bài tập môn học chiến lược kinh doanh mã học phần em 4416

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘIVIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ</b>

<b>BÀI TẬP MÔN HỌCCHIẾN LƯỢC KINH DOANH</b>

<i><b>(Mã học phần EM 4416)NHÓM 10</b></i>

<i><b> GVHD: Nguyễn Quang Chương DANH SÁCH SINH VIÊN:</b></i>

<b>1. Nguyễn Việt Minh 20192373</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>3.2.Phân tch đánh giá mơi trường bến ngồi</b>...8

<b>3.3.Phân tch đánh giá tnh hình n i b doanh nghi p:ộ ộệ ...11</b>

<b>3.4.Xây d ng các phựương án chiếến lượ ...12c3.5.Đi m h n chếế c a quy trình xây d ng chiếến lểạủựược kinh doanh</b>...13

<b>II.Chiếến lược thành phâồn</b>... 17

<b>5.Chiếến lược Marketng</b>... 17

<b>5.1.Khái ni mệ ...17</b>

<b>5.2.Tâồm quan tr ng c a chiếến lọủược Marketng</b>...17

<b>5.3.Các thành phâồn c a chiếến lủược Marketng</b>...18

<b>5.4.Các lo i chiếến lạược tếếp th Marketng c b nịơ ả ...19</b>

<b>6.Chiếến lược R&D</b>...23

<b>6.1.Khái ni m, vai tròệ</b> ...23

<b>6.2.Phân lo iạ ...23</b>

<b>6.3.Vai trị...25</b>

<b>6.4.Quy trình tri n khai ho t đ ng R&D trong kinh doanh c a doanh nghiếpểạộủ</b> ...25

<b>7.Chiếến lược tài chính.</b>...25

<b>7.1.Khái ni mệ ...25</b>

<b>7.2.N i dungộ</b> ... 26

<b>8.Chiếến lược nhân sự...26</b>

<b>8.1.Khái ni mệ ...26</b>

<b>8.2.Các mơ hình chiếến lược qn s ph biếếnựổ</b> ...27

<b>8.3.Các bước xây d ng chiếến lụược nhân s hi u quự ệả...31</b>

<b>9.Chiếến lượ ảc s n xuâết</b>...34

<b>9.1.Khái ni mệ ...34</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>ủượ ả</b>

<b>9.3.Phân lo iạ ...34</b>

<b>III.CHIẾẾN LƯỢC KINH DOANH C A VINAMILKỦ</b> ...37

<b>10.T ng quan vếồ Công ty C phâồn s a Vi t Nam (Vinamilk)ổổữệ</b> ...37

<b>11.Chiếến lược kinh doanh c a Vinamilkủ</b> ...38

<b>11.1.M c tếu chiếến lụược kinh doanh c a Vinamilkủ</b> ...38

<b>11.2.L i thếế c nh tranh c a Vinamilkợạủ</b> ... 39

<b>11.3.Ph m vi chiếến lạược kinh doanh c a Vinamilkủ</b> ...40

<b>11.4.Nh ng chiếến lữược kinh doanh đã giúp Vinamilk kh ng đ nh v thếế thẳịịương hi uệ ...40</b>

<b>11.5.Kếết qu kinh doanhả</b> ...42

<b>11.6.Bài h c t s thành công trong chiếến lọ ừ ựược kinh doanh c a Vinamilkủ</b> ...45

<b>IV.BAI H C, KINH NGHI M RUT RA T CHIẾẾN L</b>O Ê Ư ƯƠ<b>C KINH DOANH C A VINAMILK</b>U ...46

<b>V.KIẾẾN NGH , ĐẾP XUÂẾT</b>I ... 48

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>I.Chiến lược kinh doanh1. Khái niệm</b>

- Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ racác kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương cóthể làm được, cái gì đối phương khơng thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiếnlược kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xácđịnh các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra cácchương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực mộtcách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

- Theo Alfred Chandler “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạncủa một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động,phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

- Theo William J. Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thốngnhất, tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêucơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện.

- Theo Fred R. David: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêudài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đadạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.

- Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thếcạnh tranh vững chắc để phịng thủ”.

- Như vậy, có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định(mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) vàphương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy đượcnhững điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổchức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngồi một cách tốtnhất.

<b>2. Vai trị</b>

- Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức,doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể màdoanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanhcủa mình. Việc cụ thể hố, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổchức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chínhđiều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mìnhmột cách dễ dàng hơn.

- Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dàihạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vậnđộng một cách linh hoạt để thích nghi với mơi trường. Tuy nhiên sự vậnđộng có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiếnlược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một địnhhướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trongkhuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc chodoanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mụctiêu ngắn hạn.

- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạtđộng của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướngphân cơng lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chínhvì vậy các cơng việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khácnhau. Sự chun mơn hố đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc,tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phậnmình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường khơng đi theo mục tiêuchung của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gâythiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếumột chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quanđiểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thựctiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ cácbộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhấtđó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơhội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quátrình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược củadoanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lựchữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt đượcnhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn cóđể tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của chiến lược đãkhẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại.Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiệnnay.

<b>3. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh3.1.Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức</b>

3.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức

Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bảncủa giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo mộthướng nhất định (Latin Mittere to send; Cumming andDavies, 1994).

Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là mộttiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản:

Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinhdoanh.

Bước 2: Khảo sát mơi trường bên ngồi và nhận địnhcác điều kiện nội bộ.

Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của côngty.

Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mongmuốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ýtới các nhân tố bên trong và bên ngồi cơng ty.

3.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược

Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dàihạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằngdoanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 yếu tố chủyếu.

Vị thế thị trường.Đổi mới.Năng suất.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Nguồn tài chính và hậu cần.Lợi nhuận.

Phát triển và hiệu năng của cán bộ.Thái độ và hiệu năng của công nhân.Trách nhiệm đối với xã hội.

Nếu thiếu 1 trong 8 yếu tố trên sẽ làm nảy sinh những hậuquả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định cácmục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mụctiêu dài hạn, địi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mụctiêu này.

Việc ấn định mục tiêu khơng phải là vấn đề hồn tồn giảnđơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đốivới doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhântố sau:

Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến nhữngvấn đề gì? Tiến độ thực hiện như thế nào? Và kết quảcuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càngdễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tínhcụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, cácmục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụthể.

Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năngthực hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phảntác dụng. Do đó, nếu mục tiêu q cao thì người thựchiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ khơng có tácdụng.

Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp vớinhau để quá trình thực hiện một mục tiêu này khôngcản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác. Các mụctiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộdoanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiêncho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu khơng phảihồn tồn nhất qn với nhau, khi đó cần có nhữnggiải pháp dung hịa trong việc thực hiện các mục tiêuđề ra.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điềuchỉnh được cho phù hợp với sự thay đổi của môitrường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụngnhững cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêucũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôivới những thay đổi tương ứng trong các chiến lượcliên quan cũng như các kế hoạch hành động. Xác địnhmục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bảntuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động củacác yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu tố bên trongvà bên ngồi cơng ty.

<b>3.2.Phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi</b>

o Mơi trường vĩ mơ:

Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tếcủa mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trựctiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cụthể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của ngườidân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam vàcác nước tăng do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phátnhanh quốc tế cũng tăng theo. Các chỉ tiêu liên quan cụ thểnhư:

Tốc độ phát triển kinh tế hàng nămThu nhập bình quân đầu người/nămTốc độ lạm phát….v.v.

Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hìnhchính trị ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điềukiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vàolàm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kế đến, chính phủ Việt Namđang dần hồn thiện hệ thống luật để ngày càng phù hợp vớiluật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng nhìnchung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tụcđiều chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ doyếu tố này mang lại.

Yếu tố văn hóa - xã hội: Bao gồm các tập tục, truyền thống,phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thóiquen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hộicho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ chodoanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiêncứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh …

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão củacông nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạora nhiều cơ hội cũng như khơng ít nguy cơ cho tất cả cácdoanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các côngnghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹthuật tiên tiến làm rút ngắn vịng đời sản phẩm nên địi hỏiphải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổimới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinhdoanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.

Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạnkiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm mơi trường,cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã hội quan tâm. Dovậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch địnhvà lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp.

o Môi trường vi mô:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ragay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìmkiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường. Dùcó ít hay nhiều đối thủ các cơng ty này ln có khuynhhướng đối chọi nhau và ln chuẩn bị các nguồn lựcđối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nàođều có hiệu ứng kích thích các cơng ty khác phản ứnglại. Do đó thị trường ln trong trạng thái khơng ổnđịnh.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thơn tính lẫnnhau như: Cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sảnphẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng haytăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại trênthương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tấtcả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng,ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiếnlược của họ.

Đối thủ mới tiềm ẩn: Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiệncủa các đối thủ này đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm,dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp. Đối thủ mới tìm được đúng đốitượng khách hàng có khả năng thanh tốn và có quan điểmtiêu dùng đã thay đổi. Đối thủ mới mạnh hơn mang đến nănglực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnhmột phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ramột số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảmgiá để lôi kéo và thu hút khách hàng.

Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạnchế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bịkhống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanhnghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó, các doanhnghiệp khơng ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàngthay thế tiềm ẩn.

Những khách hàng (Người mua): Khách hàng là một phầncủa cơng ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rấtlớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạodựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đếncho họ được thỏa mãn tốt hơn. Người mua tranh đua vớingành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượngcao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làmtổn hao mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhómkhách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hìnhthị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanhchung của ngành.

Những nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng địnhquyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thươnglượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hànghóa (dịch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thếlực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngànhđó khơng có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mứcgiá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhàcung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là khơng thể bỏqua trong q trình nghiên cứu mơi trường. Các đối tượng sauđây cần quan tâm: Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tàichính. V.v.

<b>3.3.Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp:</b>

o Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấpvà người thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lựcnhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh vàđiểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chứcnăng so với yêu cầu cơng việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp,đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảmbảo sự thành công của các chiến lược đề ra.

o Sản xuất: Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liềnvới việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khảnăng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lịng kháchhàng. Phân tích hoạt động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra lợithế cạnh tranh so với đối thủ.

o Tài chính kế tốn: Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vậtchất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạtđộng tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tàichính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: Khả năng huyđộng vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phụcvụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanhnghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanhnghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

o Marketing: Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm:nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạchđịnh các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp vớithị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tốchính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếutố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp.

o Nghiên cứu và phát triển: Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quảcác cơng nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sảnxuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảmbớt chi phí.

o Hệ thống thơng tin: Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thôngtin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ khơng, thơng tin thu thập đượccó chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanhnghiệp có được những thơng tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơsở xây dựng chiến lược đúng đắn.

<b>3.4.Xây dựng các phương án chiến lược3.4.1. Giai đoạn nhập vào</b>

Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bênngồi; Ma trận hình ảnh cạnh tranh; Ma trận đánh giá các yếutố bên trong. Mục đích của giai đoạn này là tóm tắt các thơngtin cơ bản cần thiết cho việc hình thành chiến lược.

<b>3.4.2. Giai đoạn kết hợp</b>

Trong giai đoạn này công cụ được sử dụng quan trọng nhất làma trận SWOT. Bên cạnh đó có thể sử dụng các cơng cụ: Matrận nhóm tham khảo ý kiến Boston (Boston ConsultantGroup, BCG); Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hànhđộng (SPACE); Ma trận bên trong, bên ngoài (Internal-External, IE); Ma trận chiến lược chính để bổ trợ cho việcđưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắpxếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiếnlược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnhvực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụngmột hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựachọn giải pháp.

Mơ hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh củadoanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài.

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh củadoanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơtừ bên ngoài.

W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trongnội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.

W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nộibộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.

<b>3.4.3. Giai đoạn quyết định</b>

Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánhgiá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ởgiai đoạn kết hợp. Cơng cụ được sử dụng là ma trận hoạchđịnh chiến lược có khả năng định lượng (Quantitativestrategic Planning Matrix, QSPM).

<b>3.5.Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh</b>

o Quy trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến củatác giả vẫn cịn tồn tại ít nhất một hạn chế. Đó là: Việc lập danh mụccác yếu tố (bước 1) cũng như việc ấn định mức độ quan trọng củacác yếu tố (bước 2) của các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnhtranh, ma trận IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định chủ quancủa doanh nghiệp (hoặc cá nhân người lập chiến lược). Vấn đề cóthể được giải thích do tính thời điểm – những vấn đề kinh tế vĩ mônổi bật trong những khoảng thời gian thì khác nhau. Tuy nhiên chínhsự áp đặt mang tính chủ quan đó sẽ làm sai lệch đáng kể kết quảtổng số điểm quan trọng và quan trọng hơn là làm thay đổi kết quảcủa các bước tiếp theo.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>4. Hoạt động triển khai</b>

<b>4.1.Rà soát lại các mục tiêu chiến lược</b>

o Bước quan trọng đầu tiên trong khi thực thi chiến lược là rà soát lạicác kết quả phân tích đã thu được từ trước và các quyết định có liênquan đến mục tiêu chiến lược. Việc này nhằm đảm bảo chắc chắnrằng, những người chịu trách nhiệm thực hiện nắm bắt chính xácmục tiêu. Việc này được coi như bước đánh giá cuối cùng về tínhđúng đắn và sự hợp lý của chiến lược đã đề ra.

o Tất cả các bản phân tích, mục tiêu và chiến lược cần phải viết thành02 bản kế hoạch triển khai. Sự thông hiểu thu được qua việc rà soátsẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều chỉnh mục tiêu chiến lược.

<b>4.2.Thiết lập các mục tiêu hàng năm</b>

o Mục tiêu hàng năm là những cột mốc mà doanh nghiệp phải đạtđược để đi tới mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu này phải đo lườngđược, có định lượng, có tính thách thức, thực tế, phù hợp và có mứcđộ ưu tiên. Nó được đề ra ở cấp doanh nghiệp, bộ phận chức năng vàcác đơn vị trực thuộc, là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành từngmục tiêu bộ phận. Từ đó làm cơ sở giao cho các đơn vị thành viênthực hiện, tạo nên sự chấp nhận và gắn bó giữa mọi người trongdoanh nghiệp.

o Các mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thựchiện chiến lược. Nó được coi như những bản hướng dẫn cho hànhđộng, được xác định bằng các chỉ tiêu : khả năng thu lợi nhuận, chỉtiêu tăng trưởng và thị phần của từng bộ phận kinh doanh (theo khuvực địa lý, theo nhóm khách hàng và sản phẩm). Chúng cung cấpnguồn lý do chính đáng cho doanh nghiệp bằng việc chứng minhtính đúng đắn của các hoạt động với những người tham gia. Chúngcũng là những tiêu chuẩn hiệu quả, là một nguồn lực thúc đẩy vàđồng nhất hóa nhân viên. Tạo ra các hoạt động để các cấp quản trị vànhân viên thực hiện công việc của mình.

<b>4.3.Đảm bảo các nguồn lực</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

o Sau khi rà sốt và nhận thức thơng suốt các chiến lược và kế hoạchhành động đề ra. Doanh nghiệp cần tiến hành phân phối các nguồnlực. Nguồn lực bao gồm nhân lực, tài chính và cơ sở vật chất kỹthuật đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược.

o Mặc dù việc đánh giá tổng quát các nguồn lực là một cơng việcthường xun của phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, nó đồngthời cũng là một khâu trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lượctrước khi phân bổ các nguồn lực. Việc này nhằm đảm bảo chắc chắnrằng, doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực vớisố lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lượcđã chọn, từ đó có thể dự tính được những điều chỉnh cần thiết trongquá trình thực hiện.

o Để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lựccó hiệu quả, doanh nghiệp cần chú ý giải quyết các vấn đề sau:

Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện bằng được chiếnlược của toàn bộ đội ngũ quản trị và nhân viên trong doanhnghiệp.

Cân đối và điều chỉnh nguồn nhân lựcPhân bổ nguồn nhân lực hợp lý

o Đảm bảo và phân bổ nguồn vốn thường căn cứ vào chiến lược cấpcông ty và đảm bảo được phân bố vào mục đích sử dụng hữu hiệunhất. Phân bổ nguồn vốn cần phải tiến hành những vấn đề sau:

Cần rà soát lại định hướng tổng quát của việc phân bổ vốn,xem xét các khoản chi đã hợp lý chưa, có thể hồn thànhđược cơng việc mà chiến lược đặt ra chưa, ấn định các lĩnhvực chung cần hoặc không cần đầu tư vào.

Phân tích nhu cầu về vốn như vốn lưu động hàng tồn kho, nợphải trả, xem xét vấn để phân phối thu nhập, đồng thời lậpngân sách về vốn. Đây là công cụ quan trọng phục vụ choviệc thực hiện và kiểm tra quản lý vốn.

Phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp trong việc thựchiện chiến lược kinh doanh. Cơ cấu tài chính ảnh hưởng đếnchiến lược và mục tiêu lợi nhuận. Việc phân bổ các nguồnvốn cần căn cứ vào mục tiêu và chiến lược cụ thể. Phân tích

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

cơ cấu tài chính nhằm kiểm tra tính hợp lý của cơ cấu hiệnhành theo định kỳ. Khi cần thêm nguồn vốn mới, phải kiểmchứng lại cơ cấu tài chính mà doanh nghiệp mong muốn.

<b>4.4.Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược</b>

o Để thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần phải xác định một cơ cấutổ chức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự và cơng việc để có thểtheo đuổi được các chiến lược của mình có hiệu quả nhất.

<b>4.5.Triển khai thực hiện chiến lược</b>

o Quá trình triển khai chiến lược, suy cho cùng là những nỗ lực phốihợp tối ưu giữa 3 yếu tố : kỹ thuật, tác nghiệp và sản xuất. Việc nàyđòi hỏi nhà quản trị chiến lược phải tìm cách giảm phí đầu vào nhằmtăng giá trị đầu ra trong quá trình hoạt động kinh doanh.

o Sự phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình thực hiện các mục tiêu và sựtranh thủ các nguồn lực có hạn khi triển khai chiến lược thường nảysinh nhiều mâu thuẫn. Mâu thuẫn nảy sinh khi các cấp quản trị vànhà hoạch định chiến lược phải lựa chọn cân nhắc giữa phát triểnnóng trong ngắn hạn hay phát triển dài hạn; trọng tâm vào lợi nhuậnhay thị phần; phát triển thị trường hay tập trung vào phát triển sảnphẩm; tăng trưởng hay chỉ nên giữ ổn định…

o Mâu thuẫn là không thể tránh khỏi, tuy nhiên mâu thuẫn không phảilúc nào cũng là xấu. Không có mâu thuẫn đơi khi là biểu hiện của sựthờ ơ khiến các cấp quản trị khó nhận biết những vấn đề nảy sinhtrong nội bộ doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần chủ động nhậnbiết và đưa ra những hiện pháp giải quyết mâu thuẫn trong quá trìnhthực hiện chiến lược cũng như những hoạt động sửa đổi và điềuchỉnh.

o Các chiến lược kinh doanh, đặc biệt là chiến lược mới, địi hỏi phảicó sự sửa đổi trong q trình thực hiện. Ban lãnh đạo cần soạn thảocặn kẽ và đề ra các sửa đổi bằng cách dự đoán sự mâu thuẫn và phảnứng có thể xảy ra trong doanh nghiệp.

o Sự phản ứng thể hiện trên nhiều thái độ khác nhau như phản ứng ramặt hoặc phản ứng khơng ra mặt. Ban lãnh đạo có thể trù tính đượcmức độ phản ứng đối với một thay đổi nào đó nhờ sử dụng phương

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

pháp dự báo và thu nhập dữ liệu khác nhau, nhất là phương phápIắng nghe. Nếu thay đổi đột ngột và thái độ phản đối gay gắt đếnmức làm tổn hại nhiều đến khả năng thành công, ban lãnh đạo cầnxem xét vấn đề sửa đổi chiến lược.

<b>4.6.Kiểm tra và đánh giá</b>

o Quản trị chiến lược là một quá trình năng động, nó phải tạo đượcđiều kiện để thực hiện thành cơng chiến lược. Ngay từ khi xây dựngchiến lược, doanh nghiệp phải nhận thức được rằng cần có nhữngsửa đổi điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Tránh những sửa đổi lớnmang tính ồ ạt, nhưng cũng cần phải xem xét sự cần thiết phải điềuchỉnh trong tình thế bắt buộc, đánh giá việc thực hiện chiến lược làcơ hội để đánh giá lại chiến lược của doanh nghiệp.

o Trong quá trình tổ chức thực hiện, doanh nghiệp cần có những kiểmtra đánh giá cụ thể và có những can thiệp hoặc sửa đổi phù hợp. Tuynhiên, không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh những vấn đềkhông đáng kể. Chỉ nên sửa đổi chiến lược sau khi đã đánh giá cặnkẽ, cân nhắc kỹ lưỡng và thấy rằng chiến lược mới có thể đem lạinhiều lợi ích hơn hẳn so với chiến lược hiện tại.

<b>II.Chiến lược thành phần5. Chiến lược Marketing</b>

<b>5.1.Khái niệm</b>

o Chiến lược Marketing là một bản kế hoạch hoàn chỉnh với từngbước cụ thể nhằm mục đích tiếp thị sản phẩm và xây dựng thươnghiệu của doanh nghiệp.

o Một chiến lược Marketing giúp doanh nghiệp tập trung mọi nguồnlực vào những cơ hội tốt nhất có thể nhằm tăng doanh số bán hàng.

<b>5.2.Tầm quan trọng của chiến lược Marketing</b>

o Tăng doanh số bán hàng: Chiến lược Marketing giúp đẩy mạnh qtrình phân phối hàng hóa và dịch vụ, tạo ra lợi nhuận tốt nhất,

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

o Duy trì sự phát triển doanh nghiệp: Một số các chiến lược được đềxuất hướng đến nhằm duy trì cơ cấu hoạt động và định hướng pháttriển doanh nghiệp.

o Nghiên cứu khách hàng: Chiến lược Marketing cịn được xây dựngvới mục đích nghiên cứu hành vi, sở thích của khách hàng, đưa ranhững phân tích nhằm phát triển thị trường.

o Đáp ứng nhu cầu khách hàng: Nghiên cứu chiến lược và thực hiệnvượt xa nhu cầu khách hàng, xây dựng sự trung thành giữa kháchhàng và thương hiệu.

o Củng cố thị trường mục tiêu: Việc củng cố thị trường giúp giá trị củadoanh nghiệp được đảm bảo với khách hàng mục tiêu hướng tớitrong thị trường.

o Định vị thương hiệu: Giá trị của một doanh nghiệp được xây dựngthơng qua hình ảnh thương hiệu. Vì vậy, doanh nghiệp cần có cáchoạt động với mục đích định vị thương hiệu doanh nghiệp với kháchhàng.

<b>5.3.Các thành phần của chiến lược Marketing</b>

o Thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu là điểm đích của các kế hoạch và hoạtđộng Marketing hướng đến. Trước khi đề xuất một chiến lượcMarketing, doanh nghiệp cần một thị trường mục tiêu đượcxác định rõ ràng. Khi doanh nghiệp càng hiểu rõ thị trườngmục tiêu, các chiến lược Marketing càng có nhiều khả năngthành cơng.

Nắm rõ các yếu tố khơi gợi và động lực thúc đẩy, nhữngthách thức và rào cản trong việc mua hàng của khách hàng.Sẽ giúp, chiến lược Marketing mới được vận hành hiệu quả,giảm thiểu rủi ro và đạt tỉ lệ thành công cao.

o Hoạt động kinh doanh

Bất kể doanh nghiệp kinh doanh về sản phẩm hoặc dịch vụnào các chiến lược Marketing luôn hướng đến những giảipháp tốt nhất cho khách hàng. Chiến lược Marketing xâydựng bức tranh tổng thể quá trình tiếp cận, thay đổi nhận thức

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

và thể hiện giá trị sản phẩm doanh nghiệp muốn mang đếncho khách hàng.

o Định vị giá trị

Bất kể hoạt động trong lĩnh vực nào, mỗi doanh nghiệp đềuphải đối mặt với sự cạnh tranh. Một trong những mục đíchcủa chiến dịch Marketing là giúp doanh nghiệp nổi bật, cónhững điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, khẳng địnhgiá trị và tầm ảnh hưởng trên một thị trường.

o Mục tiêu

Doanh nghiệp cần đảm bảo sự phù hợp giữa chiến lược kinhdoanh tổng thể và các mục tiêu Marketing. Khi các yếu tốđược đảm bảo, doanh nghiệp có thể xác định và tập trung vàocác hoạt động Marketing cụ thể, tỷ lệ hoàn thành mục tiêucao.

Việc xác định mục tiêu Marketing chính xác có thể dùng làmtiêu chuẩn đánh giá cho mức độ thành công của các hoạt độngtiếp thị.

o Tương tác

Chiến lược tương tác nhận định chi tiết các kênh liên lạcdoanh nghiệp sử dụng để giao tiếp với thị trường mục tiêu.Các kênh liên lạc có thể được hoạt động ngoại tuyến lẫn trựctuyến.

Xây dựng một chiến lược Marketing cụ thể, chi tiết, được xácđịnh rõ ràng giúp doanh nghiệp định hướng kế hoạch vềnguồn lực và ngân sách. Các chiến lược được vận hành mộtcách hiệu quả, đúng mục tiêu, đúng đối tượng.

<b>5.4.Các loại chiến lược tiếp thị Marketing cơ bản</b>

5.4.1. Chiến lược Marketing phân khúc

Chiến lược quyết định phân khúc thị trường đã được phânloại thành 3 phân khúc: Khác biệt hóa, tập trung, đại trà.

Khác biệt hóa: Chiến lược khác biệt hóa thường đượcvận hành ở mức chi phí cao, nhưng xét về hiệu quả,

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

chiến lược giúp thỏa mãn các nhu cầu cụ thể của từngphân khúc đã lựa chọn.

Tập trung: Chỉ một phân khúc khách hàng được lựachọn, hoạt động chiến dịch chỉ thực hiện trên mộtphạm vi đã được xác định, các nghiên cứu được tậptrung vào một nhóm đối tượng duy nhất.

Đại trà: Phân khúc này thường được sử dụng cho cácchiến lược bao quát, hoạt động với mục đích tiếp cậnlượng lớn khách hàng trên thị trường.

5.4.2. Chiến lược Marketing định vị thương hiệu

Chiến lược Marketing định vị thương hiệu bao gồm việc xácđịnh sự nhìn nhận của khách hàng đối với thương hiệu, nhữngđặc tính doanh nghiệp định hướng xây dựng trong nhận thứcngười tiêu dùng.

Danh mục: Xác định vị trí hàng đầu trên một lĩnh vực.Đối thủ cạnh tranh: Định vị bằng quá trình so sánh vớicác sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, đây là chiến lượcMarketing cổ điển.

Khái niệm về một chiến lược định vị, doanh nghiệp phải nhậnđịnh rõ các chiến lược hướng đến mục đích: định vị doanhnghiệp, định vị thương hiệu hay định vị người tiêu dùng.5.4.3. Chiến lược Marketing sản phẩm

Chiến lược Marketing sản phẩm được hình thành bởi cácchiến lược Marketing hỗn hợp (hay còn gọi là Marketing 4P)

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

là những ảnh hưởng quan trọng để đạt được mục đích thươngmại mà doanh nghiệp hướng đến.

Chiến lược Marketing 4P bao gồm:

Product (sản phẩm): Phân tích về những ưu nhượcđiểm về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, nhữngchức năng và lợi thế cạnh tranh của sản phẩm trên thịtrường.

Price (Giá cả): Phân tích giá cả của đối thủ cạnh tranhvà đưa ra những định giá phù hợp cho doanh nghiệp.

Place (Phân phối): Xây dựng và phát triển các kênhphân phối chủ yếu cho sản phẩm và dịch vụ. Xác địnhkênh phân phối chính và đẩy mạnh quá trình phân phốisản phẩm.

Promotion (Xúc tiến): Các hoạt động xúc tiến bánhàng, các chiến lược tiếp thị sản phẩm qua các kênhMarketing truyền thống lẫn các kênh Marketing kỹthuật số.

Đối với các ngành dịch vụ, chiến dịch Marketing hỗn hợpthường được áp dụng phân tích theo Marketing 7P, bao gồm:People (con người), Process (quy trình), Physical (cơ sở vậtchất).

5.4.4. Chiến lược Marketing cạnh tranh

Chiến lược Marketing cạnh tranh ln tập trung vào các hoạtđộng nhằm mục đích cạnh tranh với đối thủ. Khi thực hiệncác chiến lược cạnh tranh, cần xác định vị trí giữa doanhnghiệp và đối thủ để đưa ra các kế hoạch tối ưu nhất.

Các trường hợp trong chiến lược Marketing cạnh tranhNếu doanh nghiệp xếp trên đối thủ cạnh tranh, luônđưa ra với mục đích duy trì vị trí.

Nếu doanh nghiệp xếp dưới đối thủ cạnh tranh, hãy tậptrung vào việc mở rộng thị trường, tạo lợi thế cạnhtranh.

Trong một số trường hợp, các chiến lược cạnh tranh cũng cóthể gây ra những ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp. Vì vậy,

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

trước khi bắt đầu một chiến dịch, cần nghiên cứu kỹ lưỡng vềđối thủ, thị trường và cả khách hàng để được đảm bảo.5.4.5. Chiến lược Marketing nội dung

Chiến lược Marketing nội dung dựa trên việc tạo ra một hệsinh thái về các nội dung ý nghĩa, giá trị được chọn lọc thôngqua kế hoạch của doanh nghiệp. Thông thường, những nộidung được xây dựng từ hoạt động doanh nghiệp, thông tin sảnphẩm, các chủ đề liên quan đến lĩnh vực,…

5.4.6. Chiến lược Marketing khách hàng thân thiết

Chiến lược được xây dựng hướng đến nhóm khách hàng thânthiết, giúp duy trì lịng trung thành của khách hàng. Một chiếnlược Marketing hiệu quả có thể lơi kéo khách hàng rời bỏ sảnphẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, giữ chân khách hàngbằng chất lượng đảm bảo và sự phục vụ chu đáo của doanhnghiệp

5.4.7. Chiến lược Marketing trực tiếp

Marketing trực tiếp đẩy mạnh sự tương tác giữa doanh nghiệpvới khách hàng. Quá trình tiếp xúc với khách hàng giúpdoanh nghiệp có những nhận định rõ ràng hơn về doanhnghiệp, những ưu nhược điểm cần được cải thiện và phát huy,góp phần xây dựng hình ảnh thương hiệu với công chúng.5.4.8. Chiến lược Marketing kỹ thuật số

Với sự bùng nổ của kỹ thuật số, các chiến lược Marketingcũng được xây dựng phổ biến thông qua nền tảng này.

Marketing được sử dụng được sử dụng để thu hút vàchuyển đổi khách hàng một cách tự nhiên, thông quanhững giá trị về mặt nội dung.

Sử dụng mạng xã hội như một kênh bán hàng đầy tiềmnăng, đẩy mạnh tương tác, kết nối với khách hàng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Marketing kỹ thuật số giúp khách hàng tiếp cận vớidoanh nghiệp một cách dễ dàng, cập nhật nhanh chóngmọi tin tức, sự kiện của doanh nghiệp.

Khi sử dụng chiến lược Marketing kỹ thuật số, doanh nghiệpcần có những hoạch định rõ ràng về mục tiêu chủ yếu củachiến lược, linh động trong những phương án thực hiện vàđảm bảo nguồn ngân sách phù hợp.

Một chiến lược Marketing hiệu quả được đo lường bằng mụcđích chủ yếu doanh nghiệp muốn thực hiện, chẳng hạn nhưđo lường doanh thu, lượng tiếp cận, lượt tương tác,…

Để đảm bảo cho các chiến lược được vận hành hiệu quả vàđạt được mục đích, doanh nghiệp cần có những định hướngthật chi tiết cho các kế hoạch, bám sát vào từng mục tiêu cụthể, chuẩn bị các phương án dự phịng cho những tình huốngxấu có thể ảnh hưởng đến chiến lược.

Nếu chuẩn bị cho một chiến lược Marketing nào đó, bạn cầnnghiên cứu và tìm hiểu kỹ trước khi thực hiện để mang lạinhư mong muốn. Hy vọng bài viết giúp bạn định hình chi tiếtcho các kế hoạch của mình.

<b>6. Chiến lược R&D6.1.Khái niệm, vai trị</b>

o R&D hay RD là gì? Tất cả chúng đều là viết tắt của từ Research &Development (Nghiên cứu và phát triển). Đây được coi là một trongnhững chìa khóa thành cơng của nhiều tập đoàn lớn mạnh trên thếgiới. R & D bao gồm nhiều hoạt động khác nhau diễn ra mỗi khi cáccơng ty, tập đồn phát triển các dịch vụ/sản phẩm mới, hoặc cải tiếncác dịch vụ/sản phẩm hiện có. Nhìn chung, hoạt động R&D sẽ baogồm các việc như đầu tư, tiến hành mua bán, nghiên cứu công nghệ,phát triển sản phẩm,…

o Tất cả nhằm phục vụ cho một mục đích chung là giúp doanh nghiệptồn tại và phát triển mạnh mẽ. Việc nghiên cứu và cho ra mắt nhữngsản phẩm mới sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện ra những điểm sáng

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

tạo “hay ho”. Có thể áp dụng để cải thiện sản phẩm dịch vụ ra mắtsau này, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và thị trường.

<b>6.2.Phân loại</b>

o Nghiên cứu – phát triển bao bì (Packaging R&D)

Bao bì đóng vai trị quan trọng, ảnh hưởng lớn tới mức tiêuthụ của sản phẩm trong các ngành như: công nghiệp thựcphẩm, đồ uống, thời trang,… Nhà sản xuất luôn phải sáng tạovà cập nhật các mẫu bao bì có chất liệu và kiểu dáng độc đáođể thu hút khách hàng. Vừa đảm bảo tính thời thượng vừa giữđược nét đặc trưng của thương hiệu. Thêm vào đó, phươngthức đóng gói bao bì cũng được chú trọng không kém, thuậntiện, tối ưu và đột phá luôn là những yếu tố hàng đầu để đánhgiá cách đóng gói một sản phẩm.

Đặc biệt, sự thay đổi mang tính đột phá dù chỉ là rất nhỏ trongkiểu dáng, chất liệu hay cách đóng gói, trong khi vẫn giữnguyên định lượng sản phẩm đôi khi sẽ đem lại hiệu quảdoanh thu vơ cùng lớn. Chính vì lẽ đó mà vào mỗi dịp lễ, Tết,các nhà sản xuất lại thi nhau tung ra các mẫu sản phẩm mớibắt mắt với kỳ vọng nâng cao doanh thu ngày lễ. Một ví dụtiêu biểu của việc thay đổi mẫu mã trong ngành cơng nghiệpthực phẩm chính là việc sản xuất mì cốc thay vì mì gói – vừađẹp mắt, thuận tiện lại cịn góp phần vào việc bảo vệ môitrường.

o Nghiên cứu – phát triển sản phẩm (Product R&D)

Mục đích chính của việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm làphục vụ cho việc ra mắt các sản phẩm mới: thiết kế, cơngdụng, tính năng, chất liệu,… hay cải tiến các sản phẩm hiệncó cả về chất lượng lẫn hình thức. Lấy ví dụ về hai thươnghiệu nước giải khát lớn nhất thế giới là Pepsi và Coca Cola,cả hai đều đã cho ra mắt các vị mới trong vài năm gần đâynhư “Pepsi muối” hay “Coca Cola cà phê” nhằm đáp ứng nhucầu của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau.

Việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm sẽ góp phần rất lớntrong việc tạo ra một sản phẩm đột phá, hợp thời và hợp cả thị

</div>