Luận văn tốt nghiệp: Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp chế biến điều Việt Nam trong giai đoạn hiện nay và giải pháp thực hiện doc

Luận văn tốt nghiệp
Đề tài: Phương hướng nâng cao
năng lực cạnh tranh cho các doanh
nghiệp chế biến điều Việt Nam
trong giai đoạn hiện nay và giải
pháp thực hiện










1



MỤC LỤC

Trang
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cần thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2

3. Phương pháp nghiên cứu 2
4. Phạm vi nghiên cứu 3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN
ĐIỀU 4
1.1. Năng lực cạnh tranh và những nội dung cơ bản của việc nâng cao
năng lực cạnh tranh 4
1
1
1
.
.
.
1
1
1
.
.
.
1
1
1
.
.
.



K
K

K
h
h
h
a
a
a
ù
ù
ù
i
i
i



n
n
n
i
i
i
e
e
ệ
ä
ä
m
m
m

c
c
c
a
a
ạ
ï
ï
n
n
n
h
h
h



t
t
t
r
r
r
a
a
a
n

n
n
h
h
h



4
4
4



1
1
1
.
.
.
1
1
1
.
.
.
2
2
2

K
K
K
h
h
h
a
a
a
ù
ù
ù
i
i
i



n
n
n
i
i
i
e
e
ệ
ä

ä
m
m
m



n
n
n
a
a
ă
ê
ê
n
n
n
g
g
g



l
l
l
ư
ư
ự

ï
ï
c
c
c



c
c
c
a
a
ạ
ï
ï
n
n
n
h
h
h



t
t
t
r
r

r
a
a
a
n
n
n
h
h
h



4
4
4



1
1
1
.
.
.
1
1
1
.
.

.
3
3
3
.
.
.






Q
Q
Q
u
u
u
a
a
a
n
n
n



đ
đ

đ
i
i
i
e
e
e
å
å
å
m
m
m



v
v
v
e
e
ề
à
à



n
n
n

a
a
â
â
â
n
n
n
g
g
g



c
c
c
a
a
a
o
o
o



n
n
n
a

a
ă
ê
ê
n
n
n
g
g
g



l
l
l
ư
ư
ự
ï
ï
c
c
c



c
c
c

a
a
ạ
ï
ï
n
n
n
h
h
h



t
t
t
r
r
r
a
a
a
n
n
n
h
h
h

7
7
7



1
1
1
.
.
.
2
2
2
.
.
.



X
X
X
a
a
a
ù

ù
ù
c
c
c



đ
đ
đ
ò
ò
ò
n
n
n
h
h
h



h
h
h
e
e
ệ
ä

ä



t
t
t
h
h
h
o
o
o
á
á
á
n
n
n
g
g
g



c
c
c
a
a

á
ù
ù
c
c
c



n
n
n
h
h
h
a
a
â
â
â
n
n
n



t
t
t
o

o
ố
á
á



c
c
c
a
a
ấ
u
á
á
u
u



t
t
t
h
h
h
a
a
à

n
ø
ø
n
n
h
h
h



n
n
n
a
a
ă
ê
ê
n
n
n
g
g
g



l
l

l
ư
ư
ư
ï
ï
ï
c
c
c



c
c
c
a
a
ạ
ï
ï
n
n
n
h
h
h

t
t
t
r
r
r
a
a
a
n
n
n
h
h
h



c
c
c
u
u
u
û
û
û
a
a
a

c
c
c
a
a
a
ù
ù
ù
c
c
c



d
d
d
o
o
o
a
a
a
n
n
n

h
h
h



n
n
n
g
g
g
h
h
h
i
i
i
e
e
e
ä
ä
ä
p
p
p

c
c
c
h
h
h
e
e
ế
á
á



b
b
b
i
i
i
e
e
e
á
á
á
n
n
n

đ
đ
đ
i
i
i
e
e
ề
à
à
u
u
u



V
V
V
i
i
i
e
e
ệ
ä
ä

t
t
t



N
N
N
a
a
a
m
m
m






7
7
7

1.2.1. Đặc điểm các doanh nghiệp chế biến điều Việt Nam 7
1.2.2. Hệ thống các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp chế biến điều Việt Nam 9
Bài học kinh nghiệm từ quá trình phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp chế biến điều n Độ 13
1
1
1
.
.
.
3
3
3
.
.
.
1
1
1
.
.
.



Q
Q
Q
u

u
u
a
a
á
ù
ù



t
t
t
r
r
r
ì
ì
ì
n
n
n
h
h
h



p
p

p
h
h
h
a
a
a
ù
ù
ù
t
t
t



t
t
t
r
r
r
i
i
i
e
e
e
å
å

å
n
n
n
,
,
,



n
n
n
a
a
â
â
â
n
n
n
g
g
g



c
c
c

a
a
a
o
o
o



n
n
n
a
a
a
ê
ê
ê
n
n
n
g
g
g



l
l
l

ư
ư
ư
ï
ï
ï
c
c
c



c
c
c
a
a
a
ï
ï
ï
n
n
n
h
h
h

t
t
t
r
r
r
a
a
a
n
n
n
h
h
h



c
c
c
u
u
u
û
û
û
a
a
a

c
c
c
a
a
á
ù
ù
c
c
c



d
d
d
o
o
o
a
a
a
n
n
n
h

h
h



n
n
n
g
g
g
h
h
h
i
i
i
e
e
ệ
ä
ä
p
p
p



c
c

c
h
h
h
e
e
e
á
á
á



b
b
b
i
i
i
e
e
e
á
á
á
n
n
n

đ
đ
đ
i
i
i
e
e
ề
à
à
u
u
u



A
A

á
á
n
n
n



Đ

Đ
Đ
o
o
ộ
ä
ä



1
1
1
3
3
3



1
1
1
.
.
.
3
3
3
.
.

.
2
2
2
.
.
.






B
B
B
a
a
a
ø
ø
ø
i
i
i



h
h

h
o
o
ọ
ï
ï
c
c
c



k
k
k
i
i
i
n
n
n
h
h
h



n
n
n

g
g
g
h
h
h
i
i
i
e
e
e
ä
ä
ä
m
m
m



c
c
c
h
h
h
o
o
o

V






V
V
i
i
i
e
e
ệ
ä
ä
t
t
t



N
N
N
a
a
a
m

m
m



1
1
1
7
7
7






2



CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN ĐIỀU VIỆT NAM 19
2.1. G
iới thiệu sơ lược về công nghiệp chế biến điều Việt Nam 19
2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp chế biến điều
Việt Nam 20
2
2
2

.
.
.
2
2
2
.
.
.
1
1
1
.
.
.



.
.
.
N
N
N
a
a
a
ê
ê
ê

n
n
n
g
g
g



l
l
l
ư
ư
ư
ï
ï
ï
c
c
c



c
c
c
o
o
o

â
â
â
n
n
n
g
g
g
n



n
n
g
g
g
h
h
h
e
e
e
ä

ä
ä

c
c
c
h
h
h
e
e
e
á
á
á



b
b
b
i
i
i
e
e
e
á
á
á
n
n
n

2
2
2
0
0
0



2
2
2
.
.
.
2
2
2
.
.
.
2
2
2
.
.
.

N
N
N
a
a
a
ê
ê
ê
n
n
n
g
g
g



l
l
l
ư
ư
ư

ï
ï
ï
c
c
c



x
x
x
a
a
a
â
â
â
y
y
y



d
d
d
ư
ư
ự

ï
ï
n
n
n
g
g
g



t
t
t
h
h
h
ư
ư
ư
ơ
ơ
ơ
n
n
n
g
g
g

h
h
h
i
i
i
e
e
e
ä
ä
ä
u
u
u



2
2
2
8
8
8



2

2
2
.
.
.
2
2
2
.
.
.
3
3
3
.
.
.






N
N
N
a
a
a
ê

ê
ê
n
n
n
g
g
g



l
l
l
ư
ư
ư
ï
ï
ï
c
c
c



t
t
t
h

h
h
u
u
u



t
t
t
h
h
h
a
a
ậ
ä
ä
p
p
p
,
,
,



p
p

p
h
h
h
a
a
â
â
â
n
n
n



t
t
t
í
í
í
c
c
c
h
h
h

v
v
v
a
a
à
ø
ø



d
d
d
ư
ư
ự

ï
ï


b
b
b
a
a
a
ù
ù

ù
o
o
o



t
t
t
h
h
h
ò
ò
ò



t
t
t
r
r
r
ư
ư
ư
ơ
ơ

ờ
ø
ø
n
n
n
g
g
g



3
3
3
5
5
5



2
2
2
.
.
.
2
2
2

.
.
.
4
4
4
.
.
.



N
N
N
a
a
ă
ê
ê
n
n
n
g
g
g



l

l
l
ư
ư
ự
ï
ï
c
c
c



k
k
k
h
h
h
a
a
a
i
i
i



t
t

t
h
h
h
a
a
a
ù
ù
ù
c
c
c



t
t
t
h
h
h
ò
ò
ò



t
t

t
r
r
r
ư
ư
ư
ơ
ơ
ơ
ø
ø
ø
n
n
n
g
g
g



3
3
3
7
7
7

2
2
2
.
.
.
2
2
2
.
.
.
5
5
5
.
.
.






N
N
N
a
a

a
ê
ê
ê
n
n
n
g
g
g



l
l
l
ư
ư
ư
ï
ï
ï
c
c
c



t
t

t
a
a
a
ø
ø
ø
i
i
i



c
c
c
h
h
h
í
í
í
n
n
n
h
h
h

4
4
4
1
1
1



2
2
2
.
.
.
2
2
2
.
.
.
6
6
6
.
.
.

N
N
N
a
a
ă
ê
ê
n
n
n
g
g
g



l
l
l
ư
ư
ự
ï
ï
c
c
c

n
n
n
g
g
g
u
u
u
o
o
ồ
à
à
n
n
n



n
n
n
h
h
h
a
a

â
â
â
n
n
n



l
l
l
ư
ư
ư
ï
ï
ï
c
c
c



4
4
4
7
7
7

2
2
2
.
.
.
2
2
2
.
.
.
7
7
7
.
.
.



N
N
N
a
a
ă

ê
ê
n
n
n
g
g
g



l
l
l
ư
ư
ự
ï
ï
c
c
c



t
t
t
h
h

h
u
u
u



m
m
m
u
u
u
a
a
a



n
n
n
g
g
g
u
u
u
o
o

o
à
à
à
n
n
n



n
n
n
g
g
g
u
u
u
y
y
y
e
e
ê
â
â
n
n
n

l
l
l
i
i
i
e
e
ệ
u
ä
ä
u
u



đ
đ
đ
i
i
i
e
e
ề
à

à
u
u
u



t
t
t
h
h
h
o
o
o
â
â
â



4
4
4
9
9
9

2
2
2
.
.
.
2
2
2
.
.
.
8
8
8
.
.
.



N
N
N
a
a
ă
ê
ê

n
n
n
g
g
g



l
l
l
ư
ư
ự
ï
ï
c
c
c



c
c
c
a
a
ạ
ï

ï
n
n
n
h
h
h



t
t
t
r
r
r
a
a
a
n
n
n
h
h
h



v
v

v
e
e
e
à
à
à



g
g
g
i
i
i
a
a
á
ù
ù



v
v
v
a
a
à

ø
ø



g
g
g
i
i
i
a
a
a
ù
ù
ù



t
t
t
h
h
h
a
a
à
ø

ø
n
n
n
h
h
h



5
5
5
1
1
1



2.3. Các nhân tố khách quan tác động đến năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp chế biến điều Việt Nam 54
2.3.1. Tiềm năng phát triển của nguồn nguyên liệu 54
2
2
2
.
.
.
3
3

3
.
.
.
2
2
2
.
.
.






N
N
N
h
h
h
u
u
u



c
c

c
a
a
a
à
à
à
u
u
u



t
t
t
h
h
h
ò
ò
ò



t
t
t
r
r

r
ư
ư
ư
ơ
ơ
ờ
ø
ø
n
n
n
g
g
g



5
5
5
8
8
8



2
2
2

.
.
.
3
3
3
.
.
.
3
3
3
.
.
.






C
C
C
h
h
h
í
í
í

n
n
n
h
h
h



s
s
s
a
a
á
ù
ù
c
c
c
h
h
h



k
k
k
h

h
h
u
u
u
y
y
y
e
e
ế
á
á
n
n
n



k
k
k
h
h
h
í
í
í
c
c

c
h
h
h
,
,
,



h
h
h
o
o
o
ã
ã
ã



t
t
t
r
r
r
ơ
ơ

ơ
ï
ï
ï



c
c
c
u
u
u
û
û
û
a
a
a



N
N
N
h
h
h
a
a

à
ø
ø



n
n
n
ư
ư
ư
ơ
ơ
ớ
ù
ù
c
c
c



5
5
5
9
9
9

2.3.4. Tác động chung từ xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế của nước ta 60
2
2
2
.
.
.
4
4
4
.
.
.



Đ
Đ
Đ
a
a
a
ù
ù
ù
n
n
n

h
h
h



g
g
g
i
i
i
a
a
á
ù
ù



c
c
c
h
h
h
u
u
u
n

n
n
g
g
g



n
n
n
a
a
a
ê
ê
ê
n
n
n
g
g
g



l
l
l
ư

ư
ư
ï
ï
ï
c
c
c



c
c
c
a
a
a
ï
ï
ï
n
n
n
h
h
h



t

t
t
r
r
r
a
a
a
n
n
n
h
h
h



v
v
v
a
a
a
ø
ø
ø



l

l
l
ơ
ơ
ơ
ï
ï
ï
i
i
i



t
t
t
h
h
h
e
e
ế
á
á



c
c

c
a
a
ạ
ï
ï
n
n
n
h
h
h



t
t
t
r
r
r
a
a
a
n
n
n
h
h
h

c
c
c
u
u
u
û
û
û
a
a
a



c
c
c
a
a
a
ù
ù
ù
c
c
c

d
d
d
o
o
o
a
a
a
n
n
n
h
h
h



n
n
n
g
g
g
h
h
h

i
i
i
e
e
ệ
ä
ä
p
p
p



c
c
c
h
h
h
e
e
e
á
á
á



b

b
b
i
i
i
e
e
e
á
á
á
n
n
n



đ
đ
đ
i
i
i
e
e
e
à
à
à
u

u
u



V
V
V
i
i
i
e
e
ệ
ä
ä
t
t
t



N
N
N
a
a
a
m
m

m



6
6
6
2
2
2



2.4.1. Đánh giá chung năng lực cạnh tranh của các DNCBĐ VN 62
2.4.2. Vận dụng phương pháp Thompson – Strickland đánh giá so sánh
tổng thể năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp chế biến điều
Việt Nam với các doanh nghiệp của n Độ, Braxin 64
C
C
C
H
H
H
Ư
Ư
Ư
Ơ
Ơ
Ơ
N

N
N
G
G
G



I
I
I
I
I
I
I
I
I
:
:
:



G
G
G
I
I
I
A

A
A
Û
Û
Û
I
I
I



P
P
P
H
H
H
A
A
A
Ù
Ù
Ù
P
P
P



N

N
N
A
A
A
Â
Â
Â
N
N
N
G
G
G



C
C
C
A
A
A
O
O
O



N

N
N
A
A
Ă
Ê
Ê
N
N
N
G
G
G



L
L
L
Ư
Ư
Ự
Ï
Ï
C
C
C

C
C
C
A
A
Ạ
Ï
Ï
N
N
N
H
H
H



T
T
T
R
R
R
A
A
A
N
N
N
H

H
H



C
C
C
H
H
H
O
O
O



C
C
C
A
A
Á
Ù
Ù
C
C
C

D
D
D
O
O
O
A
A
A
N
N
N
H
H
H



N
N
N
G
G
G
H
H
H
I
I

I
E
E
Ệ
Ä
Ä
P
P
P



C
C
C
H
H
H
E
E
E
Á
Á
Á



B
B
B

I
I
I
E
E
E
Á
Á
Á
N
N
N



H
H
H
A
A
A
Ï
Ï
Ï
T
T
T

Đ
Đ
Đ
I
I
I
E
E
E
À
À
À
U
U
U



C
C
C
U
U
Ủ
Û
Û
A
A
A

V
V
V
I
I
I
E
E
Ệ
Ä
Ä
T
T
T



N
N
N
A
A
A
M
M
M

6
6
6
5
5
5



M
M
M
u
u
u
ï
ï
ï
c
c
c



t
t
t
i
i

i
e
e
ê
â
â
u
u
u



p
p
p
h
h
h
a
a
á
ù
ù
t
t
t



t

t
t
r
r
r
i
i
i
e
e
ể
å
å
n
n
n



c
c
c
a
a
a
ù
ù
ù
c
c

c



d
d
d
o
o
o
a
a
a
n
n
n
h
h
h



n
n
n
g
g
g
h
h

h
i
i
i
e
e
e
ä
ä
ä
p
p
p



c
c
c
h
h
h
e
e
ế
á
á

b
b
b
i
i
i
e
e
e
á
á
á
n
n
n



đ
đ
đ
i
i
i
e
e
ề
à
à
u

u
u



đ
đ
đ
e
e
e
á
á
á
n
n
n



n
n
n
a
a
ă
ê
ê
m
m

m



2
2
2
0
0
0
1
1
1
0
0
0



6
6
6
5
5
5



3
3

3
.
.
.
1
1
1
.
.
.



P
P
P
h
h
h
ư
ư
ư
ơ
ơ
ơ
n
n
n
g
g

g



h
h
h
ư
ư
ư
ơ
ơ
ớ
ù
ù
n
n
n
g
g
g
p



p
p
h
h
h

a
a
á
ù
ù
t
t
t



t
t
t
r
r
r
i
i
i
e
e
ể
å
å
n
n
n

v
v
v
a
a
à
ø
ø



n
n
n
a
a
â
â
â
n
n
n
g
g
g



c

c
c
a
a
a
o
o
o



n
n
n
a
a
ă
ê
ê
n
n
n
g
g
g



l
l

l
ư
ư
ự
ï
ï
c
c
c



c
c
c
a
a
ạ
ï
ï
n
n
n
h
h
h



t

t
t
r
r
r
a
a
a
n
n
n
h
h
h



c
c
c
h
h
h
o
o
o



c

c
c
a
a
a
ù
ù
ù
c
c
c



D
D
D
N
N
N
C
C
C
B
B
B
Đ
Đ
Đ

V
V
V
i
i
i
e
e
ệ
ä
ä
t
t
t



N
N
N
a
a
a
m
m
m

6
6
6
5
5
5






3



3
3
3
.
.
.
2
2
2
.
.
.
1

1
1
.
.
.



.
.
.



P
P
P
h
h
h
ư
ư
ư
ơ
ơ
ơ
n
n
n
g

g
g



h
h
h
ư
ư
ư
ơ
ơ
ớ
ù
ù
n
n
n
g
g
g



c
c
c
h
h

h
u
u
u
n
n
n
g
g
g



p
p
p
h
h
h
a
a
a
ù
ù
ù
t
t
t

t
t
t
r
r
r
i
i
i
e
e
e
å
å
å
n
n
n



c
c
c
a
a
á
ù
ù

c
c
c



D
D
D
N
N
N
C
C
C
B
B
B
Đ
Đ
Đ



V
V
V
i
i
i

e
e
ệ
ä
ä
t
t
t



N
N
N
a
a
a
m
m
m



6
6
6
6
6
6

3
3
3
.
.
.
2
2
2
.
.
.
2
2
2
.
.
.



P
P
P
h
h
h
ư

ư
ư
ơ
ơ
ơ
n
n
n
g
g
g



h
h
h
ư
ư
ư
ơ
ơ
ớ
ù
ù
n
n
n
g
g

g



n
n
n
a
a
â
â
â
n
n
n
g
g
g



c
c
c
a
a
a
o
o
o

n
n
n
a
a
ă
ê
ê
n
n
n
g
g
g



l
l
l
ư
ư
ự
ï
ï
c
c

c



c
c
c
a
a
ạ
ï
ï
n
n
n
h
h
h



t
t
t
r
r
r
a
a
a

n
n
n
h
h
h



c
c
c
h
h
h
o
o
o



c
c
c
a
a
á
ù
ù
c

c
c



D
D
D
N
N
N
C
C
C
B
B
B
Đ
Đ
Đ



V
V
V
i
i
i
e

e
ệ
ä
ä
t
t
t



N
N
N
a
a
a
m
m
m



t
t
t
r
r
r
o
o

o
n
n
n
g
g
g



g
g
g
i
i
i
a
a
a
i
i
i



đ
đ
đ
o
o

o
a
a
ạ
ï
ï
n
n
n



h
h
h
i
i
i
e
e
e
ä
ä
ä
n
n
n

n
n
n
a
a
a
y
y
y



6
6
6
6
6
6



3
3
3
.
.
.
2
2
2

.
.
.



G
G
G
i
i
i
a
a
ả
û
û
i
i
i



p
p
p
h
h
h
a

a
á
ù
ù
p
p
p



n
n
n
a
a
a
â
â
â
n
n
n
g
g
g



c
c

c
a
a
a
o
o
o



n
n
n
a
a
a
ê
ê
ê
n
n
n
g
g
g



l
l

l
ư
ư
ự
ï
ï
c
c
c



c
c
c
a
a
a
ï
ï
ï
n
n
n
h
h
h

t
t
t
r
r
r
a
a
a
n
n
n
h
h
h



c
c
c
h
h
h
o
o
o

c
c
c
a
a
á
ù
ù
c
c
c



d
d
d
o
o
o
n
n
n
h
h
h



n

n
n
g
g
g
h
h
h
i
i
i
e
e
e
ä
ä
ä
p
p
p



c
c
c
h
h
h
e

e
ế
á
á



b
b
b
i
i
i
e
e
ế
á
á
n
n
n



đ
đ
đ
i
i
i

e
e
ề
à
à
u
u
u



V
V
V
i
i
i
e
e
e
ä
ä
ä
t
t
t



N

N
N
a
a
a
m
m
m



6
6
6
7
7
7



3
3
3
.
.
.
3
3
3
.

.
.
1
1
1
.
.
.



X
X
X
a
a
á
ù
ù
c
c
c



đ
đ
đ
ò
ò

ò
n
n
n
h
h
h



q
q
q
u
u
u
y
y
y



m
m
m
o
o
o
â
â

â



d
d
d
o
o
o
a
a
a
n
n
n
h
h
h



n
n
n
g
g
g
h
h

h
i
i
i
e
e
ệ
ä
ä
p
p
p



v
v
v
a
a
à
ø
ø



t
t
t
r

r
r
ì
ì
ì
n
n
n
h
h
h



đ
đ
đ
o
o
ộ
ä
ä



c
c
c
o
o

ô
â
â
n
n
n
g
g
g



n
n
n
g
g
g
h
h
h
e
e
ệ
ä
ä



p

p
p
h
h
h
u
u
u
ø
ø
ø



h
h
h
ơ
ơ
ợ
ï
ï
p
p
p



6
6

6
7
7
7



3
3
3
.
.
.
3
3
3
.
.
.
2
2
2
.
.
.



N
N

N
a
a
â
â
â
n
n
n
g
g
g



c
c
c
a
a
a
o
o
o



n
n
n

a
a
ă
ê
ê
n
n
n
g
g
g



l
l
l
ư
ư
ự
ï
ï
c
c
c



c
c

c
o
o
ô
â
â
n
n
n
g
g
g



n
n
n
g
g
g
h
h
h
e
e
e
ä
ä
ä

6
6
6
9
9
9



3
3
3
.
.
.
3
3
3
.
.
.
3
3
3
.
.
.

N
N
N
a
a
â
â
â
n
n
n
g
g
g



c
c
c
a
a
a
o
o
o

n
n
n
a
a
ă
ê
ê
n
n
n
g
g
g



l
l
l
ư
ư
ự
ï
ï
c
c
c

t
t
t
a
a
à
ø
ø
i
i
i



c
c
c
h
h
h
í
í
í
n
n
n
h

h
h



7
7
7
1
1
1



3
3
3
.
.
.
3
3
3
.
.
.
4
4
4
.

.
.



Đ
Đ
Đ
a
a
a
å
å
å
y
y
y



m
m
m
a
a
a
ï
ï
ï
n

n
n
h
h
h



x
x
x
a
a
a
â
â
â
y
y
y



d
d
d
ư
ư
ự
ï

ï
n
n
n
g
g
g



v
v
v
a
a
a
ø
ø
ø



p
p
p
h
h
h
a
a

a
ù
ù
ù
t
t
t



t
t
t
r
r
r
i
i
i
e
e
e
å
å
å
n
n
n

t
t
t
h
h
h
ư
ư
ư
ơ
ơ
ơ
n
n
n
g
g
g



h
h
h
i
i
i
e
e

e
ä
ä
ä
u
u
u



d
d
d
o
o
o
a
a
a
n
n
n
h
h
h



n
n

n
g
g
g
h
h
h
i
i
i
e
e
ệ
ä
ä
p
p
p



7
7
7
4
4
4

3
3
3
.
.
.
3
3
3
.
.
.
5
5
5
.
.
.



N
N
N
a
a
â
â
â
n

n
n
g
g
g



c
c
c
a
a
a
o
o
o



k
k
k
h
h
h
a
a
ả
û

û



n
n
n
a
a
a
ê
ê
ê
n
n
n
g
g
g



t
t
t
h
h
h
u
u

u



t
t
t
h
h
h
a
a
a
ä
ä
ä
p
p
p



t
t
t
h
h
h
o
o

o
â
â
â
n
n
n
g
g
g



t
t
t
i
i
i
n
n
n
,
,
,



p
p

p
h
h
h
a
a
a
â
â
â
n
n
n



t
t
t
í
í
í
c
c
c
h
h
h

v
v
v
a
a
à
ø
ø



d
d
d
ư
ư
ự
ï
ï



b
b
b
a
a
á
ù

ù
o
o
o



t
t
t
h
h
h
ò
ò
ò



t
t
t
r
r
r
ư
ư
ư
ơ
ơ

ơ
ø
ø
ø
n
n
n
g
g
g



7
7
7
5
5
5



3
3
3
.
.
.
3
3

3
.
.
.
6
6
6
.
.
.



N
N
N
a
a
â
â
â
n
n
n
g
g
g

c
c
c
a
a
a
o
o
o



k
k
k
h
h
h
a
a
ả
û
û



n
n
n
a

a
a
ê
ê
ê
n
n
n
g
g
g



p
p
p
h
h
h
a
a
á
ù
ù
t
t
t

t
t
t
r
r
r
i
i
i
e
e
ể
å
å
n
n
n



t
t
t
h
h
h
ò
ò
ò

t
t
t
r
r
r
ư
ư
ư
ơ
ơ
ơ
ø
ø
ø
n
n
n
g
g
g



7
7
7

6
6
6



3
3
3
.
.
.
3
3
3
.
.
.
7
7
7
.
.
.



N
N
N

a
a
â
â
â
n
n
n
g
g
g



c
c
c
a
a
a
o
o
o



k
k
k
h

h
h
a
a
ả
û
û



n
n
n
a
a
ă
ê
ê
n
n
n
g
g
g



t
t
t

h
h
h
u
u
u



m
m
m
u
u
u
a
a
a



n
n
n
g
g
g
u
u
u

y
y
y
e
e
e
â
â
â
n
n
n



l
l
l
i
i
i
e
e
ệ
ä
ä
u
u
u

đ
đ
đ
a
a
a
à
à
à
u
u
u



v
v
v
a
a
à
ø
ø
o
o
o

7
7
7
7
7
7



3
3
3
.
.
.
3
3
3
.
.
.
8
8
8
.
.
.

N
N
N
a
a
â
â
â
n
n
n
g
g
g



c
c
c
a
a
a
o
o
o

h
h
h
i
i
i
e
e
ệ
ä
ä
u
u
u



q
q
q
u
u
u
a
a
ả
û
û

n
n
n
g
g
g
u
u
u
o
o
ồ
à
à
n
n
n



n
n
n
h
h
h
a
a
â

â
â
n
n
n



l
l
l
ư
ư
ư
ï
ï
ï
c
c
c
)
)
)



7
7
7
9

9
9



3
3
3
.
.
.
3
3
3
.
.
.
9
9
9
.
.
.



N
N
N
a

a
â
â
â
n
n
n
g
g
g



c
c
c
a
a
a
o
o
o



k
k
k
h
h

h
a
a
ả
û
û



n
n
n
a
a
ă
n
ê
ê
n
n
g
g
g



c
c
c
a

a
ạ
ï
ï
n
n
n
h
h
h



t
t
t
r
r
r
a
a
a
n
n
n
h
h
h

v
v
v
e
e
ề
à
à



g
g
g
i
i
i
a
a
á
,
ù
ù
,
,



g

g
g
i
i
i
a
a
a
ù
ù
ù



t
t
t
h
h
h
a
a
à
ø
ø
n
n
n
h
h

h



s
s
s
a
a
ả
û
û
n
n
n



p
p
p
h
h
h
a
a
a
å
å
å

m
m
m



8
8
8
1
1
1



K
K
K
E
E
E
Á
Á
Á
T
T
T

L
L
L
U
U
U
A
A
A
Ä
Ä
Ä
N
N
N



8
8
8
4
4
4



T
T
T

A
A
A
Ø
Ø
Ø
I
I
I



L
L
L
I
I
I
E
E
E
Ä
Ä
Ä
U
U
U

T
T
T
H
H
H
A
A
A
M
M
M



K
K
K
H
H
H
A
A
Ả
Û
Û
O
O
O

P
P
P
H
H
H
U
U
Ụ
Ï
Ï



L
L
L
U
U
U
Ï
Ï
Ï
C
C
C

P
P
P
h
h
h
u
u
u
ï
ï
ï



l
l
l
u
u
u
ï
ï
ï
c
c
c

I
I
I
:
:
:



T
T
T
i
i
i
e
e
ê
â
â
u
u
u



c
c
c

h
h
h
u
u
u
a
a
ẩ
å
å
n
n
n



a
a
a
ù
ù
ù
p
p
p



d

d
d
u
u
u
ï
ï
ï
n
n
n
g
g
g



c
c
c
h
h
h
o
o
o



n

n
n
h
h
h
a
a
â
â
â
n
n
n



h
h
h
a
a
a
ï
ï
ï
t
t
t

đ
đ
đ
i
i
i
e
e
ề
à
à
u
u
u



X
X
X
K
K
K



P
P
P

h
h
h
u
u
u
ï
ï
ï



l
l
l
u
u
u
ï
ï
ï
c
c
c



I
I
I

I
I
I
:
:
:



B
B
B
a
a
ả
û
û
n
n
n
g
g
g



c
c
c
a

a
a
â
â
â
u
u
u



h
h
h
o
o
ỏ
û
û
i
i
i



p
p
p
h
h

h
o
o
o
û
û
û
n
n
n
g
g
g



v
v
v
a
a
a
á
á
á
n
n
n

P
P
P
h
h
h
u
u
u
ï
ï
ï



L
L
L
u
u
ụ
ï
ï
c
c
c

I
I
I
I
I
I
I
I
I
:
:
:



T
T
T
o
o
ó
m
ù
ù
m
m



l

l
l
ư
ư
ư
ơ
ơ
ơ
ï
ï
ï
c
c
c



s
s
s
ơ
ơ
ơ



đ
đ
đ
o

o
o
à
à
à



c
c
c
h
h
h
e
e
e
á
á
á



b
b
b
i
i
i
e

e
ế
á
á
n
n
n



đ
đ
đ
i
i
i
e
e
e
à
à
à
u
u
u

4
MỞ ĐẦU

1. Tính cần thiết của đề tài
Việt Nam là một quốc gia đang phát triển có trình độ phát triển thấp.
Sản phẩm nông nghiệp có vai trò đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế quốc
dân của nước ta. Nhìn lại chặng đường gần 20 năm đổi mới do Đảng ta khởi
xướng, có thể thấy nền nông nghiệp Việt Nam đã thu được những thành tựu
rất to lớn. Đặc biệt, cùng với quá trình CNH–HĐH đất nước, các ngành công
nghiệp chế biến đã phát triển mạnh mẽ và có những đóng góp lớn cho phát
triển kinh tế đất nước, trong đó chế biến điều được xem là một ngành công
nghiệp non trẻ nhưng ngày càng trở nên cực kỳ quan trọng trong nền kinh tế
nước ta. Công nghiệp chế biến điều có vai trò quan trọng như vậy không
những chỉ vì nó đã thu về hàng trăm triệu đô la hàng năm cho đất nước từ
việc xuất khẩu mà còn vì nó đã giải quyết việc làm cho hàng trăm nghìn lao
động dư thừa ở nông thôn (một phần làm việc trực tiếp tại những nhà máy
chế biến và số còn lại làm việc ở các nông trường sản xuất), và rất nhiều lao
động làm việc ở khâu thu mua, vận chuyển. Nếu như vào năm 1990, sản
lượng điều nhân xuất khẩu của ta chỉ đạt khoảng 290 tấn thì đến năm 2005
sản lượng xuất khẩu đã lên đến 110.000 tấn; Lực lượng lao động từ khoảng

2.500 người (năm 1990) đã tăng lên khoảng trên 300.000 người vào năm
2005. Hiện nay, ngành công nghiệp chế biến điều của nước ta đã vươn lên vò
trí thứ hai trên thế giới về xuất khẩu và chỉ đứng sau Ấn Độ. Sở dó ngành
công nghiệp chế biến điều nước ta có tốc độ phát triển nhanh là vì cơ bản
Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng rất mạnh để phát triển ngành công
nghiệp này. Tuy nhiên, trong bối cảnh có nhiều biến động và một môi
trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để giữ vững vò trí của mình trên thò
trường thế giới cũng như tiếp tục đóng góp cho công cuộc phát triển kinh tế






5
của đất nước, các doanh nghiệp chế biến điều VN cần phải xem xét và đánh
giá lại năng lực cạnh tranh của mình để từ đó có thể đưa ra các giải pháp
hữu hiệu nhằm cũng cố và phát triển vò thế cạnh tranh của mình trên thò
trường, nhất là khi VN đang tiếp tục đẩy mạnh quá trình hội nhập kinh tế
quốc tế.
Trước yêu cầu đặt ra, đề tài này được biên soạn với mục đích phân tích
và đánh giá từng nhân tố cụ thể cấu thành năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp chế biến điều nước ta, và từ đó sẽ có những đánh giá toàn
diện về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp chế biến điều nước ta nói
chung. Sau cùng, dựa vào các cơ sở trên, đề tài sẽ đề xuất các giải pháp có
tính khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp chế
biến điều VN trong giai đoạn đến.
Hiện nay, các công trình nghiên cứu viết về năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp chế biến điều VN hầu như rất hạn hữu và thường chỉ đề cập
đến một số ít nhân tố quen thuộc như: vốn, lao động – Có thể nói, vẫn chưa

có một nghiên cứu mang tính toàn diện. Trong khuôn khổ đề tài này, các
doanh nghiệp chế biến điều VN sẽ được nghiên cứu tương đối toàn diện,
rộng rãi…
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài khi thực hiện nghiên cứu để đạt những mục tiêu cơ bản sau:
- Phân tích và đánh giá từng yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp chế biến điều VN nói chung.
- Phân tích và đánh giá những tác động từ các nhân tố mang tính môi
trường (khách quan) đến năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp chế biến
điều VN nói chung.






6
- Đánh giá, so sánh năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp chế biến
điều VN với một doanh nghiệp chế biến điều của các quốc gia khác thông
qua phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia.
- Trên cơ sở phương hướng, mục tiêu phát triển cho các doanh nghiệp chế
biến điều nước ta, kết hợp với những kết quả được nghiên cứu để đưa ra
“Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp chế biến
điều VN trong giai đoạn hiện nay và giải pháp thực hiện”
3. Phương pháp nghiên cứu
- Dùng phương pháp phân tích đònh lượng để phân tích các số liêu thứ cấp,
sơ cấp và đồng thời kết hợp phân tích đònh tính để từ đó đưa ra những đánh
giá, nhận xét về năng lực của từng yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp chế biến điều VN và những tác động của các nhân tố
khách quan đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp chế biến điều

VN.
- Vận dụng phương pháp Thompson – Strickland và thông qua số liệu sơ
cấp (thu thập được từ phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia) để đánh giá năng
lực cạnh tranh của một doanh nghiệp chế biến điều VN nói chung.
- Dùng phương pháp tổng hợp để có cái nhìn tổng quát về năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp chế biến điều nước ta và từ đó đưa ra phương
hướng và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho họ.
4. Phạm vi nghiên cứu
- Đề tài thực hiện nghiên cứu trong phạm vi các doanh nghiệp chế biến
điều Việt Nam.
- Số liệu khảo sát sơ cấp: dựa vào bảng câu hỏi các ý kiến của chuyên gia
trong ngành.
- Số liệu thứ cấp có nguồn gốc từ Vinacas, Icard, Vinanet, một số tạp
chí…và các trang Web của các tổ chức khác.






7
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN
ĐIỀU
1.1. Năng lực cạnh tranh và những nội dung cơ bản của việc nâng cao
năng lực cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Thuật ngữ cạnh tranh được đònh nghóa theo nhiều cách khác nhau. Theo
Đại Từ điển Tiếng Việt thì cạnh tranh là: “tranh đua giữa những cá nhân, tập

thể có chức năng như nhau, nhằm giành phần hơn, phần thắng về mình”
[26]. Trong Từ điển Thuật ngữ Kinh tế học, cạnh tranh được đònh nghóa là:
“sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh
nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai
cũng có thể giành được” [33]. Ngoài ra, còn có rất nhiều đònh nghóa không
đồng nhất về cạnh tranh do xuất phát từ cách tiếp cận khác nhau, liên quan
tới nội dung và cấp độ xem xét khác nhau.
Cạnh tranh, xét về bản chất luôn được nhìn nhận trong trạng thái động
và ràng buộc trong mối quan hệ so sánh tương đối. Vì vậy, mọi quan hệ giao
tiếp mà các bên tham gia nỗ lực tìm kiếm vò thế có lợi cho mình đều có thể
diễn tả trong khái niệm cạnh tranh. Trong xu thế hội nhập và trào lưu tự do
hóa thương mại, khái niệm cạnh tranh được sử dụng rộng rãi trên qui mô
toàn cầu, việc tiếp cận những khái niệm đó cũng cần được xây dựng trên cơ
sở logíc, hệ thống. Theo đó, khái niệm cạnh tranh của doanh nghiệp phải
được xem xét trong bối cảnh cạnh tranh của ngành, quốc gia, khu vực.
Ngoài ra, khái niệm cạnh tranh phải được xem xét đầy đủ trên cả hai mặt
của nó: tích cực hoạt động và tạo động lực để hướng tới một kết quả tốt






8
nhất; nhưng một khi những kỹ năng này được thể hiện một cách cực đoan, nó
có thể sẽ dẫn đến một thực trạng tiêu cực với kết quả trái ngược.
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Đã có rất nhiều các nhà kinh tế học, các nhà nghiên cứu đi tìm câu trả
lời cho những câu hỏi như: Vì sao lại có những công ty này mạnh hơn những
công ty khác? Vì sao lại có những quốc gia này giàu có hơn những quốc gia

khác? Liệu các công ty nhỏ, mới thành lập có khả năng cạnh tranh với các
công ty lớn mà danh tiếng đã được khẳng đònh không? Làm thế nào để có
thể cạnh tranh được?
Trong những năm thuộc thế kỷ 18, Adam Smith đã cố gắng lý giải câu
hỏi cái gì làm cho một quốc gia trở nên giàu có và ông đã cho ra đời lý
thuyết về lợi thế tuyệt đối trong tác phẩm Bản chất về sự giàu có của các
quốc gia. Đi xa hơn học thuyết của Adam Smith, David Ricardo đã xây dựng
lý thuyết lợi thế so sánh để lý giải về những lợi ích trong thương mại quốc tế
và cũng đồng thời lý giải cho việc vì sao có những nước phát triển hơn nhờ
vào việc khai thác những lợi thế tương đối của mình. Nhưng những đặc điểm
mới của cạnh tranh quốc tế, đặc biệt là sự phát triển của các hình thức đầu tư
nước ngoài với sự hình thành các tập đoàn đa quốc gia mà hình thức cạnh
tranh không chỉ giới hạn trong hoạt động XK mà còn thông qua các công ty
con ở nước ngoài, đã làm yếu đi các học thuyết cổ điển.
Trên cơ sở kế thừa lý thuyết về lợi thế so sánh, các nhà kinh tế học hiện
đại đã tập trung phân tích và dần dần hình thành nên một hệ thống khái niệm
mới về lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh nói chung, năng lực cạnh tranh
quốc tế nói riêng để giải thích về động lực phát triển của các quốc gia cũng
như sự phát triển của các công ty, doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh
quốc tế.






9
Rất nhiều học thuyết đã được xây dựng để phân tích về năng lực (lợi thế)
cạnh tranh của các quốc gia cũng như của các công ty, các doanh nghiệp.
Trong đó, tiêu biểu có lý thuyết về các nhân tố của quá trình sản xuất của

Heckscher và Ohlin, sau này đã được nhà kinh tế học nổi tiếng Paul
Sammuelson bổ sung nên còn gọi là mô hình Heckscher-Ohlin-Sammuelson.
Các lý thuyết về lợi thế qui mô, khác biệt hóa nhằm tạo lợi thế cạnh tranh
trong thương mại quốc tế, về cạnh tranh không hoàn hảo của Krungman,
Helpman…
Có quan điểm cho rằng: “Những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là
những doanh nghiệp đạt được mức tiến bộ cao hơn mức trung bình về chất
lượng hàng hóa và dòch vụ và/hoặc có khả năng cắt giảm các chi phí tương
đối cho phép họ tăng được lợi nhuận (doanh thu – chi phí) và/hoặc thò
phần…”. Điều này đúng, nhưng ngày nay hầu hết các ưu thế không mãi mãi
thích đáng và ít lâu dài. Các ưu thế mang tính tạm thời. Dần dà, một công ty
thắng không phải bằng một ưu thế đơn lẻ nhưng bằng cách xếp tầng ưu thế
này lên ưu thế khác qua thời gian. Người Nhật đã là bậc thầy về vấn đề này,
đầu tiên đi vào với giá thấp, sau đó với các tính năng tốt hơn, rồi đến chất
lượng tốt hơn, và sau đó với khả năng vận hành nhanh hơn. Người Nhật đã
nhận ra rằng cạnh tranh là một cuộc đua không có điểm cuối cùng [31]. Đònh
nghóa trên chỉ ra được mục tiêu của cạnh tranh và những đặc điểm cơ bản
của việc cạnh tranh thành công. Nhưng nhược điểm của đònh nghóa trên là
không chỉ ra được đó là do đâu mà có. Và đònh nghóa trên làm cho khái niệm
năng lực cạnh tranh mang tính tónh. Nhưng thực tế, cạnh tranh và năng lực
cạnh tranh là những khái niệm động. Một doanh nghiệp lúc này có lợi thế
cạnh tranh nhờ những ưu thế như nguồn lao động rẻ hay gần nguồn nguyên
liệu nhưng lúc khác có thể mất lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp khác có
lợi thế trên cơ sở những tiến bộ của khoa học công nghệ hay nhờ ưu thế về

10
qui mô, vốn. Vì thế, một doanh nghiệp được coi là có khả năng cạnh tranh
phải có khả năng duy trì và liên tục tăng cường khả năng cạnh tranh của
mình.
Các công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh từ nhiều nguồn, chẳng
hạn sự ưu việt về chất lượng, tốc độ, sự an toàn, dòch vụ, thiết kế, độ tin cậy,
cùng với chi phí thấp hơn, giá cả thấp hơn…Thông thường chính một kiểu
phối hợp độc đáo nào đó giữa các yếu tố này, thay vì một viên đạn bạc đơn
lẻ, đã tạo nên ưu thế [31].
Nổi bật nhất trong các học thuyết về năng lực cạnh tranh gần đây là học
thuyết của Michael Porter (Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của
trường kinh doanh Harvard). Trong các tác phẩm của mình, Michael Porter
đã có những nghiên cứu rất toàn diên về năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp, công ty và năng lực cạnh tranh của ngành cũng như của quốc gia.
Michael Porter cho rằng: “Để có thể cạnh tranh thành công, các doanh
nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí
sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được
những mức giá cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh
nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó
có thể cung cấp những hàng hóa hay dòch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản
xuất có hiệu suất cao hơn”

[37]. Quan điểm của Michael E.Porter vừa đề cập
đến vấn đề năng lực cạnh tranh và bao hàm cả việc doanh nghiệp phải liên
tục duy trì lợi thế cạnh tranh của mình.
Mặc dù có rất nhiều công trình nghuên cứu về năng lực hay lợi thế cạnh
tranh, song cho đến nay tất cả các nhà nghiên cứu đều thống nhất rằng khó
có thể đưa ra một đònh nghóa chuẩn về khái niệm năng lực cạnh tranh đúng
cho mọi trường hợp.

11
Tuy nhiên, đối với từng đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, mục
đích nghiên cứu vẫn phải cố gắng đưa ra một đònh nghóa về năng lực cạnh
tranh và hệ thống các chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh (bao gồm cả vò
thế cạnh tranh hiện tại lẫn khả năng duy trì và phát triển vò thế đó trong
tương lai) cho riêng nó một cách chính xác, nhằm làm căn cứ khoa học cho
việc đưa ra những chính sách, những giải pháp hợp lý và hiệu quả.

Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn của đề tài nghiên cứu và cơ sở lý luận,
khái niệm về năng lực cạnh tranh của các DNCBĐ có thể được hiểu như sau:
“Năng lực cạnh tranh của một DNCBĐ là một hay nhiều lợi thế mà doanh
nghiệp đó tạo ra nhằm duy trì và phát triển thò trường, tăng trưởng mức lợi
nhuận theo thời gian và đảm bảo được phát triển bền vững”
1.1.3. Quan điểm về nâng cao năng lực cạnh tranh
Nâng cao năng lực cạnh tranh được coi là một trong những yếu tố quan
trọng góp phần thúc đẩy tăng trưởng xuất khẩu ổn đònh và bền vững. Trong
đó năng lực cạnh tranh được nhìn nhận từ hai góc độ, đó là năng lực cạnh
tranh của hàng hóa, sản phẩm và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Để xác đònh và đánh giá được một cách toàn diện năng lực cạnh tranh trên
tầm chiến lược quốc gia, các chuyên gia kinh tế cho rằng, nhất thiết cần hội
đủ hai khái niệm này.
1.2. Xác đònh hệ thống các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp chế biến điều Việt Nam
1.2.1. Đặc điểm các doanh nghiệp chế biến điều Việt Nam
Ngành công nghiệp chế biến điều là một ngành công nghiệp gia công

cần nhiều lao động phổ thông và ít vốn đầu tư. Do hàng rào hội nhập (tham
gia vào ngành) thấp, cho nên với mức lợi nhuận cận biên cao đã thu hút
nhiều doanh nghiệp mới tham gia vào ngành, cũng như kích thích các doanh
nghiệp hiện có mở rộng qui mô sản xuất. Thực tế ở nước ta cho thấy, trong






12
năm 1990 cả nước mới có chỉ 16 nhà máy chế biến điều với tổng công suất
chế biến 14.000 tấn hạt điều nguyên liệu/năm, nhưng đến năm 2005 cả nước
đã có hơn 100 nhà máy với tổng công suất chế biến khoảng 500.000 tấn hạt
điều nguyên liệu/năm, nhiều nhà máy trong số đó mới khai thác được
khoảng 60% - 70% công suất thiết kế.
Do đặc điểm của môi trường phát triển, các DNCBĐ của nước ta thường
có những đặc điểm sau:
 Hạt điều nguyên liệu là sản phẩm của ngành trồng trọt, và sản phẩm
của ngành này mang tính thời vụ, sản lượng dễ bò thay đổi do những yếu tố
ảnh hưởng tới quá trình trồng trọt cũng như chu trình sinh trưởng của cây. Vì
vậy, nguyên liệu đầu vào của các DNCBĐ thường không ổn đònh và ngày
càng trở nên thiếu hụt.
 Mức độ cạnh tranh ngày càng cao trong ngành sẽ đẩy các doanh nghiệp
chế biến hạt điều vào tình thế bò sức ép từ 2 phía: nhà cung ứng hạt điều
nguyên liệu và nhà tiêu thụ hạt điều thành phẩm.
 Các DNCBĐ đang chòu áp lực về vấn đề nhân công. Nếu như những
năm 80, đầu những năm 90 của thế kỷ trước, việc ra đời của hàng loạt nhà
máy chế biến điều XK đã góp phần giải quyết công ăn việc làm cho hàng
chục ngàn lao động dư thừa, thì trong mấy năm trở lại đây tình hình đã khác

hẳn. Do công việc cực nhọc, thu nhập không cao so với nhiều ngành công
nghiệp khác đang phát triển mạnh mẽ, nên số lượng người lao động làm việc
ở các nhà máy chế biến điều ngày càng giảm, đặc biệt là các nhà máy ở
miền Đông Nam Bộ.
 Công nghệ chế biến điều của Việt Nam có thể nói là rất bài bản so với
các nước khác, nhưng lại thiếu sự hợp lý. Ngành chế biến điều (nhất là ở
nước ta, chủ yếu là xuất khẩu ở dạng bán thành phẩm) là ngành tận thu lao
động dư thừa, chỉ nên làm ở vùng nông thôn , quy mô nhỏ dưới 1000






13
tấn/năm, công nghệ vừa phải để giảm chi phí sản xuất. Nhưng phần lớn các
nhà máy chế biến điều của nước ta lại được xây dựng ở các đô thò với quy
mô lớn và hiện đại: từ vài ngàn tấn đến 15-20.000 tấn, thậm chí tới 25.000
tấn/năm, khiến cho chi phí sản xuất ngày một tăng cao [23]. Ngoài ra, vì các
phụ phẩm như vỏ hạt điều, thòt quả điều chưa được tận dụng tốt để làm ra
các sản phẩn khác nên hiệu quả kinh tế của các nhà máy chưa cao.
 Vốn để mua điều nguyên liệu dự trữ của các doanh nghiệp hàng năm
thường là vấn đề nan giải. Một trong những kênh huy động vốn chính của
các doanh nghiệp là các ngân hàng, nhưng bản thân các ngân hàng vẫn chưa
đáp ứng được yêu cầu về vốn của họ. [29]
1.2.2. Hệ thống các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp chế biến điều Việt Nam
Việc xây dựng danh mục các nhân tố, năng lực bộ phận cấu thành năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ thay đổi theo từng ngành và sản phẩm cụ
thể. Hiện nay, trong lónh vực chế biến điều vẫn chưa có một phương pháp

luận chung nào để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp trong
ngành. Vì vậy, trong khuôn khổ đề tài này thì hệ thống các chỉ tiêu để đánh
giá năng lực cạnh tranh của một DNCBĐ sẽ được đưa ra dựa vào cơ sở là:
thứ nhất,Khái niệm năng lực cạnh tranh của DNCBĐ (như đã trình bày ở
trên); thứ hai, trong những nghiên cứu gần đây, các tồ chức quốc tế với sự hỗ
trợ chuyên môn của các kinh tế gia nổi tiếng cũng đã nổ lực đánh giá và tìm
kiếm các giải pháp nhằm lượng hóa lợi thế cạnh tranh của các của các tập
đoàn và công ty. Theo đó, các chỉ tiêu được đưa ra một cách toàn diện nhằm
đo đếm một cách đầy đủ những yếu tố then chốt ảnh hưởng và quyết đònh
năng lực cạnh tranh.
NLCT của doanh nghiệp chỉ bao hàm các nhân tố chủ quan, phản ánh nội
lực của doanh nghiệp, không bao hàm các nhân tố khách quan, các yếu tố






14
môi trường kinh doanh (những yếu tố này rất quan trọng khi lượng hóa NLCT
quốc gia) và cũng không bao gồm yếu tố ngoài nước. Nhưng vì các DNCBĐ
cũng chỉ là những bộ phận nhỏ hữu cơ trong một môi trường kinh tế – xã hội
chằng chòt, đan xen lẫn nhau nên khi phân tích NLCT của nó chúng ta không
thể tách rời hoạt động của nó ra khỏi những tác động của môi trường chung
quanh. Khi nhận dạng được mức độ, chiều hướng ảnh hưởng của môi trường
đến NLCT của các DNCBĐ, chúng ta sẽ có những giải pháp để nâng cao
NLCT hữu hiệu hơn.
Từ những cơ sở trên, cho chúng ta nhận dạng và xây dựng được hệ thống
các nhân tố cấu thành và ảnh hưởng đến NLCT của các DNCBĐ ở Việt Nam
bao gồm hai bộ phận:

¾ Các nhân tố chủ quan (nội tại) cấu thành NLCT của các DNCBĐ VN
¾ Các nhân tố khách quan tác động đến NLCT của các DNCBĐ VN
1.2.2.1. Các nhân tố chủ quan (nội tại) cấu thành năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp chế biến điều Việt Nam
1.2.2.1.1.Công nghệ
Trong lónh vực chế biến điều, công nghệ đóng một vai trò như một nhân
tố có thể thay đổi, quyết đònh quá trình sản xuất, kinh doanh. Do vậy, khi đề
cập đến NLCT của các DN không thể không đề cập đến tình trạng công
nghệ của họ.
1.2.2.12. Xây dựng thương hiệu doanh nghiệp
Với xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, có thể nói thương hiệu đã trở
thành vấn đề cốt tử của các DN và là trọng tâm của mọi chính sách kinh tế
có liên quan của Nhà nước

[17]. Chính vì vậy, đối với các DNCBĐ cũng
không phải là ngoại lệ và nó có tầm quan trọng to lớn trong việc thể hiện
NLCT của một DN.
1.2.2.1.3. Thu thập, xử lý thông tin và dự báo thò trường






15
Theo nhận đònh của Philip Kotler, tác giả cuốn sách Những hiểu biết sâu
sắc về tiếp thò từ A đến Z, thì trong tất cả các trận chiến – quân đội, kinh
doanh, võ thuật – chiến thắng sẽ đến với bên có thông tin tốt hơn. Nói như
vậy để chúng ta có thể thấy được thông tin có vai trò quan trọng như thế nào
đối với các DN và đặc biệt là đối với các DN XK. Xuất phát từ vai trò của nó

đối với quá trình sản xuất kinh doanh, trong phạm vi đề tài này, khả năng thu
thập, xử lý thông tin và dự báo thò trường được xem như là một nhân tố dùng
để đánh giá NLCT của các DNCBĐ.
1.2.2.1.4. Khai thác thò trường
Đầu ra của một DN nói chung là vấn đề sống còn và có ảnh hưởng quyết
đònh đến toàn bộ quá trình kinh doanh tiếp theo của DN. Khả năng cạnh
tranh hiện tại của một DN được thể hiện rõ nét ở thò phần mà DN đang nắm
giữ trên thò trường. Hay nói cách khác, khả năng khai thác thò trường của một
DN nói lên phần nào NLCT của DN đó. Chính vì điều đó, khả năng khai thác
thò trường của các DNCBĐ cũng được liệt kê trong nhóm những nhân tố cấu
thành NLCT của các DNCBĐ.
1.2.2.1.5. Tài chính
Mọi cố gắng, nỗ lực trong các hoạt động của DN suy cho cùng cũng chỉ
để đạt được những mục tiêu như: ổn đònh và phát triển bền vững. Sự ổn đònh
và phát triển bền vững của DN lại được thể hiện tương đối rõ ràng và đầy đủ
thông qua các số liệu, chỉ tiêu tài chính của DN. Vì thế, đánh giá năng lực tài
chính của các DN cũng là cách để đánh giá NLCT của chính họ. Do đặc
điểm của các DNCBĐ nên khi xem xét yếu tố tài chính chỉ xem xét ở những
khía cạnh như: Quy mô vốn; Khả năng huy động vốn; Suất sinh lợi (ROE).
1.2.2.1.6. Nguồn nhân lực
Một công ty hay một tổ chức nào dù có một nguồn tài chính phong phú,
nguồn tài nguyên (vật tư) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bò hiện đại,






16
kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở

nên vô ích nếu không có đủ một nguồn nhân lực có phẩm chất, trình độ và
đáp ứng được yêu cầu đề ra [25]. Để có được một nguồn nhân lực tốt, các
DN phải tốn kém rất nhiều thời gian, công sức và tiền bạc để xây dựng nên.
Và nó là nhân tố sẽ dẫn dắt DN đi đến thất bại hoặc thành công trong hiện
tại lẫn tương lai.
1.2.2.1.7. Việc thu mua điều nguyên liệu
Nguyên liệu đầu vào là yếu tố khởi đầu cho một quá trình sản xuất, chế
biến. Do vậy, nếu như một DN nào đó không có khả năng hoặc kém cõi
trong việc thu mua, chuẩn bò nguyên liệu đầu vào thì nhất đònh sẽ dẫn đến
tình trạng ngưng trệ sản xuất và kết quả sẽ dẫn đến hàng loạt vấn đề, nguy
cơ nảy sinh như: phá vỡ hợp đồng với khách hàng, mất thò phần vào tay đối
thủ cạnh tranh… Tóm lại, NLCT của DNCBĐ còn được đánh giá thông qua
khả năng thu mua điều nguyên liệu.
1.2.2.1.8. Về giá và giá thành
Cũng như những DN khác, các DNCBĐ đang hoạt động trong một môi
trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong số những nhân tố nói lên NLCT
của các DNCBĐ thì chi phí sản xuất hay giá thành sản phẩm sẽ là nhân tố có
vai trò quyết đònh và lâu dài để các DNCBĐ phát huy NLCT của mình.
1.2.2.2. Các nhân tố khách quan tác động đến năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp chế biến điều Việt Nam
Đối với các DNCBĐ nước ta, có rất nhiều yếu tố môi trường khách quan
có những ảnh hưởng, tác động nhất đònh lên các hoạt động sản xuất, kinh
doanh của DN. Tuy nhiên, trong phạm vi và điều kiện thực hiện đề tài này
thì chúng tôi chỉ xin được nêu ra và đề cập đến một số yếu tố có những tác
động mạnh lên NLCT của các DNCBĐ Việt Nam:

17
1.2.2.2.1. Tiềm năng phát triển của nguồn nguyên liệu
Như đã trình bày trong mục “II.2.1.7. Việc thu mua nguyên liệu”, nguồn
nguyên liệu đầu vào là cực kỳ quan trọng đối với các DNCBĐ. Do vậy, tiềm
năng phát triển của nguồn nguyên liệu sẽ là yếu tố môi trường không thể
không đề cập đến khi tính đến việc đưa ra các giải pháp để duy trì và nâng
cao năng lực thu mua cho các DNCBĐ.
1.2.2.2.2. Nhu cầu thò trường thế giới
Khả năng khai thác thò trường của các DN phụ thuộc và chòu sự chi phối
của nhu cầu thò trường là rất lớn. Nhu cầu càng lớn thì khả năng khai thác
càng mạnh và ngược lại. Ngoài ra, nắm bắt được đặc điểm tiêu thụ của thò
trường sẽ giúp cho DN dẽ dàng hơn khi đưa ra các giải pháp để nâng cao khả
năng khai thác thò trường của mình. Như vậy, nhu cầu thò trường cũng là một
yếu tố cần được phân tích và tìm hiểu kỹ.
1.2.2.2.3. Chính sách khuyến khích, hỗ trợ của Nhà nước
Các DNCBĐ nước ta đang hoạt động dưới sự quản lý và điều chỉnh ở
tầm vó mô của Nhà nước, nên tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của
DN sẽ bò tác động mạnh mẽ bởi những chính sách của Nhà nước. Để đưa ra
được những giải pháp nâng cao NLCT cho các DNCBĐ một cách hiệu quả,
nhất thiết phải tìm hiểu những chính sách khuyến khích, hỗ trợ của Nhà nước
đối với họ.
1.2.2.2.4. Tác động chung từ xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế của nước ta
“Ăn theo thû, ở theo thời” là câu nói của cha ông ta từ trước, và nó
cũng nên được các DN nói chung và DNCBĐ nước ta vận dụng vào hoạt
động sản xuất, kinh doanh của mình trong xu thế hội nhập của nước ta vào
nền kinh tế thế giới. Nghóa là, trong quá trình đưa ra các đònh hướng và giải
pháp để nâng cao NLCT cho các DNCBĐ cần phải nghiên cứu những thách
thức cũng như cơ hội mà các DNCBĐ có được từ quá trình này.

18
1.3. Bài học kinh nghiệm từ quá trình phát triển, nâng cao năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp chế biến điều Ấn Độ
1.3.1. Quá trình phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp chế biến điều Ấn Độ
Cây điều, có nguồn gốc từ Braxin, được đưa vào Ấn Độ bởi người Bồ
Đào Nha vào thế kỷ 16. Từ đó, cây điều đã thích nghi tốt với điều kiện khí
hậu, thổ nhưỡng của Ấn Độ và được trồng nhiều ở vùng duyên hải phía Đông
và Tây đất nước. Hiện nay, nó đã được trồng phổ biến ở hầu hết mọi miền
đất nước Ấn Độ.
Cùng với quá trình du nhập cây điều từ Bồ Đào Nha vào Ấn Độ, công
nghiệp chế biến điều cũng hình thành nên từ đó. Ban đầu, phương pháp chế
biến mà người Ấn Độ sử dụng là: đốt hạt điều cho cháy bớt dầu, rồi dùng
chày vồ đập lấy nhân. Trải qua nhiều thế kỷ, công nghệ chế biến điều ngày
nay của Ấn Độ đã có những bước cải tiến và phát triển.
Bảng 1-1: XK nhân điều và dầu vỏ điều của Ấn Độ từ niên vụ 2002 – 2003
đến 2004 – 2005
Nhân điều Dầu vỏ điều
Kim ngạch Kim ngạch
Niên vụ
Khối
lượng
(tấn)
(Triệu
Rupee)

(Tỷ
đồng)
Khối
lượn
g
(tấn)
(Triệ
u
Rupe
e)
(Tỷ
đồng)
2002 –
2003
1041
37
1933,0
2
966,5 7215
9,2
6
4,6
3
2003 –
2004
1008
28
1804,4
3
902,2 6926

7,0
3
3,5
2
2004 –
2005
1266
67
2709,2
4
1.354
,6
7474
7,9
1
Nguồn: CEPC [36] (*) Tỷ giá quy đổi: 1Rupee =
500 VNĐ
3,9
6







19
Công nghiệp chế biến điều của Ấn Độ về cơ bản cho ra 3 loại sản phẩm
chính từ trái điều, đó là: nhân điều, dầu vỏ điều (Cashew Nut Shell Liquid)
và nước quả điều (cashew apples). Trong số những sản phẩm đó, nhân điều

là sản phẩm quan trọng nhất bởi nó chứa đựng hàm lượng protein cao và ít
cabohydrates, có thể làm ra từ nó những thực phẩm yêu thích, mặt khác, nó
cũng mang về cho Ấn Độ một nguồn thu ngoại tệ khổng lồ [36].
Ngành công nghiệp chế biến điều Ấn Độ gần trăm năm nay đã phát
triển theo những đònh hướng sau:
- Các nhà máy chế biến điều được đặt tại những vùng nông thôn gắn
liền với vùng nguyên liệu, và sử dụng các nguồn lực đòa phương như: năng
lượng, nguồn nhân lực.
- Các nhà máy tạo ra nhiều việc làm cho thanh niên nông thôn, sử dụng
rất nhiều lao động và các công đoạn rất ít sử dụng máy móc. Lao động đòa
phương thường là những lao động trẻ, lao động nữ (phụ nữ nông thôn Ấn Độ
là lực lượng lao động chính), 85% lao động trong các nhà máy là lao động
nữ.
- Nguồn năng lượng mà các nhà máy sử dụng thiên về chất đốt, rất ít
máy móc, rất ít dùng điện. Quy mô sản xuất nhỏ với công suất dưới 1000 tấn
nguyên liệu/năm. [35]
- Làm ra sản phẩm có chất lượng cao và có giá thành rẻ.
Với đònh hướng chế biến như vậy, Ấn Độ hiện là nước chế biến hạt điều
hiệu quả nhất trên thế giới. Thực tế cho thấy, phương hướng mục tiêu mà Ấn
Độ lựa chọn đã thể hiện tính tối ưu và hiệu quả của nó trong điều kiện của
Ấn Độ như: nguồn lao động nông thôn dồi dào, rẻ chẳng hạn. Công suất chế
biến của các DNCBĐ Ấn Độ năm 2005 đạt khoảng 1 triệu tấn điều nguyên
liệu. Hạt điều Ấn Độ hiện có mặt trên 60 quốc gia trên thế giới và ở những
thò trường lớn như Mỹ, Anh, Nhật, Hà Lan, Úc, Canada, Đức, Hồng Kông,

20
Singapore, New Zealand và các nước Trung Đông. Điều nhân của Ấn Độ nổi
tiếng với chất lượng ngon, hương vò thơm và đẹp mã.
Bên cạnh có thò phần XK điều nhân lớn nhất thế giới, Ấn Độ còn có một
thò trường nội đòa có sức tiêu thụ mạnh nhất nhì thế giới với mức tiêu thụ
khoảng 70 – 80 nghìn tấn điều nhân.
Song song với những thành tựu mà ngành công nghiệp chế biến điều Ấn
Độ đã đạt được trong thời gian qua, ngành công nghiệp chế biến điều của
Ấn Độ cũng đã và đang gặp phải một số vấn đề khó khăn:
- Các DNCBĐ của Ấn Độ hiện đang rất thiếu nguyên liệu chế biến, thậm
chí có nhiều DN phải đóng cửa do không có nguyên liệu để tiếp tục hoạt
động. Sản lượng thu hoạch điều thô của Ấn Độ mỗi năm trung bình khoảng
450 – 500 nghìn tấn. Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu chế biến, trung bình
hàng năm các DN Ấn Độ cũng phải nhập khẩu khoảng từ 450 – 500 nghìn
tấn điều thô từ các nước mhư: Ivory Coast, Tanzania, Guinea-Bissau,
Indonesia, Mozambique, Benin và Ghana

[39]. Lượng điều thô mà Ấn Độ
phải NK hàng năm được thể hiện trong bảng 1-2.

Bảng 1-2: Khối lượng NK hạt điều thô của n Độ niên vụ 2000-2001 đến
2004-2005
Niên vụ
2000-
2001
2001-
2002
2002-
2003
2003-

2004
2004-
2005
Khối lượng NK
(Tấn)
249.318 255.443 - 452.398 578.884
(Triệu
Rupe
e)
9.608 9.442 - 14.009,3 21.832,6
Kim
ngạ
ch
NK
(Tỷ
đồng)
4.804 4.721 - 7.004,65 10.916,3
Nguồn: www.cashewindia.org [36] (*) Tỷ giá quy đổi: 1Rupee =
500 VNĐ






21
Mặc dù phát triển với đònh hướng sử dụng nhiều lao động thủ công tại
các vùng nông thôn, nhưng trước tình trạng đô thò hóa cũng như sự phát triển
mạnh của các ngành công nghiệp khác đã lôi kéo đi rất nhiều lao động từ
ngành công nghiệp chế biến điều. Ngoài ra, số lượng nhà máy chế biến điều

tăng mạnh và mọc lên ở những khu vực không phù hợp cũng đã góp phần
đẩy nhiều DN rơi vào tình trạng thiếu nhân công trầm trọng.
Trước những khó khăn trên, các chuyên gia của Ấn Độ nhận đònh cần
phải được cơ giới hóa hoàn toàn trong những hoạt động như trồng, xử lý sau
thu hoạch và chế biến. Ấn Độ đã đưa ra nhiều giải pháp và biện pháp để
khắc phục những khó khăn trên và nâng cao năng lực cạnh tranh cho các
DNCBĐ. Dưới đây là một số giải pháp và biện pháp mà họ đưa ra trong thời
gian qua:
- Mỗi năm, Ấn Độ sản xuất và trồng khoảng 600.000 cây điều
ghép nhằm tăng mạnh diện tích và chất lượng cây điều trong tương lai với
mong muốn đáp ứng nhu cầu thiếu hụt nguồn nguyên liệu của các DN.
- Trong kế hoạch thứ 10, ngân sách mà chính phủ Ấn Độ chi cho
NRCC hàng năm đã tăng lên khoảng 56,8 triệu Rupee và dành khoảng 45,4
triệu Rupee cho AICRP [21]. Mục đích của chương trình này là nhằm đẩy
mạnh công tác nghiên cứu điều, đặc biệt là các sản phẩm có giá trò từ thòt
quả điều. Theo các chuyên gia, những sản phẩm chế biến từ thòt điều như
mứt, tương, nước quả và syro rất giàu vitamin C và tìm năng áp dụng khái
niệm “làm giàu từ phế phẩm” trong ngành điều là rất lớn.
- Ấn Độ đã quy hoạch một số vùng trồng điều có tìm năng thành
vùng XK điều như Maharashtra, Goa, Karnartaka, Kerala, Tamil Nadu và
bang miền Đông Orissa nhằm tập trung đầu tư để tăng năng suất và chất
lượng cây điều. Ngoài ra, còn có mục đích hướng tập trung các DNCBĐ về






22
các vùng này, giúp họ có điều kiện thuận lợi hơn trong thu mua nguyên liệu

và tuyển dụng lao động nông thôn tại đây.
- CEPC tác động các công ty cho phép các ban ngành và những
người nông dân giỏi được thu hoạch điều tại các đồn điền của công ty kinh
doanh và nếu làm được điều này, sản lượng dự kiến sẽ tăng ít nhất 50%.
- Kể từ năm 2002, Chính phủ Ấn Độ đã nỗ lực để bãi bỏ thuế NK và thuế
doanh thu cho các DN trong ngành điều nhằm đẩy mạnh sự phát triển của
ngành công nghiệp chế biến hạt điều.
Ngoài những thò trường truyền thống lớn như Mỹ và châu Âu, CEPC dự
đònh sẽ phục hồi lại những thò trường đã mất như điển hình là thò trường Úc.
Ấn Độ cũng sẽ tập trung khai thác những thò trường mới, và châu Á được
xem là thò trường tiềm năng phát triển trong tương lai với tốc độ tăng tiêu thụ
bình quân đầu người mạnh. Dự đoán thò trường XK điều nhân của Ấn Độ
trung bình 5 năm tới sẽ đạt khoảng 230.000 tấn mỗi năm, với tốc độ từ 5 đến
8% mỗi năm. Tuy nhiên, việc loại bỏ
(*)
Kế hoạch Sản xuất Đặc sản Nông nghiệp - VKUY được đưa ra nhằm
khuyến khích XK rau, quả, hoa và một số sản phẩm nông sản khác. Song kể
từ ngày 27/4/05, hạt điều đã bò xóa khỏi danh sách những sản phẩm này.
điều ra khỏi danh mục VKUY
(*)
chắc chắn sẽ ảnh hưởng tiêu cực tới XK hạt
điều của nước này. Ngành điều Ấn Độ lo ngại đây là sẽ là cơ hội để Việt
Nam giành lấy nhiều thò phần của Ấn Độ trên thế giới.
1.3.2. Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam
Tìm hiểu sơ qua quá trình phát triển, nâng cao NLCT của ngành CNCBĐ
Ấn Độ, cho chúng ta rút ra được cho mình một số bài học để vận dụng vào
việc xây dựng đònh hướng phát triển hay đưa ra các giải pháp để nâng cao
NLCT cho các DNCBĐ nước ta. Những điểm cần lưu ý từ bài học Ấn Độ có
thể được nêu ra như sau:

23
 Ấn Độ đã triệt để tận dụng lực lượng lao động dồi dào, rẻ tại các vùng
nông thôn. Nếu xét dân số và trình độ nguồn lao động trong điều kiện nước
ta với nền kinh tế đang phát triển thì đây là một yếu tố cần xem xét và học
hỏi. Cần quy hoạch phát triển ngành công nghiệp chế biến điều nước ta gắn
liền với các vùng nông thôn, đặc biệt là các vùng nguyên liệu sẵn có nhằm
tận dụng tốt nguồn lao động tại đây cũng như giải quyết nạn dư thừa lao
động.
 Trong điều kiện Việt Nam, nếu đầu tư công nghệ quá hiện đại (Vốn cố
đònh lớn) trong khi không tận dụng được nguồn lao động giá rẻ vốn có sẽ dẫn
đến kết quả là giá thành sản phẩm cao và lực lượng lao động thất nghiệp
tăng mạnh. Nhà nước và DN cần xem xét kỹ điều này trước khi quyết đònh
đầu tư, đặc biệt là đầu tư công nghệ chế biến. Tuy nhiên, cũng cần phải nói
thêm, Ấn Độ với lực lượng lao động hùng hậu như vậy nhưng vẫn xảy ra
hiện tượng thiếu hụt lao động, do vậy ngành CNCBĐ của Việt Nam cũng cần
phải linh hoạt trong khâu ứng dụng các thành tựu công nghệ nhằm tăng tỷ lệ
cơ giới hóa, tự động hóa khi nguồn lao động trở nên khan hiếm.
 Các DNNN thường là những DN có quy mô vốn lớn so với các DN
ngoài quốc doanh, tuy nhiên, tính hiệu quả trong hoạt động thì thường kém
hơn so với DN ngoài quốc doanh. Điều này có nhiều nguyên nhân, nhưng
nguyên nhân dễ thấy nhất đó là bởi sự đầu tư quá mức về cơ sở vật chất mà
không tính đến tính hiệu quả. Đặc biệt, trong ngành CNCBĐ, nếu các DNNN
cũng làm như vậy thì rõ ràng cần phải xem xét lại. Việc cổ phần hóa, sắp
xếp lại các DNNN nên được chú trọng nhằm giúp cho các DN nâng cao
NLCT.

 Nhà nước nên có những chính sách hợp lý để phát triển vùng nguyên
liệu đáp ứng cho nhu cầu ngày càng tăng của các DN. Đồng thời quan tâm






24
đến những chính sách hỗ trợ cho các DN trong các hoạt động XNK, hoạt
động sản xuất…
 Cuối cùng, Nhà nước cần phải có những biện pháp để hạn chế và kiểm
soát tình trạng phát triển tràn lan của các DNCBĐ nhằm giúp cho ngành
công nghiệp chế biến phát triển bền vững.

CHƯƠNG II:
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP CHẾ BIẾN ĐIỀU VIỆT NAM

2.1. Giới thiệu sơ lược về công nghiệp chế biến điều Việt Nam
Vào những năm 1980 trở về trước, Việt Nam được biết đến như một
quốc gia xuất khẩu hạt điều thô. Việc đầu tư nghiên cứu chế biến hạt điều
xuất khẩu được ghi nhận bắt đầu từ năm 1982, khi đó Hội Đồng Bộ Trưởng
(nay là Chính phủ) tổ chức hội nghò cây điều toàn quốc tại tỉnh Sông Bé (
nay là tỉnh Bình Dương ). Tại hội nghò này Nhà nước chính thức xếp điều là
một cây công nghiệp có giá trò kinh tế cao, đặc biệt là XK.
Báo cáo của Hiệp hội Cây điều Việt Nam nêu rõ: “Lòch sử phát triển
công nghiệp chế biến điều Việt Nam do nhóm kỹ sư thuộc Công ty Nông sản
thực phẩm TP.HCM khởi xướng vào năm 1984. Ý tưởng chế biến hạt điều
XK bắt nguồn từ sự chỉ đạo của cố Chủ tòch Hội đồng Bộ trưởng Phạm Hùng

và một số nhà lãnh đạo thành phố trước đó 1,2 năm, sau đó năm 1984 nhóm
kỹ sư trên gồm 1. ông Nguyễn Văn Lãng, 2. ông Lê Ngọc Mến, 3. ông Lê
Công Thành, 4. ông Nguyễn Minh Sơn, đã bắt tay vào công việc sưu tập tài
liệu, nghiên cứu thò trường, lên quy trình sản xuất và đã tiến hành sản xuất
thử thành công…”. Đến năm 1985, lô hàng nhân điều (gần 5 tấn) đầu tiên của
Việt Nam đã được xuất qua một công ty tại Pháp do ông Nguyễn Văn Lãng