CEO và câu chuyện "khả năng kiến tạo chiến lược" Có vô số chiến lược trên docx

CEO và câu chuyện "khả năng kiến tạo chiến lược"
Có vô số chiến lược trên thế giới được tạo ra bởi các cấp điều hành, từ lãnh
đạo đứng đầu cho tới các nhà tư vấn chiến lược. Tuy nhiên rất ít trong số
chiến lược đó thành công.
Rất nhiều các giải thích được đưa ra, và sau đây là giải thích của tôi nhằm
giúp quý vị độc giả tìm được các hành động thích hợp và phương án thay thế
nổi bật:
Một chiến lược tố
t là sản phẩm của sự kết hợp sáng tạo hai lập luận khác
nhau - chứ không phải là dòng lập luận phân tích theo đường thẳng đơn
thuần - nhưng các nhà điều hành và "chiến lược gia" hiếm khi đủ kỹ năng
tạo ra kết hợp sáng tạo thiết yếu này.
Hai lựa chọn chiếc lược cơ bản nhất là khu vực kinh doanh và phương thức
kinh doanh. Hai quyết định này - một nói về vị trí mà công ty sẽ
cạnh tranh,
một đưa ra cơ sở cạnh tranh - là cú đấm đúp thiết yếu để tạo ra lợi thế chiến
lược. Tuy nhiên, hai lập luận này không thể được xem xét riêng rẽ hay theo
trình tự. Để tạo ra một chiến lược vĩ đại, lựa chọn về quy mô và phương thức
cạnh tranh cần hòa hợp và củng cố lẫn nhau.
Có thể lấy ví dụ như sau, chỉ kinh doanh trong phạm vi thị trườ
ng bản địa có
vẻ là một lựa chọn khu vực hoàn hảo dựa trên cơ sở trội hơn về công nghệ,
lựa chọn hoàn hảo khác về phương thức kinh doanh. Nhưng sự kết hợp này
thường chỉ mang lại một chiến lược tồi - do sự toàn cầu hóa của các nền
kinh tế và quy mô hoạt động nghiên cứu và phát triển, một vài đối thủ sẽ
chọn phương án toàn cầu hóa và th
ổi bay các doanh nghiệp bản địa hoạt
động trong các khu vực địa lý hẹp. Lựa chọn này không phù hợp, cũng
không có tính củng cố.
Đối lập với lựa chọn trên, hãng máy tính Apple chiến thắng bởi lựa chọn khu
vực cạnh tranh - tham gia vào cung ứng các chủng loại đồ điện tử tiêu dùng

có giá trị cao (máy vi tính, máy nghe nhạc, điện thoại) - phù hợp với lựa
chọn phương thức cạnh tranh - cạnh tranh nhờ mở rộng trải nghiệm khách
hàng với các thiết kế và hệ hòa âm. Apple đã sử dụng phương pháp đòn b
ẩy
thành công nhờ hai lựa chọn kinh doanh trong ngành công nghệ với các sản
phẩm như máy tính Mac, máy nghe nhạc iPod, và điện thoại iPhone.
Vấn đề là, các CEO không thể luôn luôn dẫn đầu nhờ kết hợp các lập luận
này theo ví dụ hoàn hảo trên. Chiến lược của họ thường dựa trên một lập
luận riêng rẽ. Họ thích phân tích vấn đề để đi đến một câu trả lời riêng lẻ và
đầy đủ, như ki
ểu làm thế nào để toàn cầu hóa, kiểm soát chi phí, hay giới
thiệu sản phẩm mới, thay vì cố gắng tìm một câu trả lời phù hợp cho cả hai
câu hỏi.
Hậu quả là, rất nhiều trong số họ hình thành khái niệm: chiến lược chỉ là
hoặc khu vực kinh doanh hoặc phương thức kinh doanh. Ví dụ, trong ngành
dược toàn cầu hiện nay, có vẻ như các giám đốc điều hành định nghĩa chiến
lược chỉ đơ
n giản là hoạt động trong ngành dược từ lâu đã có tiếng là lợi
nhuận cao và làm bất cứ thứ gì mà những công ty cạnh tranh khác đang làm.
Hoàn toàn không quan tâm đến phương thức cạnh tranh đã dẫn đến các
"chiến lược tôi-cũng-vậy". Đây là một trong những nguyên nhân khiến hoạt
động của các công ty trong ngành dược ngày một xuống dốc.
Một ví dụ khác, với rất nhiều CEO của các công ty công nghệ cao, phương
án tối ưu đượ
c lựa chọn là sở hữu độc quyền nhiều công nghệ. Không quan
tâm đến khu vực cạnh tranh đã khiến nhiều công ty hoạt động trong ngành
công nghệ lạc hướng do không thể xác định sử dụng công nghệ trong ngành
nào - như tình trạng đệ đơn xin bảo hộ phá sản hiện nay của công ty điện
thoại nổi tiếng Nortel Networks dù sở hữu gia tài bao gồm nhiều quyền sở
hữu công nghệ quý giá.

Trong khi đó, các chiến lược gia tập đoàn và các nhà tư vấn chiến lược vẫn
tiếp tục phát triển nhờ sở hữu nhiều công cụ khái niệm để phân tích khu vực
cạnh tranh (mô hình "năm lực lượng", "giản đồ lợi nhuận" ) hay phương
thức cạnh tranh (lý thuyết đường kinh nghiệm, chuỗi giá trị, phân tích giá trị
mà một công ty tạo ra dựa trên mô phỏng và tổ chức quá trình khai thác giá
trị ).
Tuy nhiên, vẫn chưa có công cụ phân tích nào đủ khả năng kết hợp các lựa
chọn về khu vực cạ
nh tranh cho trước với một phương thức cạnh tranh phù
hợp có sẵn hay ngược lại. Điều này đòi hỏi sự sáng tạo từ bên trong. Như
phần đa những người muốn trở thành chiến lược gia cho doanh nghiệp hay
nhà tư vấn chiến lược vẫn sử dụng các công cụ sẵn có do đã quá quen với
công việc phân tích thay vì nhận ra đây là một công việc mang tính phỏng
đoán. Như vậy, họ d
ần trở thành các nhà phân tích chiến lược, chứ không
phải sáng tạo chiến lược.
Qua những phân tích trên, tôi đã đưa ra các lý giải của mình cho vấn đề tại
sao hiếm khi các CEO và "chiến lược gia" đưa ra các chiến lược thành công.
Chiến lược là hành động có tính sáng tạo và cách tối ưu để đưa ra các chiến
lược thành công là vượt qua các phân thích thông thường nhằm kết hợp một
cách sáng tạo các lựa chọn của bạn về khu vực và phương thứ
c mà bạn sẽ
dùng để chiến thắng.

Điểm mù trong lãnh đạo
Lãnh đạo dễ mắc phải những hành vi có hại và suy yếu cả đồng đội lẫn tổ
chức. Để trở thành nhà quản lý thành công, bạn phải học cách nhận ra
những điểm mù của mình và khắc phục chúng.
Ai trong chúng ta cũng có điểm mù. Đó là những hành vi bất lợi mà ta
không biết nhưng người khác lại thấ
y rõ. Mù trong cách cư xử để lại những
hậu quả tai hại dù ta không cố ý: phá hỏng quyết định, giảm tầm hiểu biết,
gây thù nghịch, chia rẽ ngấm ngầm, phá hoại sự nghiệp, tạo ra kết quả xấu.
Lúc êm đẹp, điểm mù chỉ làm người khác bực bội, khó chịu. Thời khó khăn,
điểm mù có thể dẫn đến chết người.
Không ai được miễn nhiễm đi
ểm mù, nhưng lãnh đạo thì dễ gặp nguy hiểm
hơn. Đúng là họ phải thường xuyên chuyển hướng những thay đổi lớn và
giải quyết những tình huống căng thẳng, nhưng thêm vào đó, họ còn tự
mang vào mình niềm tin: “Tôi là lãnh đạo, nên tôi phải trả lời được mọi câu
hỏi, phải biết nên làm gì, và có khả năng đương đầu với thử thách một
mình”. Đối với nhiều người, nhu cầu "Tôi Phả
i Đúng" lớn hơn cả tính hiệu
quả.
Điểm mù không phải là thói xấu, cũng không nói lên ác tâm. Chúng là
những hành vi tự động. Tự bản chất, hành động phạm tội không phải là điểm
mù. Chúng trở thành điểm mù khi không được nhận biết và quản lý đúng.
Dưới đây là một số điểm mù tôi thường gặp khi làm tư vấn cho lãnh đạo:
Chia sẻ gánh nặng
Điểm mù thứ nhất là làm việc đơn độc. Đây là cách các nhà lãnh

đạo độc lập
thể hiện sức mạnh và sự kiên cường của mình. Nếu bạn có khuynh hướng tự
mình gánh mọi gánh nặng cuộc sống và vô tình loại trừ người khác: đồng
đội, bạn bè, gia đình, thì bạn phải biết rằng đó chính là điểm mù của bạn.
Một số triệu chứng của thái độ làm việc đơn độc là từ chối sự ủng hộ, giúp
đỡ củ
a người khác, không nhờ cậy, không chia sẻ áp lực, căng thẳng, lo âu,
tách biệt mọi người và rút lui khỏi đám đông, suy nghĩ và quyết định mà
không để tâm đến người khác.
Thật ra, cư xử như vậy khiến người khác tức giận, phẫn nộ và cảm thấy bị
coi thường. Thay vì giao quyền cho toàn đội thì bạn lại cắt cụt quyền đó
bằng cách từ chối chia sẻ trách nhiệm, thông tin và quyền quy
ết định. Nhân
viên sẽ mất nhiệt huyết, còn bạn mất sự ủng hộ của họ.
Nhận biết tác động
Điểm mù thứ hai là khuynh hướng thiếu nhạy cảm của lãnh đạo. Lãnh đạo
không biết tác hại do cách hành xử của mình gây ra. Khả năng hiểu phản
ứng người khác của họ thấp, có lẽ do chưa từng sống cho người khác nhiều.
Là lãnh đạo, tác hại của sự vô cảm sẽ cao hơn bình thường, vì bạn nắm trong
tay vận mệnh của người khác. Nếu cứ liên tục phạm sai lầm mà chính bạn
không biết thì nhân viên cũng chẳng có chọn lựa nào khác ngoài việc bị loại
ra.
Với riêng cá nhân người lãnh đạo, có thể ý định thì tốt nhưng hành động lại
không hiệu quả. Đó là khi bạn mong muốn người khác ứng đáp giống bạn,
không biết đến khác biệt về văn hóa, và quay lưng với những phản hồi từ
người khác về hành vi của bạn.
Khi thiếu nhạy cảm với người khác, mọi người sẽ rút lại niềm tin đặt vào
bạn. Họ sẽ chịu đựng bạn, coi bạn là kẻ đứng bên lề, hoặc nghỉ chơ
i với bạn.
Kiềm chế

Các nhà quản lý thường có nỗi sợ đối diện với những phản ứng tiêu cực, rắc
rối tình cảm, mâu thuẫn leo thang hay đánh mất mối quan hệ. Nhiều người
lo lắng về việc kiện cáo, hoặc tìm cách nào đó để chỉ bộc lộ thái độ không
vừa lòng của mình ở mức ít nhất.
Điểm mù này đưa bạn vào tình thế lưỡng nan: không thể
nói ra, và cũng
không giải quyết được. Khi tránh những cuộc đối thoại khó khăn, rắc rối sẽ
lập đi lập lại, và vấn đề sẽ leo thang. Tệ hơn nữa, qua cách cư xử của bạn,
mọi người sẽ nghĩ rằng những hành vi không thể chấp nhận sẽ được dung
thứ trong tổ chức. Bạn đối xử đồng đều với nhân viên giỏi và dở khiế
n mọi
người không biết vị trí của mình là ở đâu.
Dấu hiệu của điểm mù này là bạn làm dịu thông điệp, nói chung chung thay
vì nêu lên trường hợp cụ thể, và bạn hi vọng mọi người tự hiểu ra thay vì nói
thật cho họ biết họ thiếu sót chỗ nào.
Khi tránh né những cuộc đối thoại khó khăn, bạn chẳng làm được điều gì tốt
cho ai cả. Mọi người bối rối về những thông điệp lẫn lộn của b
ạn. Họ không
biết vì sao mình không được thăng tiến trong khi không ai trao đổi thẳng
thắn với họ về những việc họ làm. Họ nghĩ bạn không để ý, còn người khác
nhìn vào sẽ thấy bạn chẳng quan tâm.
Không thể sửa chữa điểm mù nếu đúng lúc phạm phải chúng mà bạn lại
không nhận ra. Trước tiên, hãy yêu cầu người khác cho bạn phản hồi trung
thực, vì chỉ riêng bạn ngồi suy nghĩ về
tác động của hành vi của mình đến
người khác thì chưa đủ.
Thứ hai, hãy giải trình về tác động của bạn và ngưng biện hộ bằng cách nêu
lên ý định tốt đẹp của mình, bởi người khác đánh giá bạn qua hành động chứ
không qua ý định.
Thứ ba, trong quá trình làm việc có những người nhìn thấy điểm yếu của

bạn, hãy nhờ họ nhắc bạn ngay lúc điểm mù xuất hiện.
Cuối cùng, ngay khi nh
ận biết hành vi không đúng, hãy dừng lại.
Thử can đảm nói với mọi người rằng: “Nãy giờ tôi nói vòng vo nhiều quá.
Tôi đã tự cam kết sẽ trao đổi thẳng thắn với các anh, nên bây giờ tôi sẽ bắt
đầu lại”. Và, hãy bắt đầu lại! Mục tiêu không phải là sự hoàn hảo, mà là
nhận biết điểm mù của mình và sửa sai ngay.