phân công cho các Bộ ngành như phát triển nền Công nghiệp CNTT; đảm bảo đủ cán bộ tin học cho đất nước...

Nội dung của mỗi dự án có thể bao gồm nhiều vấn đề khác nhau, nhưng liên quan rất chặt chẽ, hỗ trợ lẫn nhau. Ví dụ như các hạng mục trong dự án THH văn phịng, như xây dựng hệ thống thơng tin, xây dựng mạng máy tính, đào tạo phục vụ cho dự án...

 Nội bộ hay bên ngoài

Dự án nội bộ là dự án của một đơn vị tổ chức thực hiện nhằm phục vụ cho yêu cầu của chính đơn vị đó. Dự án bên ngồi là dự án được thực hiện để đáp ứng yêu cầu cho một đơn vị nơi khác (thường được thực hiện thông qua ký hợp đồng thực hiện).

1.3.3. Dự án phần mềm khác gì so với các dự án khác

Ngày nay, trong các lĩnh vực có ứng dụng CNTT thật khó hình dung khơng sử dụng phần mềm. Phần mềm có mặt trong hầu hết các thiết bị hiện đại, từ các thiết bị cầm tay nhỏ gọn đến các thiết bị trong xe hơi, máy bay, vệ tinh. Nhu cầu về phần mềm ngày một gia tăng đã trở nên một vấn đề gay cấn về nhu cầu về kỹ sư phần mềm, các nhà quản lý các dự án phần mềm. Sản xuất phần mềm đang trở thành một ngành công nghiệp và ở Việt Nam cũng xác định đây sẽ là ngành công nghiệp mũi nhọn trong những năm tới.

Các dự án phần mềm là bộ phận rất quan trọng trong các dự án CNTT. Thật ra, khơng có bất kỳ một dự án nào chỉ thuần túy là dự án phần mềm. Một phần mềm tối thiểu cũng cần một số phần cứng để chạy và người nào đó sử dụng nó. Phần cứng phải được xác định và triển khai và đơi khi phải tạo ra nó. Mặt khác, đối với các dự án phần mềm lại có những đặc trưng riêng khác biệt với các dự án khác (dự án nSP) ngoài lĩnh vực phần mềm:

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

 Đặc thù riêng của việc làm phần mềm:  Khơng nhìn thấy được (invisibility)

 Không xác định rõ thế nào là “xong” (conformity)  Độ phức tạp lớn (complexity)

 Dễ (bị) thay đổi (flexibility)  Độ đo của dự án phần mềm

- Là những gì có thể định lượng hố, nhằm đánh giá tiến độ, độ ổn định và chất lượng của việc phát triển phần mềm.

 Số liệu khách quan: số lượng giờ làm việc của các thành viên trong nhóm, SLOC, số lỗi mắc phải

 Số liệu chủ quan: phụ thuộc vào đánh giá chủ quan, ví dụ: mức độ khó khăn của bài tốn, độ rõ ràng của các yêu cầu,...

- Các thông tin về khách quan và chủ quan là bổ sung cho nhau.

 Các số liệu chủ quan là cơ sở để giải thích cho số liệu khách quan;

 Các số liệu khách quan là chỗ dựa để người phụ trách xem lại sự đánh giá, sự hiểu của mình về bài tốn đã chính xác chưa;

 Những thông tin khách quan phản ánh tiến độ hoặc tình trạng dự án Ví dụ: số các module đã lập trình xong, số lượng các kiểm thử đã thực hiện. Những con số này sẽ cho thấy tiến độ đến đâu.

 Sự khác biệt của dự án phần mềm

- Dự án phần mềm là khác so với những dự án khác

Sự khác biệt lớn nhất giữa sản phẩm phần mềm và các sản phẩm loại khác của dự án là nó không phải là vật chất. Phần mềm bao gồm các ý tưởng, thiết kế, các chỉ lệnh và công thức. Tạo ra phần mềm gần như là một hoạt động nhận thức.

Đối với các phần mềm, sản phẩm chúng ta có thể thấy và đo lường được chỉ là các tập tin, mã nguồn. Kết quả thực thi có thể thấy thơng qua một máy tính, trên màn hình và thậm trí khơng được hiển thị. Các quy trình cơng nghệ thực hiện lại khơng dễ quan sát được.

Khi so sánh việc quản lý các dự án khác, cái bẫy đầu tiên là không phân biệt

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

được giữa quản lý công nghệ và quản lý q trình dự án. Chắc chắn có rất nhiều sự khác biệt giữa quản lý công việc cụ thể để tạo ra một sản phẩm phần mềm với việc quản lý các công nghệ được sử dụng trong đó. Đây là điều khó khăn cho cơng tác quản lý hai yếu tố này của dự án về phạm vi, chất lượng, thời gian, rủi ro, chi phí.

- Độ hữu hình của sản phẩm phần mềm

Các sản phẩm tạo ra trong các dự án phần mềm thường khơng hữu hình và không được hiểu rõ như các dự án khác. Vậy cần phải tạo ra những cách để thấy rằng sản phẩm của dự án là hiện hữu. Theo dõi q trình thường là điều khó khăn nhất trong phần mềm.

Một số trường hợp thất bại của dự án phần mềm đó là sản phẩm tạo ra ban đầu đã khơng thực hiện được những gì ta dự định. Trong khi việc thiết kế, xây dựng một dự án khác, như một tịa nhà chẳng hạn lại có thấy được rõ ràng hơn so với thiết kế một phần mềm.

Việc minh bạch hóa cơng việc sản xuất phần mềm:

- Thứ nhất, cụ thể hóa các ý tưởng, cơng cụ “vơ hình” được sử dụng khi xây dựng phần mềm (có thể thay thế chúng bằng các bản vẽ, sơ đồ). Luôn đặt những vật thay thế này ở những nơi phù hợp, có thể nhìn thấy được.

- Thứ hai, kiểm thử cho các modun và cả phần mềm bằng các dữ liệu cụ thể xem có đạt được các tiêu chuẩn đề ra chưa. Việc thử nghiệm phần mềm ln là điều khó khăn, nhiều lỗi khơng dễ phát hiện ra ngay được trong quá trình xây dựng.

Các dự án phần mềm hầu như luôn luôn liên quan đến vấn đề mới, công nghệ mới được áp dụng. Thậm chí chúng ta phải học cả những gì mình muốn xây dựng ra. Các mục tiêu của một dự án phần mềm dễ bị thay đổi vì nhiều lý do, nhưng lại khó thấy được điều này hơn so với những dự án khác.

Khi kết thúc một dự án phần mềm thường có rất nhiều điều phải quan tâm hơn so với các dự án khác do những yêu cầu tiềm ẩn bên trong phần mềm. Đôi khi chúng ta có một khái niệm mơ hồ về những gì chúng ta muốn. u cầu tiềm ẩn có thể có tác động rất lớn. Việc tăng cường thử nghiệm giúp phơi các yêu cầu tiềm ẩn và thay đổi những gì đang được xây dựng.

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

Trong mỗi hệ thống phần mềm có nhiều yếu tố: vấn đề phần mềm cần giải quyết khác nhau; đối tượng người dùng khác nhau; các công nghệ sử dụng khác nhau. Vì vậy, một người quản lý phải làm việc tích cực để thấu hiểu làm thế nào sản xuất được phần mềm trên một dự án cụ thể: hãy làm những gì có ý nghĩa; theo dõi chặt chẽ công việc; xắp xếp mọi thứ hợp lý.

- Sản xuất phần mềm

Trong việc sản xuất các phần mềm:

- Nếu dự án chủ yếu là nâng cấp, cải tiến mang tính “khắc phục hậu quả”, việc sản xuất phần mềm có thể áp dụng mơ hình q trình sản xuất.

- Nếu dự án phần mềm là phát triển hệ thống mới, sẽ không áp dụng được các mơ hình sản xuất do các sản phẩm chưa được thiết kế. Việc thiết kế một sản phẩm phần mềm liên quan đến nhiều vấn đề: hình thành ý tưởng, khảo sát, thiết kế, sáng tạo, ngơn ngữ lập trình, tính hội nhập v.v. Việc phát triển một hệ thống mới có thể phải mất nhiều thời gian, thậm chí mất nhiều năm mới phát hiện ra lối đi mù.

Sản xuất phần mềm liên quan đến rất nhiều yếu tố. Từ lúc bắt đầu đến lúc dự án có thể thực hiện được một điều gì đó có nhiều biến cố xảy ra làm ảnh hưởng đến tiến độ dự án như: sự thay đổi về phạm vi, tài chính, kế hoạch, thay đổi tổ chức, thay đổi công nghệ, các yếu tố rủi ro v.v.

Khi thay đổi phạm vi của phần mềm phương pháp thử nghiệm và triển khai phải thay đổi. Để sản xuất phần mềm thành công, phải quản lý từng lĩnh vực, bộ phận của dự án mà không phải là quản lý sản phẩm phần mềm.

- Quản lý dự án phần mềm

Quản lý dự án phần mềm là một cuộc đàm phán liên tục không chỉ với khách hàng và các nhà tài trợ, mà còn với đội ngũ kỹ thuật, nhà cung cấp và các tổ chức hỗ trợ.

Việc phát triển phần mềm thường bị hạn chế, nguồn tài nguyên bị chia sẻ. Các công cụ, phương pháp và quy trình trong các dự án phần mềm khá linh hoạt và dễ bị điều chỉnh hơn so với các các dự án trong những lĩnh vực khác. Do đó, phải quan tâm đến những yếu tố làm ảnh hưởng đến các mục tiêu và sản phẩm của dự án.

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

Các dự án phần mềm là thử thách đối với các nhà lãnh đạo, nhà quản lý, không chỉ các quản trị viên. Cần phải hỗ trợ những người quản lý dự án, họ sẽ phải đối phó với sự thay đổi mục tiêu, nhu cầu, những biến cố, rủi ro trong quá trình dự án.

1.4. Quản lý dự án

1.4.1. Khái niệm về quản lý dự án

Quản lý dự án được biết đến như một môn học trong nửa cuối thế kỷ 19 khi các công ty công nghiệp bắt đầu ứng dụng các nguyên lý khoa học quản lý trong tổ chức lao động cũng như các hoạt động khác. Giai đoạn này gắn liền với các tên tuổi hai nhà khoa học Henry Fayol và Henry Gantt, những người đi theo trường phái lý thuyết quản lý theo khoa học. Những năm 1950, đánh dấu cho sự bắt đầu của quản lý dự án hiện đại, quản lý dự án được phát triển từ khoa học quản lý thành một ngành khoa học. Những công cụ, kỹ thuật quản lý dự án được phát triển và tiếp theo lý thuyết về quản lý dự án được nghiên cứu đáp ứng cho nhu cầu của ngành khoa học này.

Trong các tài liệu về quản lý dự án thường giới thiệu nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm này. Trong tài liệu này chỉ giới thiệu một khái niệm được viện dẫn khá nhiều.

Theo sách hướng dẫn về Quản lý dự án (PMBOK Guide -2000) của Viện Quản lý dự án (PMI):

Quản lý dự án là việc áp dụng các tri thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật trong các hoạt động của dự án để đáp ứng các yêu cầu của dự án. Quản lý dự án được thực hiện trong suốt chu trình của dự án: từ lúc hình thành dự án, lập kế hoạch, thực hiện, kiểm sốt, và đóng dự án.

Trong mỗi giai đoạn của dự án các công việc phải làm bao gồm:

 Xác định rõ các yêu cầu về: phạm vi, thời gian, chi phí, rủi ro và chất lượng;

 Xác định yêu cầu và kỳ vọng của các bên liên quan;  Xác định các yêu cầu của dự án.

Một dự án được quản lý tốt, khi kết thúc phải thỏa mãn các yêu cầu của chủ đầu

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

tư về các mục tiêu cơ bản: phạm vi, thời gian, chi phí, và chất lượng của sản phẩm giao nộp. Mối quan hệ này được mơ tả trong hình dưới:

Hình 1.2 Tam giác bốn mục tiêu cơ bản của dự án

1.4.2. Vì sao dự án thất bại?

 Các hình thức kết thúc dự án

Mọi dự án, trước sau cũng phải đến thời điểm kết thúc. Tuy nhiên, các dự án kết thúc trong nhiều hoàn cảnh và lý do khác nhau. Để xác định dự án thành công hay thất bại cần đánh giá qua nhiều tiêu chí khác nhau. Khi xem xét các tình huống kết thúc dự án cần xem xét một số yếu tố cơ bản của dự án như: kết quả của dự án, kinh phí và thời gian của dự án.

Có một số tình huống kết thúc dự án như sau:

a- Dự án kết thúc tốt đẹp (thành công)

- Kết quả đạt được đáp ứng được những mục tiêu đã đề ra;

- Thời gian thực hiện dự án đúng với dự kiến hoặc sớm hơn dự kiến;

- Chi phí cho việc thực hiện dự án không vượt quá ngân sách dự kiến đã được phê duyệt.

Lưu ý rằng việc sớm hơn dự kiến hoặc kinh phí thấp hơn dự kiến quá nhiều cần phải xem xét lại công tác lập kế hoạch ban đầu có hợp lý hay khơng.

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

Dự án kết thúc không thành công (thất bại) nếu đã chi phí hết kinh phí được cấp mà vẫn chưa thu được kết quả đáp ứng mục tiêu đã đề ra. Dự án không được phê duyệt kinh phí bổ sung.

Ví dụ: Dự án “Nghiên cứu chế tạo vật liệu từ vơ định hình”. Chi tiêu hết số tiền được cấp mà vật liệu chế tạo ra chỉ đạt được là nano tinh thể, chưa đạt được mục tiêu đề ra.

Ví dụ: Dự án “Xây dựng hệ thống phần mềm quản lý thuế doanh nghiệp”. Kinh phí đã hết mà phần mềm khi đưa vào thử nghiệm vẫn cịn q nhiều lỗi, khơng đáp ứng được yêu cầu quản lý thuế.

Dự án kết thúc không thành công do không đảm bảo thời hạn, đến ngày cuối cùng của thời hạn thực hiện dự án mà vẫn chưa làm xong, nếu có tiếp tục cũng khơng cịn ý nghĩa.

Ví dụ: “Dự án xây dựng sân vận động cho SeaGames 22”

c- Dự án kết thúc nhưng phải thay đổi một số mục tiêu

- Dự án kết thúc nhưng trễ hạn so với dự kiến và yêu cầu ban đầu - Dự án kết thúc nhưng phải cấp thêm kinh phí để thực hiện

- Dự án kết thúc nhưng phải hạ thấp hoặc thu hẹp các yêu cầu của mục tiêu ban đầu đã đề ra

b- Thiếu thơng tin trong q trình thực hiện dự án.

Các thơng tin có thể bao gồm:

- Thông tin về tiến độ thực hiện các hạng mục công việc khác nhau. Có những hạng mục cơng việc bị chậm trễ, khiến cho các công việc khác phải dừng lại để chờ đợi

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

- Thông tin về những công nghệ được áp dụng. Có thể dẫn đến tình trạng lựa chọn cơng nghệ khơng thích hợp, sau khi làm một thời gian mới nhìn thấy điều này.

- Thơng tin về giá cả thị trường, khiến cho việc mua sắm thiết bị, nguyên vật liệu gây ra sự vượt trội so với kinh phí dự kiến ban đầu

- Thông tin về yêu cầu của sản phẩm dự án khơng được hình dung đầy đủ và chính xác. Sau khi làm ra sản phẩm mới thấy rõ là sản phẩm không đáp ứng được.

c- Không rõ mục tiêu

- Mục tiêu của dự án thường được phát biểu trong tài liệu nghiên cứu khả thi. Nếu mục tiêu khơng được mơ tả rõ ràng, sẽ khơng có nội dung cơng việc rõ ràng;

- Có một số dự án được xây dựng nhằm mục đích xin cấp kinh phí cho những hoạt động khác, nên mục tiêu thường rất chung chung.

d- Không quen thuộc với phạm vi và sự phức tạp của dự án

- Trước khi bắt tay vào thực hiện dự án, không lường được hết phạm vi rộng lớn và tính phức tạp của công việc;

- Dự kiến nhân lực, thời hạn, kinh phí khơng chính xác.

e- Các lý do khác

- Mua thiết bị chất lượng kém

- Công nghệ quá mới đối với tổ chức khiến cho không áp dụng được kết quả dự án

- Có những kỹ thuật viên giỏi bỏ cuộc trong khi đang triển khai thực hiện dự án

Để tránh dự án thất bại, những gợi ý ban đầu nhằm khắc phục những tình trạng nêu trên:

- Xây dựng tài liệu nghiên cứu khả thi thật tốt cho dự án; - Quản lý dự án tốt

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

 Một số ví dụ

Những phần mềm lớn với 10.000 đến 100 000 dòng lệnh (SLOC - Source Line Of Code, hoặc KSLOC = 1000 SLOC) có nhiều thành viên tham gia. Một phân loại dưới đây cho thấy quy mô của các dự án:

Bảng 1.3. Quy mơ của dự án theo số dịng lệnh

Quy mơ Số lập trình viên Thời gian Số dịng lệnh (SLOC)

Đầu những năm 1970 những dự án phần mềm thực sự khùng hoảng: - Phần mềm nhiều lỗi

- Chạy không ổn định - Trễ hạn

- Vượt quá kinh phí dự kiến - Khó bảo trì

- Phần cứng ngày càng rẻ => Nhu cầu làm phần mềm ngày càng tăng. - Theo Kiểm tra kế toán Mỹ (1979)

 50% dự án phần mềm vượt quá ngân sách  60% dự án phần mềm bị trễ hạn

 45% phần mềm giao nộp nhưng không dùng được ngay  22% phần mềm phải thiết kế lại

 29% phần mềm không bao giờ giao nộp - Một số dự án thất bại:

 Cơ quan “Internal Revenue System” của Mỹ đã phải hủy bỏ dự án “hiện đại hóa hệ thống thuế”, sau khi đã chi phí 4 tỉ USD

 Bang California đã chi 1 tỉ USD cho hệ thống cơ sở dữ liệu phúc lợi xã hội mà không dùng được

 Dự án “xây dựng hệ thống kiểm sốt khơng lưu” của Anh với kinh phí

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

 Dự án CNTT tại Cục Thuế thu nhập Thái Lan: vay ngân hàng thế giới 41 triệu USD (phần cứng) + 11 triệu USD (phần mềm) + 1,2 triệu USD (đào tạo) + 2 triệu USD (truyền thông, điện, nước,...). Bị đánh giá là thất bại, tổ chức Ngân hàng thế giới đã khơng đồng ý để Chính phủ Thái Lan kéo dài dự án.

 Dự án "Hệ thống Điện tử xử lý thông tin tại SeaGames 22 của VN": kinh phí dự kiến 15 tỷ VND, đến tháng 6/2003 đã chi tới 90 tỷ VND (tạp chí PC Word B, 7/2003).

- Khó khăn về phía người làm phần mềm  Ước lượng dự án khơng chính xác

 Thiếu chuẩn và độ đo, khơng nhìn được tiến độ công việc  Không làm tài liệu tốt

- Khó khăn về phía khách hàng  Khơng hiểu rõ CNTT

 Nghĩ rằng thay đổi yêu cầu là dễ dàng - Xu thế tiến bộ

 Các hệ mềm ngày càng lớn, có thể lên đến vài triệu dòng lệnh, và chất lượng ngày càng cao

 Năng suất lập trình (tính theo dịng lệnh) tăng khong 6% / năm  Những ngơn ngữ lập trình ngày càng mạnh

 Phong cách làm việc theo Công nghệ phần mềm phát huy tác dụng  Phương pháp luận quản lý dự án phát huy tác dụng

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

1.4.3. Các nguyên lý chung của phương pháp luận quản lý dự án

 Linh hoạt, mềm dẻo trong suy nghĩ, quyết định và hành động

Ví dụ:

- Lập lịch biểu thực hiện không cứng nhắc - Đội hình thực hiện khơng cứng nhắc - Công cụ thực hiện dự án không cứng nhắc - Nguyên vật liệu sử dụng không cứng nhắc

 Hướng kết quả, không hướng nhiệm vụ (nhằm thoả mãn đơn vị thụ hưởng kết quả dự án)

Ví dụ: Dự án làm phần mềm

Mục đích: xây dựng phần mềm đáp ứng yêu cầu đã đề ra

Nhiệm vụ: Thiết kế, lập trình, kiểm thử. Trong mỗi nhiệm vụ, có thể thay đổi tỷ lệ thời gian nếu thấy cần thiết, có thể thay đổi cơng cụ lập trình nếu cần thiết, có thể tăng giảm lực lượng lập trình viên, … nhưng tất cả những thay đổi đó đều nhằm vào mục đích nói trên.

 Huy động sự tham gia của mọi người

- Kế hoạch không phải là kết quả của một nhóm người khơn ngoan, được chọn lựa, những người được trời phú cho các năng lực đặc biệt.

- Cần dân chủ hoá việc lập kế hoạch.

- Những người tham gia dự án phải đóng góp tích cực cho kế hoạch, tránh thái độ thụ động.

- Tránh những thái độ chống đối, không chấp nhận hay không tuân thủ.

 Làm rõ trách nhiệm của mỗi thành viên

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

 Tài liệu cơ đọng và có chất lượng

- Việc làm tài liệu là rất quan trọng, nhưng mặt khác - Quá nhiều tài liệu tức là có q ít thơng tin.

- Kết quả quan trọng hơn cơng cụ hay kĩ thuật (khía cạnh thực dụng)

 Tạo ra các độ đo tốt (để có đánh giá đúng)

Ví dụ: Dự án làm phần mềm. Các độ đo cho một nhân viên lập trình: - Số dịng lệnh của chương trình

- Thời gian hồn thành một module chương trình - Số lỗi phát hiện ra khi kiểm thử chương trình - Số trang làm tài liệu thuyết minh cho chương trình - Tốc độ xử lý của chương trình

- Tính thân thiện (dễ sử dụng) của chương trình? Khơng phải là một độ đo tốt - Sự dễ hiểu, sáng sủa trong cách lập trình? Khơng phải là một độ đo tốt

1.4.4. Sơ lược về sự phát triển của quản lý dự án

Trong những năm đầu thế kỷ 20 Winslow Taylor đã đặt nền móng cho quản lý dự án hiện đại với các cơng cụ nền tảng đó là bảng cấu trúc công việc (WBS) và phân bổ nguồn lực. Hai học trò xuất sắc của trường phái này là: Henry Gantt, người đề xuất kỹ thuật lập kế hoạch và kiểm soát dự án, biểu đồ Gantt được sử dụng như là một công cụ quản lý dự án; Henry Fayol người tìm ra năm chức năng của quản lý, là cơ sở cho những kiến thức cốt lõi liên quan đến quản lý dự án và quản lý chương trình.

Thập niên 1950, quản lý dự án đã được chính thức công nhận là một ngành khoa học phát sinh từ ngành khoa học quản lý, đánh dấu cho kỷ nguyên của quản lý dự án hiện đại. Biểu đồ Gantt (Gantt Charts) được sử dụng như một công cụ trong công tác quản lý các dự án tại Mỹ. Cùng với biểu đồ Gantt hai mơ hình tốn học để lập tiến độ của dự án đã được phát triển: “Phương pháp Đường găng” CPM (Critical Path Method) và “Kỹ thuật đánh giá và xem xét chương trình (dự án)” PERT (Program Evaluation and Review Technique). Các công cụ và kỹ thuật này được áp dụng trong chương trình chế tạo tên lửa Polaris của Hải quân Mỹ, các dự án khơng gian Apollo của NASA và nhanh chóng lan rộng sang các dự án của các công ty tư

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

nhân khác tại Mỹ. NASA và Bộ Qc Phịng Mỹ đã thiết lập nhiều chuẩn về quản lý dự án để ràng buộc với những công ty hợp tác.

Những năm 1970 và 1980, quản lý dự án tiếp tục phát triển, được trang bị các phương pháp, tiêu chuẩn, các công cụ và kỹ thuật ngày càng tiên tiến và trở thành một nghề thực thụ. Từ những năm 1990 đến nay, áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, các dự án cần được tổ chức linh hoạt hơn và có cách tiếp cận hiệu quả hơn. Ngay trong các công ty, các tổ chức cũng hình thành phương pháp quản lý bằng dự án, phân chia các công việc phức tạp, các dự án lớn thành các dự án nhỏ hơn. Phương pháp quản lý chất lượng được áp dụng nhằm nâng cao chất lượng trong công tác quản lý.

Ngành cơng nghiệp sản xuất phần mềm nhanh chóng phát triển trong giai đoạn từ thập niên 1970 đến thập niên 1980, do các công ty nhận ra được việc sản xuất phần mềm dường như dễ hơn so với phần cứng. Giá trị phần cứng ngày càng giảm, trong khi nhu cầu về phần mềm ngày càng lớn. Tuy nhiên, lịch sử phát triển phần mềm đã chứng kiến nhiều trường hợp các dự án phần mềm vượt quá ngân sách dự toán ban đầu đến vài trăm phần trăm, nhiều dự án bị chậm tiến độ, nhiều sản phẩm không bao giờ được giao nộp. Một số dự án đã bị dừng sau khi đã chi phí hết ngân sách dự toán và thấy được rằng khơng chỗ nào dự tốn sát với chi phí phát triển thực sự.

Có thể nói sản xuất phần mềm là một lĩnh vực đầy rủi ro, có nhận định cho rằng: “Phần mềm là nơi trồng các giấc mơ và thu hái ác mộng” (Brad Cox, 1990). Sự thất bại của hàng loạt các dự án phần mềm lớn tại Mỹ trong những năm 1970 dẫn đến ý đồ tiêu chuẩn hóa quy trình phát triển phần mềm và tạo ra môi trường phát triển nghiêm ngặt trong đó các dự án phần mềm dễ dự tốn và kiểm tra hơn.

Sau giai đoạn này, các tư tưởng quản lý dự án được áp dụng để quản lý và thực hiện các dự án công nghệ thơng tin nói chung và các dự án phần mềm nói riêng. Tỷ lệ thành cơng của các dự án phần mềm vì thế được tăng lên. Quản lý dự án công nghệ thông tin trở thành một nghề hấp dẫn, hơn một thập kỷ nay luôn nằm trong tốp 10 công việc hàng đầu của CNTT.

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Bảng 1.4. 10 công việc/ kỹ năng đứng đầu trong ngành CNTT

Security Architect Business Process Improvement Network Engineer Web Development

SQL Database Analyst Database Management Windows NT/2000 Expert Windows Administration Visual Basic Programmer Desktop Support

Nguồn: “The Top 10 IT Skills in Demand,” Global Knowledge Webcast www.globalknowledge.com

QLDA đã đạt được nhiều trong việc thúc đẩy sự phát triển các dự án CNTT nên không ngạc nhiên khi thấy nghề này đứng ở trên cùng của danh sách các công việc. Trong tương lai, đây vẫn sẽ tiếp tục là một công việc đầy hứa hẹn. Khả năng tuyển dụng trong năm 2012 (Top IT Skills in Demand 2012 www.itcareerfinder.com.

PA: Programming and Application Development DC: Data Center Skills PM: IT Project Management WS: Web 2.0 Skills TS: Help Desk Technicians & Technical Support IS: Information Security CN: Computer Networking Te: Telecommunications

Nguồn

Hình 1.3 Khả năng tuyển dụng

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

1.4.5. Các nội dung chính của quản lý dự án

Chín lĩnh vực trong quản lý dự án được chia thành: 4 lĩnh vực quản lý cơ bản, 4 lĩnh vực hỗ trợ và 1 lĩnh vực quản lý tích hợp. Lĩnh vực tích hợp tác động và bị tác động bởi tất cả các lĩnh vực khác như hình vẽ mơ tả dưới đây:

Hình 1.3. Chín lĩnh vực tri thức tri thức trong quản lý dự án

1/ Quản lý tích hợp (Integration) đưa ra được kết quả cho mỗi giai đoạn

Hoạt động quản lý tích hợp mang tính tổng thể nhằm đảm bảo các thành phần khác nhau trong dự án được phối hợp với nhau một cách hài hịa, nhất qn. Thơng thường, quản lý tích hợp liên quan đến các hoạt động sau:

- Lập kế hoạch phát triển (Project Plan Development) - Thực hiện kế hoạch (Project Plan Execution)

- Kiểm soát các thay đổi trong quá trình thực hiện dự án

2/ Quản lý phạm vi (Scope)

Hoạt động quản lý phạm vi dự án nhằm đảm bảo thực hiện những công việc đã được quy định và chỉ thực hiện những công việc đã được quy định. Cần phân định những gì thuộc dự án và những gì khơng thuộc dự án. Nhìn chung, quản lý phạm vi dự án liên quan đến các công việc:

Công cụ & Kỹ thuật

Quản lý tích hợp

(Project Integration Management) Yêu cầu &

Mong đợi

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

- Khởi động dự án

- Xây dựng kế hoạch phạm vi - Xác định phạm vi công việc

- Kiểm soát sản phẩm giao nộp trong mỗi giai đoạn - Kiểm soát những thay đổi về phạm vi dự án

3/ Quản lý thời gian (Time)

Hoạt động quản lý thời gian nhằm đảm bảo hoàn thành các hạng mục công việc đúng thời hạn. Quản lý thời gian bao gồm những nội dung sau:

- Xác định các hoạt động trong dự án

- Xác lập trình tự thực hiện của các hoạt động - Ước lượng thời gian thực hiện của các hoạt động - Xây dựng lịch biểu tiến độ cơng việc (Schedule) - Kiểm sốt, triển khai thực hiện lịch biểu tiến độ

4/ Quản lý chi phí (Cost)

Hoạt động quản lý chi phí nhằm đảm bảo hồn thành cơng việc trong kinh phí cho phép. Quản lý chi phí bao gồm những nội dung sau:

- Xây dựng kế hoạch nguồn lực (Resource): Nhân lực, thiết bị, vật liệu cần có;

- Ước tính chi phí - Dự tốn ngân sách - Kiểm sốt chi phí.

5/ Quản lý chất lượng (Quality)

Hoạt động quản lý chất lượng nhằm đảm bảo chất lượng các sản phẩm giao nộp đáp ứng tốt các yêu cầu đã đề ra. Quản lý chất lượng bao gồm các nội dung sau:

- Lập kế hoạch chất lượng: xác định chuẩn mực chất lượng - Đảm bảo chất lượng

- Kiểm soát chất lượng

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

7/ Quản lý trao đổi thông tin (Communication)

Hoạt động quản lý trao đổi thông tin nhằm đảm bảo các thông tin được tạo ra, thu thập lưu trữ và trao đổi trong quá trình thực hiện dự án là kịp thời và chính xác. Mỗi thành viên trong dự án đều phải nhận và gửi những thông tin cần thiết với những thành viên khác. Họ phải chuẩn bị thông tin để trao đổi để người khác hiểu được, ngược lại cũng phải hiểu được những thông tin nhận được. Các nội dung:

- Lập kế hoạch trao đổi thông tin (Communication)

- Xác định phân phối thông tin: ai cần những thông tin gì, khi nào cần, cách thức và phương tiện trao đổi thông tin

- Báo cáo hoạt động: báo cáo tình trạng hiện thời, báo cáo tiến độ, dự báo tình hình, …

- Đóng cửa hành chính

8/ Quản lý rủi ro (Risk)

Quản lý rủi ro nhằm xác định, phân tích và ứng phó với những rủi ro của dự án. Trên cơ sở đó làm tăng những yếu tố thuận lợi và giảm thiểu những hậu quả của các yếu tố bất lợi. Quản lý rủi ro bao gồm những nội dung sau:

- Kế hoạch Quản lý rủi ro

- Xác định rủi ro: Nhận diện rủi ro, xác định những rủi ro nào có nguy cơ ảnh hưởng xấu đến sự thành công của dự án;

- Phân tích rủi ro định tính - Phân tích rủi ro định lượng

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

- Kế hoạch ứng phó rủi ro - Giám sát và Kiểm soát rủi ro

9/ Quản lý mua sắm (Procurement)

Quản lý mua sắm nhằm đảm bảo có được các hàng hoá và dịch vụ có chất lượng, đáp ứng được các yêu cầu đã đề ra. Các nội dung bao gồm:

- Kế hoạch mua sắm: xác định những gì cần mua, nguồn cung cấp - Kế hoạch thầu

- Mời thầu: tổ chức lấy báo giá, mời thầu, …

- Lựa chọn thầu: cung cấp hàng hoá hoặc cung cấp dịch vụ

- Quản lý hợp đồng: kiểm soát các đối tác thực hiện hợp đồng đã ký Bảng 1.5. Nội dung chính của chin lĩnh vực tri thức

1. Quản lý tích hợp (Integration Mgt.)

2. Quản lý phạm vi (Scop Mgt.)

3. Quản lý thời gian (Time Mgt.)

QL Lập kế hoạch phát triển QL Thực hiện kế hoạch Quản lý thay đổi tổng thể

Khởi đầu

Kế hoạch phạm vi Xác định phạm vi Xác nhận phạm vi

Kiểm soát thay đổi phạm vi

Xác định các hoạt động Sắp xếp các hoạt động

Ước tính thời gian hoạt động Xây dựng lịch biểu

Kiểm soát lịch biểu

4. Quản lý chi phí (Cost Mgt.)

5. Quản lý trao đổi TT (Communications Mgt.)

6. Quản lý chất lượng (Quality Mgt.)

Kế hoạch nguồn lực Ước tính chi phí Dự tốn ngân sách Kiểm sốt chi phí

Kế hoạch trao đổi thông tin Phân phối thông tin

Báo cáo hoạt động Đóng dự án ( về hành chính)

Kế hoạch chất lượng Đảm bảo chất lượng Kiểm soát chất lượng

7. Quản lý rủi ro (Risk Mgt.)

8. Quản lý nhân lực (HR Mgt.)

9. Quản lý mua sắm (Procure. Mgt.)

Kế hoạch quản lý rủi ro Xác định rủi ro

Phân tích rủi ro định tính P.tích rủi ro định lượng Kế hoạch ứng phó rủi ro Giám sát và kiểm sốt rủi ro

Kế hoạch nhân lực Tuyển dụng

Xây dựng nhóm (team)

Kế hoạch mua sắm Kế hoạch thầu Mời thầu

Chọn nhà cung cấp Khóa sổ hợp đồng

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

1.4.6. Quy trình quản lý dự án

Quy trình: “Một chuỗi các hành động hướng tới đạt được kết quả mong muốn”. Quy trình quản lý dự án liên quan tới việc mô tả và tổ chức cơng việc của dự án. Có thể chia thành năm nhóm quy trình tương ứng với năm pha hoạt động của mỗi dự án:

 Xác định dự án;  Lập kế hoạch dự án;  Thực hiện;

 Kiểm soát, điều khiển;  Kết thúc dự án.

Quy trình quản lý dự án có thể mơ tả trong hình dưới đây:

Hình 1.4. Quy trình quản lý dự án Mỗi quy trình sẽ có:

 đầu vào,

 công cụ và kỹ thuật, và  kết quả đầu ra.

Năm nhóm quy trình này khơng hoạt động rời rạc nhau mà hoạt động đan xen nhau trong suốt thời gian của dự án. Mức độ công việc của mỗi pha có thể khác nhau, nhưng có đặc trưng chung là: ở đầu mỗi pha mức độ công việc thường ít, tang lên cao nhất ở khoảng giữa mỗi pha và lại giảm xuống khi ở cuối pha.

Initiating

Kiểm Điều khiển

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

Hình vẽ dưới đây mơ tả sự đan xen của năm nhóm quy trình theo năm pha:

Hình 1.5. Sự đan xen của các nhóm quy trình trong các pha của dự án Trong suốt chu trình dự án cần có sự phối hợp giữa bốn yếu tố:

- kiến thức, - kỹ năng, - công cụ - và kỹ thuật

Trong mỗi pha cần thiết có phối hợp của nhiều lĩnh vực tri thức khác nhau để đảm bảo cho sự hoạt động hiệu quả của các quy trình dự án. Ví dụ, trong pha khởi đầu của dự án, lĩnh vực tri thức chính được áp dụng là lĩnh vực quản lý phạm vi của dự án. Trong các chương tiếp theo chúng ta sẽ bàn rõ hơn về sự tác động của chín lĩnh vực tri thức theo năm pha của dự án. Ngồi ra giáo trình cũng sẽ mơ tả rõ một số kết quả đầu ra của mỗi pha trong một thời lượng thich hợp.

1.5. Các giai đoạn của dự án CNTT

Quá trình thực hiện một dự án CNTT có thể phân ra thành các giai đoạn khác nhau. Cách tiếp cận theo giai đoạn giúp cho việc lập kế hoạch và kiểm soát dự án đạt được hiệu quả, đồng thời phù hợp với khả năng quản lý của những người có trách nhiệm liên quan.

Trong bảng dưới đây là một bức tranh tổng quan về cách phân chia các giai đoạn của một dự án CNTT:

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

Bảng 1.6. Các giai đoạn của dự án CNTT

Hệ thống tổng thể cần phải làm cái gì

Các thành phần, hệ thống sẽ làm việc như thế nào

Xây dựng các hệ con thành phần

HT làm việc tốt; sự chấp nhận của ND

Vận hành và hoàn thiện hệ thống

tiêu, phạm vi

- Xác định yêu cầu

- Thiết kế tổng thể (Kiến trúc HT)

- Kiểm thử đơn vị

- Kiểm thử hệ thống

- Đào tạo - Hỗ trợ - Kết quả

- Đặc tả yêu cầu

(ND thông qua)

- Đặc tả thiết kế tổng thể (thông qua về kỹ thuật)

- Bản Thiết kế cho từng hệ con (thông qua về KT)

- Báo cáo kết quả tích hợp (thơng qua về chất lượng)

- Kế hoạch hỗ trợ

- Bản yêu cầu (ND thông qua) - Bảng Các rủi ro

- Kế hoạch triển khai (Kế hoạch cuối cùng)

- Đặc tả thiết kế chi tiết (thông qua về kỹ thuật)

- Kế hoạch kiểm thử hệ thống (thông qua kỹ thuật)

- Báo cáo kết quả quy trình demo (ND thông qua)

- Báo cáo về kết quả đào tạo

- Kế hoạch ban đầu (các bên liên quan thông qua)

Hay tổng thể - Kế hoạch kiểm thử (! người dùng thông qua)

- Tài liệu HD SD (ND sẽ thông qua sau)

- Kinh nghiệm đúc kết được - Đề xuất giải

pháp thực hiện (được lựa chọn)

- Kế hoạch đã được đánh giá lại

o Các sản phẩm phải được hồn thành trong giai đoạn đó.

Đây là cơ sở để xác định một giai đoạn đã hoàn thành hay chưa (hoàn thành mục tiêu) và là cơ sở cho việc kiểm soát, quản lý thay đổi tiến độ thực hiện dự án.

Trong mỗi giai đoạn cần xác định rõ các vấn đề sau:

 Mục tiêu của giai đoạn: giải quyết vấn đề cụ thể gì trong tồn bộ dự án;

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

 Các hoạt động: những cơng việc gì phải làm trong giai đoạn đó. Có

những việc chỉ tiến hành trong một giai đoạn nhưng có những việc phải thực hiện qua nhiều giai đoạn khác nhau, thậm trí gần như suốt cả q trình dự án như: quản lý, kiểm soát dõi dự án..."

 Tài liệu, sản phẩm đầu ra: các tài liệu hoặc sản phẩm cần hoàn thành

sau mỗi giai đoạn.

 Các điểm mốc (milestone): Là thời điểm cuối cùng (deadline) để xác

định một công việc hay giai đoạn đã hoàn thành (về tiến độ và chất lượng). Thông thường thời điểm khởi đầu của dự án và thời điểm kết thúc mỗi pha là các điểm mốc chính. Ngồi ra cịn có các điểm mốc con cho từng công việc quan trọng trong mỗi giai đoạn.

 Cơng sức quản lý dự án: thể hiện ở dịng (QL) trong bảng. Số liệu trên

mang tính tham khảo cho thấy công việc của người quản lý dự án trong giai đoạn đầu rất nặng, giảm dần ở các giai đoạn giữa và lại tăng lên khi gần kết thúc dự án.

 Công sức của kỹ thuật: Ngược với người quản lý, công sức của cán bộ

kỹ thuật nặng nhất là ở các giai đoạn giữa của dự .

Lưu ý: cách phân chia như trên là khá thích hợp. Tuy nhiên, giai đoạn “Tích hợp và kiểm thử” cũng có thể chia thành hai giai đoạn là: Tích hợp hệ thống và Kiểm thử chấp nhận (của người dùng). Việc chia tách này có thể là phù hợp hơn với các dự án bên ngoài.

1.6. Các bên liên quan

Các bên liên quan (Stakeholder) thường là:

o Có cơng việc liên quan đến các hoạt động của dự án; o Có thể bị ảnh hưởng bởi dự án hoặc hoạt động của dự án;

Do vậy họ có sự quan tâm, nhu cầu, cách nhìn nhận và quản lý dự án khác nhau. Tùy theo cấp độ, mỗi dự án, có thể có nhiều thành phần liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của dự án. Với những dự án ở mức cao các bên liên quan có thể chia thành bốn nhóm chính:

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

 Những nơi quản lý dự án (gián tiếp) ở mức cao:

Đó là các Ban chỉ đạo CNTT (của quốc gia và/hoặc bộ ngành, địa phương), Bộ (Sở) Tài chính, Bộ (Sở) Kế hoạch và Đầu tư v.v. Các cơ quan này mang tính “gián tiếp” vì dự án cụ thể chỉ là một trong những dự án nằm trong một chương trình chung nào đó.

 Những người trực tiếp có trách nhiệm đối với dự án:

Đây là những người tham gia trực tiếp vào công việc của dự án, đóng vai trị quan trọng nhất trong việc quản lý dự án và thực hiện dự án. Họ bao gồm: Giám đốc (Người quản lý) dự án, Phó giám đốc, các trưởng nhóm, các thành viên khác, nhà tài trợ, khách hàng v.v.

 Các đối tác bên ngoài

Gồm các chuyên gia, nhà cung cấp các dịch vụ, thiết bị cho dự án. Các đối tác này cũng có thể có vai trò nhất định đối với việc thực hiện dự án, thậm chí tham gia vào việc điều hành kỹ thuật hoặc một số công việc liên quan.

 Những người bị ảnh hưởng bởi dự án

Nhóm đối tượng này thường ít được nhìn nhận và quan tâm đến, đặc biệt trong những dự án CNTT. Họ có thể là những người cản trở hoặc thúc đẩy cho dự án. Ví dụ, trong dự án tin học hóa cơng tác quản lý tại một đơn vị, khá nhiều người nhìn nhận thấy lợi ích của dự án mang lại. Tuy nhiên, ở góc độ khác những người chống lại dự án vì cho rằng dự án sẽ tiêu tốn nhiều tiền và ảnh hưởng đến đời sống của họ hoặc họ có thể bị mất việc do khơng đáp ứng được quy trình quản lý mới.

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

Quản trị dự án CNTT – Bài 2 Trang 1

BÀI 2:

XÁC ĐỊNH DỰ ÁN

Chương này nhằm cung cấp:

o Hiểu được sự cần thiết của việc xác định dự án o Xác định mục đích, mục tiêu, phạm vi của dự án o Các công việc cần làm trong giai đoạn xác định dự án; o Hiểu về quan hệ các bên liên quan trong dự án

o Một số mơ hình phát triển của phần mềm o Lập được một hồ sơ ban đầu cho dự án

2.1. Khởi đầu

Khởi đầu là hoạt động bắt đầu cho một dự án mới hoặc một giai đoạn mới của dự án hiện hành. Khởi đầu gồm những quy trình cần thực hiện để hồn thành các cơng việc xác định một dự án mới hoặc một giai đoạn mới của một dự án.

Một số hoạt động của các giai đoạn khác cũng có thể được xem là một phần của giai đoạn khởi đầu.

2.1.1. Mục đích và mục tiêu

Mục đích (Goal): là những mô tả dự án sẽ đạt tới cái gì. Mục đích nói chung

khơng đo được.

Mục tiêu (Objective): là các tập hợp con (có thể đo được) của mục đích. Việc đạt

tới một mục tiêu sẽ nói lên rằng việc đạt tới các mục đích tổng thể của dự án đã đi đến mức nào.

Quan hệ giữa mục đích và mục tiêu

Mục tiêu phải là:

o Chi tiết cụ thể của mục đích;

o Phụ hoạ và nhất quán cho mục đích;

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

o Khi tất cả các mục tiêu đã đạt được, có nghĩa là mục đích đã đạt được.

Hình 2.1. Quan hệ giữa mục đích và mục tiêu

 Ví dụ 1: Dự án xây cầu

- Mục đích:

Nâng cao năng lực giao thông, trợ giúp phát triển kinh tế các huyện phía nam thành phố.

- Các mục tiêu hỗ trợ cho mục đích này:

Mục tiêu tổng quát của dự án là: Xây dựng một cái cầu hiện đại qua sông Đào trong một khoảng thời gian cho phép và trong phạm vi ngân sách cho phép. Các mục tiêu này được cụ thể hóa như sau:

 Cầu chịu được xe ơ tơ có tải trọng tối đa 20 tấn  Chiều rộng 15 m, chiều dài 436 m…

 Tuổi thọ của cầu phải đảm bảo trên 50 năm  Kinh phí cấp phát 1000 tỷ

 Cầu sẽ xây xong trước ngày 01 tháng 7 năm 1994  v.v...

Chú ý: Chưa cần mô tả thiết kế kỹ thuật của cây cầu.

 Ví dụ 2: Dự án Xây dựng Trang thông tin điện tử phục vụ quản lý điều hành

(Ngành T).

- Mục đích của dự án:

Tin học hóa các nghiệp vụ quản lý điều hành trong lĩnh vực quản lý hành chính

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

Quản trị dự án CNTT – Bài 2 Trang 3

Nhà nước của ngành T, cải thiện hình thức trao đổi thơng tin trong nội bộ cơ quan, nâng cao chất lượng xử lý cơng việc.

 Kinh phí thực hiện dự án: 1 tỷ VND  …

 Ví dụ 3: Đề án Tin học hố quản lý hành chính Nhà nước, giai đoạn 2001- 2005

- Mục đích dự án:

Xây dựng và đưa vào hoạt động hệ thống thông tin điện tử của Đảng và Chính phủ, nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả điều hành của Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ, Lãnh đạo các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ và chính quyền địa phương các cấp.

- Các mục tiêu dự án:

 Nâng cấp mạng Tin học diện rộng Chính phủ

 Đào tạo tin học cho lực lượng cán bộ viên chức trong các cơ quan quản lý nhà nước

 Xây dựng các cở sở dữ liệu quốc gia (Cơ sở dữ liệu quốc gia về hệ thống văn bản quy phạm pháp luật, Cơ sở dữ liệu quốc gia về cán bộ, công chức, Cơ sở dữ liệu quốc gia về dân cư, Cơ sở dữ liệu quốc gia về tài nguyên đất, Cơ sở dữ liệu quốc gia về tài chính, v.v...)

 Tin học hố các dịch vụ công: Đăng ký kinh doanh, cấp giấy phép xây dựng, cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, v.v...

 Thời gian thực hiện Đề án: 5 năm 2001-2005

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

 Kinh phí thực hiện Đề án: 1000 tỷ VND

2.1.2. Quy trình xác định dự án

Các dự án thành công hầu hết đều được bắt đầu từ một ý tưởng hay và thực tế. Ý tưởng thường bắt nguồn từ nhu cầu thực tiễn trong công việc. Các các yêu cầu, các giả định, những hạn chế, nhu cầu của khách hàng, những hình dung ban đầu về các sản phẩm, dịch vụ mới được sử dụng để phát triển ý tưởng và hình thành dự án.

 Mục đích của giai đoạn xác định dự án

- Thiết lập sự mong đợi của các bên liên quan phù hợp mục đích của dự án; - Xác định rõ ràng phạm vi và các mục tiêu dự án;

- Xác định vai trò trách nhiệm các bên liên quan;

Các quá trình này giúp thiết lập tầm nhìn của dự án, những gì cần thiết để hoàn thành dự án đảm bảo đạt được những kỳ vọng của các bên. Đây là giai đoạn rất cần thiết, là bước khởi đầu quan trọng nhất tránh đầu tư sai mục đích.

 Mục tiêu chính của giai đoạn xác định dự án

- Có sự hiểu biết đầy đủ về các vấn đề, các yêu cầu của người dùng; - Xác định được phạm vi và nguồn lực tài chính;

- Xác định các ràng buộc: Ngân sách, khung thời gian; - Đề xuất và bổ nhiệm người quản lý dự án.

- Xây dựng được bản Điều lệ dự án; - Xác định được các bên liên quan.

 Nhóm quy trình khởi đầu xác định dự án và các lĩnh vực kiến thức

Giai đoạn xác định dự án tập trung vào quy trình khởi đầu cho dự án. Kết quả chính của giai đoạn này là bản Điều lệ dự án và nó trở thành đầu vào cho quy trình lập kế hoạch. Xây dựng bản Điều lệ thuộc lĩnh vực quản lý tích hợp, tuy nhiên nó tác động nhiều đến lĩnh vực quản lý phạm vi. Các lĩnh vực kiến thức áp dụng trong giai đoạn này chủ yếu là:

- Quản lý tích hợp; - Quản lý phạm vi;

- Quản lý các bên liên quan.

</div>