LUẬN VĂN: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở khách sạn Hòa Bình pptx

LUẬN VĂN:

Hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh ở khách sạn Hòa Bình
















Mở đầu

Cùng với sự chuyển hướng của nền kinh tế nước ta kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc
lần thứ VI sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội

chủ nghĩa thì dần dần hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và doanh
nghiệp khách sạn - du lịch nói riêng đã không nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch
cứng nhắc, mà chịu sự tác động của các quy luật của nền kinh tế thị trường. Trong buổi giao
thời này đã không ít doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ, thậm chí có doanh nghiệp
phá sản, tuy nhiên nhiều doanh nghiệp đã vượt qua được những khó khăn ban đầu và thích
nghi với cơ chế mới, làm ăn năng động, hiệu quả và ngày càng lớn mạnh hơn. Mặt khác,
môi trường kinh doanh trong cơ chế thị trường luôn biến đổi, vận động không ngừng, luôn
phá vỡ kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh nghiệp.

Chính vì vậy:

Các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa
hữu hiệu để đủ linh hoạt đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đó là chiến
lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể như kế hoạch mà nó
được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ điểm mạnh, điểm yếu,
nhằm giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về môi trường kinh doanh cũng như bản thân
mình. Từ đó hình thành nên mục tiêu chiến lược và các chính sách, giải pháp lớn thực hiện
thành công các mục tiêu đó.
Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta đang xa lạ với mô hình quản lý chiến lược
nên chưa xây dựng được một chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu, để phát triển sản xuất kinh
doanh của mình, đặc biệt là trong ngành kinh doanh dịch vụ. Khách sạn Hòa Bình không
nằm ngoài số đó. Trong bối cảnh ngành du lịch khách sạn của chúng ta đang phải đối mặt
với nhiều áp lực: ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ khu vực, xu hướng thị trường


khách du lịch giảm, đối mặt với mùa vụ Trước tình hình đó đối với Khách sạn Hòa Bình
cần phải xây dựng một chiến lược phát triển toàn diện, hữu hiệu để vươn lên và đứng vững
trong cạnh tranh hiện nay và để xứng đáng là một Khách Sạn-du lịch (hàng đầu) có uy tín
hàng đầu ở Miền Bắc-việt Nam.

Mục đích nghiên cứu
 Xem xét và tìm hiểu thực trạng công tác doanh tại Khách sạn Hòa Bình
 Phân tích thực trạng rút ra .những tồn tại, nghị một phần giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Bài viết chủ yếu nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của khách sạn
Hòa Bình. Tác giả đứng trên góc độ là khách sạn để phân tích và đề xuất ý kiến nhằm
hoàn thiện công tác này của công ty.
Những đóng góp của đề tài
 Lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
 Phân tích, đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Khách sạn Hòa Bình
 Vận dụng lý thuyết vào xây dựng chiến lược kinh doanh tại Khách sạn Hòa Bình
 Đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Khách sạn Hòa Bình
Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của Luận văn gồm 3 phần chính:
Chương I: Chiến lược kinh doanh và Hoạch định chiên lược kinh doanh trong Doanh
nghiệp Khách sạn - Du lịch.
Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiên lược kinh doanh ở khách sạn Hòa Bình.
Chương III: ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở
khách sạn Hòa Bình.



Chương I
Cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại một khách sạn trong nền
kinh tế thị trường.
I. Khái quát chiến lược kinh doanh và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh:
1. Chiến lược kinh doanh:
Thuật ngữ "chiến lược" lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự và đã gặt

hái được những thành công to lớn. Mãi đến thập kỷ 50 thuật ngữ này mới được sử dụng phổ
biến trong lĩnh vực kinh doanh. Ngày nay chiến lược kinh doanh được vận dụng rộng rãi
trong khắp các doanh nghiệp ở các nước có nền kinh tế phát triển và ngày càng tỏ ra vai trò
và ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự thành bại của các doanh nghiệp trên thị trường.
Đến nay đã có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng 2 khái
niệm dưới đây được coi là phổ biến nhất:
Theo Alfred Chandler: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ
các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo định nghĩa trong giáo trình ”chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp” (Bộ môn
Kinh tế doanh nghiệp - trường Đại học Kinh tế quốc dân) : Chiến lược kinh doanh của một
công ty là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất
kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp hay công ty phát triển lên một trạng thái về chất.
Từ các định nghĩa chúng ta rút ra một số đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
như sau:
Thứ nhất: Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Bởi vì chiến lược kinh
doanh bao gồm các mục tiêu dài hạn mà môi trường kinh doanh hiện đại luôn biến đổi
không thể lường trước được nên chiến lược kinh doanh chỉ có định hướng chứ không thể
cứng nhắc. Vì vậy bên cạnh các chỉ tiêu định lượng và chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp chú trọng nhiều hơn về các chỉ tiêu định tính. Cần luôn theo dõi, dự báo những thay


đổi của môi trường kinh doanh để kịp thời điều chỉnh các hoạt động thực hiện chiến lược
thậm chí điều chỉnh các mục tiêu chiến lược cho phù hợp.
Thứ hai: Chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc người
đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn, quan trọng nhất đối với công ty. Chiến
lược kinh doanh của công ty đề cập tới những vấn đề bao trùm, tổng quát nhất tới mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty như:"Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?", "Công
ty đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào? " . . . và chiến lược kinh doanh phải được

ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua. '
Thứ ba: Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các
đối thủ cạnh tranh trên thị trường, Bởi vì Kế hoạch hóa chiến lược mang bản chất động và
tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế các rủi ro và điểm yếu
cho nên tất yếu phải xác định điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh, hay "biết người
biết mình' Muốn vậy phải đánh giá thực trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các
đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là giải đáp câu hỏi:"Chúng ta đang ở đâu?"
Thứ tư. Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh
trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa truyền thống và thế mạnh của công ty.
Phương án kinh doanh của công ty được thực hiện trên cơ sở kết hợp chuyên môn hóa với
đa dạng hóa sản xuất và kinh doanh phù hợp.
Phân loại chiến lược kinh doanh (Phân cấp chiến lược):
Trong thực hành kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ sản xuất một loại hàng hóa
hay dịch vụ nào đó mà không ít những doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhiều loại mặt
hàng khác nhau, lĩnh vực kinh doanh khác nhau:
* Căn cứ vào quy mô, có thể chia ra:
- Chiến lược tổng thể hay chiến lược cấp công ty là chiến lược bao hàm toàn bộ các
chương trình hành động nhằm vào các mục đích
+ Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính. "
+ Dựa vào kỹ thuật .phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược xem
xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty.


Hay trả lời cho câu hỏi: Công ty nằm trong những ngành kinh doanh nào, vị trí đối với môi
trường và vai trò của từng ngành kinh doanh trong công ty
+ Phân tích theo định mức vốn đầu tư, chiến lược tổng thể bao gồm:
 Chiến lược tập trung
 Chiến lược hội nhập theo chiều dọc
 Chiến lược đa dạng hóa.
- Chiến lược bộ phận là chiến lược giúp cho công ty có đủ khả năng cạnh tranh hiệu

quả trong ngành kinh doanh đặc thù đã và đang theo đuổi. Là chiến lược mà doanh nghiệp
áp dụng nhằm tối đa hóa lợi nhuận và sức cạnh tranh so với đối thủ, bao gồm:
 Chiến lược hạ chi phí (cost leadership).
 Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm (differentiation)
 Chiến lược phản ứng nhanh
 Chiến lược tập trung hóa vào một đoạn thị trường nhất định.
- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược nhằm xác định hỗ trợ các chiến lược cấp
kinh doanh như thế nào? Bao gồm:
 Nghiên cứu và phát triển (Research & Development)
 Tiếp thị
 Phân vụ tuân theo và thống nhất với chiến lược cấp kinh doanh.
* Căn cứ theo cách tiếp cận có 4 loại:
- Chiến lược nhân tố then chốt: Tư tưởng của loại chiến lược này gạt bỏ những vấn
đề, những yếu tố không quan trọng để tập trung nổ lực vào những vấn đề, yếu tố quan trọng
có tác động lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
- Chiến lược lợi thế so sánh: Tư tưởng chủ đạo của loại chiến lược này so sánh điểm
mạnh, yếu về mọi mặt của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Từ đó rút ra các lợi thế làm
chỗ dựa phát huy chiến lược kinh doanh của mình.
- Chiến lược ràng tạo tiến công: Chiến lược này đưa ra những khám phá mới, bí
quyết công nghệ mới làm tiền đề cho chiến lược kinh doanh để giành ưu thế vốn so với đối
thủ cạnh tranh.


- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Chiến lược này không khai thác nhân tố
then chốt mà khai thác các khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhằm tìm ra cơ hội và
thế mạnh tiềm tàng bổ sung một cách hiệu quả vào thực hiện chiến lược kinh doanh.
2. Nội dung hoạch định chiến lược:
2.1. Yêu cầu của công tác hoạch định chiến lược:
* Về thông tin: Việc thu thập và xử lý thông tin phải đảm bảo tính đầy đủ chính xác
và cập nhật. Thông tin càng chính xác thì chiến lược càng đáng tin cậy và có tính khả thi

cao.
* Công cụ phân tích và dự báo phải thống nhất và bổ sung cho nhau đối với cùng
một đối tượng nghiên cứu và trong cùng một điều kiện hoàn cảnh phân tích, không sử dụng
đan xen, chồng chéo, trùng lặp
* Về con người: Những người tham gia quá trình phân tích, hoạch định chiến lược
phải là người am hiểu, có trình độ thực sự, có khả năng thu thập và xử lý thông tin một cách
linh hoạt, có khả năng khái quát và tổng hợp cao. Từ đó sẽ có sản phẩm-chiến lược kinh
doanh có độ tin cậy cao.
* Tính bí mật và tập trung dân chủ: Việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho một
công ty không thể để lộ ra ngoài, đây là nguyên tắc quán triệt triệt để trong nền kinh tế thị
trường. Mặt khác do việc hoạch định chiến lược là tập trung vào ban lãnh đạo cao nhất của
công ty hay người đứng đầu công ty nên cần đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong tổ
chức kinh doanh theo cơ chế thị trường có sứ quản lý của Nhà nước.
2.2. Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh:
Có nhiều quan điểm và cách làm khác nhau (về các bước hoạch định chiến lược kinh
doanh trong một doanh nghiệp) trên thế giới. Nhưng với điều kiện hoàn cảnh kinh doanh
của các doanh nghiệp nước ta hiện nay, nên áp dụng quy trình 8 bước được tổng kết từ kinh
nghiệm của các công ty kinh doanh Nhật Bản, và được khái quát theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1 : Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh


Phân tích và
d
ự báo về môi
Tổng hợp kết
qu
ả P/T môi
Hoạc
h
định

các
phươ
ng
án
chiế
So
sán
h
đán
h
giá
lựa
chọ
Chươ
ng
trìn
h
hoá
phươ
ng
án,

Nội dung cụ thể của quá trình được từng bước hoá như sau:
* Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh, trong đó quan trọng nhất là
phân tích và dự báo về thị trường. Mục đích của phân tích và dự báo môi trường kinh doanh
là trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường nào? Thuận lợi hay khó
khăn? Có triển vọng hay không? Các thách thức của môi trường kinh doanh đối với doanh
nghiệp là gì?
Về nội dung, cần phân tích và dự báo sự biến động của các yếu tố môi trường như: Kinh tế,
chính trị, xã hội, văn hóa, luật pháp, yếu tố tự nhiên Phân tích và dự báo môi trường kinh
doanh là công việc phức tạp, đòi hỏi phải áp dụng nhiều phương pháp nghiệp vụ và công cụ
kỹ thuật phân tích như ma trận phân tích yếu tố bên ngoài (EFI), mô hình quy luật cạnh
tranh
* Bước 2: Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh trong bước 1 cần có đánh
giá và tổng hợp thông tin môi trường để định hướng các mục tiêu kinh doanh chiến lược.
Kết quả tổng hợp thông tin môi trường phải tiến hành 2 hướng:
+ Các thời cơ, cơ hội, thách thức trên thị trường.
Đánh giá
th
ực trạng
Tổng kết kết
quả thực
tr
ạng doanh
Quyết định và
mong muốn của

nhà lãnh
đ
ạo


+ Các rủi ro, cạm bẫy, bất lợi có thể xảy ra.
Trong thực tế việc tách ra theo hai hướng này là vô cùng phức tạp nhưng đây là yếu tố bắt
buộc trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
Bởi lẽ, không xác định được thời cơ, bất lợi có thể bỏ lỡ cơ hội và thậm chí trả giá khi
thực hiện các mục tiêu chiến lược và thực thi trong thực tế kinh doanh.
* Bước 3: Phân tích thực trạng của doanh nghiệp để xác định: Doanh nghiệp có khả
năng đi đến đâu? và doanh nghiệp cần tránh những yếu tố nào? trong thời kỳ chiến lược.
Việc phân tích tiến hành một cách toàn diện, trong đó có 3 nội dung phải đặc biệt chú trọng:
+ Phân tích thực trạng tài chính doanh nghiệp, tiềm năng về vốn, hiệu quả sử dụng
vốn, các chỉ tiêu tài chính cơ bản
+ Phân tích về mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp và khả năng thích ứng của
mô hình tổ chức đó với biến động thị trường.
+ Phân tích thực trạng đội ngũ lao động của doanh nghiệp: số lượng, cơ cấu chất
lượng các loại lao động
* Bước 4: Tổng hợp phân tích kết quả và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo 2
hướng :
+ Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh trên thị trường để triệt để khai thác khi xác định mục tiêu chiến lược.
+ Xác định điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, để giữ kín
và che chắn trong quá trình kinh doanh.
* Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh, các ý chí và nguyện vọng của
những người đứng đầu doanh nghiệp. Có thể nói các ý chí, quan điểm của những người
này có ý nghĩa chi phối trong quá trình xây dựng, lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
* Bước 6: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở phân tích

và tổng hợp các yếu tố môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp.
* Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh tối ưu,
nội dung này cần lưu ý 2 vấn đề:


+ Việc đánh giá lựa chọn tiến hành trên cơ sở sử dụng nhiều tiêu chuẩn, nhiều chỉ
tiêu đánh giá gắn với đặc điểm loại hình kinh doanh và phải chú ý đến mức độ trên ưu tiên.
Phương án tối ưu là phương án đáp ứng được nhiều chỉ tiêu đánh giá và chú trọng đến mức
chi tiêu ưu tiên.
+ Phương án chiến lược chỉ tối ưu trong điều kiện và bối cảnh lựa chọn. Vì vậy sau
khi lựa chọn cần tiếp tục nghiên cứu sự biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh
để có các điều chỉnh hợp lý.
* Bước 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi chiến lược kinh doanh các nhiệm vụ
thường đi theo 2 hướng sau:
+ Xây dựng các chương trình, phương án kinh doanh và dự án khả thi gắn với
chiến lược kinh doanh đã lựa chọn (Bước 7). Thực chất là cụ thể hóa các mục tiêu chiến
lược để đưa vào thực hiện.
+ Xây dựng các chính sách kinh doanh và giải pháp quản trị, nhằm đưa chiến lược
vào thực hiện trong thực tế. Các chính sách, giải pháp này phải bám sát biến động của môi
trường kinh doanh, thực lực doanh nghiệp, đặc điểm của loại hình kinh doanh.
II. KHáI QUáT Về KHáCH SạN Và KINH DOANH KHáCH SạN.
1. Khách sạn:
Khách sạn là cơ sở phục vụ lưu trú, và đôi khi có nhu cầu dừng chân tạm thời của du
khách. Thuở ban đầu, khách sạn chỉ là ngôi nhà nghỉ đơn sơ, phục vụ chủ yếu là lưu trú.
Cùng với sự phát triển của xã hội nói chung và du lịch nói riêng đã ngày càng có nhiều du
khách cũng như nhu cầu của họ ngày càng cao. Trước tình hình đó, các cơ sở lưu trú đã phát
triển ngày càng lớn mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của du
khách ngày nay.
Theo định nghĩa của Bungaria về hoạt động kinh doanh khách sạn:
Khách sạn là cơ sở phục vụ lưu trú phổ biến cho mọi khách du lịch. Nó sản xuất bán và

phục vụ các dịch vụ, hàng hóa nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch về lưu trú, nghỉ
ngơi, ăn uống, chữa bệnh và giải trí phù hợp với mục đích của chuyến đi. Chất lượng và tính


đa dạng của hàng hóa, dịch vụ trong khách sạn xác định thứ hạng của nó và mục đích của
khách sạn là thu lợi nhuận.
Đây là định nghĩa phản ánh tương đối tổng hợp về hoạt động kinh doanh khách sạn với mục
đích chính là:
+ Thỏa mãn tết nhu cầu của du khách.
+ Đạt lợi nhuận cao (tối đa)
Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh khách sạn trong nền kinh tế thị trường ngày nay
trong điều kiện du lịch phát triển mạnh mẽ, đời sống người dân cao, thì hoạt động kinh
doanh của khách sạn ngày càng phong phú, đa dạng, từ đó làm giàu thêm nội dung của khái
niệm khách sạn. Xu hướng phát triển của kinh doanh khách sạn là không ngừng tăng các
loại hình dịch vụ bổ sung.
2.Kinh danh khách sạn:
Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động dịch vụ. Mọi sản phẩm của khách sạn
bán cho khách đều là dịch vụ hoặc có kèm theo yếu tố dịch vụ trong đó. Tuy nhiên để đáp
ứng tốt nhất, đủ nhất nhu cầu ngày càng đa dạng của du khách thì sản phẩm chính của kinh
doanh khách sạn chủ yếu là:
+ Dịch vụ lưu trú
+ Dịch vụ ăn uống
+ Dịch vụ bổ sung
Ngày nay một số khách sạn có điều kiện mở rộng kinh doanh có thể đáp ứng được
nhu cầu đi lại cho khách.
Dịch vụ khách sạn có đặc điểm:
+ Tính vô hình: Mang đặc thù của dịch vụ nói chung, dịch vụ trong kinh doanh
khách sạn không nhìn thấy, sờ mó
+ Tính không đồng bộ: Chất lượng của dịch vụ được cấu thành, phụ thuộc vào 2 yếu
tố: Yếu tố chủ quan từ phía khách sạn như: cơ sở vật chất, tiện nghi phục vụ, cách phục

vụ và yếu tố chủ quan từ phía khách hàng là sự cập nhật. Vì thế cũng là một loại dịch vụ
nhưng đối với người này chất lượng cao, với người kia chất lượng thấp.


+ Tính trùng nhau giữa thời gian sản xuất và tiêu dùng:
Dịch vụ khách sạn không thể di chuyền được muốn quá trình tiêu dùng diễn ra thì khách du
lịch phải di chuyển đến khách sạn. Vì vậy quá trình sản xuất dịch vụ có sự tham gia tích cực
của khách du lịch.
+ Tính không lưu kho- cất trữ. Dịch vụ khách sạn không thể lưu kho hay không có
khái niệm tồn kho cất trữ. Một phòng khách sạn được xây nên nếu không có khách thuê 1
ngày thì coi là dịch vụ không được thực hiện hay là mất đi ngày đó, bị lỗ. Và một điều cần
phân biệt ở đây là đối tượng trao đổi trong kinh doanh khách sạn là dịch vụ nên dịch vụ
buồng ngủ (phòng) là đối tượng mua bán chứ không phải là phòng. Vì vậy một phòng có thể
bán cho nhiều khách sử dụng trong nhiều khoảng thời qian khác nhau, khách không có
quyền sở hữu căn phòng đó.
III. Hoạch định chiến lược kinh doanh tại khách sạn:
1. Chiến lược kinh doanh trong khách sạn:
a) Sự cần thiết:
Xu hướng trên thế giới, các khách sạn độc lập thường là bộ phận của chuỗi khách sạn
lớn, do đó một số quyết định mang tính chất chiến lược đã được các bộ phận tham mưu ở
cấp tập đoàn đưa ra. ở Việt Nam chúng ta thời gian gần đây một số khách sạn lớn cũng chụi
sự khống chế của các tập đoàn ngoại quốc, bên cạnh đó các khách sạn nhà nước thường
chụi sự quản lý của tổng cục hay tổng công ty. Tuy nhiên các khách sạn riêng lẻ vẫn có
phạm vi tự do trong việc đề ra chiến lược và quyết định của mình vì 3 lý do cơ bản sau:
+ Điều kiện xung quanh khách sạn ở từng địa phương khác nhau, ngay cả cùng một
địa phương nhưng ở 2 điểm khác nhau thì cũng có sự khác biệt nhất định. Tuỳ thuộc vào sự
khác nhau ở quy mô to, nhỏ, cải tạo xây dựng hay xuống cấp điều kiện vật chất, loại thị
trường phục vụ, ưu thế về vị trí tọa lạc so với các đối thủ cạnh tranh của nó, điều kiện kinh
tế của từng địa phương, sự khác biệt trong thị trường lao động địa phương.v.v Do đó,
những điểm khác nhau trong môi trường khách quan đòi hỏi việc hoạch định chiến lược ở

từng khách sạn riêng lẻ khác nhau.


+ Một chiến lược ở cấp khách sạn liên quan đến cơ cấu hoạt động tổ chức của khách
sạn. Với một khách sạn, khi mở rộng và có một số thay đổi về thiết kế và kiến trúc thì mọi
việc trở nên phức tạp hơn: Ví dụ như có thêm một nhà hàng, chức năng cung ứng đại tiệc
có thể mở rộng, phương tiện giải trí ít đơn giản hơn
Khi khách sạn phát triển, sự tiêu chuẩn hoá trở nên khó thực hiện( hoặc ít sử dụng).
Do đó, các nhà quản lý của khách sạn phải có trách nhiệm phát triển, cải tiến và thực hiện
thêm nhiều kế hoạch chiến lược cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp họ.
+ Các công ty kinh doanh trong nền kinh tế thị trường nói chung cũng như khách sạn
nói riêng đã chuyển từ một đợn vị kinh tế cơ sở hoạt động theo cơ chế giao nộp, cấp phát
sang thành một chủ thể kinh doanh có quyền độc lập tương đối, thành một phân hệ kinh tế
mở cửa và ngày càng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Vì vậy các doanh
nghiệp đã có quyền quản lý và sử dụng nguồn vốn cũng như các quyết định kinh doanh
theo cơ chế tự cân đối và tự trang trải và phải có lãi.
b) Khái niệm:
Doanh nghiệp khách sạn là một đơn vị kinh doanh trên thị trường, là một đơn vị của
ngành kinh doanh dịch vụ nói riêng, nó chịu ảnh hưởng của tất cả các động thái trên thị
trường, chịu sự tác động của quy luật kinh tế khách quan của cơ chế thị trường cũng như các
loại hình doanh nghiệp khác, việc hoạch định chiến lược kinh doanh đòi hỏi tuân thủ quy
luật quán triệt các nguyên tắc chung.
Chiến lược kinh doanh không gì khác là phương pháp nhằm cạnh tranh của doanh nghiệp,
theo tác phẩm Quản lý khách sạn (Trường Đào tạo nghiệp vụ Du lịch Sài Gòn - 199 ) thì
việc hoạch định chiến lược được coi như "một tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến
việc hình thành công thức để thực hiện nhằm đạt được mục tiêu yêu cầu của doanh nghiệp".
Coi như bản thiết kế mà khách sạn tuân thủ để cạnh tranh trong quá trình kinh doanh.
Việc hoạch định chiến lược trong khách sạn giúp cho việc trả lời 3 câu hỏi cơ bản:
 Chúng ta làm gì và làm cho ai?
 Chúng ta muốn đạt mục đích gì?

 Chúng ta sẽ quản lý các hoạt động của khách sạn như thế nào để đạt được mục
đích đề ra?
Trả lời 3 câu hỏi là kim chỉ nam cho hoạt động vững chắc của khách sạn sau này:
*Vấn đề chiến lược đòi hỏi quyết định của ban giám đốc cao nhất vì những quyết
định này ảnh hưởng đến nhiều khâu trong hoạt động kinh doanh của công ty.
*Vấn đề chiến lược liên quan đến việc sử dụng "nguồn vốn liên đới" lấy từ nguồn nội
bộ doanh nghiệp và bên ngoài.
*Vấn đề chiến lược gần như ảnh hưởng đến sự hưng thịnh lâu dài của doanh nghiệp.
Quyết định chiến lược đưa doanh nghiệp đến những thị trường, những sản phẩm, những
dịch vụ và những công nghệ đặc biệt. Mỗi khi tối hậu này đã đưa ra thì không dễ thay đổi
được.
* Vấn đề chiến lược là định hướng tương lai, chúng dựa trên những gì mà doanh
nghiệp dự báo trong tương lai.
*Vấn đề chiến lược có những hậu quả liên quan đến nhiều khâu chức năng chính yếu
cần được phối hợp chặt chẽ.
*Vấn đề chiến lược đòi hỏi việc xem xét về môi trường bên ngoài doanh nghiệp,
những vấn đề chiến lược liên quan đến tất cả những yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt
động của công ty.
c) Phân cấp hoạch định chiến lược trong kinh doanh khách sạn:
Việc hoạch định chiến lược đề ra ở từng cấp như: "cấp tập đoàn", "cấp công ty", "cấp
bộ phận chức năng" và "cấp khu vực đơn vị".
- Chiến lược cấp tập đoàn:. Giải quyết những vấn đề như công ty tham gia vào lĩnh
vực kinh doanh nào? chính sách lãi cổ phần của tập đoàn, việc góp vốn của tập đoàn cho
những đơn vị kinh doanh riêng lẻ độc lập, phân chia trách nhiệm xã hội và những mối quan
hệ với cổ đông.
- Chiến lược cấp khách sạn:. các công ty độc lập thì việc lập chiến lược được thực
hiện ở cấp 2, thường thực hiện cho một thời gian dài (3-4năm). áp dụng cho việc lựa chọn

kinh doanh giới hạn hoạt động trong một vài thị trường nhất định chứ không phải cạnh tranh
trong toàn bộ thị trường của ngành khách sạn.
- Chiến lược cấp bộ phận chức năng trong khách sạn:. Chiến lược cấp chức chức
năng trong khách sạn thường là mục tiêu hàng năm và là những chiến lược ngắn hạn (ví dụ:
Ngân sách cho quảng cáo, phát triển chương trình chất lượng )
2. Các đặc thù cơ bản của kinh doanh khách sạn ảnh hưởng đến công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh:
* Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư lớn, về vốn cố định (xây dựng
nhà cửa, tiền thuê quyền sử dụng đất, trang thiết bị ) trong cơ cấu vốn. Mặt khác thời gian
thu hồi vốn lâu. Nên đòi hỏi công tác hoạch định chiến lược phải chú trọng đến việc đưa ra
những chiến lược sử dụng hiệu quả nguồn vốn đẩy nhanh tiến độ thu hồi.
* Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, vị trí kiến trúc cũng như
cơ sở vật chất kỹ thuật góp phần vào quyết định thứ hạng và sức hấp dẫn của khách sạn.
Mặt khác nó quyết định sự phân bổ kinh doanh khách sạn. Trong việc lựa chọn chiến lược
kinh doanh phải xác định thấy đối thủ cạnh tranh bằng cái gì: điều này đặc biệt cần quan
tâm khi tiến hành mở rộng đầu tư kinh doanh khách sạn, nâng cấp
* Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động dịch vụ nên sử dụng hàm lượng lao
động (con người) lớn và luôn là yếu tố hàng đầu. Quyết định sự thành công của khách sạn vì
con người quyết định chất lượng dịch vụ, làm cho dịch vụ hoàn hảo hơn. Vì vậy tròng quá
trình thu nhập xử lý thông tin phải chú trọng đến yếu tố con người trong nội bộ khách sạn
mình cũng như của đối thủ cạnh tranh: chất lượng, số lượng, độ tuổi
* Cung trong kinh doanh khách sạn có độ ổn định tương đối còn cầu về khách sạn
luôn biến động. Mặt khác cung thì tương đối cố định và tập trung trong khi cầu lại rải rác,
phân tán, cung dịch vụ của khách sạn đơn lẻ, trong khi đó cầu lại mang tính tổng hợp cao
Vì vậy cung phụ thuộc cầu hay khách sạn luôn phụ thuộc vào khách du lịch, đặc biệt
là trong điều kiện hiện nay. Điều này đòi hỏi công tác nghiên cứu môi trường kinh doanh
đặc biệt là thị trường phải sát sao, phải luôn tìm cách thích nghi với biến động của thị
trường, tìm cách đi trước đối thủ cạnh tranh

* Tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn: Kinh doanh khách sạn thường chịu ảnh
hưởng của mùa du lịch, vào giữa vụ (chính vụ) thì số lượng khách đến đông, ngược lại vào
trái vụ, điều này thể hiện rõ hơn đối với các khách sạn nghỉ biển, núi. Trên việc đưa ra chiến
lược và chính sách kinh doanh luôn phải chú trọng đến yếu tố này. Cần cân đối thu chi giữa
chính vụ, trái vụ cũng như lương bổng và các loại biện pháp kích thích kéo dài mùa vụ, điều
này đòi hỏi phải có phương án kinh doanh cụ thể đặt ra cho các nhà quản trị như các chính
sách áp dụng cho từng thời kỳ nhất định.
* Tính chu kỳ của sản phẩm du lịch: Một khi sản phẩm du lịch hay thị hiếu tiêu dùng
của khách du lịch thay đổi thì doanh nghiệp cần có biện pháp đổi đối phó với tình hình thị
trường mới, đặc biệt là sản phẩm. Ví dụ điển hình như trước đây nói đến du lịch Thái Lan là
S3: sightseeing (tham quan), Sand (bãi biển), Sex (tình dục) còn bây giờ là Văn hóa, mua
bán Vậy thì các nhà kinh doanh khách sạn phải tìm cách khai thác cơ hội hay thỏa mãn tối
đa nhu cầu bằng cách tạo cho khách những sản phẩm thích hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho
du khách ở đây yêu cầu sự linh hoạt trong việc thu thập thông tin và ra quyết định kinh
doanh của các nhà quản trị.
3. Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh trong Khách sạn.
3.1. Phân tích môi trường ngoại vi của khách sạn.
Môi trường ngoại vi của khách sạn là môi trường bên ngoài khách sạn chứa đựng các
nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp lên các hoạt động kinh doanh của khách sạn
Phân tích môi trường ngoại vi chủ yếu là nghiên cứu, xem xét những cơ hội và nguy
cơ có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của khách sạn.
3.1.1 Các tác lực vĩ mô:
a) Tác lực kinh tế:
Các yếu tố kinh tế chi phối trực tiếp lên hoạt động kinh doanh của khách sạn. Có 5
yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất tác động một cách sâu sắc nhất quyết định nhất
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó là: Tốc độ phát triển kinh tế, lãi suất, tỉ giá
hối đoái, tỉ lệ lạm phát và chính sách kinh tế. Tùy theo hoàn cảnh khác nhau mà nó tác động
lên hoạt động kinh doanh của khách sạn khác nhau.

Trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia được đo
bằng GDP; GND ứng với nền kinh tế tăng trưởng cao và ổn định thì nó tác động vào môi
trường kinh doanh của khách sạn theo 2 hướng;
+ Thu nhập quốc dân tăng lên dẫn đến khả năng thanh toán của dân cư tăng lên nên
môi trường kinh doanh hấp dẫn, có nhiều cơ hội cho doanh nghiệp.
+ Hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp có hiệu quả nên khả năng tích tụ và
tập trung cao, nhu cầu đầu tư mở rộng, sản phẩm phát triển, môi trường kinh doanh hấp dẫn.
Và ngược lại nếu trạng thái phát triển nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái.
+ Lãi suất tiền gửi-vay: Do thị trường vốn và thị trường tài chính nước ta chưa hoàn
chỉnh, chính sách lãi suất đôi khi là ý muốn chủ quan của Nhà nước nên một sự thay đổi lãi
suất sẽ ảnh hưởng tết và xấu đến quá trình hoạt động của công ty. Lãi suất cao, dân cư thiên
hướng tiết kiệm nên tiêu dùng dè dặt, doanh nghiệp cũng dè dặt khi đầu tư mở rộng sản
xuất.
+ Tỉ giá hối đoái và giá của đồng tiền trong nước: Có tác động rất lớn đến các doanh
nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu và kinh doanh du lịch lý do là khi tỉ giá hối đoái cao làm
giảm giá trị đồng nội tệ tăng xuất khẩu và đồng nghĩa khách du lịch đến nhiều và tiêu dùng
nhiều hơn. Ngược lại:
+ Tỉ lệ lạm phát, mức độ việc làm thất nghiệp và thu nhập có ảnh hưởng rất lớn đến
xã hội nói chung và du lịch nói riêng. Khi lạm phát cao tiền quay về làm chức năng cất trữ,
trong đầu tư, tiền chỉ là bảo toàn giá trị không có ích cho kinh doanh.
+ Chính sách kinh tế và đặc biệt là chính sách kinh tế đối ngoại có ảnh hưởng gần
như quyết định lượng khách du lịch đến với khách sạn. Hiện nay các khách sạn sang trọng
chủ yếu là đón khách quốc tế, nhà đầu tư Việc có chính sách kinh tế đối ngoại thông
thoáng và rõ ràng tạo ra nhiều cơ hội cho khách sạn và doanh nghiệp kinh doanh du lịch nói
chung.
Việc phân tích các tác lực kinh tế giúp cho nhà quản trị sử dụng mô hình kinh tế dự
báo nhằm xác định ảnh hưởng của chúng là cơ sở dự báo ngành kinh doanh và mại vụ công
ty.

(Tác lực xa) (Tác lực gần) (Chương trinh hành động)

b) Tác lực thể chế và pháp lý: là các yếu tố làm nền tảng để hình thành môi trường
kinh doanh của doanh nghiệp. Thể chế chính trị ổn định, đường lối chính trị là rõ ràng và
rộng mở thì tạo điều kiện cho đầu tư, sản xuất, kinh doanh và giao lưu kinh tế với các nước.
Môi trường luật pháp đồng bộ và tương đối ổn định và việc thực hiện luật nghiêm minh sẽ
tạo ra khuôn khổ và giới hạn pháp lý bảo đảm quyền tự chủ trong kinh doanh của doanh
nghiệp.
c) Tác lực công nghệ:
Tác lực công nghệ có vai trò ngày càng quan trọng, quyết định đối với môi trường
kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động đến 2 yếu tố quyết định sự thành bại trên thị
trường đó là chất lượng sản phẩm và giá bán.
Công nghệ mới tác động đến quá trình trang bị và trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật
phục vụ trong kinh doanh: Đây đang là vấn đề bức xúc đặt ra đối với các nước đang phát
triển như Việt Nam, cụ thể trong kinh doanh khách sạn ở các nước trên thế giới đã sử dụng
chìa khóa bằng vân tay, hay là hệ thống theo dõi tình trạng phòng nóng bằng vi tính đồng
bộ. Một thực tế trong kinh doanh khách sạn ở nước ta hiện nay các trang thiết bị đã cũ lỗi
thời làm chất lượng dịch vụ thấp đòi hỏi phải đổi mới (bằng cách) thông qua con đường
chuyển giao công nghệ.
Mặt khác, công nghệ mới tác động đến quá trình thu thập, xử lý và lưu trữ truyền đạt
thông tin một cách mạnh mẽ. Công nghệ mới giúp bảo vệ môi trường sinh thái tạo điều kiện
cho phát triển du lịch bền vững.
d) Tác lực văn hóa - xã hội:
Dự báo
kinh t

ế

Dự báo ngành
KD

Dự báo mại vụ
công ty



Yếu tố này tác động lên môi trường kinh doanh của doanh nghiệp một cách chậm
chạp nhưng rất sâu sắc.
Phong tục, tập quán, thị hiếu, kết cấu dân ca, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng tác
động đến cơ cấu của sản phẩm du lịch.
Yếu tố này buộc các nhà kinh doanh du lịch và khách sạn phải nắm vững thông tin về đối
tượng khác và hành vi của họ để có sản phẩm phù hợp và kinh doanh có hiệu quả.
e) Tác lực tự nhiên - môi trường: Nó tạo ra những khó khăn, thuận lợi ban đầu cho
kinh doanh của doanh nghiệp hay ngành thậm chí là cả quốc gia:
+ Tài nguyên thiên nhiên, điều kiện thời tiết, khí hậu, địa hình ảnh hưởng đến tính
chất và loại hình kinh doanh, ảnh hưởng đến việc mở rộng hay phân bổ cơ cấu của loại hình
kinh doanh.
+ Vị trí địa lý và sự phân bổ địa lý của các vùng kinh tế ở trong nước có ảnh hưởng
sâu sắc đến kinh doanh du lịch như việc lựa chọn loại hình du lịch nào, phương tiện vận
chuyển
3.1.2. Các tác lực vi mô:
Các yếu tố này xuất hiện ở trong môi trường tác nghiệp của công ty. Nhiệm vụ của
nhà quản trị chiến lược là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh để
nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà công ty gặp phải trong quá trình kinh doanh.
Sơ đồ 1.2: Môi trường tác nghiệp

Môi
gi
ới

Đối
thủ
cạn
h
tra
Khách
Doanh
nghiệp

a) Khách hàng (khách du lịch).
Với một công ty kinh doanh du lịch - khách sạn thì khách hàng bao gồm các doanh
nghiệp trong và ngoài ngành, các du khách.
Du khách về thực chất đã là thị trường kinh doanh của khách sạn, là tập hợp khách
hàng có nhu cầu mua và tiêu dùng dịch vụ của khách sạn đến thời điểm nghiên cứu. Khách
hàng (khách du lịch) là vấn đề không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh, sự tín nhiệm
của khách là tài sản lớn nhất của khách sạn sự tín nhiệm đó là sự đạt được do khách sạn biết
thỏa mãn nhu cầu của khách tết hơn đối thủ cạnh tranh. Mặt khác khách hàng có ưu thế có
thể ép giá hoặc đổi chất lượng cao và nhiều dịch vụ hơn. Họ có nhiều thế mạnh hơn do họ
có quyền lựa chọn người bán trên thị trường và việc chuyển hàng tiêu dùng sản phẩm của
khách sạn không gây nhiều tốn kém trong điều kiện hiện nay, khách sạn cần phải xác định
và phân loại khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của mình. Đây là cơ sở cho hoạch
định chiến lược kinh doanh và chiến lược ma. Vì về mặt triết lý kinh doanh thì "Khách hàng
(khách du lịch) là thượng đế có nghĩa là muốn phát triển kinh doanh phải nghiên cứu nhu
Nhà
cung
Sp
thay
thế


cầu của du khách nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của du
khách. Về thực hành kinh doanh, thì khách hàng là nhân tố trung tâm trong bộ ba chiến lược
trên thị trường.

Du khách

Công ty Đối thủ

b) Tác lực cạnh tranh:
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh đưa lại rất nhiều lợi
ích cho khách sạn lý do:
+ Các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh hoặc thủ thuật
giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh.
+ Mức độ gay gắt phụ thuộc vào số lượng khách sạn trên địa bàn hay mức độ đa
dạng hóa sản phẩm . . .
Việc phân tích đối thủ cạnh tranh giúp khách sạn trả lời câu hỏi:
 Đối thủ muốn gì, làm gì, sẽ làm gì?
 Điểm mạnh, yếu của đối thủ so với mình?
Từ đó có biện pháp cạnh tranh thích hợp.
- Đối thủ tiềm tàng: Sự xuất hiện các khách sạn, tham gia vào thị trường kinh doanh,
đưa sản phẩm dịch vụ mới vào đó là hàng rào cản đường đối với khách sạn mình. Đây là
yếu tố cần quan tâm để có chiến lược ứng phó và bảo toàn thị phần của khách sạn.
c) Các đơn vị cung ứng đầu vào:
Khách sạn cần quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn đầu vào như vật tư thiết
bị nguyên vật liệu, tài chính, tổ chức đào tạo
Việc lựa chọn người cung cấp là rất quan trọng, đối tượng nào là tin cậy nhất, tiện lợi
nhất cho khách sạn phải thông qua phân tích để nhận biết.


Các đơn vị cung ứng vật tư đầu vào có thể ép giá giảm chất lượng sản phẩm tùy
theo vị thế của họ.
Hay trong lúc cần huy động tài chính, các nhà cung cấp có thể ép khách sạn về lãi suất nên
khách sạn phải nghiên cứu và trả lời câu hỏi:

- Cổ phiếu khách sạn có được đánh giá đúng không?
- Nguồn vốn lưu động của khách sạn có mạnh không?
- Các điều kiện cho vay hiện tại có phù hợp với mục tiêu lợi nhuận của khách sạn
không.
- Số lượng người cung ứng đầu vào có bảo đảm sự lựa chọn tối ưu cho khách sạn
không?.
d) Sản phẩm thay thế:
Các phương án thay thế trong nền kinh tế thị trường là một tất yếu nhằm đáp ứng nhu
cầu thị trường một cách nhanh chóng.
Sản phẩm thay thế sản phẩm khách sạn có thể là khu biệt thự, nhà khách, làng du
lịch, nhà cho thuê cùng các sản phẩm khác chuyên phục vụ các nhu cầu ngoài lưu trú: Câu
lạc bộ thể thao, trung tâm vui chơi giải trí, các quán bar, nhà hàng, vũ trường có ưu thế
phát triển do tính chuyên môn hóa.
Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của khách sạn do giảm
giá, sự khống chế Nếu không chỉ nghĩ đến sản phẩm tiềm ẩn, khách sạn có thể bị cực lại
với thị trường nhỏ.
Để đối phó với tình trạng này khách sạn phải luôn luôn:
+ Đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cấp chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với sản
phẩm thay thế.
+ Phát triển sản phẩm mới hay đa dạng tạo sản phẩm cho các phân đoạn thị trường
khác nhau.
e) Hoạt động môi giới trên thị trường: Trong cơ chế thị trường hoạt động môi giới là
tất yếu, và rất quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình tái sản xuất xã hội hay lưu thông


hàng hóa. Và đặc biệt rõ nét hơn trong ngành kinh doanh dịch vụ nói chung và du lịch -
khách sạn nói riêng.
Trong kinh doanh khách sạn thì hoạt động môi giới là chiếc cầu nối giữa khách sạn và
khách du lịch do các nguyên nhân sau:
+ Cầu khách sạn (thị trường khách) ở xa và phân tán. Mặt khác khách sạn lại gặp khó

khăn trong công tác thông tin, tuyên truyền quảng cáo. Nên việc tìm người môi giới trung
gian là cầu nối cực kỳ quan trọng để đưa khách du lịch đến với khách sạn.
+ Khách du lịch lại không có thông tin về nơi mình đi đến, vì vậy người môi giới có
thể giúp họ an tâm, tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc tìm kiếm thông tin.
Mặt khác người môi giới góp phần làm tăng giá trị của sản phẩm du lịch - khách sạn
(VAC - Value added chain). Người môi giới của khách sạn có thể là công ty, đại lý du lịch
lữ hành, khách sạn khác, công ty vận tải, các tổ chức đơn vị có quan hệ với khách sạn.
Vì vậy cần nghiên cứu và có biện pháp ưu đãi đối với người môi giới như: hoa hồng,
chiết khấu, giảm giá hay ưu đãi về dịch vụ và cách phục vụ. Đây là biện pháp hữu hiệu giúp
khách sạn giữ vững thị phần và ngày càng thu hút nhiều khách về khách sạn mình nhằm
chiến thắng trong cạnh tranh. Tuy nhiên do xu hướng phát triển hoạt động môi giới một
cách mạnh mẽ nên nhiều lúc cũng gây không ít khó khăn cho khách sạn.
3.3. Môi trường nội bộ khách sạn:
Môi trường nội bộ khách sạn bao gồm tất cả các yếu tố, hệ thống, bầu không khí, mối quan
hệ bên trong khách sạn. Khách sạn cần xem xét và đánh giá một cách nghiêm túc về mình
để nhận biết điểm yếu, mạnh từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý nhằm giảm
thiểu khuyết điểm, phát huy thế mạnh để đạt lợi thế tối đa. Bao gồm các yếu tố sau:
a) Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của một
công ty, đặc biệt là khách sạn. Vì hàm lượng lao động rất lớn, hoạt động chủ yếu là dịch vụ.
Con người là dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu phân tích bối cảnh môi trường, lựa
chọn, thực hiện, kiểm tra vào chiến lược của khách sạn. Dù kế hoạch hóa tổng quát có đứng


đắn đến đâu nếu con người làm việc không hiệu quả thì không thể mang lại hiệu quả trong
sản xuất kinh doanh của khách sạn.
Việc đánh giá nguồn nhân lực thông qua các tiêu thức sau:
+ Số lượng nhân viên trong khách sạn được quyết định bởi quy mô khách sạn.
+ Chất lượng đội ngũ nhân viên: tuổi, ngoại hình, trình độ nghiệp vụ, trình độ ngoại
ngữ, khả năng giao tiếp Và tùy theo yêu cầu của công việc nó đòi hỏi chất lượng của lao

động phù hợp.
Vì vậy cần đánh giá đội ngũ lao động để có hiệu quả cao và có các biện pháp như các
chính sách cho người lao động biện pháp kích thích lao động, chương trình đào tạo, và tổ
chức lao động hợp lý để phát huy lợi thế của khách sạn
b) Tổ chức: Tổ chức trong khách sạn bao trùm những vấn đề như:
Việc tổ chức quản lý của khách sạn bao gồm các vấn đề:
 Cơ cấu tổ chức
 Hệ thống kiểm soát tổ chức chung.
 Nền nếp tổ chức
 Uy tín và thể diện của khách sạn
 Sử dụng các phương pháp và kỹ thuật hệ thống hóa trong việc soạn thảo quyết
định
 Năng lực, trình độ lãnh đạo cũng như mức độ quan tâm của ban lãnh đạo
 Hệ thống kế hoạch hóa chiến lược.
 Tổ chức bộ máy phải đảm bảo các yêu cầu :
 Bảo đảm thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được giao hoặc tự xác định
phù hợp với yêu cầu và điều kiện kinh doanh trong từng giai đoạn phát triển.
 Bao quát tất cả các chức năng quản lý và phù hợp với quy mô của hoạt động kinh
doanh trong khách sạn nhưng phải phù hợp với đặc tính kinh tế kỹ thuật của
khách sạn mình.
 Phải được tổ chức một cách tinh giảm, gọn nhẹ, ít khâu trung gian ít đầu mối
nhưng phải đủ sức gánh vác khách sạn và hoạt động có hiệu quả.


Mỗi khách sạn đều có quyền lựa chọn một mô hình tổ chức cho mình tùy thuộc điều
kiện kinh doanh và năng lực của người quản lý. Một cơ cấu tổ chức không tối ưu sẽ đưa lại
hậu quả cho khách sạn và ngược lại.
Cơ cấu tổ chức và nền nếp tổ chức và định hướng cho phần lớn các công việc trong
khách sạn. Thực chất nền nếp tổ chức là cơ chế tương tác với môi trường. Một nền nếp tết
làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn những việc họ làm và đạt hiệu quả cao.

Mối quan hệ trong bộ máy tổ chức thể hiện ở 3 góc độ:
+ Mối quan hệ chỉ đạo và lãnh đạo: là mối quan hệ bắt nguồn từ người có trách
nhiệm cao nhất, thuộc thẩm quyền người đứng đầu bộ máy quản lý mối quan hệ này là hệ
thống chỉ huy trực tuyến.
+ Mối quan hệ tham mưu : là mối quan hệ không rõ tính chất ra lệnh mà chỉ tham
mưu trong công việc xây dựng các phương án, trong công việc đánh giá, lựa chọn quyết
định quản lý, hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra thực hiện các phương án quản lý cũng như các
quyết định quản lý.
+ Mối quan hệ tham mưu: mối quan hệ không có tính chất bắt buộc, không thường
xuyên mà thường là lời khuyên.
c) Tài chính kế toán: Bao gồm các yếu tố sau:
 Nguồn vốn và cơ cấu vốn
 Khả năng huy động vốn ngắn, dài hạn, tỷ lệ vốn vay/vốn cổ phần.
 Chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh.
 Vấn đề đóng nộp ngân sách.
 Quan hệ với chủ sở hữu, người đầu tư, cổ đông và tỉ lệ lãi.
 Vấn đề vốn lưu động/tổng vốn
 Kiểm soát giá và mức thay đổi giá.
 . Quy mô tài chính của khách sạn.
Hệ thống kế toán có hiệu quả giúp cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài
chính và lợi nhuận.