Quản trị nguồn nhân lực công ty daiichi life vn

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ QUỐC GIAHỒ CHÍ MINH

<b>HỌC VIỆN BÁO CHÍ VÀ TUYÊN TRUYỀN</b>

<b>Nguyễn Thu Thủy</b>

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CƠNG TY BHNT DAIICHI LIFE VIỆT NAM

<b>KHĨA LUẬN TỚT NGHIỆP ĐẠI HỌC</b>

Hà Nội, năm 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ QUỐC GIAHỒ CHÍ MINH

<b>HỌC VIỆN BÁO CHÍ VÀ TUYÊN TRUYỀN</b>

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY BHNT DAIICHI LIFE VIỆT NAM

<b>KHĨA LUẬN TỚT NGHIỆP ĐẠI HỌC</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>LỜI CAM ĐOAN</b>

Tôi xin cam đoan luận văn về đề tài “Quản trị nguồn nhân lực công tyBHNT Daiichi Life Việt Nam” là cơng trình nghiên cứu cá nhân của tơi trongthời gian qua. Mọi số liệu sử dụng phân tích trong khố luận và kết quảnghiên cứu là do tơi tự tìm hiểu, phân tích một cách khách quan, trung thực.Tơi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm nếu có sự khơng trung thực trong thơngtin sử dụng trong cơng trình nghiên cứu này

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>DANH MỤC BẢNG BIỂU</b>

Bảng 2.1. Nguồn lực công ty Daiichi Life Việt Nam (2019-2023)...33Bảng 2.2. Bảng cơ cấu nguồn vốn của công ty giai đoạn 2019-2023...34Bảng 2.3. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Dai-ichi Life giaiđoạn 2019-2023...34Bảng 2.4. Nhu cầu và điều kiện tuyển dụng nhân lực của công ty BHNTDaiichi Life Việt (2023)...42Bảng 2.5. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên tại công tyBHNT Dai-ichi Life Việt Nam...46Bảng 2.6. Hiệu quả sử dụng lao động tại cơng ty BHNT Daiichi Life ViệtNam...50

<b>DANH MỤC SƠ ĐỜ</b>

Sơ đồ 2.1. Bộ máy tổ chức của công ty TNHH BHNT Daiichi Life...30Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng của công ty Dai-ichi Việt Nam...41

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>MỤC LỤC</b>

<b>MỞ ĐẦU...1</b>

1. Lý do chọn đề tài...1

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài...2

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu...4

3.1. Mục đích nghiên cứu...4

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu...4

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...4

4.1. Đối tượng nghiên cứu...4

4.2. Phạm vi nghiên cứu...4

5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu...4

5.1. Cơ sở lý luận...4

5.2. Phương pháp nghiên cứu...5

6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn...5

6.1. Về mặt lý luận...5

6.2. Về mặt thực tiễn...5

7. Kết cấu đề tài...5

<b>CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC....6</b>

1.1. Một số vấn đề lí luận chung về quản trị nguồn nhân lực...6

1.1.1. Một số khái niệm liên quan về quản trị nguồn nhân lực...6

1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực...8

1.1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực...9

1.1.4. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực...11

1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực...13

1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực...13

1.2.2. Phân tích cơng việc...14

1.2.3. Quy trinh tuyển dụng nhân lực...18

1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...21

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

1.2.5. Đãi ngộ, động viên và duy trì nguồn nhân lực...22

1.3. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực...23

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực...27

1.4.1. Môi trường bên ngoài...27

1.4.2. Môi trường bên trong...28

<b>CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠICÔNG TY DAI-ICHI LIFE VIỆT NAM...30</b>

2.1. Giới thiệu chung về cơng ty BHNT Daiichi Life Việt Nam...30

2.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty BHNT Dai-ichi Life ViệtNam...30

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cầu bộ máy tổ chức của công ty Dai-ichiLife Việt Nam...32

2.1.3. Lĩnh vực, đặc điểm kinh doanh của công ty BHNT Daiichi LifeViệt Nam...34

2.1.4. Khái quát về các nguồn lực của công ty BHNT Daiichi Life...35

2.2. Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại công ty BHNT Daiichi LifeViệt Nam...38

2.2.1. Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực tại công ty Daiichi Life ViệtNam...38

2.2.2. Thực trạng phân tích cơng việc tại cơng ty Daiichi Life Việt Nam402.2.3. Thực trạng quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty Dai-ichi Life Việt Nam...43

2.2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty ichi Life Việt Nam...46

Dai-2.2.5. Thực trạng đãi ngộ, động viên và duy trì nguồn nhân lực của cơngty Dai-ichi Life Việt Nam...502.3. Thực trạng hiệu quả sử dụng lao động của công ty BHNT Dai-ichi Life

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực công ty BHNT

Daiichi Life Việt Nam...56

2.4.1. Kết quả đạt được...56

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế...57

<b>CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁCQUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG TY BHNT DAI-ICHI LIFE VIỆT NAM...59</b>

3.1. Chiến lược phát triển và phương hướng năng cao hiệu quả công tácquản trị nguồn nhân lực tại công ty Daiichi Life...59

3.2. Giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhânlực tại công ty Daiichi Life Việt Nam...60

3.2.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực...60

3.2.2. Nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của cơngty...61

3.2.3. Nâng cao chất lượng phân tích cơng việc...62

3.2.4. Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...63

3.2.5. Hoàn thiện cơ chế đãi ngộ cho người lao động...64

2.3.6. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của cơng ty...65

<b>KẾT LUẬN...67</b>

<b>TÀI LIỆU THAM KHẢO...69</b>

<b>TĨM TẮT KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP NĂM 2024...72</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>MỞ ĐẦU</b>

<b>1. Lý do chọn đề tài</b>

Trong thời đại kinh tế tri thức hiện này, nguồn nhân lực được xem làyếu tố then chốt quyết định sự thành công của hay thất bại của doanh nghiệp.Doanh nghiệp nào có đội ngũ nhân viên giỏi, có trình độ chun mơn cao vàcó tinh thần làm việc hăng say sẽ là một lợi thế cạnh tranh so với các doanhnghiệp khác. Chính vì vậy quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là một trongnhững nhiệm vụ quan trọng nhất của bạn lãnh đạo doanh nghiệp.

Đặc biệt trong giai đoạn hội nhập kinh tế như hiện nay, toàn cầu hóa đãmang lại nhiều cơ hội phát triển cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó cũng mangđến nhiều thách thức, khó khăn cho doanh nghiệp. Vì thế nên công tác quảntrị nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng và cần được chú ý hơn. Vàtrong đó, cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức đóng vaitrị khá quan trọng. Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực ở Việt Namchưa được chú trọng và quan tâm không đúng mức. Điều này làm cho một sốdoanh nghiệp có được đội ngũ nhân viên đầu vào tốt mà lại không đáp ứngnhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong doanh nghiệp bảohiểm, nhân viên ngoài việc giới thiệu và bán các sản phẩm bảo hiểm đếnkhách hàng, họ cịn là những người tư vấn, chăm sóc cho khách hàng khikhách hàng có nhưng thắc mắc hoặc xảy ra sự kiện bảo hiểm. Hiện nay trênthị trường cũng có nhiều các cơng ty bảo hiểm khác nhau nhằm đáp ứng nhucầu của người dân nên ngoài việc cạnh tranh trong chất lượng, tính năng củasản phẩm bảo hiểm thì yếu tố tác động chủ yếu đến quyết định mua hàngngười dùng là các chuyên viên tư vấn của công ty. Đối với công ty BHNTDaiichi Life trong những năm gần đây đã đạt được những thành tựu xuất sắc

<i>như liên tục giữ top 2 trong “Top 10 công ty bảo hiểm nhân thọ uy tín năm</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

xuất sắc trong việc phục vụ, chăm sóc cho khách hàng đang đồng hành cùngcông ty, giữ chân được nhiều khách hàng trung thành và liên tục có nguồnkhách hàng mới tham gia sử dụng sản phẩm của công ty. Công ty BHNTDaiichi Life là thành viên của tập đoàn Daiichi Life (một doanh nghiệp hàngđầu tại Nhật Bản) do đó cơng ty cũng kế thừa văn hố làm việc bên Nhật Bản,công ty hướng đến sự chăm chút, tỉ mỉ và tinh thần trách nghiệm cao, đặc biệtlà hướng tới con người. Do đó để phục vụ khách hàng tốt thì cần những nhânviên có đủ cả ba tính cách trên, đối mặt với sự biến động của thị trường laođộng hiện nay thì việc thu hút và giữ chân nhân tài là một thách thức lớn vớicông ty. Vì vậy, em lựa chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực công ty DaiichiLife Việt Nam” để phân tích các hoạt động quản trị nhân lực sau đó mang đếnnhững giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho cơng ty.

<b>2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài</b>

Trong thời gian qua có một số nghiên cứu liên quan đến đề tài quản trịnhân lực của doanh nghiệp, công ty bảo hiểm như sau:

Luận văn “Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt – SócTrăng” (2014) của tác giả Vương Ái Liên được công bố ở Đại học Công NghệTp. Hồ Chí Minh. Tác giả đưa ra như những giải pháp, cách thức và dự trùnhững kết quả đạt được cho doanh nghiệp [20].

Luận văn thạc sĩ “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty bảohiểm PVI Thăng Long” (2022) tác giả Đỗ Xuân Hoà được công bố bởi trườngĐại học Lao Động và Xã Hội, tác giả chủ yếu sử dụng số liệu những năm2015- 2020 để đề ra những phương pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lựcvà đưa ra định hướng phát triển cho công ty những năm tới [15].

Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công tyTNHH Bảo Hiểm Nhân Thọ Cathay Việt Nam đến năm 2020” (2013) tác giảHồ Vũ Hiền Chi được công bố bởi trường Đại học Kinh tế tp. Hồ Chí Minh.

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Tác giả chủ yếu nêu ra những định hướng về quản trị nhân lực cho công tytrong tương lai [3].

Luận văn thạc sĩ “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công tyTNHH bảo hiểm nhân thọ FWD Việt Nam” (2019) của tác giả Dương AnhTuấn được công bố bởi trường Đại học Cơng nghệ Đơng Á. Tác giả chú trọngvào tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, năng suất của conngười và đưa đến phương pháp định hướng khắc phục [28].

Nghiên cứu “Phân tích hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực và đề xuấtchiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Nước mắm NamNgư giai đoạn 2021-2025” (2020) của tác giả Trần Thị Thu Hà đã đánh giáhiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Nước mắm NamNgư, xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Đề xuấtchiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty giai đoạn 2021-2025, baogồm các giải pháp về tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá, khen thưởng,kỷ luật,...[12]

Luận văn thạc sỹ “Nghiên cứu thực trạng và giải pháp hoàn thiện côngtác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH In Thuận Phương” (2022) của tác giảNguyễn Thị Hoài Phương đã phân tích thực trạng cơng tác quản trị nhân lựctại Công ty TNHH In Thuận Phương, bao gồm các hoạt động tuyển dụng, đàotạo, phát triển, đánh giá, khen thưởng, kỷ luật,... Đề xuất các giải pháp đểhoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại cơng ty, góp phần nâng cao hiệu quảhoạt động và phát triển nguồn nhân lực [24].

Các luận văn, cơng trình trên đã tập trung nghiên cứu tổng thể quá trìnhquản trị nguồn nhân lực, phân tích những cơ hội thách thức trong thi trườngbảo hiểm Việt Nam. Tuy nhiên, chưa có luận văn nào nghiên cứu về quản trịnhân lực cơng ty Daiichi Life Việt Nam, do đó em chọn đề tài nghiên cứu“Quản trị nguồn nhân lực công ty BHNT Daiichi Life Việt Nam” để đi sâu

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu</b>

<i><b>3.1. Mục đích nghiên cứu</b></i>

Căn cứ vào các cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồnnhân lực, khóa luận phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lựctại công ty bảo hiểm Daiichi và đưa ra những đề xuất các giải pháp nhằmhoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty BHNT Dai-ichi LifeViệt Nam.

<i><b>3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu</b></i>

- Hệ thống hóa và làm rõ hơn cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty BHNTDaiichi Life Việt Nam, chỉ ra những kết quả đạt được, hạn chế và nguyênnhân của hạn chế.

- Đề xuất và luận giải một số giải pháp hữu ích nhằm nâng cao hiệu quảquản trị nguồn nhân lực tại công ty bảo hiểm nhân thọ Daiichi.

<b>4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu</b>

<i><b>4.1. Đối tượng nghiên cứu</b></i>

Công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<i><b>5.2. Phương pháp nghiên cứu</b></i>

Sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử đểnghiên cứu. Đồng thời sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoahọc xã hội: phương pháp thu thập số liệu để thu thập số liệu thứ cấp do côngty đăng tải công khai trên website chính của Daiichi Life Việt Nam, phươngpháp thống kê, phân tích, so sánh các số liệu thu thập được để đưa ra giảipháp thích hợp, đóng góp cho sự phát triển của công ty.

<b>6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn</b>

<b>7. Kết cấu đề tài</b>

Bên cạnh phần mở đầu và danh mục tài liệu tham khảo, khóa luận gồmcó 3 chương chi tiết như sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương II: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty bảohiểm nhân thọ Daiichi Việt Nam

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhânlực tại Công ty bảo hiểm nhân thọ Daiichi Life Việt Nam.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC1.1. Một số vấn đề lí luận chung về quản trị nguồn nhân lực </b>

<i><b>1.1.1. Một số khái niệm liên quan về quản trị nguồn nhân lực</b></i>

<i>1.1.1.1. Khái niệm nhân lực</i>

Nhân lực là khả năng thực hiện các công việc của con người, khả nănghoàn thành nhiệm vụ nào đó cho một tổ chức hay doanh nghiệp. Nhân lựcgồm cả trí lực và thể lực.

Trí lực hay cịn là chất xám, bao gồm khả năng suy nghĩ học hỏi, tiếpthu kiến thức, suy luận, phán đốn. Cịn thể lực là chỉ thể trạng, tình trạng sứckhỏe khả năng chống chọi với bệnh tật. Khi hội tụ đầy đủ giữa 2 yếu tố nàythì con người hoàn thành công việc và nhiệm vụ được giao đúng với sức lựcvà lượng kiến thức của mình.

<i> 1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực</i>

Nguồn nhân lực: Nguồn lực con người, là một trong những nguồn lựcquan trọng nhất của sự phát triển kinh tế và xã hội. Vì vậy từ lâu đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực đã được các nhà quản trị quan tâm. Khái niệmnguồn nhân lực có thể đưa ra dưới nhiều góc độ khác nhau:

Giáo trình “Quản trị nhân lực”, đại học Kinh tế quốc dân do Ths.Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì kháiniệm này được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tấtcả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, cịn nhân lực được hiểu lànguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”[10].

Theo Phạm Minh Hạc (2001): “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềmnăng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một cơngviệc lao động nào đó” [11].

Theo Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần KimDung (2011): “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

của những cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo nhữngmục tiêu nhất định.” [8].

Từ những khái niệm trên, ta có thể hiểu là: Nguồn nhân lực của một tổchức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức nhằm đạtđược các mục tiêu, mục đích của tổ chức đó đặt ra. Cịn nhân lực có thể đượchiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực (sứckhỏe, mức sống, tuổi tác, giới tính,…) và trí lực (trí tuệ, kiến thức, năngkhiếu, nhân cách,…) và được xét theo nhiều khía cạnh, họ có thể tạo thànhmột sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên vàkhuyến khích phù hợp.

<i> 1.1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực</i>

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đếnviệc quản lý con người, nó ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa toàn thể nhânviên với cơng ty. Cụ thể, đó là các cơng việc hoạch định, triển khai, kiểm sốtkế hoạch nhằm sử dụng nguồn nhân lực của công ty một cách hiệu quả nhất.

Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm nâng cao hiệusuất công việc, sử dụng hiệu quả nhất lực lượng lao động hiện có đáp ứngđược cả về mặt số lượng, chất lượng và phát triển con người lao động.

Theo Giáo trình “Quản trị nhân lực”, đại học Kinh tế quốc dân do Ths.Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004), “Quản trịnhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viênvà cung cấp tiện nghi cho nhân lực thơng qua tổ chức của nó” [10].

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động quản lí con người, mànó ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các nhân viên đang làm việc tại công tyhoặc mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lí. Cụ thể hơn đó là cơng việchoạch định kế hoạch nhằm sử dụng các nguồn lực của công ty một cách hiệuquả và tối ưu. Nó cũng liên quan đến việc giải quyết các vấn đề về đào tạo,

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

tiêu lớn thì cần hoàn thành nhiều mục tiêu nhỏ nên tất cả nhân sự trong mộtdoanh nghiệp đều có ý nghĩa quyết định sự thành công hay thất bại của côngty. Quản trị nguồn nhân lực có vai trị hết sức quan trọng, góp phần thực hiệnmục tiêu sách lược, chiến lược của công ty.

<i><b>1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực</b></i>

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị giống như chiếc chìa khố giúpcho doanh đi tới thành cơng. Một doanh nghiệp, cơng ty muốn phát triểnmạnh mẽ, hay có một tổ chức chuyên nghiệp thì cần biết cách quản trị nguồnnhân lực sao cho thật khéo léo và hiệu quả. Tầm quan trọng của nhà quản trịcàng được thể hiện mạnh mẽ khi thương trường kinh doanh xảy ra sự cạnhtranh khốc liệt như hiện nay, điều này đồi hỏi các đội ngũ kinh doanh tài ba,sáng tạo, khả năng làm việc cao để gia tăng sức mạnh cạnh tranh với các đốithủ.

Đối với việc quản lý, cần tìm được đúng người, giáo đúng việc ảnhhưởng rất lớn đến sự phát triển của đội nhóm kinh doanh và lớn hơn thì sẽ làcả cơng ty. Hay việc mà cơng ty có những mức lương thường, quan tâm đếnđời sống của nhân viên, đó cũng là việc giúp, gắn kết các mối quan hệ giữanhân viên với công ty.

Quản trị nguồn nhân lực tốt là khiến cho các mối quan hệ giữa công tyvà nhân viên ttrở nên tốt đẹp hơn, thân thiết hơn, tránh xảy ra những trườnghợp tranh chấp, đố kị tác động xấu đến văn hóa của cơng ty. Ngoài ra, quản trịnguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị nắm được tâm lí, biết lắng nghe, thấuhiểu nhân viên. Từ đó, có thể đánh giá họ một cách tốt nhất đó tạo động lựchọ gắn bó và làm việc với công ty lâu dài hơn. Cụ thể:

Thứ nhất, quản trị nguồn nhân lực là hỗ trợ trong việc xây dựng, địnhhướng và giám sát bộ máy nhân sự trong công ty. Thông qua quản trị nguồnnhân lực, người lãnh đạo sẽ biết được môi trường làm việc xem rằng liệu có

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

đang đáp ứng đủ điều kiện với nhân viên hay không để nhanh chóng đưa rađiều chỉnh phù hợp.

Thứ hai, việc quản trị nguồn nhân lực giúp nhà lãnh đạo tìm ra nhữngtài năng, nhân tài để xây dựng chiếc lược đào tạo và phát triển nhân sự chodoanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa vơ cùng quan trọng với doanh nghiệp vìcon người chính là yếu tố cốt lõi giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, lâudài. Nguồn nhân lực càng chất lượng đồng nghĩa với khả năng phát triển củadoanh nghiệp sẽ càng cao.

Thứ ba, một doanh nghiệp quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ chọn lọcnguồn nhân lực kĩ càng ngay từ khâu tuyển dụng. Việc này không chỉ giúpcông ty rút ngắn thời gian đào tạo nhân sự mà cịn giúp cơng ty tránh khỏitình trạng thay đổi nhân sự liên tục vì nhân sự mới ngoài việc khơng đáp ứngđược u cầu cơng việc cịn khiến doanh nghiệp tốn chi phí, thời gian, cơngsức để đào tạo từ đầu. Thêm vào đó, quản trị nhân lực cịn giúp doanh nghiệpđưa ra mức lương phù hợp cho từng vị trí theo đúng xu hướng của thị trường. Thứ tư, quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp lãnh đạo cơng ty đảm bảoquy trình làm việc diễn ra trơi chảy, ít sự cố khơng mong muốn xảy ra. Ngườiquản lý giỏi cịn có khả năng kết nối nhân viên và nhà lãnh đạo một cách tốtnhất để giải quyết mâu thuẫn phát sinh và cải thiện mối quan hệ của họ trongquá trình làm việc.

<i><b>1.1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực</b></i>

Chức năng của quản trị nhân lực bao gồm: Thu hút nguồn nhân lực,đào tạo nguồn nhân lực phát triển, duy trì nguồn nhân lực, thông tin và dịchvụ về nhân sự (Quan hệ lao động)

<i>1.1.3.1. Thu hút nguồn nhân lực</i>

Để thực hiện tốt vai trò này, bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải đảmbảo đủ số lượng nhân sự cần thiết có trình độ và kỹ năng đáp ứng nhu cầu

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

hoạt động sản xuất kinh doanh theo chiến lược ngắn hạn hay dài hạn của côngty.

Các hoạt động chính để thực hiện các chức năng này như sau: Dự báo và lập kế hoạch nguồn nhân lực cụ thể.

 Phân tích đánh giá cơng việc. Tuyển dụng lao động.

 Thực hiện lưu giữ và xử lý thông tin nguồn lao động.

<i>1.1.3.2. Đào tạo nguồn nhân lực phát triển</i>

Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện thôngqua việc tổ chức đào tạo, tạo điều kiện để nhân viên cơng ty nâng cao trìnhđộ, năng lực, kỹ năng nhằm phát huy tối đa nguồn lực. Từ đó mà nhân viên cóthể cung cấp giá trị lớn hơn cho doanh nghiệp.

Các hoạt động chính để thực hiện các chức năng này như sau: Có hoạt động hướng nghiệp cụ thể.

 Có huấn luyện, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Cập nhật kiến thức.

 Nhằm hướng tới hoạt động phát triển nghề nghiệp.

<i>1.1.3.3. Duy trì nguồn nhân lực</i>

Duy trì nguồn nhân lực tập trung vào việc tổ chức và sắp xếp người laođộng để phát huy tối đa kỹ năng của họ và sử dụng nguồn nhân lực một cáchhiệu quả nhất. Đồng thời, đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực phùhợp và có năng lực cũng như động lực thích hợp để hoàn thành mục tiêu kinhdoanh.

Các hoạt động chính để thực hiện các chức năng này như sau: Thường xuyên đưa ra lời động viên, khuyến khích nhân viên. Đánh giá kết quả làm việc một cách chính xác.

 Trả lương khen thưởng phù hợp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<i>1.1.3.4. Thông tin và dịch vụ về nhân sự (Quan hệ lao động)</i>

Chức năng cuối cùng này tập trung vào việc bảo vệ và thúc đẩy cácquyền lợi của nhân viên trong môi trường doanh nghiệp, bao gồm mặt lươngthưởng, phúc lợi và bảo hiểm. Cán bộ quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọngtrong việc đề xuất và triển khai các chiến lược liên quan đến các lĩnh vực này,nhằm đảm bảo sự công bằng và bảo vệ quyền lợi của tất cả nhân viên.

Đồng thời, họ cũng phải xử lý những vấn đề phát sinh giữa nhân viênvà ban quản lý, nhằm tạo ra các giải pháp mà cả hai bên đều hài lòng và đạtđược sự đồng thuận tốt nhất. Nhiệm vụ của họ không chỉ dừng lại ở việc giảiquyết mâu thuẫn mà còn là việc truyền đạt thông tin quan trọng từ lãnh đạotới toàn thể nhân viên, giúp tạo nên một môi trường làm việc thông thoáng vàminh bạch.

<i><b> 1.1.4. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực </b></i>

Mục tiêu của quản trị nhân lực là quản lý tốt nguồn nhân lực của côngty và đảm bảo rằng từng người, từng bộ phận làm việc theo đúng mục tiêu,nhiệm vụ đã đề ra. Giải quyết hiệu quả các vấn đề phát sinh của từng nhânviên.

<i>Mục tiêu thuộc về tổ chức</i>

Giúp công ty sử dụng hiệu quả nguồn lực về con người, khai thác nhântài để họ có thể phát huy hết khả năng của mình. Từ đó, giúp cơng ty hoànthành các mục tiêu sách lược, chiến lược một cách tốt nhất và tiết kiệm thờigian nhất.

<i>Mục tiêu và nhiệm vụ chức năng</i>

Hoàn thành mọi công việc từ những mục nhỏ đến lớn liên quan đến conngười, nhân viên cơng ty. Ví dụ như khi bạn giải quyết tất cả vấn đề cho từngnhân viên và thường xuyên đào tạo, đưa ra lời khuyên để khuyến khích, cũngnhư đưa ra những định hướng tốt đẹp trong tương lai thì khi họ có mục đích,

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

họ sẽ đi đúng hướng, cống hiến và phục vụ cho doanh nghiệp một cách toàntâm toàn ý.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<i>Mục tiêu cá nhân</i>

Đảm bảo lợi ích cho nguồn nhân lực mà bạn quản lí rằng họ sẽ nhậnđược điều xứng đáng với công sức mà họ cống hiến, những bài học và kỹnăng, ln ln có sự thúc đẩy và giúp nhân viên thể hiện khả năng của họtrong công việc. Ngoài ra, hãy đảm bảo rằng mọi người đều có cơ hội đượckhen thưởng và khả năng thăng tiến trong công việc.

<i>Mục tiêu xã hội</i>

Đề xuất và thực hiện các kế hoạch đào tạo giúp cho nhân viên ý thứcđược trách nhiệm của cá nhân nên đóng góp làm cho xã hội ngày càng vănminh và phát triển. Ngoài ra, tạo điều kiện việc làm bình đẳng phải được tạora cho tất cả mọi người, giúp giảm tỷ lệ thất nghiệp của đất nước.

<b>1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực</b>

<i><b> 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực</b></i>

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đưa ra dự đốn về nhu cầunhân sự sau đó đề ra các chính sách, biện pháp và kế hoạch thực hiện để đảmbảo đáp ứng đủ số lượng nhân sự cho doanh nghiệp mà nhân viên đó có đầyđủ các kỹ năng và phẩm chất cần thiết và phù hợp định hướng phát triển củatổ chức.

<i>Phân tích các yếu tố ảnh hưởng</i>

Bước này đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét các yếu tố bên ngoài nhưxu hướng thị trường lao động, tình hình kinh tế, và các yếu tố bên trong nhưchiến lược kinh doanh, công nghệ sử dụng, v.v. để đánh giá ảnh hưởng đếnnhu cầu nhân sự. Điều này địi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về mơi trường kinhdoanh và khả năng phân tích dữ liệu.

<i>Đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực</i>

Dựa trên các yếu tố đã phân tích, doanh nghiệp sẽ dự đốn nhu cầunhân sự trong tương lai. Điều này có thể bao gồm việc xác định số lượng nhân

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

viên cần thiết, các kỹ năng và năng lực cần có. Điều này địi hỏi sự hiểu biếtvề các vị trí cơng việc và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó.

<i>Phân tích nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp: </i>

Đánh giá nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp, bao gồm số lượng,kỹ năng, năng lực và tiềm năng. Điều này giúp doanh nghiệp xác định đượcnhững khe hở trong nguồn nhân lực hiện tại so với nhu cầu dự đốn. Điều nàyđịi hỏi sự hiểu biết về nhân viên hiện tại và khả năng của họ.

<i>Định hình chiến lược hoạch định nguồn nhân lực:</i>

Dựa trên nhu cầu và nguồn nhân lực hiện tại, doanh nghiệp sẽ xác địnhchiến lược để đáp ứng nhu cầu nhân sự trong tương lai. Chiến lược này có thểbao gồm việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân sự, v.v. Điều này đòi hỏi sựhiểu biết về các phương pháp tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự.

<i>Ra quyết định phân bổ nhân sự: </i>

Dựa trên chiến lược đã định hình, doanh nghiệp sẽ ra quyết định vềviệc tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến hoặc sa thải nhân viên. Điều này địi hỏisự hiểu biết về quy trình tuyển dụng, đào tạo và thăng tiến, cũng như khảnăng đưa ra quyết định khó khăn như việc sa thải nhân viên.

<i>Đánh giá và điều chỉnh quá trình hoạch định nguồn nhân lực: </i>

Cuối cùng, doanh nghiệp sẽ đánh giá hiệu quả của quy trình hoạch địnhnguồn nhân lực và thực hiện các điều chỉnh cần thiết để cải thiện hiệu suất.Điều này đòi hỏi sự hiểu biết về các phương pháp

<i><b> 1.2.2. Phân tích cơng việc </b></i>

Phân tích cơng việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm củatừng cơng việc, sau đó đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đưa racác tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phảicó. Phân tích cơng việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, nócũng ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực do cácbước thực thi trong quản trị nhân lực đều liên kết chặt chẽ với nhau.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Cơng tác phân tích cơng việc gồm nhiều hoạt động vì vậy việc phânchia q trình phân tích cơng việc ra thành các bước nhỏ giúp quá bình thựchiện dễ dàng hơn và ở các doanh nghiệp khác nhau cũng có thể khác nhau.Phân tích cơng việc thường được thực hiện theo trình tự các bước sau:

+ Quan sát: Quan sát trực tiếp quan sát công việc được nhân viên thựchiện như thế nào tại nơi làm việc. Trong phương pháp quan sát, nhà quản lí sẽthiết kế mẫu phiếu quan sát, tiến hành quan sát, theo dõi trực tiếp q trìnhthực hiện cơng việc của nhân viên và ghi chép

Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

<b>Bước 1: Mơ tả công việc</b>

Phương pháp quan sát chủ yếu phù hợp với những công nhân sản xuất,hoạt động lao động diễn ra trong thời gian ngắn, có biểu hiện bên ngoài, cótính lặp lại cao, dễ quan sát.

Phương pháp này dễ thực hiện, thông tin thu thập được chi tiết, đầy đủ,phong phú, sát với thực tế công việc. Tuy nhiên, việc quan sát tốn nhiều thờigian, thông tin thu được dễ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chủ quan của cảngười quan sát và người được quan sát. Đặc biệt đối với người bị quan sát,việc biết mình đang bị quan sát có thể dẫn đến những sai sót trong công việccủa họ. Cách tiếp cận này không dễ thực hiện đối với các nhiệm vụ liên quanđến não bộ, tư duy và các nhiệm vụ không thể hiện nhiều hành vi bên ngoàicó thể quan sát được, chẳng hạn như lập kế hoạch, thiết kế, v.v.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

+ Tiếp xúc trao đổi: Cách tiếp cận này được thực hiện bởi chính nhữngngười thực hiện cơng việc, cấp trên trực tiếp và đôi khi là đồng nghiệp của họ.Thông qua các cuộc họp giao tiếp, chúng ta có thể thu thập những thơng tincần thiết và tạo cơ hội để thảo luận, giải quyết những vấn đề chưa rõ ràng.Trong khi quan sát, bạn có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: bút,giấy để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ thời gian.

+ Bảng câu hỏi: Theo cách tiếp cận này, một bảng câu hỏi được nhàphân tích cơng việc thiết kế sẵn và bao gồm các câu hỏi nhằm thu thập thôngtin liên quan đến một công việc cụ thể. Bảng câu hỏi được phát cho nhânviên, họ có trách nhiệm điền các câu trả lời theo yêu cầu và hướng dẫn.

Bảng câu hỏi là phương pháp được sử dụng rộng rãi và phổ biến vìphương pháp này cho phép quá trình thu thập thơng tin diễn ra nhanh chóng,tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời cho phép phân phát đồng thời nhiềubảng câu hỏi đến nhiều người lao động khác nhau ở các công việc khác nhau.Thông tin thu thập được dễ dàng định lượng và phù hợp để xử lý lượng lớnthông tin và xử lý trên phần mềm máy tính.

Nhưng việc thiết kế bảng câu hỏi khá tốn thời gian và tốn kém. Cácbảng câu hỏi thường không được thiết kế quá dài hoặc chi tiết nên nếu ngườiphân tích vị trí khơng có kỹ năng thiết kế bảng câu hỏi thì rất dễ thu thậpđược những thông tin hạn chế và chuyên sâu. Đôi khi nhân viên không điềnđầy đủ thông tin cần thiết hoặc hiểu sai câu hỏi khi trả lời dẫn đến thông tinkhông có độ chính xác cao.

<b>Bước 2: Xác định cơng việc: Là văn bản quy định nhiệm vụ, chức</b>

năng, quyền hạn, các hoạt động theo kế hoạch và đột xuất, các mối quan hệcông việc và các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Khi xem lại nhữngthông tin được thu thập từ thực tế trong phần mô tả, bạn có thể phát hiện ranhững điểm chưa hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ,

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

những nội dung còn thiếu cần bổ sung. Từ đó có thể xác định các mơ tả côngviệc mới dựa trên tiêu chuẩn công việc.

<b>Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực: là những yêu cầu chính về</b>

khả năng, phẩm chất và ngoại hình mà người làm công việc này phải đáp ứng.Đối với các vị trí khác nhau thì số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.Các yêu cầu thường được nhắc tới là: sức khỏe (thể lực và trí lực), trình độhọc vấn, độ tuổi, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh giađình. Các tiêu chuẩn được xây dựng sẽ xác định rõ ràng ở mức độ nào: cầnthiết, rất cần thiết hay đơn giản là mong muốn.

<b>Bước 4: Đánh giá công việc: Là việc đo lường và đánh giá mức độ</b>

quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá cơng việc phải chính xác, kháchquan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọngcủa mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để đưa ra mức lương phù hợpcho vị trí cơng việc này. Để đánh giá công việc người ta sử dụng hai phươngpháp đánh giá, đó là: phương pháp tổng quát và phương pháp phân tích.

Các phương pháp tổng quát bao gồm:

+ Phương pháp đánh giá tổng kết các công việc trong cùng một lúc: đólà khi Hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng bàn bạc các bản mô tả công việcvà đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.

+ Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá ở phương pháp nàyđược sử dụng bàg cách so sánh theo từng cặp với nhau.

+ Ngoài ra cịn có một số phương pháp khác như phương pháp đánh giátheo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tựchủ khi thực hiện cơng việc…

Phương pháp phân tích là việc tách bạch công việc theo từng yếu tốriêng biệt để đánh giá, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung baogồm:

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

+ Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độkhác nhau tương đương với một số điểm nhất định.

+ Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nộibộ doanh nghiệp.

<b>Bước 5: Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương</b>

đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc nhưthế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý nó giúp nhà quản lí tiết kiệm được thờigian trong công việc. Như vậy, với các nội dung và thơng tin thu được trongkhâu phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng, đem lại nhiều lợi ích cho tổchức. Phân tích cơng việc cung cấp những thơng tin quan trọng về công việcđể sử dụng trong hoạt động quản lý nhân lực, đó cũng là cơ sở để đưa ra quyếtđịnh nhân lực đúng đắn.

<i><b>1.2.3. Quy trinh tuyển dụng nhân lực </b></i>

Trong doanh nghiệp, tuyển dụng nhân sự thành cơng đồng nghĩa vớiviệc tìm được đúng người cho cơng việc, điều này có ý nghĩa rất lớn. Doanhnghiệp đã có được nguồn nhân lực quý giá và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụđược giao, góp phần vào sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nhữngngười được tuyển dụng vào công việc phù hợp với khả năng, thế mạnh củamình sẽ tạo sự thích thú và cảm thấy an tâm với cơng việc đó. Ngược lại, nếutuyển dụng nhân sự không được thực hiện tốt sẽ có tác động tiêu cực như cảmthấy cơng việc q khó để thực hiện hay lợi ích nhận về khơng xứng đáng,điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến cơng ty và cả nhân viên đó.

<i>1.2.3.1. Nguồn ứng viên tuyển dụng </i>

Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người cókhả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến doanh nghiệp để nộp đơn và ứngtuyển.

Để thực hiện công tác tuyển mộ, các doanh nghiệp thường dựa vào 2nguồn chủ yếu:

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

<b>Nguồn ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp:</b>

+ Tổ chức có thể lựa chọn sử dụng các nguồn nội bộ để tuyển dụng,chẳng hạn như thăng chức cho nhân viên hiện có hoặc phân bổ lại nguồn nhânlực trong các bộ phận khác nhau. Phương pháp này liên quan đến việc đăngtuyển dụng trong nội bộ và khuyến khích nhân viên hiện tại nộp đơn. Khi cónhu cầu bổ sung nhân sự ngay lập tức, giải pháp hiệu quả nhất là thông báonhững vị trí tuyển dụng này trong tổ chức.

+ Tuyển dụng nội bộ mang lại lợi ích là sự thay thế hiệu quả về mặt chiphí cho tuyển dụng bên ngoài. Hơn nữa, cách làm này cịn giảm thiểu chi phíliên quan đến việc đào tạo nhân viên mới. Q trình hịa nhập vào môi trườnglàm việc mới, cùng với việc làm quen với các chính sách đã được thiết lập, cơcấu tổ chức và thực hành kỷ luật, diễn ra nhanh chóng đối với các tân binh nộibộ. Điều này chứng tỏ có lợi cho tổ chức. Tuy nhiên, điều quan trọng là phảithừa nhận rằng tuyển dụng nội bộ cũng có những hạn chế. Nó khơng cung cấpmột con đường để khám phá những tài năng mới hoặc thúc đẩy sự đổi mớitrong tổ chức.

<b>Nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp:</b>

+ Nguồn nhân lực là bạn bè, người thân quen của những người làmtrong tổ chức: Cách tuyển dụng này thông qua việc giới thiệu của nhân viêntrong tổ chức về bạn bè, người thân quen của mình. Tuyển dụng theo cáchnày nếu bạn bè, họ hàng của nhân viên không được tuyển vào làm việc sẽ tạora cảm tưởng không tốt cho nhân viên hoặc nếu tuyển vào sẽ tạo ra khả năngdẫn tới sự thiên vị dẫn đến mâu thuẫn với các nhân viên khác.

+ Nhân viên cũ của tổ chức: những nhân viên cũ trước đây họ đã từnglàm việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉviệc.

+ Tuyển từ các trường Đại học, cao đẳng: đây là nguồn tuyển mộ khá

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

có những chuyên viên, hoặc bộ phận chuyên nghiệp làm công việc đến cáctrường Đại học, cao đẳng, trường nghề để tuyển mộ những sinh viên đáp ứngnhững nhu cầu về mặt kiến thức chuyên ngành cho công ty, mặc dù kinhnghiệm làm việc cũng như trình độ cịn chưa được tốt nhưng có thể đào tạođược.

+ Tuyển dụng thông qua website tuyển dụng để có thể tìm thấy nhữngứng viên chất lượng và phù hợp với yêu cầu công ty một cách nhanh nhất vàdễ dàng. Do các ứng viên chất lượng được đánh dấu bởi các huy hiệu nênnhược điểm là sẽ tốn kém

+ Tuyển dụng từ những nguồn khác:bao gồm tuyển dụng thông quaquảng cáo trên các trang mạng xã hội, báo đài, truyền hình… để thu hútnhững người cần tìm việc làm để chọn ra những người đáp ứng đủ tiêu chuẩncho cơng việc cần tuyển dụng.

<i>1.2.3.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực:</i>

 Các hình thức thu hút nhân lực: thơng qua quảng cáo, thơng qua cácvăn phịng dịch vụ cung ứng nguồn nhân lực, liên kết với các cơ sở đào tạo.

Thơng qua hình thức quảng cáo: cơng ty có thể sử dụng các trang mạngxã hội có đông đảo người dùng như Facebook chạy quảng cáo, đăng bài đểtiếp cận được nhiều người phù hợp với tiêu chí do doanh nghiệp đề ra.

<b>Thơng qua các văn phịng dịch vụ cung ứng nguồn nhân lực: giúp cho</b>

công ty tìm được những người phù hợp với tiêu chí cơng ty đề ra mà cơng tycó thể tiết kiệm được thời gian và chi phí cho cơng tác tuyển dụng, có thể tiếpcận được nguồn nhân lực có chun mơn cao mà doanh nghiệp khó có thể tìmđược.

Liên kết với các cơ sở đào tạo: đối với doanh nghiệp đây là cơ hội đểtiếp cận nguồn nhân lực tiềm năng, có chun mơn và kỹ năng phù hợp vớinhu cầu của doanh nghiệp.

 Tiến trình tuyển dụng:

20Kiểm tra Phỏng

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Vấn sơ bộ: Loại bỏnhững ứng viên khôngphù hợp ngay từ ban đầu,

tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả hai bên. Thường là gọi điện và hỏi cáccâu hỏi về thơng tin cá nhân, kinh nghiện làm việc, trình độ học vấn,...

Kiểm tra hồ sơ: là việc kiểm tra kỹ lưỡng hơn về trình độ, kinh nghiệmvà kĩ năng của các ứng viên thông qua xem xét CV, thư tin việc, bằng cấp,chứng chỉ,...

Phỏng vấn: công ty thông qua hình thức này có thể trực tiếp đánh giáđược ứng viên và xác thực thông tin mà ứng viên nêu lên qua hồ sơ, đánh giáđược thái độ, kiến thức và các kỹ năng của ứng viên thông qua các câu hỏi.

Trắc nghiệm: hình thức này có rất nhiều như: trắc nghiệm tâm lý, trìnhđộ chun mơn nghiệp vụ, trí thơng minh, sở thích nghề nghiệp … giúp cơngty đánh giá được kiến thức, năng lực của ứng viên một cách khách quan.

<b>Khám sức khỏe: đảm bảo rằng các ứng viên có sức khỏe tốt để đáp ứng</b>

được yêu cầu công việc.

<b>Quyết định tuyển dụng: Dựa trên kết quả đánh giá từ các bước trên</b>

công ty sẽ chọn ra ứng viên phù hợp nhất với vị trí cơng việc.

<i><b>1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực</b></i>

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình cung cấp các chươngtrình đào tạo và phát triển kỹ năng, kiến thức và năng lực cho nhân viên trongtổ chức. Mục tiêu của quá trình này là nâng cao hiệu suất làm việc, thúc đẩysự phát triển cá nhân, và đáp ứng nhu cầu kỹ năng của tổ chức. Các bướcchính trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm:

Xác định nhu cầu đào tạo: Phân tích nhu cầu và yêu cầu về kỹ năng,Quyết địnhtuyển dụngKhám

sức khỏeLàm trắc

nghiệmVấn sơ bộ

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

<b> Thiết kế chương trình đào tạo: Phát triển các chương trình đào tạo phù</b>

hợp với nhu cầu và mục tiêu của tổ chức, bao gồm cả các phương pháp và tàiliệu đào tạo.

Triển khai chương trình đào tạo: Tổ chức và thực hiện các buổi đào tạo,bao gồm cả việc chọn lựa giảng viên, địa điểm và thời gian phù hợp.

Đánh giá hiệu quả: Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo bằngcách thu thập phản hồi từ người học và đánh giá sự thay đổi trong kỹ năng vàhiệu suất làm việc sau khi hoàn thành.

Liên tục cập nhật và cải tiến: Dựa vào phản hồi và đánh giá, điều chỉnhvà cải tiến các chương trình đào tạo để đảm bảo rằng chúng luôn phản ánhnhu cầu và mục tiêu của tổ chức và nhân viên.

<i><b>1.2.5. Đãi ngộ, động viên và duy trì nguồn nhân lực</b></i>

Để động viên và duy trì nguồn nhân lực là việc cung cấp các phúc lợi,chính sách và điều kiện làm việc hấp dẫn nhằm thu hút, giữ chân và động viênnhân viên trong tổ chức. Điều này giúp tạo ra một môi trường làm việc tíchcực và giữ chân nhân viên có năng lực và thâm niên lâu năm tại công ty. Dướiđây là một số yếu tố quan trọng của đãi ngộ nguồn nhân lực:

<b>Lương và phúc lợi: Cung cấp mức lương và các phúc lợi hấp dẫn, bao</b>

gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, lương thưởng hàng tuần, hàng tháng, vàcác khoản phúc lợi khác như tham gia team building, du lịch, chăm sóc sứckhỏe, và giáo dục.

Mơi trường làm việc: Tạo ra một mơi trường làm việc tích cực, hỗ trợvà động viên, nơi mà nhân viên cảm thấy được đánh giá cao và có cơ hội pháttriển sự nghiệp.

Thăng tiến và phát triển: Cung cấp cơ hội thăng tiến và phát triển sựnghiệp thông qua đào tạo, học bổng, và các chương trình phát triển năng lực.

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Cân bằng công việc và cuộc sống: Hỗ trợ các chính sách linh hoạt nhưlàm việc từ xa, lịch làm việc linh hoạt, và nghỉ phép linh hoạt để giúp nhânviên cân bằng giữa cuộc sống công việc và cá nhân.

<b>Giáo dục và đào tạo: Hỗ trợ việc tiếp tục giáo dục và phát triển kỹ năng</b>

thông qua các chính sách hỗ trợ học phí, khóa học trực tuyến, và các chươngtrình đào tạo nội bộ.

Cơng nhận và thưởng: Cơng nhận và thưởng những thành tích và đónggóp của nhân viên thơng qua các hình thức như khen ngợi, bằng khen, lễ traogiải, và chương trình thưởng khen.

<b>1.3. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng tác quản trị nguồn nhânlực</b>

Hiệu quả tuyển dụng

Đánh giá hiệu quả tuyển dụng là một phần quan trọng trong quản trịnguồn nhân lực, nhằm đảm bảo rằng tổ chức thu hút và giữ chân được nhữngnhân viên chất lượng cao. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng baogồm:

- Thời gian tuyển dụng: Đây là chỉ số đo lường khoảng thời gian từ khicông bố tuyển dụng đến khi hoàn tất quá trình tuyển dụng. Thời gian tuyểndụng ngắn cho thấy quy trình tuyển dụng hiệu quả, giảm thiểu thời gian trốngvị trí và chi phí cơ hội. Tuy nhiên, q trình q nhanh có thể dẫn đến việcchọn lựa ứng viên khơng đủ tiêu chuẩn, do đó cần cân bằng giữa tốc độ vàchất lượng.

- Chi phí tuyển dụng: Bao gồm chi phí cho quảng cáo, phỏng vấn, đàotạo ban đầu và các chi phí liên quan khác. Hiểu rõ chi phí này giúp tổ chứcđánh giá hiệu quả kinh tế của quy trình tuyển dụng và tìm kiếm các phươngán tối ưu hóa chi phí. Việc đầu tư hợp lý vào tuyển dụng giúp thu hút ứngviên chất lượng mà khơng làm tăng q nhiều chi phí.

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

- Tỷ lệ chấp nhận công việc: Đây là phần trăm ứng viên chấp nhận lờimời làm việc từ tổ chức. Tỷ lệ cao cho thấy sức hút của tổ chức và tính hiệuquả của q trình tuyển dụng, từ việc quảng bá hình ảnh doanh nghiệp đếncác điều kiện và phúc lợi được đưa ra. Ngược lại, tỷ lệ thấp có thể phản ánhvấn đề trong quy trình tuyển dụng hoặc hình ảnh doanh nghiệp.

- Tỷ lệ duy trì nhân viên mới: Tỷ lệ nhân viên mới duy trì sau mộtkhoảng thời gian nhất định (ví dụ, 6 tháng hoặc 1 năm) là một chỉ số quantrọng để đánh giá sự phù hợp của quy trình tuyển dụng và q trình hịa nhậpban đầu. Tỷ lệ duy trì cao cho thấy nhân viên mới hài lịng và phù hợp vớicơng việc và văn hóa doanh nghiệp, trong khi tỷ lệ thấp có thể chỉ ra các vấnđề cần cải thiện trong quy trình tuyển dụng hoặc hỗ trợ sau khi tuyển dụng.

Hiệu quả đào tạo và phát triển

Hiệu quả đào tạo và phát triển nhân viên là một yếu tố quan trọng đểđảm bảo rằng nhân viên có đủ kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiệncơng việc một cách hiệu quả. Các tiêu chí đánh giá bao gồm:

- Chi phí đào tạo trên mỗi nhân viên: Tổng chi phí đào tạo chia cho sốlượng nhân viên tham gia. Chỉ số này giúp đánh giá mức độ đầu tư vào đàotạo và phát triển nhân viên, đồng thời so sánh với các tiêu chuẩn ngành hoặcnội bộ để xác định mức độ hiệu quả của các chương trình đào tạo.

- Mức độ hài lịng sau đào tạo: Được đo lường qua khảo sát sau đàotạo, chỉ số này phản ánh cảm nhận của nhân viên về chất lượng và tính hữch của các khóa đào tạo. Sự hài lịng cao cho thấy chương trình đào tạo đápứng được nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên.

- Tỷ lệ áp dụng kiến thức vào công việc: Số lượng nhân viên áp dụngthành công kiến thức mới vào công việc là một thước đo quan trọng để đánhgiá hiệu quả thực tế của các khóa đào tạo. Chỉ số này phản ánh khả năngchuyển giao kiến thức từ lý thuyết vào thực tiễn cơng việc, góp phần nâng caohiệu suất và chất lượng công việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

Hiệu quả quản lý hiệu suất

Quản lý hiệu suất là quá trình đánh giá và cải thiện hiệu quả làm việccủa nhân viên. Các tiêu chí đánh giá bao gồm:

- Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu: Phần trăm nhân viên đạt hoặc vượt cácmục tiêu công việc đã đặt ra. Đây là chỉ số quan trọng để đánh giá mức độhoàn thành công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên, đồng thời cung cấpthông tin để điều chỉnh và cải tiến quy trình quản lý hiệu suất.

- Mức độ hài lịng với quy trình đánh giá hiệu suất: Được đo lường quacác khảo sát, chỉ số này phản ánh cảm nhận của nhân viên về sự công bằng,minh bạch và hiệu quả của quy trình đánh giá hiệu suất. Sự hài lịng cao chothấy quy trình đánh giá được thực hiện một cách công bằng và hiệu quả, gópphần tăng cường động lực và cam kết của nhân viên.

- Tỷ lệ thăng tiến nội bộ: Số lượng vị trí quản lý và lãnh đạo được lấpđầy bởi nhân viên nội bộ. Chỉ số này phản ánh hiệu quả của chính sách pháttriển nhân lực nội bộ, đồng thời thể hiện khả năng tạo ra các cơ hội phát triểnvà thăng tiến cho nhân viên trong tổ chức.

Hiệu quả duy trì và phát triển nhân viên

Duy trì và phát triển nhân viên là yếu tố then chốt để đảm bảo sự ổnđịnh và phát triển bền vững của tổ chức. Các tiêu chí đánh giá bao gồm:

- Tỷ lệ nghỉ việc: Số lượng nhân viên nghỉ việc chia cho tổng số nhânviên. Chỉ số này phản ánh mức độ ổn định của lực lượng lao động và có thểchỉ ra các vấn đề liên quan đến môi trường làm việc, quản lý hay chế độ đãingộ.

- Tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện: Số lượng nhân viên tự nguyện nghỉ việc.Chỉ số này đặc biệt quan trọng vì nó phản ánh mức độ hài lòng và cam kết củanhân viên với tổ chức. Tỷ lệ cao có thể chỉ ra các vấn đề về văn hóa doanhnghiệp hoặc điều kiện làm việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

- Chi phí liên quan đến nghỉ việc: Bao gồm chi phí thay thế nhân viên,tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. Chỉ số này giúp tổ chức đánh giá cáctổn thất tài chính liên quan đến việc mất nhân viên và tìm cách cải thiện cácchính sách giữ chân nhân viên hiệu quả hơn.

Mức độ hài lòng và cam kết của nhân viên

Mức độ hài lòng và cam kết của nhân viên là yếu tố quan trọng để duytrì lực lượng lao động chất lượng và giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc. Các tiêu chíđánh giá bao gồm:

- Khảo sát mức độ hài lòng: Thực hiện các khảo sát định kỳ để đolường sự hài lịng của nhân viên về cơng việc, môi trường làm việc, lãnh đạovà các yếu tố khác. Kết quả khảo sát cung cấp thông tin quan trọng để cảithiện các chính sách và điều kiện làm việc.

- Mức độ cam kết của nhân viên: Đo lường sự cam kết thông qua khảosát và các chỉ số liên quan, như tỷ lệ tham gia vào các hoạt động phát triểndoanh nghiệp hoặc mức độ sẵn sàng giới thiệu công ty cho người khác. Chỉ sốnày phản ánh mức độ gắn kết và trung thành của nhân viên với tổ chức.

Hiệu suất sử dụng lao động

<i><b>Hiệu suất sử dụng lao động = </b>^{Doanhthuthuần}_{Tổng lao động}</i>

Chỉ số này cho biết bình quân một lao động tạo ra bao nhiêu doanh thu.Đây là một chỉ số quan trọng để đánh giá năng suất và hiệu quả công việc củatừng nhân viên. Chỉ số cao cho thấy mỗi lao động đóng góp nhiều vào doanhthu của công ty, nghĩa là năng suất lao động cao.

Tỷ suất lợi nhuận lao động

<i><b>Tỷ suất lợi nhuận lao động </b></i>

<i><b>= </b></i>

<i>^{Lợi nhuận sau thuế}_{Tổng lao động}</i>

Chỉ số này cho biết mỗi lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận saukhi đã trừ thuế. Đây là một thước đo quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

lao động từ góc độ tài chính. Chỉ số cao cho thấy cơng ty khơng chỉ sử dụnglao động hiệu quả mà cịn tối ưu hóa lợi nhuận từ hoạt động của lao động.

<b>1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực</b>

<i><b>1.4.1. Mơi trường bên ngồi</b></i>

Ảnh hưởng của mơi trường bên ngoài đến hoạt động quản trị nhân lựctrong doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố vĩ mô và vi mô tác động đếnhoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp một cách đa chiều

<i>1.4.1.1. Yếu tố vĩ mơ</i>

Kinh tế: Tình hình kinh tế ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng, mứclương, chế độ phúc lợi, v.v. Ví dụ, trong giai đoạn suy thối kinh tế, doanhnghiệp có thể cắt giảm nhân sự, giảm lương, hoặc đóng băng tuyển dụng.

Chính trị - pháp luật: Các chính sách về lao động, thuế, bảo hiểm xãhội, v.v. ảnh hưởng đến cách thức quản lý nhân sự của doanh nghiệp. Ví dụ,Luật Lao động quy định về tuổi lao động, thời gian làm việc, chế độ nghỉphép, v.v. mà doanh nghiệp phải tuân thủ.

Văn hóa – xã hội: Mức độ giáo dục, giá trị văn hóa, phong tục tập quán,v.v. ảnh hưởng đến hành vi và thái độ của nhân viên. Ví dụ, ở các quốc gia cónền văn hóa tập thể, nhân viên thường có xu hướng hợp tác và gắn bó vớidoanh nghiệp hơn.

Cơng nghệ: Tiến bộ công nghệ tác động đến nhu cầu về kỹ năng laođộng, phương thức tuyển dụng, đào tạo, quản lý nhân sự, v.v. Ví dụ, sự pháttriển của cơng nghệ tự động hóa có thể dẫn đến việc thay thế lao động bằngmáy móc trong một số ngành nghề.

<i>1.4.1.2. Yếu tố vi mô</i>

Ngành nghề kinh doanh: Ngành nghề kinh doanh ảnh hưởng đến nhucầu về kỹ năng lao động, mức lương, chế độ phúc lợi, v.v. Ví dụ, ngành cơng

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

nghệ cao thường địi hỏi nhân viên có trình độ chun mơn cao và được trảlương cao hơn so với các ngành khác.

Đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp cần thu hút và giữ chân nhân tài đểcạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Ví dụ, doanh nghiệp có thểcung cấp mức lương cao hơn, chế độ phúc lợi tốt hơn, hoặc môi trường làmviệc tốt hơn để thu hút nhân viên.

Khách hàng: Nhu cầu và mong muốn của khách hàng ảnh hưởng đếnchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến nhu cầu vềnhân lực. Ví dụ, nếu khách hàng yêu cầu sản phẩm chất lượng cao, doanhnghiệp cần tuyển dụng nhân viên có tay nghề cao để đáp ứng nhu cầu này.

Doanh nghiệp cần theo dõi và phân tích các yếu tố mơi trường bênngoài để điều chỉnh chiến lược quản trị nhân lực cho phù hợp, đảm bảo đápứng nhu cầu của doanh nghiệp và thu hút, giữ chân nhân tài.

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần chú ý đến các xu hướng mới nổi nhưtoàn cầu hóa, đa dạng hóa, và chuyển đổi số để có thể thích ứng với mơitrường kinh doanh ngày càng thay đổi.

<i><b>1.4.2. Môi trường bên trong</b></i>

<b>Sứ mệnh, chiến lược phát triển của doanh nghiệp: xác định mục tiêu,</b>

định hướng phát triển của doanh nghiệp từ đó xây dựng chiến lược quản trịnguồn nhân lực phù hợp. Ví dụ: doanh nghiệp có sứ mệnh trở thành nhà cungcấp dịch vụ giáo dục hàng đầu cần tập trung tuyển dụng và đào tạo đội ngũgiáo viên chất lượng cao.

Văn hóa doanh nghiệp: Hệ thống giá trị, niềm tin và chuẩn mực hành vichung của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách thức quản lý nhân sự, mức độgắn bó của nhân viên, v.v. Ví dụ, văn hóa doanh nghiệp cởi mở và minh bạchcó thể giúp thu hút và giữ chân nhân tài tốt hơn. Doanh nghiệp có văn hóa đềcao sự sáng tạo và đổi mới cần xây dựng môi trường làm việc khuyến khíchnhân viên đưa ra ý tưởng mới.

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Cơ cấu tổ chức: Cấu trúc tổ chức, phân cấp quản lý và các bộ phậnchức năng trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách thức phân công lao động,điều phối công việc và giao tiếp giữa các cấp. Ví dụ, cấu trúc tổ chức phẳngcó thể giúp tăng cường sự hợp tác và trao đổi thông tin giữa các nhân viên.

Nguồn lực tài chính: Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởngđến mức lương mà nhân viên được chi trả, chế độ phúc lợi và các chươngtrình đào tạo dành cho nhân viên. Ví dụ, doanh nghiệp có nguồn lực tài chínhmạnh mẽ có thể cung cấp mức lương cao hơn, chế độ phúc lợi tốt hơn vànhiều cơ hội đào tạo hơn cho nhân viên.

Nhà quản lý: Khả năng lãnh đạo, điều phối, tầm nhìn và ra quyết địnhcủa nhà quản lý ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của bộ phận nhân sự vàmức độ hài lịng của nhân viên. Ví dụ: Nhà quản trị có phong cách lãnh đạodân chủ, khiến khích nhân viên tham gia đóng góp ý kiến sẽ tạo dựng mơitrường làm việc tích cực, thu hút giữ chân nhân tài.

Người lao động: Chất lượng, trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm củangười lao động là yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu quả hoạt động củadoanh nghiệp. Vậy nên doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược quản trị nguồnnhân lực phù hợp để thu hút, tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và giữ trong nhântài.

Môi trường bên trong của doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn đến mọihoạt động quản trị, bao gồm cả quản trị nguồn nhân lực. Doanh nghiệp cầnhiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng này để xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhânlực hiệu quả, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<b>CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠICÔNG TY DAI-ICHI LIFE VIỆT NAM</b>

<b> 2.1. Giới thiệu chung về công ty BHNT Daiichi Life Việt Nam </b>

<i><b>2.1.1. Sự hình thành và phát triển của cơng ty BHNT Dai-ichi LifeViệt Nam </b></i>

Tên cơng ty:

CƠNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ ICHI VIỆT NAM (The Dai-ichi Mutual InsuranceCompany)

DAI-Tên viết tắt : Dai-ichi Life Việt NamTrụ sở chính tại

doanh chính ^:

Bảo hiểm nhân thọ

Website : www.dai-ichi-life.com.vnEmail :

Slogan của Dai-ichi Life: Gắn bó dài lâu – Tất cả vì con người - Tốtnhất hơn lớn nhất.

Tầm nhìn: Trở thành tổng đại lý bảo hiểm nhân thọ có dịch vụ tư vấnvà chăm sóc khách hàng tốt nhất cho đối tượng đóng bảo hiểm từ 36tr-200tr/năm. Trở thành cơng ty cung cấp các dịch vụ tài chính chiếm 30% tổng thunhập khách hàng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Giá trị cốt lõi: Itrust - chính trực, minh bạch, chuyên nghiệp, tráchnhiệm tín thác, kỷ luật, làm việc đội nhóm.

Triết lý kinh doanh: Khách hàng là trên hết. Quá trình hình thành và phát triển:

Cơng ty BHNT Dai-ichi Việt Nam trực thuộc Dai-ichi Life HoldingsInc và là thành viên của Tập đoàn Dai-ichi Life, được thành lập vào tháng 1-2007 và đây là thị trường nước ngoài đầu tiên mà Tập đoàn Dai-ichi Life cócơng ty BHNT sở hữu 100% vốn.

Ngày 5-1-2019, Công ty Dai-ichi Việt Nam đã vinh dự nhận Bằng khencủa Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, tun dương những thành tíchxuất sắc của cơng ty trong cơng tác bảo vệ và chăm sóc trẻ em năm 2018.

Ngày 27-3-2019, Công ty Dai-ichi Việt Nam đã vinh dự nhận giải Top3 “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam” năm 2018 trong ngành bảo hiểm do mạngcộng đồng nghề nghiệp cấp quản lý Anphabe kết hợp cùng Công ty Nghiêncứu thị trường Intage Việt Nam tổ chức khảo sát và công bố.

Năm 2020, Dai-ichi Việt Nam đã cơng bố tổng doanh thu phí bảo hiểmnăm 2020 đạt 300 tỷ đồng, tăng 20% so với năm 2019 và chiếm 12% thị phầntổng doanh thu phí, giữ vị trí Top 3 công ty bảo hiểm nhân thọ (BHNT) về thịphần tổng doanh thu phí bảo hiểm.

Năm 2022, Cơng ty Dai-ichi Việt Nam vinh dự đạt danh hiệu Top 2Công ty Bảo hiểm Nhân thọ uy tín. Khơng chỉ dừng lại ở giải thưởng Top 2trong “Top 10 Công ty Bảo hiểm Nhân thọ uy tín” năm 2022, những nỗ lựccủa Dai-ichi Life Việt Nam đã được đáp lại bằng sự tin tưởng, ủng hộ và yêumến của hàng triệu khách hàng cho sản phẩm, dịch vụ của Công ty với nhiềugiải thưởng danh giá..

Năm 2023, Daiichi Life Việt Nam vinh dự đạt vị trí 64/500 trong Bảngxếp hạng “Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) năm 2023,

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

đồng thời giữ vững vị trí top 2 trong Top các Doanh nghiệp Bảo hiểm Nhânthọ nước ngoài lớn nhất Việt Nam.

<i><b>2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cầu bộ máy tổ chức của công ty ichi Life Việt Nam </b></i>

<i>Dai-2.1.2.1. Chức năng</i>

BHNT là hình thức chuyển giao rủi ro về tài chính cho cơng ty bảohiểm nhằm bảo vệ nguồn tài chính cho khách hàng trước những rủi ro xảy rabất ngờ về sức khỏe như nằm viện, cấp cứu, phẩu thuật, vận chuyển cấp cứuhoặc mắc các bệnh về hiểm nghèo, ung thư, đột quỵ, thương tật do tai nạn.

Mang đến sự hài lòng và an tâm về mặt tài chính cho khách hàng bằngcác sản phẩm dịch vụ BHNT tốt nhất.

Đem đến sự hài lòng cho nhân viên bằng cách hoàn thiện các chế độphúc lợi cho công ty.

<i>2.1.2.2. Nhiệm vụ</i>

Bảo vệ và cải thiện hạnh phúc của tất cả mọi người: Với tư cách là đốitác trọn đời, cơng ty bảo vệ và đóng góp vào sự an tâm, thịnh vượng và sứckhỏe của tất cả những người mà công ty phục vụ, nghĩa là hướng tới một cuộcsống lâu dài, thịnh vượng và khỏe mạnh.

Nghĩ về mọi người nhiều nhất, mọi người là trên hết: Để trở thành tậpđoàn bảo hiểm được khách hàng ủng hộ nhiều nhất, công ty hướng đến mụctiêu trở thành một doanh nghiệp luôn nghĩ đến “con người” hơn ai hết.

Tập đoàn Dai-ichi Life có bốn giá trị trải nghiệm thơng qua hoạt độngkinh doanh của mình để tất cả mọi người có thể tiếp tục đóng góp vào sự“hạnh phúc”, nơi họ có thể có một cuộc sống thịnh vượng và khỏe mạnh chocác thế hệ sau. Doanh nghiệp sẽ nỗ lực hết sức để tạo ra phúc lợi và đảm bảosự bền vững của cộng đồng và xã hội.

</div>