Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Lương thực Hà Sơn Bình

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

NGUYỄN PHAN HIẾU

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC HÀ SƠN BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI - 2016


HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

NGUYỄN PHAN HIẾU

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC HÀ SƠN BÌNH
Chuyên Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Đinh Thị Kim Xuyến

HÀ NỘI - 2016

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực, chƣa từng đƣợc
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Hà Nội, tháng 4 năm 2016.
Học viên

Nguyễn Phan Hiếu


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt khóa cao học và thời gian nghiên cứu đề tài để hoàn thành luận văn
tốt nghiệp này, ngoài cố gắng của bản thân, tôi đã nhận đƣợc rất nhiều sự giúp đỡ
hƣớng dẫn chỉ bảo của các Cô giáo, Thầy giáo, các bạn học cùng khoa, cơ quan công
tác, bạn bè và gia đình. Trên hết, tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc của mình tới:
- Cô giáo hƣớng dẫn: TS.Đinh Thị Kim Xuyến, Đại Học Kinh Tế Kỹ Thuật
Công Nghiệp;
- Các Thầy, Cô giáo Khoa Quốc tế và Đào tạo Sau Đại Học, Học Viện
Công Nghệ Bƣu Chính Viễn Thông;
- Các Thầy, Cô giáo đã giảng dạy trong khoá II cao học 2014-2016;
- Các bạn học cùng lớp;
- Ban lãnh đạo Công ty Cổ Phần Lƣơng Thực Hà Sơn Bình;

Tôi xin gửi đến Quý Thầy Cô, đồng môn, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình lời chúc sức
khoẻ và thành công trong cuộc sống.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 4 năm 2016.
Học viên

Nguyễn Phan Hiếu


v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CNTP

Công nghiệp Thực phẩm

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNH, HĐH

Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

ĐH

Đại học

DN

Doanh nghiệp

HĐ

Hợp đồng

HĐTV

Hội đồng thành viên

KTTC

Kế toán tài chính

KCN

Khu công nghiệp

KD

Kinh doanh

KT

Kinh tế

LĐ

Lao động

LT HSB

Lƣơng Thực Hà Sơn Bình

TCHC

Tổ chức hành chính


vi

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG, BIỂU ĐỒ
Hình

Trang

Hình 2.1

Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty

27

Hình 2.2

Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ

30

Hình 2.3

Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

31

Hình 2.4

Cơ cấu lao động theo giới tính

32

Hình 2.5

Cơ cấu lao động theo độ tuổi

33

Hình 2.6

Cơ cấu lao động theo biên chế

34

Hình 2.7

Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc

39

Hình 2.8

Quy trình tuyển dụng nhân viên

46

Hình 3.1

Đề xuất quy trình tuyển dụng

75

Bảng 2.1

Bảng đánh giá cơ hội và thách thức

22

Bảng 2.2

Báo Cáo Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh

27

Bảng 2.3

Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ

30

Bảng 2.4

Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

31

Bảng 2.5

Cơ cấu lao động theo giới tính

31

Bảng 2.6

Cơ cấu lao động theo độ tuổi

32

Bảng 2.7

Cơ cấu lao động theo biên chế

34

Bảng 2.8

Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc

39

Bảng 2.9

Tổng hợp phân loại sức khỏe CBCNV

41

Bảng 2.10

Kết quả tuyển dụng của Công ty

40

Bảng 2.11

Tổng Hợp Nhu Cầu Đào Tạo Công Ty (2013 – 2015)

51

Bảng 2.12

Đánh giá năng lực và chất lƣợng nhân viên (2014-2015)

54

Bảng 2.13

Bảng bố trí phân công nhân sự tại các bộ phận

54

Bảng 2.14

Bảng thanh toán lƣơng bộ phận sản suất

57

Bảng 2.15

Bảng thanh toán lƣơng bộ phận văn phòng

58

Bảng 2.16

Tổng hợp tình hình sử dụng lao động Công ty 2013-2015

59

BẢNG


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế khu vực
và thế giới thì vấn đề quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả hơn bao giờ hết
đang là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị. Nguồn nhân lực luôn đƣợc xem là
một yếu tố tạo nên sự thành công của một tổ chức, một doanh nghiệp. Một tổ chức,
một doanh nghiệp có thể có chất lƣợng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng hiện đại nhƣng nếu
thiếu sự đóng góp của ngƣời lao động thì tổ chức, doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại
lâu dài và tạo dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh. Có thể nói, chính con ngƣời đã tạo ra sự

khác biệt giữa các tổ chức và doanh nghiệp.
Ngƣời lao động trong doanh nghiệp vẫn chịu ảnh hƣởng của lề lối và phong cách
làm việc của cơ chế cũ. Bên cạnh đó là cạnh sự biến động mạnh mẽ của môi trƣờng
kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh yêu cầu ngày càng cao của nhân viên
trong nền kinh tế thị trƣờng đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt
Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội đƣợc những phƣơng pháp mới và nắm vững
đƣợc những kỹ năng mới về quản trị con ngƣời. Từ những yêu cầu cấp thiết đó đòi hỏi
Công ty phải có nguồn nhân lực chất lƣợng, với cơ cấu hợp lý, lành nghề, thái độ phục
vụ tốt. Vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là một trong những nhiệm
vụ hết sức cần thiết cho mục tiêu, chiến lƣợc phát triển bền vững.
Công tác quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả không chỉ là một nhiệm vụ của
quản trị doanh nghiệp mà còn tạo điều kiện ý nghĩa quyết định để tạo dựng thành công
của doanh nghiệp nói chung và của Công Ty Cổ Phần Lƣơng Thực Hà Sơn Bình nói
riêng, chính vì vậy quản trị nguồn nhân lực đã trở thành một trong những vấn đề cấp
bách mà công ty đặt ra trong quá trình phát triển của mình. Xét cho cùng sự thành
công của công ty là do con ngƣời quyết định bởi vậy quản trị nguồn nhân lực đƣợc
hoàn thiện là yếu tố quyết định. Trƣớc yêu cầu đó, tôi đã lựa chọn đề tài luận văn:
“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công Ty Cổ Phần
Lƣơng Thực Hà Sơn Bình”.


2

2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu:
Trong thời gian qua đã có nhiều công trình nghiên cứu về công tác quản trị
nguồn nhân lực, tiêu biểu nhƣ:
+ Tác giả Nguyễn Thủy Chung với công trình: “Hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại công ty TNHH Xây dựng và Thƣơng mại Bình Vƣợng ”, nghiên cứu
năm 2013.
Với đặc thù là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, thƣơng mại với

nguồn nhân lực địa phƣơng theo phạm vi công trình là khá lớn. Tác giả đã đƣa ra đƣợc 1
số phƣơng hƣớng quản trị công tác đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ có trình độ
chuyên môn, phẩm chất và tâm huyết với nghề tại các đơn vị thành viên trực thuộc để
hoàn thiện chất lƣợng nguồn nhân lực công ty.
+ Tác giả Nguyễn Thùy Dƣơng với công trình “Giải pháp nâng cao công tác
tuyển dụng, đào tạo phát triển và đãi ngộ Công ty TNHH Thƣơng mại và sản xuất Hà
Nội”, nghiên cứu năm 2012.
Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu là công ty thuộc lĩnh vực thƣơng mại, sản xuất
nhƣng chuyên về hàng may mặc, nguồn nhân lực chủ yếu là nữ, học vấn trình độ khác
nhau. Luận văn đã đi sâu vào đƣợc các giải pháp tuyển dụng nhân viên có tay nghề
cùng với các phƣơng pháp đào tạo nâng cao trình độ, các quy định đãi ngộ tốt để ngƣời
lao động yên tâm công tác, nâng cao hiệu quả công việc.
+ Tác giả Lê Anh Quân với công trình: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng Bƣu điện”, nghiên cứu năm 2013.
Với tính chất nguồn nhân lực công ty phân bổ tại các xí nghiệp sản xuất, khai
thác nằm trên địa bàn các tỉnh khác nhau. Luận văn đã đƣa ra đƣợc 1 số giải pháp quản
lý, hoạch định nguồn nhân lực về tuyển dụng, quan hệ lao động, đãi ngộ sao cho hợp lý
để ngƣời lao động ổn định vững chắc phục vụ cho phát triển của doanh nghiệp.
+ Tác giả Nguyễn Thị Thu Trang với công trình: “Hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quảng cáo và phát hành Báo chí Việt Nam”,
nghiên cứu năm 2012.
Dựa trên các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở đó áp dụng thực
tiễn vào công ty với chất lƣợng nguồn nhân lực tƣơng đối cao về quảng cáo và báo trí.


3

Luận văn tập trung vào các vấn đề về nâng cao phân tích công việc cụ thể, định hƣớng
đánh giá từng nhân viên cơ sở để phát triển nhân viên theo đúng hƣớng mục tiêu, chiến
lƣợc của công ty.

+ Tác giả Nguyễn Anh Tuấn với công trình “ Định hƣớng phát triển nguồn nhân
lực của Công ty Cổ phần Bê tông tƣơi Hà Nội”, nghiên cứu năm 2011.
Sau khi phân tích kỹ lƣỡng thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty, bản
luận văn đƣa ra một số phƣơng hƣớng, kiến nghị nhằm định hƣớng công tác quản trị
nguồn nhân lực tập trung vào nhóm định hƣớng về đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, nhóm định hƣớng tạo động lực và duy trì nhằm hoàn thiện chất lƣợng nguồn nhân
lực công ty.
Các đề tài trên đã đề cập đến những vấn đề chung về nguồn nhân lực, những
phân tích đánh giá, những kinh nghiệm thực tế và đề ra một số giải pháp cụ thể nhằm
nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại nơi mình nghiên cứu.

3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài :
+ Luận văn tập trung nghiên cứu hệ thống lí luận có liên quan đến quản trị nguồn
nhân lực và ứng dụng vào thực tiễn.
+Phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công Ty Cổ Phần
Lƣơng Thực Hà Sơn Bình.
+ Trên cơ sở lí luận và thực tiễn đề xuất các giải pháp Hoàn thiện công tác quản
trị nguồn nhân lực của Công Ty Cổ Phần Lƣơng Thực Hà Sơn Bình đáp ứng cho yêu
cầu, mục tiêu phát triển doanh nghiệp phát triển đến năm 2020.

4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: bao gồm đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên, nhân viên
nghiệp vụ, chuyên môn và lực lƣợng lao động trực tiếp sản xuất tại các xí nghiệp, đơn
vị trực thuộc toàn Công ty.
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn: quản trị nguồn nhân lực là vấn đề rộng nên
phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ tập trung nghiên cứu việc hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Lƣơng thực Hà Sơn Bình.


4

5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Các phƣơng pháp nghiên cứu sẽ đƣợc sử dụng trong quá trình viết luận văn là:
-Phƣơng pháp duy vật biện chứng.
-Phƣơng pháp logic, lịch sử, thống kê.
-Phƣơng pháp phân tích tổng hợp.
-Phƣơng pháp tra cứu .

6. Kết cấu luận văn:
Kết cấu nội dung của Luận văn: ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn bao
gồm 03 chƣơng, cụ thể:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Lƣơng
Thực Hà Sơn Bình .
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công Ty Cổ Phần Lƣơng Thực Hà Sơn Bình.


5

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.Các khái niệm
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Nƣớc ta nói chung và mỗi tỉnh thành phố nói riêng, đang ở bƣớc ngoặt của công
cuộc đổi mới và hội nhập quốc tế cả về chiều rộng và chiều sâu. Đồng thời, với cuộc
suy thoái kinh tế toàn cầu hiện nay và những khó khăn của nền kinh tế xã hội mà đất
nƣớc ta đang phải vƣợt qua, đòi hỏi chúng ta phải đổi mới nhận thức về mặt lý luận,
trong đó có vấn đề nguồn nhân lực.

● Nhân lực
PGS.TS. Nguyễn Đức Thành cho rằng “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của
mỗi con người gồm thể lực và trí lực” thể hiện việc tận dụng sức lực và tri thức của
con ngƣời trong lao động sản xuất [5, tr.5].
Nhƣ vậy, nhân lực là toàn bộ khả năng thể lực và trí lực của con ngƣời tham gia
với tổng thể các yếu tố về thể chất, tinh thần đƣợc huy động vào quá trình lao động.
Nhân lực là tổng thể số lƣợng và chất lƣợng những ngƣời lao động đáp ứng nhu cầu
nhất định về loại hình tƣơng ứng của mỗi doanh nghiệp, tổ chức trên thị trƣờng. Nói
cách khác, nhân lực đƣợc hiểu là lực lƣợng lao động với kỹ năng nhất định để làm công
việc nào đó mà xã hội hay thị trƣờng có nhu cầu. Cấu thành nhân lực là số lƣợng nhân
lực bao gồm tổng thể những ngƣời trong độ tuổi lao động và thời gian làm việc có
thể huy động của họ.
Bên cạnh đó, xét theo một số khía cạnh khác, nhân lực còn đƣợc hiểu là:
Theo nghĩa rộng: là con ngƣời của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một tổ
chức, một doanh nghiệp có thể tham gia vào quá trình phát triển đất nƣớc, lãnh thổ,
doanh nghiệp.


6

Theo nghĩa hẹp : là bộ phận dân số trong độ tuổi theo quy định của pháp luật
đang tham gia lao động.
Ngoài ra, nhân lực đƣợc hiểu theo hai mặt là số lƣợng và chất lƣợng. Về số
lƣợng, nhân lực là tổng thể những ngƣời trong độ tuổi lao động và thời gian làm
việc có thể huy động đƣợc của họ còn về chất lƣợng, thể hiện ở giới tính, sức
khỏe, trình độ chuyên môn, ý thức, tác phong, thái độ làm việc của ngƣời lao
động.
● Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công
hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia hay trong mỗi

doanh nghiệp. Do vậy, tất cả các nƣớc trên thế giới đều quan tâm đến vấn đề nguồn
nhân lực. Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của cuối thế kỷ XX,
khi mà có sự thay đổi căn bản về phƣơng thức quản lý, sử dụng con ngƣời trong quá
trình lao động. Nếu nhƣ trƣớc đây, phƣơng thức quản trị nhân viên với các đặc trƣng
coi nhân viên là lực lƣợng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác đối đa sức lao động của
họ với chi phí tối thiểu, thì những năm gần đây, với phƣơng thức mới, quản lý nguồn
nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để ngƣời lao
động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua
tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động. Có thể nói, sự xuất hiện thuật ngữ “nguồn
nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phƣơng thức quản
lý mới so với phƣơng thức quản lý cũ trong sử dụng con ngƣời.
Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân thì khái niệm này đƣợc
hiểu :“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó” [4, tr.31]
Có thể hiểu nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của
của ngƣời lao động, khả năng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần
cho xã hội trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Sức mạnh và khả năng đó đƣợc thể


7

hiện thông qua số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu, nhất là số lƣợng và chất lƣợng con
ngƣời có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội. Nguồn nhân lực của doanh
nghiệp là lực lƣợng lao động của từng doanh nghiệp. Nhiều nhà quản lý doanh nghiệp có
kinh nghiệp lâu năm trong lĩnh vực nhân sự đều hiểu rằng nguồn nhân lực đƣợc xem là
“ƣu tiên số 1”. Lý do đơn giản và rõ ràng, nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên chất
xám có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác, có thể khai thác tốt nhất khả
năng, năng suất và hiệu quả sẽ đem lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp. Vì vậy, nếu
khả năng và năng lực của ngƣời lao động đƣợc nâng cao hay phát triển thì doanh
nghiệp cũng ngày càng phát triển hơn, tiềm năng hơn, lớn mạnh hơn.

1.1.2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Nguồn nhân lực có ý nghĩa khá rộng, bao gồm các yếu tố cấu thành đối với
ngƣời lao động về hàm lƣợng tri thức và khả năng nhận thức, tiếp thu kiến thức, tính
năng động, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và cả nền văn hóa cộng đồng. Do vậy, có
thể cụ thể hóa các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực theo các nhóm sau:

1.1.2.1. Số lƣợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Là bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. Điều
đó có ý nghĩa không chỉ số ngƣời có khả năng tham gia lao động mà còn phụ thuộc cả
vào độ tuổi đƣợc quy định và sự quy định độ tuổi lao động ở mỗi quốc gia lại phụ
thuộc vào nhiều yếu tố và nhiều mối quan hệ. Cụ thể hơn, số lƣợng nguồn nhân lực
phụ thuộc vào thời gian làm việc có thể đƣợc của cá nhân và quy định đổ tuổi lao động
của mỗi quốc gia. Khi xét về số lƣợng nguồn nhân lực có thể chỉ ra tính tƣơng xứng,
nếu thừa nguồn nhân lực sẽ dẫn đến thất nghiệp, tạo sức ép giải quyết vấn đề xã hội.
Ngƣợc lại nếu thiếu không đủ nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội sẽ
dẫn đến lãng phí các nguồn lực khác, vốn, tài nguyên.

1.1.2.2. Chất lƣợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Chất lƣợng nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên
bản chất bên trong của nguồn nhân lực, đƣợc biểu hiện thông qua các tiêu thức: sức
khỏe, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn/lành nghề… Chất lƣợng nguồn nhân lực
do trình độ phát triển kinh tế xã hội và chính sách đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực của
chính phủ quốc gia quyết định.


8

Chất lƣợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là tình trạng sức khỏe, trình
độ, kiến thức, kỹ năng, cơ cấu và thái độ của ngƣời lao động đối với công việc. Theo

nghĩa rộng thì chất lƣợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là khả năng về nhân
sự để thực hiện các định hƣớng phát triển của doanh nghiệp. Bao gồm quy mô, cơ cấu
và tình trạng sức khỏe, trình độ, kiến thức, kỹ năng, thái độ của ngƣời lao động đối với
công việc. Nó đƣợc biểu hiện ở thể lực, trí lực (trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật)
và tâm lực (tinh thần, thái độ, động cơ, ý thức lao động, văn hóa lao động công
nghiệp…). Trong ba mặt: trí lực, thể lực, tâm lực thì thể lực là nền tảng, cơ sở để phát
triển trí lực, là phƣơng thức để chuyển tải khoa học kỹ thuật vào thực tiễn. Tâm lực là
yếu tố chi phối hiệu quả hoạt động chuyển hóa của trí lực vào thực tiễn. Trí lực là yếu
tố có vai trò quan trọng hàng đầu của nguồn nhân lực bởi nó có con ngƣời mới có thể
nghiên cứu sáng tạo và ứng dụng tiến bộ khoa học vào quá trình hoạt động sản xuất và
cải biến xã hội.

1.2 Quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản trị doanh nghiệp;
là quá tình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đặt ra.
Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì lao động tại doanh nghiệp, nhằm đạt
kết quả tối ƣu cho doanh nghiệp và nhân viên.

1.2.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho doanh nghiệp
một lực lƣợng lao động có hiệu quả, trên cơ sở thúc đẩy sự đóng góp có hiệu suất của
từng ngƣời lao động đối với doanh nghiệp. Nói cách khác, mục tiêu của quản trị nguồn
nhân lực là nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của ngƣời lao động đối với doanh
nghiệp để giúp cho doanh nghiệp có thể sử dụng đƣợc tốt nhất nguồn nhân lực hiện có,
đáp ứng đƣợc các yêu cầu công việc trƣớc mắt và trong tƣơng lai của doanh nghiệp
cũng nhƣ yêu cầu phát triển cá nhân của ngƣời lao động.

9

Vậy mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp là:
- Thứ nhất: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động
và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp.
- Thứ hai: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành với, tận tâm với doanh nghiệp.

1.2.3. Nội dung quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm
bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
 Hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp
Hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định :
Thông thƣờng, quá trình hoạch định nguồn nhân lực đƣợc thực hiện theo các
bƣớc sau đây:
- Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc phát triển sản xuất, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đề ra chiến lƣợc nguồn
nhân lực phù hợp với chiến lƣợc phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
- Dự báo khối lƣợng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài dạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các
mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài dạn, trung
hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các


10

nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công
việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng đƣợc hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các
chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu
kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bảng mô tả
công việc giúp chúng ta hiểu đƣợc nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu đƣợc quyền
hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê
những yêu cầu về năng lực cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả
năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho
công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu đƣợc doanh nghiệp cần loại
nhân viên nhƣ thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công
việc nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện nhƣ thế nào và tại
sao, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc…

không biết phân tích công việc, nhà quản trị (ngƣời quản lý) sẽ không tạo ra sự phối
hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá đƣợc
chính xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển đƣợc đúng nhân viên cho
đúng việc, không thể đánh giá đƣợc đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó
không thể trả lƣơng, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích công việc là
công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự
cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản
xuất, kinh doanh.


11

 Tuyển dụng nhân lực
Là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng lao động xã
hội và lực lƣợng lao động bên trong doanh nghiệp. Mọi doanh nghiệp phải có đầy đủ
khả năng để thu hút số lƣợng và chất lƣợng lao động để nhằm đạt đƣợc các mục tiêu
của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển
chọn. Trong thực tế sẽ có ngƣời lao động có trình độ cao nhƣng họ không đƣợc tuyển
chọn vì không đƣợc biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin
việc. Chất lƣợng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt đƣợc nhƣ các yêu cầu mong muốn
hay hiệu quả thấp nếu nhƣ số lƣợng ngƣời nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu
cầu cần tuyển chọn.
Công tác tuyển mộ có ảnh hƣởng lớn đến chất lƣợng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp. Tuyển mộ không chỉ ảnh hƣởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hƣởng đến các
chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực nhƣ: đánh giá tình hình thực hiện công
việc, trả công lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao
động…
Quá trình tuyển mộ bao gồm ba bƣớc: Xây dựng chiến lƣợc tuyển mộ với các
nội dung lập kế hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và phƣơng pháp tuyển mộ; Tìm
kiếm ngƣời xin việc và bƣớc sau cùng là đánh giá quá trình tuyển mộ.

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng
vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó trong các doanh nghiệp, công tác
đào tạo và phát triển cần phải đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có
tổ chức, đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của ngƣời lao động.
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp cho
ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và


12

thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,
cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tƣơng lai.
Có nhiều phƣơng pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một
phƣơng pháp có cách thức thực hiện, ƣu nhƣợc điểm riêng mà các doanh nghiệp cần
cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và
nguồn tài chính của mình. Trong đó, hai phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực chủ yếu đang đƣợc thực hiện: Đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc.
Các hoạt động đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà chúng liên quan
tới nhau và bị ảnh hƣởng bởi các chức năng khác của quản trị nhân lực, đặc biệt là đánh
giá thực hiện công việc và quan hệ lao động. Chính vì vậy, các hoạt động đào tạo và
phát triển phải đƣợc thiết lập và đánh giá đáp ứng các yêu cầu tổng thể của doanh
nghiệp. Sự phân tích việc đào tạo và tìm hiểu xem nó phản ứng nhƣ thế nào với các
hoạt động của doanh nghiệp là hết sức cần thiết.
 Đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực
Đối với doanh nghiệp hiệu quả sử dụng nhân lực không chỉ là thƣớc đo chất

lƣợng phản ánh trình độ tổ chức quản lí kinh doanh mà còn là vấn đề sống còn của
doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh tế thị trƣờng ngày càng mở rộng, muốn tồn tại và
phát triển thì đòi hỏi doanh nghiệp kinh doanh phải có hiệu quả. Hiệu quả kinh doanh
càng cao, doanh nghiệp càng có điều kiện mở rộng và phát triển hoạt động, đối với
doanh nghiệp hiệu quả kinh tế chính là lợi nhuận thu đƣợc trên cơ sở không ngừng mở
rộng sản xuất, tăng uy tín và nguồn lực của doanh nghiệp.
Đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực của doanh nghiệp thƣơng mại là tổng thể các
quan hệ đến toàn bộ các yếu tố của quá trình kinh doanh. Trên phƣơng diện thực tiễn
quản trị kinh doanh, ban giám đốc công ty xem xét hiệu quả kinh doanh dựa trên 1 số
các yếu tố cơ bản sau:
-Năng suất lao động bình quân

Chỉ tiêu phản ánh tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh tham gia vào quá trình
sản xuất hàng hoá và dịch vụ tính cho một ngƣời lao động. Chỉ tiêu này không chỉ biểu


13

hiện hiệu quả sản xuất và dịch vụ mà còn là động lực để cải thiện đời sống và tăng thu
nhập của ngƣời lao động.
Wthbq = ∑ Tthtn

Lttbq

( 1.1 )

Trong đó: Wthbq: năng suất lao động thực hiện bình quân trong năm (tỷ đồng/năm)
∑ Tthtn: Tổng doanh thu thực hiện trong năm (tỷ đồng)
Lttbq: số lao động thực tế sử dụng bình quân ( lao động)
-Tiền lƣơng trung bình trong năm

TLtb = ∑ Vth
Lttbq

( 1.2 )

Trong đó: TLtb: tiền lƣơng trung bình của 1 nhân viên (triệu đồng/ năm)

∑ Vth: tổng quỹ tiền lƣơng trong năm của công ty (triệu đồng)
Lttbq: số lao động thực tế sử dụng bình quân (lao động)
 Đánh giá sự thực hiện công việc
Mục đích của đánh giá sự thực hiện công việc là để:
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên
điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tƣởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những
điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập
các kế hoạch nguồn nhân lực nhƣ đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển nhân
viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v…
- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp doanh nghiệp xác định ngƣời lao
động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân
và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và


14

cấp dƣới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tƣơng tác và quá trình phản

hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời, phát triển sự
hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng
cấp, khen thƣởng và kỷ luật.
- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông tin
đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp
kiểm tra lại chất lƣợng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác nhƣ tuyển chọn,
định hƣớng và hƣớng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v…
Nhƣ vậy, đánh giá sự thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các
cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những ngƣời có xu hƣớng tự đánh giá họ thấp; những
ngƣời có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những ngƣời không tin tƣởng là
việc đánh giá công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâm khi
làm việc trong doanh nghiệp. Ngƣợc lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức
độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công
việc nhƣ những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí trong doanh nghiệp và thêm cơ hội
thăng tiến trong nghề nghiệp.
Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá sự thực hiện công việc chủ yếu bao gồm:
xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá, lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp,
xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng về đánh giá thực hiện công việc, thông
báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá và thực hiện đánh giá kết quả đã thực
hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên.
Các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc chủ yếu gồm: phƣơng
pháp xếp hạng luân phiên, phƣơng pháp so sánh cặp, phƣơng pháp bảng điểm, phƣơng
pháp lƣu giữ, phƣơng pháp quan sát hành vi và phƣơng pháp phân tích định lƣợng.
 Đãi ngộ nhân viên
Đãi ngộ lao động đƣợc hiểu theo nghĩa chung nhất bao gồm việc trả lƣơng,
thƣởng, việc thực hiện các chế độ phúc lợi hữu hình cũng nhƣ vô hình, mang tính vật
chất hay phi vật chất, liên quan đến thể chất hoặc tinh thần của ngƣời lao động do
doanh nghiệp cung cấp. Trong đó:

15

- Lợi ích vật chất trực tiếp là hình thức đƣợc sử dụng rộng rãi nhất. Biểu hiện
của hình thức này là việc doanh nghiệp trả lƣơng, các khoản tiền thƣởng, hoa hồng cho
ngƣời lao động.
- Các lợi ích vật chất gián tiếp thƣờng đƣợc hiểu là các chế độ phúc lợi mà
ngƣời lao động đƣợc hƣởng ví dụ bảo hiểm, nghỉ phép, học tập, đào tạo, nghỉ mát… Sở
dĩ hình thức đãi ngộ này đƣợc coi là gián tiếp vì nó là phần bổ trợ cho các lợi ích vật
chất nhƣ lƣơng, thƣởng và hoa hồng. Nếu các lợi ích vật chất trực tiếp biểu hiện mối
quan hệ giữa cá nhân ngƣời lao động đối với doanh nghiệp thì các phúc lợi biểu hiện
mối quan hệ của doanh nghiệp với tập thể ngƣời lao động. Các chế độ phúc lợi thƣờng
đƣợc áp dụng chung cho các các nhóm công việc giống nhau hoặc các chức danh ở vị
trí thứ bậc tƣơng đƣơng, hoặc khi ngƣời lao động đáp ứng những điều kiện nhất định
theo quy định của doanh nghiệp. Theo xu hƣớng chung, doanh nghiệp ngày càng đƣa ra
các hình thức phúc lợi phong phú hơn để nâng cao tính cạnh tranh trong việc thu hút và
khuyến khích ngƣời lao động gắn bó lâu dài.
- Sự hài lòng về mặt tâm lý của ngƣời lao động là hình thức đƣợc sử dụng phổ
biến gần đây khi nền kinh tế chuyển từ nền sản xuất công nghiệp sang nền kinh tế tri
thức. Sự hài lòng về mặt tâm lý của ngƣời lao động là kết quả của nhiều lợi ích phi vật
chất mà ngƣời lao động có đƣợc khi làm việc cho doanh nghiệp. Một môi trƣờng làm
việc an toàn, không nhàm chán và thân thiện là mong muốn của phần lớn ngƣời lao
động. Bên cạnh đó, ngƣời lao động sẽ cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp hơn nếu thành
tích của họ đƣợc ghi nhận và đánh giá, nếu họ có đƣợc nhiều cơ hội để học tập hoặc
thăng tiến trong việc phát triển nghề nghiệp của mình.
Các doanh nghiệp tùy theo hoàn cảnh, điều kiện cụ thể của mình sẽ lựa chọn áp
dụng các hình thức đãi ngộ cho ngƣời lao động. Doanh nghiệp cần phân tích tất cả các
yếu tố ảnh hƣởng đến việc đƣa ra một cơ chế đãi ngộ cụ thể đối với ngƣời lao động.
Một cơ chế đãi ngộ hiệu quả bao gồm cả ba hình thức trên và mỗi hình thức đều phải
đƣợc quan tâm một cách thỏa đáng. Các hình thức này có mối quan hệ đan xen vì vậy

chúng phải đƣợc thiết kế làm sao để đảm bảo sự cân bằng thích hợp. Phần lớn các
nghiên cứu chỉ ra rằng, các lợi ích vật chất là vô cùng quan trọng đối với ngƣời lao
động. Nó là động lực cơ bản để thúc đẩy ngƣời lao động cố gắng hơn, đảm bảo cho


16

ngƣời lao động có một cuộc sống ổn định, duy trì thể lực và trí lực để làm việc hiệu quả
hơn. Tuy nhiên, nếu chỉ áp dụng lợi ích vật chất trong cơ chế đãi ngộ của doanh nghiệp
thì chƣa đủ. Điều này cho thấy, doanh nghiệp cần phải chú ý đến các nhân tố khác thúc
đẩy ngƣời lao động gắn bó với doanh nghiệp.
Bên cạnh việc duy trì cả ba hình thức đãi ngộ, doanh nghiệp cần đảm bảo
nguyên tắc về sự công bằng và minh bạch trong việc thực hiện các hình thức đãi ngộ
này. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, ngƣời lao động sẽ có phản ứng tiêu cực ở mức cao
hơn nếu cho rằng họ đƣợc đối xử không công bằng so với trƣờng hợp họ nhận đƣợc
mức đãi ngộ thấp nhƣng công bằng. Nguyên tắc công bằng đòi hỏi chính sách đãi ngộ
phản ánh đúng sự đóng góp của cá nhân ngƣời lao động đối với hoạt động của doanh
nghiệp. Ngƣời lao động có đóng góp nhiều hơn đối với sự thành công của doanh
nghiệp cần nhận đƣợc mức đãi ngộ ở mức cao hơn.
Các công việc, vị trí có trách nhiệm và độ phức tạp trong thực hiện các nhiệm vụ
tƣơng tự nhau, đòi hỏi kỹ năng, trình độ và kinh nghiệm tƣơng tự nhau cần nhận đƣợc
các hình thức đãi ngộ tƣơng tự. Các hình thức thƣởng, ghi nhận sự thành công của cá
nhân cần phải đƣợc thực hiện một cách thống nhất và liên tục. Ngƣời lao động cần phải
đƣợc thông tin đầy đủ, rõ ràng về các tiêu chí để đánh giá sự thành công của họ. Đồng
thời, việc thực hiện các hình thức đãi ngộ phải kịp thời để động viên, khuyến khích
ngƣời lao động đúng thời điểm.
Nhƣ vậy, đãi ngộ lao động là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần
cho ngƣời lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao và qua đó góp phần
hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
 Quan hệ lao động

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa ngƣời với ngƣời.
Các mối quan hệ đó có liên quan tới lợi ích của tập đoàn ngƣời này với tập đoàn ngƣời
khác có địa, vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính là quan hệ lao
động.
Có hai nhóm cấu thành mối quan hệ lao động cụ thể là:
- Nhóm thứ nhất: gồm các mối quan hệ giữa ngƣời với ngƣời trong quá trình lao
động. Nhóm này gần gũi với các khái niệm về tổ chức, quản lý lao động. Nó gồm các


17

nội dung nhƣ: quan hệ hợp tác giữa những ngƣời lao động, giữa các tổ nhóm, các khâu
trong một dây chuyền sản xuất, quan hệ giữa chỉ huy điều hành với việc tiến hành
những công việc cụ thể. Nhóm quan hệ này chủ yếu do những nhu cầu khách quan của
sự phân công và hợp tác sản xuất, trang bị kỹ thuật và công nghệ quyết định.
- Nhóm thứ hai: gồm các mối quan hệ giữa ngƣời và ngƣời liên quan trực tiếp
tới quyền, nghĩa vụ, quyền lợi trong và sau quá trình lao động.
Nhƣ vậy, hiểu theo nghĩa thông thƣờng, quan hệ lao động chủ yếu gồm các quan
hệ thuộc nhóm thứ hai và luật pháp về quan hệ lao động của mỗi quốc gia cũng thƣờng
chỉ thể chế hóa và điều chỉnh các nội dung thuộc nhóm này.
Tóm lại, quan hệ lao động có thể hiểu là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến
quyền, nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động.

1.3. Môi trƣờng ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực.
1.3.1. Môi trường bên trong Doanh nghiệp
Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hƣởng rất nhiều đến công tác quản trị
nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp
dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hƣởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất
cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù

hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phƣơng pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo đẻ sử
dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng nhƣ việc bố trí cho phù
hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó, họ sẽ đạt đƣợc những
thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.
- Mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp: toàn bộ mục tiêu và chiến lƣợc của
doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tƣ nâng cao trình độ
công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh
công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cƣờng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nƣớc, đồng
thời xâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài.


18

- Cơ cấu tổ chức : Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan
hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Xác định các chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn giữa những con ngƣời đảm nhận các công việc. Nó là yếu tố quan trọng quyết
định đến kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, dù cho thiết kế đƣợc một cơ cấu tổ chức tối ƣu mà
không biết cách tuyển chọn những con ngƣời phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho
họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không
đạt đƣợc các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở
rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn,… thì
công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi.
- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong
doanh nghiệp đều ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung
và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp,
cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lƣơng thƣởng, nội quy lao động… Khi chính

sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hƣởng đến các vấn đề trên.
- Văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy
định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong doanh
nghiệp. Phản ánh quá khứ và định hình tƣơng lai cho doanh nghiệp. Văn hóa Công ty
chịu ảnh hƣởng của nhiều yếu tố nhƣ văn hóa xã hội, chiến lƣợc và chính sách Công
ty, phong cách của lãnh đạo… Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực cùng với
văn hóa doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng đến công tác quản trị của doanh .

1.3.2.Môi trường bên ngoài Doanh nghiệp
Các nhân tố khách quan là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lƣợng lao
động, luật lệ Nhà nƣớc, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách
hàng và chính trị sẽ có những ảnh hƣởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực của trong
doanh nghiệp.
- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hƣởng rất lớn
đến quản lý nguồn nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có
nhu cầu mở rộng sản xuất, do vậy, cần phát triển lao động mới và nâng cao chất lƣợng