Chiến lược trong “sự đổ vỡ có cấu trúc doc

Chiến lược trong “sự đổ vỡ có cấu trúc”

Trong suốt những thời điểm khó khăn, một sự đổ vỡ có cấu trúc trong nền kinh tế chính
là một cơ hội được cải trang. Để tồn tại – và cuối cùng là để trở nên thịnh vượng – các
công ty phải học cách khai thác cơ hội đó. Để sàng lọc suy nghĩ thì chẳng có gì hay hơn
sự khủng hoảng. Vì vậy, bạn phải luôn có chiến lược trong những thời điểm khác nhau và
biến động bất thường. Tất nhiên, điều này không có nghĩa là hầu hết những điều mà mọi
người vẫn gọi là chiến lược – những tuyên bố sứ mệnh, các mục đích táo bạo hay những
kế hoạch ngân sách ba đến năm năm. Điều muốn nói ở đây là một chiến lược thực sự.
Đối với nhiều nhà quản lý, cụm từ này vừa
trở thành những từ cửa miệng. Trong khi đó,
biệt ngữ kinh doanh này từng chuyển tiếp thị
thành chiến lược tiếp thị, xử lý dữ liệu thành
chiến lược công nghệ thông tin, mua bán
công ty thành chiến lược tăng trưởng và với
cắt giảm giá thành thì chúng ta có chiến lược
giá thấp. Việc đánh đồng chiến lược với sự
thành công, sự táo báo hay tham vọng sẽ luôn
tạo nên sự hỗn loạn hơn nữa. Nhiều người
vẫn đang gán cho bất cứ điều gì liên quan tới
chữ ký của CEO thành mang tính chiến lược
– một sự định nghĩa dựa trên mức lương của
người ra quyết định chứ không phải chính
quyết định đó.
Và nhờ chiến lược – điều có nghĩa rằng sự
đáp trả dính liền với thách thức – người ta
hiểu ra rằng: một chiến lược thực sự không
phải là một tài liệu hay dự đoán mà đúng hơn
là một biện pháp tổng thể dựa trên sự chẩn
đoán về một thách thức. Vì vậy, thành tố
quan trọng nhất của chiến lược chính là quan

điểm chặt chẽ về những lực lượng thực hiện
chứ không phải kế hoạch.
Điều gì đang diễn ra?
Những sự kiện của năm qua từng gây sửng
sốt nhưng không có gì lạ thường. Theo diễn
biến chung từ trước tới nay, các vụ bong
bóng đất đai, tín dụng dễ dàng và mức lãi
suất cao thường tạo nên một tổ hợp nguy
hiểm. Khoản nợ bất động sản đã làm bùng
lên thời kỳ suy thoái đầu tiên của nước Mỹ
vào năm 1819. Một quả bom thế chấp đất đai
đã được giấu trực tiếp sau cuộc khủng hoảng
từ 1873 đến 1877: những hình thái đổi mới
của việc cho vay mượn thế chấp ở châu Âu
và Mỹ đã tạo nên một quả bom không thể
chống đỡ nổi về giá nhà đất, và tình trạng
đình trệ toàn cầu suốt bốn năm đó đã kéo
theo sự sụp đổ thị trường nhà đất cũng như
việc thắt chặt tín dụng bên cạnh nó. Đợt thắt
chặt tín dụng khác, điều từng được châm ngòi
bởi thất bại của những tín phiếu đường sắt
được mua bán công khai, dẫn tới Tình trạng
suy thoái Dài của những năm từ 1893 đến
1897. Thời kỳ “thập kỷ mất mát” từ năm
1995 đến năm 2004 của Nhật Bản xảy ra do
giai đoạn lãi suất cao và giá trị đất đai bị thổi
phồng một cách điên rồ trước đó đã đưa tới
một kết cục phá sản tài chính.
Lực đòn bẩy chính là cốt lõi của những câu
chuyện như vậy. Ác-si-mét từng nói: “Hãy

cho tôi một chiếc đòn bẩy đủ dài và một điểm
tựa vững chắc, tôi sẽ bẩy cả trái đất lên.” Tuy
nhiên, nhà bác học đã không bổ sung rằng
cần phải có một cái đòn bẩy dài bằng nhiều
năm ánh sáng để dịch chuyển được Trái đất
dù chỉ bằng chiều rộng của một phân tử, và
nếu Trái đất có dịch chuyển thì phản lực từ
chiếc đòn bẩy cũng sẽ hất ông lên nhanh nhất
và văng ra xa. Tình trạng khủng hoảng hiện
nay cũng chính là phản lực từ lực đòn bẩy tại
hai nơi: các hộ gia đình và những dịch vụ tài
chính. Và nếu không có lực đòn bẩy, tình
trạng suy sụp kinh tế sẽ là điều thất vọng,
trong khi những khoản thế chấp sẽ không còn
bị tịch thu thế nợ cũng như các công ty không
còn phá sản nữa. Chính lực đòn bẩy xoa dịu
nỗi đau trong những làn sóng từng được
khuyếch trương lúc trước.
Hầu như ai cũng biết đến cách mà những
động lực này đã thực hiện. Khoản nợ hộ gia
đình Mỹ đã bắt đầu gia tăng ngay đầu những
năm 1980 và sức tăng trưởng của nó đã phát
triển nhanh hơn vào năm 2001. Lực đòn bẩy
giữa năm nhà môi giới chứng khoán lớn nhất
Phố Wall – những lái buôn (Goldman Sachs,
Merrill Lynch, Lehman Brothers, Bear
Stearns và Morgan Stanley) đột nhiên tăng
mạnh sau năm 2004 khi Ủy ban Giao dịch và
Chứng khoán Mỹ miễn thuế cho những hãng
này từ giới hạn tỉ lệ nợ trên vốn (tỉ suất đòn

bẩy – leverage ratio) 12 trong một thời gian
dài xuống còn 1 và cho phép tự điều chỉnh.
Từ năm 1990 tới năm 2007, toàn bộ khu vực
dịch vụ tài chính đã mở rộng 2,5 lần nhanh
hơn toàn bộ GDP và từ năm 1947 đến năm
1996, lợi nhuận của khu vực này đã tăng
trung bình 0,75% GDP tới 2,5% vào năm
2007. Sau đó, việc sụt giảm giá nhà đã dẫn
tới một sự gia tăng chưa từng có về tốc độ
tịch thu thế nợ và sự rớt giá trị của những
chứng khoán dựa trên thế chấp. Tình trạng
xuống dốc này nhanh chóng phá hủy các
hãng tài chính có lực đòn bẩy cao – những
hãng mà thất bại của chúng gieo rắc sự thua
lỗ và tình trạng không chắc chắn trong suốt
hệ thống tài chính. Người tiêu dùng Mỹ vẫn
tiếp tục đầu tư ở mức cao trong cả nửa đầu
năm 2008 nhưng tới quý ba đã giảm bớt 3,1%
lãi suất hàng năm. Tình trạng suy thoái kinh
tế - một sự tiềm ẩn sâu xa – thực sự đã xuất
hiện.
Sự đổ vỡ có cấu trúc
Việc nhận thức rõ ý nghĩa của những sự kiện
này thực sự khó hơn việc kể lại chúng một
cách chi tiết. Có lẽ do chúng ta đang tập
trung vào sự đổ vỡ có cấu trúc với quá khứ -
theo lối nói của môn toán kinh tế thì đó là nơi
chỉ rõ được tầm quan trọng theo chuỗi dữ liệu
thời gian khi các xu hướng và những khuôn
mẫu về hiệp hội rơi vào sự thay đổi đa dạng

không ngừng.
Thời kỳ khủng hoảng của một công ty thường
là dấu hiệu cho thấy mô hình kinh doanh của
công ty đó vừa trở nên mất dần – điều này có
nghĩa rằng cấu trúc cơ bản của ngành đó vừa
thay đổi hết sức sâu sắc, mạnh mẽ nên những
cách tiến hành kinh doanh cũ không còn thực
hiện được nữa. Ví như vào những năm 1990,
mô hình phân tầng lựa chọn và ngoại biên cơ
bản của IBM tại đỉnh một dây chuyền tích
hợp các máy tính lớn bắt đầu thất bại. Nhu
cầu sử dụng máy vi tính tăng lên song biện
pháp cung cấp nó của IBM lại giảm xuống.
Tương tự, những tờ báo trong thời kỳ khủng
hoảng giờ đây như những kẻ chụp giật người
đọc và quảng cáo của kỷ nguyên Internet.
Nhu cầu về thông tin và phân tích đang ngày
càng tăng lên trong khi các phương tiện xuất
bản truyền thống lại kiếm tiền khó khăn hơn
từ chính nhu cầu đó.
Và cùng nguyên lý như vậy đang được áp
dụng cho nền kinh tế nói chung. Trong hầu
hết những cuộc suy thoái trong 40 năm qua,
nhu cầu luôn bắt kịp với khả năng và sự tăng
trưởng đã trở về mốc từ 10 đến 18 tháng.
Cuộc khủng lần này cho thấy sự khác biệt rõ
ràng bởi người ta cảm thấy thật khó khi hình
dung được sự phát triển trở lại đầy tiềm năng
của những dịch vụ tài chính hoặc sự thay đổi
nhanh chóng hoàn toàn trong lĩnh vực nhà ở.

Ngoài hai lĩnh vực “nóng” này ra, những xu
hướng về giá cả hàng hóa, nhập khẩu dầu lửa,
cân bằng thương mại quốc gia, tình trạng
giáo dục cũng như những lời hứa đầy quyền
lực trên quy mô lớn dường như cũng không
thể chống đỡ nổi cuộc khủng hoảng lần này.
Đặc biệt là ý tưởng rằng, nước Mỹ có thể
tăng trưởng được nhờ mượn tiền từ Trung
Quốc để cung cấp tài chính cho tiêu dùng nhà
ở vừa mới khởi động có vẻ không hợp lý vì ai
ai cũng biết rằng, đồng đô-la Mỹ sẽ trở nên
khác biệt trong tương lai. Và khi mô hình
kinh doanh của một bộ phận hoặc của tất cả
nền kinh tế thay đổi theo hướng này, chúng ta
có thể nói rằng đó chính là một sự đổ vỡ có
cấu trúc.
Chính một sự đổ vỡ như vậy thường có nghĩa là thời kỳ khó khăn còn sự điều chính thì
không hề dễ dàng cũng như chẳng tài nào nhanh chóng được. Những điều kiện khó khăn
và luôn thay đổi sẽ nhấn chìm một số tổ chức – tuy nhiên, những số khác lại thịnh vượng
bởi hiểu được cách khai thác thực tế rằng các khuôn mẫu cũ đã biến mất và thay vào đó
là những khuôn mẫu mới bắt đầu xuất hiện. Điều kiện quyết định quan trọng đầu tiên là
phải cố gắng tồn tại được trong chính nền kinh tế thực sự khắc nghiệt dù có gặp bất kỳ sự
suy sụp kinh tế nào (xem phần “Hướng dẫn tồn tại trong thời kỳ khó khăn” phía cuối
bài), còn thứ hai mới là lợi ích từ những khuôn mẫu mới xuất hiện này. Một sự đổ vỡ có
cấu trúc chính là thời điểm tốt nhất để trở thành một nhà chiến lược tài ba đối với khoảnh
khắc của sự thay đổi những nguồn cũ về lợi thế cạnh tranh yếu kém sang những nguồn
mới xuất hiện. Sau đấy, những kẻ mới phất mới có thể vượt qua đầu những tay chơi
dường như đã được củng cố vững chắc từ trước.
Trong một số lĩnh vực ngành nghề, sự đổ vỡ
có cầu trúc gần đây nhất đã xảy ra vào những

năm 1980, theo sự phát triển của các bộ vi xử
lý mà đã dẫn tới việc sử dụng máy vi tính trở
nên rẻ hơn, cả máy tính để bàn lẫn máy tính
cá nhân, và làm gia tăng loại ngành nghề
phần mềm mới mẻ. Những đổi mới đó chính
là nguyên nhân dẫn tới Internet và thương
mại điện tử. Và quan trọng hơn đối với các
nhà chiến lược là sự đổ vỡ đó đã làm thay đổi
bản chất của lợi thế cạnh tranh một cách sâu
sắc nhanh chóng. Ví dụ, trong năm 1985, một
công ty thiết bị viễn thông qui mô lớn mới đủ
khả năng để phục vụ được ít nhất hai trong số
ba châu lục chính – Bắc Mỹ, châu Âu và
châu Á – cùng kỹ năng kết hợp của hàng
nghìn kỹ sư phát triển, kỹ sư xây dựng và
công nhân. Nhưng tới năm 1995, máy tính
lớn đã từng trở thành nguồn lợi thế cơ bản.
Các hệ thống của Cisco không cần nơi bắt
nguồn đã thống trị toàn bộ phân khúc ngành
này bằng cách triển khai ngay từ đầu khoảng
100.000 đường truyền tín hiệu nhẹ nhàng với
mã được viết bởi một đội nhỏ những con
người đầy tài năng. Chính sự đổ vỡ có cấu
trúc đó đã chấp nhận văn hóa đội làm việc
nhỏ của Thung lũng Silicon để bắt kịp với
các lợi thế của Nhật Bản trong việc xuất hiện
ngành nghề cũng như quản lý nguồn lao động
nghiêm túc, qui mô lớn này. Sự thay đổi này
theo lô-gíc về lợi thế đã làm thay đổi sự giàu
có của các quốc gia.

Những sự đổ vỡ có cấu trúc đều thể hiện tính
lỗi thời của nhiều khuôn mẫu đang tồn tại về
mặt hành vi, song vẫn cho thấy được hướng
phát triển đối với một số công ty và thậm chí
đôi khi là cho cả các nền kinh tế. Ví dụ, Tình
trạng suy thoái Dài từ năm 1893 đến năm
1897 đã đánh dấu kết thúc của thời kỳ bùng
nổ đường sắt và bắt đầu sự dịch chuyển sang
một nền kinh tế dựa trên các sản phẩm tiêu
dùng tinh tế. Milton Hershey đã sớm xây
dựng thương hiệu sô-cô-la cùng các lợi thế
phân phối của mình trong khoảng giữa những
thời kỳ khó khăn đó. General Electric trở
thành sản phẩm của cùng thời kỳ, vì sự đổ vỡ
có cấu trúc mà đã đánh dấu được sự gia tăng
của nền kinh tế chỉ dựa trên điện.
Mặc dù những năm 1930 đã trở thành những
thời kỳ khó khăn cho cả nước Mỹ, song
không phải mọi ngành nghề hoặc doanh
nghiệp đều bị suy sụp. Dù nền kinh tế đã thay
đổi lớn từ hàng hóa tư bản sang hàng hóa tiêu
dùng và đối với một số ngành nghề - chẳng
hạn như thép, cao su, than đá, kính – thủy
tinh, đường sắt và xây dựng – đã phải chịu
đựng tổn thất nặng nề song các nhãn hiệu tiêu
dùng như Kellogg lại có những bước tiến dài.
Du lịch cắm trại và khách sạn bên đường đã
mở ra dọc các con đường cao tốc. Lưu lượng
hành khách đi máy bay đã phát triển mạnh
mẽ. Giải trí đã phủ sóng theo đà phát triển

của các ngành phát thanh và điện ảnh cũng
như các khán giả của chúng trong suốt Thời
kỳ Vàng son của Hollywood.
Tương tự như vậy, trong suốt một thập kỷ từ
năm 1996 tới năm 2005, chi tiêu tiêu dùng
tổng thể vẫn còn tương đối bình lặng ở Nhật
Bản mặc dù nền kinh tế vẫn xoay quanh
những điều mới mẻ. Ví dụ, đất nước này có
hơn 200 nhãn hiệu về đồ uống không ga hay
mỗi cửa hàng tiện dụng nhỏ của hệ thống
Seven-Eleven Japan phục thêm hơn 50 lượt
khách dù vào bất kỳ thời điểm nào trong
ngày. Song khoảng 70% những nhãn hiệu
đấy lại biến mất mỗi năm và bị thay thế bởi
những cái mới hoàn toàn.
Biện pháp sai lầm đối với một sự đổ vỡ có
cấu trúc trong suốt thời kỳ khó khăn là cố
gắng nhiều hơn trên cùng khuôn mẫu cũ. Sự
đổ vỡ và thời kỳ khó khăn là những chỉ số
chắc chắn rằng một khuôn mẫu cũ vừa bị đẩy
khỏi các giới hạn của nó và đang phá hủy giá
trị. Một ví dụ như vậy về khuôn mẫu chính là
việc cân nhắc các khuyến khích lương
thưởng thuộc lĩnh vực tài chính. Hàng chục
năm nghiên cứu cẩn thận cho thấy rằng
không có chứng cứ nào thể hiện bất cứ điều
gì nhưng lại giải thích may rủi tại sao một số
nhà quản lý quỹ làm tốt hơn những người
khác. Tuy nhiên, các nhà quản lý quỹ hay
thậm chí quỹ hưu trí được cho là thực hiện tốt

hơn đã có mức lương và thưởng khổng lồ.
Các khuyến khích đều tốt về mặt nguyên lý,
song có phải Bear Stearns đã có được ban
quản lý rủi ro thành thạo về lợi nhuận để thu
được khoản tiền thưởng khổng lồ 4,4 tỉ đô-la
mà hãng đã phát năm 2006 không? Nếu bạn
trả đủ tiền cho nhân viên để tạo ra được bất
kỳ khoản thanh toán tương lai nào ngoài
lương thì đừng ngạc nhiên khi họ nắm lấy
những rủi ro dài hạn lớn cho những thắng lợi
ngắn hạn. Và trong hầu hết bất cứ khuôn mẫu
nào, việc phóng đại cũng tạo ra những khoản
lợi nhuận âm.
Nhiều khía cạnh của những thay đổi có cấu
trúc như vậy sẽ phụ thuộc vào sự hưởng ứng
chính sách của chính phủ. Ngày nay, năng
lượng nguyên tử, tu sửa cơ sở hạ tầng và vật
liệu nhà ở thực sự đều phụ thuộc vào bản
danh sách tác nhân có thể xảy ra đối với nền
kinh tế. Trong việc nghiên cứu các cơ hội
kinh doanh như vậy, mới thấy hết tầm quan
trọng đối với việc thừa nhận rằng sự cạnh
tranh về những quỹ vốn của chính phủ thật ác
liệt. Ví dụ, trong suốt thời kỳ Vận hội Mới
thời Tổng thống Franklin Roosevelt, chính
phủ liên bang đã mở rộng hết sức việc duy trì
bản thành tích của mình. Còn từ khi cần
những thứ tốt hơn các văn bản viết tay hoặc
được đánh máy, con người đã chuyển sang hệ
thống dập thẻ mới lạ của IBM. Và trong sự

tăng trưởng ngành hàng không, Boeing đã
mất đi hoạt động kinh doanh hàng không của
hãng như kết quả của Đạo luật Air Mail ban
hành năm 1934, nhưng cũng đã xây dựng
được những lợi thế chắc chắn nhờ thực hiện
tốt các hợp đồng quân sự quan trọng.
Khuôn mẫu khác mà có thể tạo ra lợi nhuận
âm hoặc bị giảm đáng kể chính là sự phức tạp
làm cản trở các hệ thống quản lý và kinh
doanh. Ngành dịch vụ tài chính cũng chỉ như
một đứa bé quảng cáo cho chi phí của kiểu
phức tạp này. Những lời kêu gọi điều chỉnh
các hệ thống phức tạp như vậy bị sai lạc –
còn các nhà điều chỉnh không thể hiểu thấu
đáo được vấn đề nếu các nhà sáng tạo không
giải thích cặn kẽ. Trong trường hợp này, các
nhà điều chỉnh tốt nhất chính là những người
ngăn cấm những kiểu hành vi cụ thể như vậy.
Tính phức tạp cũng thể hiện trong việc tăng
lên số lượng thư điện tử. Philip Su, một nhà
quản lý kỹ thuật phần mềm Windows Vista,
báo cáo rằng cường độ phối hợp theo dự án
này đã tạo ra “một hiện tượng mà quy trình
làm nảy sinh quy trình hơn nữa, rốt cuộc trở
thành tiếng nổ tự lực.” Tất cả chúng ta đều
vừa trải nghiệm mặt ảnh hưởng của truyền
thông rẻ rõ ràng không thể đoán được này.
Nhưng đáng tiếc, việc hạ thấp giá gửi tin
nhắn làm tăng đột biến số lượng tin nhắn.
Thư điện tử gửi tới một nhóm đồng nghiệp

khơi mào cho những đáp trả tức thì, nhóm
người tham gia mở rộng và sự hưởng ứng
sinh sôi nảy nở như các nơtron trong khối
lượng tới hạn của pluton. Các tin nhắn trở
thành các yêu cầu để thực hiện, thay đổi hoặc
xem xét một số điều. Tất cả điều đó đều có
chi phí cao. Vào những năm 1980, khi việc
sử dụng máy vi tính trở thành một phần
không thể thiếu thuộc đồ dùng cá nhân của
bộ phân quản lý thì tỉ lệ phần trăm chi phí
trước thuế được tính theo chi phí bán hàng,
tổng hợp và hành chính (Selling, General,
and Administrative costs – SG&A) bắt đầu
tăng nhanh.
Chính sự khuyến khích hành chính gia tăng
này phần nào cho thấy tầm quan trọng của
những công nhân làm việc dựa trên kiến thức
đang tăng lên cũng như việc gia công lao
động thủ công. Điều này còn phản ánh một
sự giao phó rất lớn cho những hệ thống thực
sự phức tạp bao gồm những bộ phận riêng
biệt mà hiệu suất của chúng hầu như không
thể đánh giá được. Mặc dù các cam kết về
công nghệ thông tin, tiếp thị và nhân sự rằng
những chương trình của chúng đều tạo ra
khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn, song,
các công ty vẫn đang phải đánh cược theo
phương pháp tổng thể đối với hoạt động kinh
doanh chứ không theo bất kỳ một thành phần
nào hết. Và rủi ro đó chính là trong thời kỳ

khó khăn, hệ thống này trở thành vấn đề.
Hãy xem xét sự tương tự. Khi dầu lửa dồi
dào và rẻ, chúng ta tạo ra một cơ sở hạ tầng
lớn làm việc tốt nếu dầu lửa vẫn cứ dồi dào
và rẻ. Còn khi dầu lửa trở nên đắt đỏ, chúng
ta lại mong có được một cơ sở hạ tầng khác.
Tương tự, khi các cơ hội kinh tế nhan nhản,
chúng ta đầu tư vào cơ sở hạ tầng quản lý mà
thu được lãi lớn từ đó. Còn khi phạm vi cơ
hội trở nên hiếm hoi hơn, chúng ta lại phải
thay đổi cơ sở hạ tầng quản lý của mình. Một
hệ thống đó đòi hỏi các công ty phải bỏ ra ít
nhất 300.000 đô-la một năm cho các chi phí
về lương, phúc lợi, hỗ trợ nhân viên và cả
những hệ thống đủ khả năng cho phép một
nhân viên qua đào tạo cơ bản thực hiện được
công việc của mình mà có thể không chịu
đựng nổi trong một thế giới kém đầy đủ.
Thực hiện mọi việc thật khác biệt
Thật khó khăn để tổ chức được cơ sở hạ tầng
khi mọi cái vẫn tốt còn nhu cầu lại đang gia
tăng. Từ năm 1993 tới năm 1995, khi còn ở
cương vị giám đốc về Sáng kiến Phục hồi
Doanh nghiệp của INSEAD, Richard P.
Rumelt đã nghiên cứu và làm việc với những
công ty đang cố gắng trở nên cạnh tranh hơn.
Ông nhận thấy, ngay khi hoạt động kinh
doanh tăng lên trong năm 1996, lợi nhuận
của những công ty này đã bị giảm đi, như thể
bởi một sự thay đổi đột ngột, từ việc tái cơ

cấu để tăng trưởng.
Quả thực, kể từ những năm đó, hầu hết các
công ty đều tăng trưởng. Vì vậy, họ cũng đầu
tư tiền vào những cấu trúc vô cùng phức tạp
đang ngày càng gia tăng để giải quyết tính đa
dạng của các sản phẩm, khu vực địa lý cùng
nhu cầu của nhân viên cũng như chính phủ.
Song giờ đây, trong thời kỳ khó khăn, quy
mô và sự đa dạng sẽ bị cắt giảm cho dù chi
phí sẽ không tự động cắt giảm theo. Chi phí
quản lý quy mô và sự đa dạng từng bị đúc
thành các hệ thống cơ sở hạ tầng – công nghệ
thông tin, hệ thống nguồn lực cùng những
quy trình cho việc thiết kế và tiếp thị các sản
phẩm mới.
Vì vậy, trong suốt những sự đổ vỡ có cấu trúc
trong các thời kỳ khó khăn thì việc cắt giảm
chi phí là chưa đủ. Mọi việc phải được thực
hiện một cách khác biệt và theo hai cấp độ:
giảm bớt tính phức tạp của các cấu trúc công
ty và chuyển đổi các mô hình kinh doanh. Ở
mức độ công ty, điều răn đầu tiên chính là trở
nên đơn giản và đơn giản hơn nữa. Vì thế,
các công ty phải trở thành kiểu phòng ban và
bộ phận hơn, loại bỏ các cam kết làm việc
phối hợp, xem xét lại ban giám đốc cùng
những cơ chế khác kết nối với các hoạt động
kinh doanh, sản phẩm hoặc khu vực địa lý.
Mục đích của những cắt giảm này là để đưa
ra sự tập trung thống nhất và hỗ trợ các dịch

vụ không yêu cầu những đơn vị kinh doanh
cùng phối hợp thời gian và công sức thực
hiện hoạt động của chúng. Việc tách những
đơn vị lớn hơn thành những cái nhỏ hơn để
có được các trợ cấp chéo của chính phủ cũng
như phá được các phong tỏa chính trị. Bạn có
thể nghĩ rằng chi phí phối hợp sẽ tăng nếu
phân mảnh doanh nghiệp, nhưng bạn phải
làm vậy để thấy được phải tổ chức hợp lý cho
việc gì.
Sau đó, hãy bắt đầu cải tổ lại các hoạt động
kinh doanh riêng biệt. Có cả khối kiến thức
hữu ích và quy mô lớn về cách để làm điều
đó như thế nào và đấy cũng không phải là
điều có thể lặp lại nhiều lần. Nói chung,
nhiệm vụ đầu tiên là phải hiểu được một
doanh nghiệp từng tồn tại, cạnh tranh và
kiếm tiền như thế nào trong quá khứ. Đừng
dựa vào các biểu đồ và đồ thị bằng
PowerPoint. Nếu hoạt động kinh doanh quá
phức tạp để hiểu được thấu đáo thì hãy tách
ra thành những phần có thể lĩnh hội được.
Một khi đạt được sự hiểu biết quan trọng đấy,
bạn có thể bắt đầu công việc định hình lại.
Không có công thức kỳ diệu nào cả, mà chỉ
có việc cải tổ lại một doanh nghiệp luôn luôn
cần phải có sự mường tượng và thấu hiểu sâu
sắc về nó.
Trong các thời kỳ khó khăn thông thường,
những biện pháp truyền thống vẫn làm là cắt

giảm chi phí cố định, qui mô và tính đa dạng.
Nhưng trong thời kỳ khó khăn do những sự
đổ vỡ có cấu trúc mang lại, bạn phải suy nghĩ
lại cách thức quản lý. Các công ty tồn tại và
tiếp tục thịnh vượng được đều vượt qua được
vấn đề chi phí để nắm được cấu trúc chi tiết
của công việc quản lý. Một số vấn đề phát
sinh mới cần xem xét hàng đầu là:
 Kết quả công việc thêm được bao nhiêu
theo cách các hệ thống định giá và
khuyến khích thúc ép gay gắt các nhà
quản lý để họ trở nên bận bịu và làm tốt
hơn người khác?
 Những luồng thông tin nào bạn có thể bỏ
đi? Thông tin không thông báo những
quyết định tạo ra giá trị là một trò tiêu
khiển đầy lãng phí.
 Những quyết định và điều chỉnh nào bạn
có thể tiêu chuẩn hóa như chính sách hơn
là mất chi phí cho hội họp và truyền
thông?
 Bạn có thể làm việc với các khách hàng,
nhà cung cấp và cả chính phủ như thế nào
để đơn giản hóa được các quy trình của
họ đến mức có thể đơn giản hóa được
những quy trình của mình?
Những cuộc suy thoái không hề tốt cho nền
kinh tế lẫn sự phát triển có đạo đức. Nhưng
từ khi bị buộc lao vào một thời kỳ thay đổi
đến chóng mặt thì tốt nhất chúng ta phải bắt

đầu quá trình cải tổ trước khi quá muộn.
Hướng dẫn tồn tại trong thời kỳ khó khăn
 Nếu bạn không thể tồn tại được trong
những thời kỳ khó khăn, tốt nhất hãy sớm
bán hết. Một khi đã gặp phải cảnh túng
quẫn về tài chính, bạn sẽ không có bất cứ
quyền mặc cả nào đối với mọi giao dịch.
 Trong các thời kỳ khó khăn, hãy hạn chế
hết sức tham vọng mở rộng phạm vi. Khi
những thời điểm này cải thiện hơn, hãy
giành lại phạm vi đó nếu nó vẫn còn giá
trị.
 Bất kỳ nguồn ổn định về lợi nhuận tốt
nào – bất cứ lợi thế cạnh tranh nào – đều
thu hút sự quan tâm đầu tiên, gây náo
động cùng những khoản trợ cấp chéo của
chính phủ trong những thời điểm tốt. Vì
vậy, bạn có thể tồn tại với kiểu lãng phí
này trong những thời điểm đó, nhưng
trong những thời kỳ khó khăn, bạn không
thể và buộc phải từ bỏ nó.
 Nếu những thời điểm khó khăn có mặt tốt
thì đó chính là sức ép cắt giảm chi phí và
tìm ra những khả năng mới. Cắt giảm và
thay đổi làm tăng sự bực tức của con
người trong những thời kỳ tốt chứ không
phải trong những lúc khó khăn.
 Hãy sử dụng thời điểm khó khăn để tập
trung và củng cố lợi thế cạnh tranh của
bạn. Nếu còn bị xáo trộn về khái niệm

này thì chính những thời điểm khó khăn
sẽ cho bạn hiểu rõ được điều đó. Lợi thế
cạnh tranh có hai nhánh đều phát triển từ
cùng một gốc. Đó là, bạn có lợi thế cạnh
tranh khi có thể giúp doanh nghiệp của
mình thu được lợi nhuận tốt hơn doanh
nghiệp khác và khi, các chi phí tiền mặt
của việc tiến hành kinh doanh đủ thấp
cho bạn có thể tồn tại được trong những
thời kỳ khó khăn.
 Hãy tận dụng thời điểm khó khăn để mua
tài sản của những đối thủ cạnh tranh bị
rơi vào tình trạng túng quẫn với mức giá
thương lượng. Những tài sản tốt nhất
chính là các lợi thế cạnh tranh bị đè nặng
một cách ngớ ngẩn bởi nợ nần và sự mất
bình tĩnh.
 Trong thời kỳ khó khăn, nhiều nhà cung
cấp sẵn sàng đàm phán lại các điều
khoản. Vì vậy, đừng ngần ngại.
 Trong thời kỳ khó khăn, người mua bao
giờ cũng sẽ muốn các điều khoản tốt hơn.
Vì vậy, họ có thể trả cho những khoản
thanh toán xác thực, nhanh chóng.
 Hãy tập trung vào nhân viên và cộng
đồng mà bạn giữ vững được trong suốt
thời kỳ khó khăn. Các quan hệ tốt với
những người mà bạn vừa giữ chân hay
giúp đỡ được sẽ được đền đáp nhiều lần
hơn khi thời điểm tốt quay trở lại.