Đề tài “Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân sự ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam” pptx

GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực thì tuyển dụng lao động là khâu
đầu tiên và rất quan trọng. Hoạt động tuyển dụng lao động thu hút rất nhiều đối
tượng, ngoài người lao động người sử dụng lao động thì còn có các cấp, các
ngành và các tổ chức khác. Sự thành công hay thất bại của một tổ chức được
quyết định bởi chất lượng lao động, chính vì vậy mà trong một tổ chức dù có cơ
sở vật chất, trang thiết bị đầy đủ, hiện đại, nguồn tài chính dồi dào mà chất lượng
lao động kém thì hoạt động sản xuất kinh doanh cũng sẽ không hiệu quả.
Thị trường lao động hiện nay đang diễn ra hết sức sôi nổi và phức tạp thể
hiện ở cung lao động và cầu lao động, người lao động có nhu cầu tìm kiếm việc
làm nhiều hơn, phù hợp hơn, người sử dụng lao động thì có nhu cầu tìm được
nhân viên có năng lực, trình độ đáp ứng được nhu cầu công việc, bên cạnh đó
còn có sự tác động vào biến động lao động của các đơn vị, tổ chức trung gian
khác.
Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất cứ một tổ chức nào.
Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ, phụ thuộc chủ yếu vào
năng lực và hiệu suất làm việc của những người lao động. Mặt khác, khi thuê
một công nhân không đủ trình độ một cách thiếu thận trọng vì lựa chọn kém thì
người đó sẽ trở thành một gánh nặng cho doanh nghiệp. Vì vậy quá trình tuyển
dụng lao động để có được một đội ngũ lao động tốt của mỗi doanh nghiệp là hết
sức quan trọng và là nhân tố quyết định trong sự tồn tại và phát triển lâu dài của
doanh nghiệp. Nhận thấy sự cần thiết của vấn đề, em đã chọn đề tài nghiên cứu
cho chuyên đề Quản Trị Kinh Doanh của mình là “Thực trạng và giải pháp
nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân sự ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại
Việt Nam”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 . Mục tiêu chung
Tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác tuyển dụng lao động của các
doanh nghiệp Việt Nam. Từ đó, đưa ra những lợi thế và nhận diện những thách

thức trở ngại trong việc tuyển dụng lao động của các doanh nghiệp, tổ chức. Trên
cơ sở đó, đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng tuyển dụng
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 1
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
đảm bảo nguồn lực hiệu quả cho tổ chức.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Để đạt được mục tiêu này, chuyên đề nghiên cứu cần thực hiện các mục
tiêu cụ thể sau:
- Nghiên cứu thực trạng tình hình thu hút lao động và tuyển dụng lao động
của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam.
- Xác định những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng.
- Đề ra các giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng.
3. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập số liệu:
Thu thập thông tin thứ cấp trên báo, tạp chí, internet, niên giám thống kê,
cục thống kê, thông tin tuyển dụng từ các doanh nghiệp.
- Phương pháp phân tích số liệu:
Tổng hợp các số liệu, so sánh các số tương đối, số tuyệt đối thu thập được
sau đó tiến hành phân tích số liệu cho ra kết quả.
4. Phạm vi nghiên cứu
4.1. Về không gian:
- Địa bàn nghiên cứu: Các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam.
4.2. Về thời gian:
- Số liệu sử dụng cho đề tài là số liệu thu thập qua các năm gần
đây, chủ yếu là 2010.
4.3. Đối tựơng nghiên cứu:
- Bài viết tập trung vào các vấn đề nhân sự và đặc biệt là trong
công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam.
- Những nhà quản lí đứng từ góc độ của một nhà tuyển dụng, các
thành phần tuyển dụng và tham gia tuyển dụng.

- Những cách thức tuyển dụng và quy trình tuyển dụng.
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 2
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
1.1. Khái niệm
Ngày nay cùng với sự tiến bộ của khoa học hiện đại và sự phát triển của
nền kinh tế mở buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn
nhân sự trong bộ máy tổ chức là như thế nào để đạt được hiệu quả cao đang được
mọi người hết sức quan tâm.
Việt Nam hiện nay đã và đang trên con đường hội nhập kinh tế thế giới.
Để đứng vững và phát triển thì các doanh nghiệp Việt Nam phải cố gắng vươn
lên rất nhiều trong mọi lĩnh vực, đặc biệt cách thức quản trị con người - lĩnh vực
quản trị nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp Việt Nam phải thay đổi cơ bản. Các
doanh nghiệp phải có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với những chính sách về
tuyển dụng, đào tạo, trả lương mới cho phù hợp với yêu cầu và cách tiếp cận
quản tị nguồn nhân lực trong nên kinh tế thị trường. Trong công tác tuyển dụng
cũng như các hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn ngày nay được thực hiện một cách
có hệ thống, có thứ tự. Tùy vào mỗi loại hình công ty mà có các hình thức tuyển
dụng khác nhau. Theo đó các hình thức tuyển chọn và tuyển mộ nhân lực là cánh
cửa đầu tiên đưa một người trở thành thành viên của doanh nghiệp. Để hiểu rõ
hơn về vấn đề này chúng ta hãy cùng tìm hiểu các khái niệm cơ bản sau.
1.1.1. Khái niệm về tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn
khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa
chọn trong số họ những người đáp ứng tốt công việc đặt ra của tổ chức.
1.1.2. Khái niệm về tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình định vị và khuyến khích các ứng viên tiềm năng gửi
hồ sơ xin việc, là thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động

xã hội và lao động bên trong tổ chức đến đăng ký, nộp đơn tìm việc hay tham gia
dự tuyển.
Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực của
tổ chức. Tuyển mộ là bước đầu tiên trong một chuỗi dây truyền tuyển dụng người
lao động. Nó có ảnh hưởng đến quá trình tiếp theo. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 3
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
hưởng rất lớn đến kết quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế có người lao
động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không biết được các
thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Tuyển mộ không
chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác
của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao
lao đông, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động…
1.1.3. Khái niệm về tuyển chọn
Tuyển chọn là một quá trình đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau, để tìm cho được những người phù hợp với các yêu cầu của công
việc, tốt nhất cho công việc.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhầm giúp nhà quản trị nhân lực
đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn rất có ý nghĩa quan trọng đối với các chiến lược kinh doanh và đối với các
tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con
người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển
chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do tuyển chọn lại, đào tạo
lại cũng như là tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công
việc.
1.2. Quy trình tuyển dụng
1.2.1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Là bước phải được diễn ra trong bầu không khí lịch sự, thoải mái, thông
qua phỏng vấn sơ bộ có thể loại những ứng cử viên không có khả năng phù hợp
với công việc.

1.2.2. Sàn lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc phải được thiết kế có chủ định để có thể thu thập được
những thông tin cơ bản về người lao động.
1.2.3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Là việc sử dụng các kỹ thuật khác nhau để đánh giá, đo lường về sự hiểu
biết, khéo léo, cá tính của mỗi người, các bài trắc nghiệm thường được soạn thảo
dưới dạng câu hỏi và ứng cử viên sẽ lựa chọn phương án trả lời. Có bốn loại trắc
nghiệm: Trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm về kiến thức, trắc nghiệm về khả năng
thực hiện công việc, trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc.
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 4
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
1.2.4. Phỏng vấn tuyển chọn
Là sự trao đổi trực tiếp giữa nhà tuyển dụng và ứng cử viên. Đây là một
trong những bước tuyển dụng hiệu quả nhất vì thông qua phỏng vấn nhà tuyển
dụng sẽ đánh giá được nhiều khía cạnh mà các bước tuyển dụng trước không cho
ta thấy rõ.
Có các loại phỏng vấn sau: Phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình
huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn
căng thẳng, phỏng vấn theo nhóm và phỏng vấn hội đồng.
1.2.5. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Đánh giá y tế và kiểm tra sức khỏe. Mục đích nhằm giúp cho doanh
nghiệp bố trí hợp lí các công nhân viên mới vào các vị trí công việc phù hợp với
đặc điểm sức khỏe của họ.
1.2.6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Người lãnh đạo trực tiếp có thể đánh giá kĩ hơn về các khả năng kĩ thuật
của người dự tuyển và trả lời câu hỏi chi tiết có liên quan đến công việc và sẽ cho
ý kiến quyết định cuối cùng.
1.2.7. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Thẩm tra lại về trình độ và tiền sử làm việc, kiểm tra lại những thông tin
mà ứng cử viên cung cấp có chính xác hay không, thẩm tra lại quá trình làm việc,

trình độ đào tạo.
1.2.8. Tham quan công việc
Người dự tuyển được xem tận mắt công việc mà họ sẽ thực hiện lao động,
có liên quan đến cả yếu tố không thuận lợi về công việc
1.2.9. Ra quyết định tuyển chọn
Trong quá trình ra quyết định tuyển chọn thì phòng quản trị nhân lực cần
thông báo lại cho những người không trúng tuyển để giữ các mối quan hệ xã hội
tốt. Đồng thời lưu giữ các đơn xin việc của những người không trúng tuyển để sử
dụng trong đợt tuyển dụng tiếp theo, phòng quản trị nguồn nhân lực cũng lưu giữ
hồ sơ của những người trúng tuyển để bắt đầu việc theo dõi và quản trị nhân sự
đối với họ, ngoài ra phòng quản trị nguồn nhân lực còn nghiên cứu tất cả các đơn
xin việc của tất cả những người dự tuyển để đánh giá mức độ thành công của
công tác tuyển dụng và tham khảo ý kiến của người trúng tuyển để điều chỉnh
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 5
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
hoặc thiết kế lại quá trình tuyển chọn nếu cần thiết.
Trên thực tế quá trình tuyển dụng có thể được rút ngắn tùy theo doanh
nghiệp tuyển dụng để tiết kiệm thời gian và kinh phí, việc tuyển chọn tại các
doanh nghiệp mặc dù rút ngắn nhưng vẫn đảm bảo tính hiệu quả của quá trình
tuyển chọn, không loại bỏ một số bước mà các doanh nghiệp thường làm gộp
một số bước.
Qua phân tích trên ta thấy công tác tuyển dụng lao động có vai trò quan
trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời nó cũng có ý
nghĩa đối với tập thể và cá nhân người lao động thể hiện qua hiệu quả hoạt động
của tập thể người lao động. Từ đây ta thấy được vai trò then chốt, quan trọng của
hoạt động tuyển dụng ở chuyên ngành quản trị nhân lực.
1.3. Các phương pháp tuyển dụng lao động
1.3.1. Phương pháp tuyển mộ
Tuyển mộ có hai nguồn: tuyển mộ từ lực lượng bên trong tổ chức (Nội bộ)
và tuyển chọn từ lực lượng lao động xã hội (Bên ngoài). Mỗi nguồn tuyển dụng

lại có các ưu nhược điểm khác nhau.
Tuyển mộ từ nội bộ: Thường được áp dụng cho các vị trí cao hơn mức
khởi điểm.
 Ưu điểm: Kích thích làm việc, giảm chi phí, ít rủi ro, không mất
thời gian đào tạo. Nhưng người tuyển dụng từ nội bộ thì hiểu rất rõ về tổ chức,
được các thành viên khác trong tổ chức tôn trọng.
 Nhược điểm: Ít có nhiều cơ hội lựa chọn vì thế dễ dẫn đến sự cạnh
tranh không lành mạnh, ngoài ra nó có thể tạo ra sự trì trệ lạc hậu và rất có thể vị
trí tuyển dụng không phù hợp với các ứng viên trong tổ chức.
Cách tuyển mộ:
- Bảng thông báo về công việc: bảng thông báo vị trí công việc cần
tuyển gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.
- Sử dụng sự giới thiệu của nhân viên: thông tin không chính thức qua
sự giới thiệu của nhân viên.
- Danh mục kỹ năng: Tổ chức sử dụng danh mục kỹ năng trình độ giáo
dục đào tạo, kinh nghiệm làm việc, các yếu tố khác có liên quan của
từng cá nhân người lao động.
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 6
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
Tuyển mộ từ bên ngoài: Thường được áp dụng cho vị trí khởi điểm hoặc
lực lượng hiện tại không đáp ứng được yêu cầu hay khi tổ chức có nhu cầu đổi
mới.
 Ưu điểm: Có nhiều cơ hội lựa chọn. Có thể tạo ra sự mới mẻ, đột
phá.
 Nhược điểm: Chi phí tốn kém, rủi ro cao, mất thời gian tuyển dụng
và đào tạo.
Cách tuyển mộ:
- Giới thiệu nhân viên.
- Quảng cáo trên các phương tiện đại chúng.
- Qua trung tâm giới thiệu việc làm.

1.3.2. Phương pháp tuyển chọn
Quá tình tuyển chọn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như:
- Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp: Hình ảnh tổ chức, môi trường làm
việc, chính sách đãi ngộ, phúc lợi xã hôi, quan hệ công đoàn, bầu
không khí tâm lí, chi phí cho tuyển chọn.
- Các yếu tố thuộc về môi trường: Thị trường lao động cung cấp một
loại lao động nào đó, các xu hướng kinh tế tác động đến một số người
muốn theo đuổi một nghề nào đó hay thái độ của xã hội đối với nghề
nghiệp.
1.4. Phân tích công việc là cơ sở để tiến hành tuyển dụng
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong
tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Thực chất và mục đích của phân tích công việc là nghiên cứu các công
việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ gì, họ
thực hiện hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào, những
máy móc, thiết bị công cụ nào được sử dụng, những mối quan hệ nào được thực
hiện và thực hiện như thế nào, các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu
cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để
thực hiện công việc.
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 7
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với tuyển dụng mà cụ
thể là công tác tuyển mộ và tuyển chọn, có thể nói phân tích công việc là cơ sở
của tuyển chọn. Vì để tuyển chọn một cán bộ có trình độ, kỹ năng phù hợp thì
trước tiên cần xác định rõ cán bộ đó sẽ làm được công việc gì? Hay chính là
những tiêu chuẩn được xây dựng nhằm thực hiện tuyển dụng. Việc xây dựng các
tiêu chuẩn càng chính xác bao nhiêu thì việc tuyển chọn có hiệu quả bấy nhiêu và
qua đó sẽ tuyển chọn được người phù hợp với công việc. Để xây dựng được
những tiêu chuẩn trên tất yếu phải thông qua phân tích công việc.

SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 8
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM
2.1. Sơ nét về tình hình lao động và tuyển dụng tại các doanh nghiệp
Việt Nam trong các năm gần đây
2.1.1. Về mặt bằng thị trường lao động và cơ cấu lao động tại
Việt Nam
Thị trường lao động ở Việt Nam mất cân đối nghiêm trọng giữa cung và
cầu. Chất lượng lao động và năng suất lao động thấp. Nguyên nhân dẫn đến sự
bất ổn có thể chỉ ra là:
Theo thống kê số người trong độ tuổi lao động ở Việt Nam hơn 46,2 triệu
người chiếm khoảng 66% dân số. Sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế và đi
cùng với nó là sự gia tăng số lượng các doanh nghiệp, trong giai đoạn 2005 -
2010, số lượng doanh nghiệp được thành lập mới mỗi năm liên tục tăng, từ
khoảng 40.000 lên gần 90.000 doanh nghiệp (theo báo cáo của Tổ chức Phát triển
Công nghiệp của Liên Hợp Quốc (UNIDO) về cải cách đăng ký kinh doanh tại
Việt Nam )
Tổng cục Thống kê cho biết tỷ lệ thất nghiệp năm 2010 của lao động trong
độ tuổi là 2,88%, trong đó tình trạng không có việc làm ở khu vực thành thị là
4,43% và nông thôn là 2,27%.Tỷ lệ lao động khu vực nông, lâm nghiệp và thủy
sản giảm từ 51,9% năm 2009 xuống 48,2% năm 2010; khu vực công nghiệp và
xây dựng tăng từ 21,6% lên 22,4%; khu vực dịch vụ tăng từ 26,5% lên 29,4%.
Khoảng 10% số lao động đang công tác trong các cơ quan, đoàn thể nhà
nước, 88% trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và 2% trong các DN có vốn
đầu tư nước ngoài.
Tuy vậy, thị trường lao động Việt Nam đang phải cố đối mặt với nhiều bất
cập. Về mặt số lượng, các nhà đầu tư có quá nhiều lựa chọn đối với công nhân
hay nhân viên văn phòng, nhưng chất lượng của họ không phải lúc nào cũng đáp

ứng. Đặc biệt, nhân sự cao cấp, các chuyên gia có kinh nghiệm và khả năng quản
lí ở trong tình trạng cung thấp xa so với cầu. Lĩnh vực thiếu hụt nhân sự nghiêm
trọng nhất là công nghệ thông tin, tài chính, kiểm toán, luật cũng như các chuyên
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 9
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
gia thực thụ trong hầu hết các ngành công nghiệp. Ngoài ra, nhiểu người lao
động chưa có đủ trình độ ngoại ngữ để làm việc. Trên thực tế, tình trạng này thời
gian qua đã có những tiến bộ nhất định thông qua việc ngày càng có nhiều nước
ngoài đến VN và ngày càng có nhiều người VN ở nước ngoài trở lại quê hương.
Tuy nhiên hiện nay ở VN không có các cơ quan nhà nước chuyên giới
thiệu việc làm mang tính hệ thống và liên kết chặt chẽ nhau. Vì vậy, người tìm
việc có thể tham khảo thông tin đăng tải trên báo chí hoặc một số website như
www.vietnam-german-know-how.com hay www.vietnamworks.com. Ngoài ra họ
có thể đến các trung tam giới thiệu việc làm (hoạt động riêng lẻ) hoặc thông qua
các quan hệ cá nhân để tìm được việc làm.
Liên quan đến vấn đề lương tối thiểu, cũng như nhiều nước khác, Việt
Nam tính toán các mức lương dựa trên quan hệ giữa giá cả và mức cần thiết để
đảm bảo cuộc sống. Hiện tại có 3 mức lương tối thiểu khác nhau, phụ thuộc vào
loại hình DN (nhà nước, ngoài quốc doanh hay DN có vốn đầu tư nước ngoài)
cũng như khu vực hoạt động(thành thị hay nông thôn). Nhìn chung, mức lương
tối thiểu cao, nhất là trong DN có vốn FDI (khoảng 60 USD/tháng). Nhưng một
phần không nhỏ trong mức lương này sẽ được sử dụng để đóng bảo hiểm xã hội.
Việc trả lương theo trình độ đã được áp dụng tại Việt Nam. Một công nhân
chưa qua đào tạo trong khối sản xuất công nghiệp hiện có mức lương trung bình
75 USD/tháng cộng thêm tiền bảo hiểm xã hội và tiền làm thêm giờ. Họ còn có
cơ hội phát triển nghề nghiệp và học tập nâng cao. Ngoài ra, Luật lao động đã
quy định thời gian làm việc 8 tiếng/ ngày, hệ số lương làm theo giờ là 1,5 đối với
ngày thứ bảy và 2,0 đối với ngày chủ nhật cũng như các quy định khác theo
chuẩn quốc tế về giới hạn tổng số thời gian làm thêm giờ và thời gian thử việc.
Mặt khác chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn cùng những khoảng

bồi thường trong trường hợp này cũng được đề cập đến trong Luật Lao Động.
Ngày 11/1/2005 Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức
thương mại quốc tế WTO. Sau một quá trình nổ lực chuẩn bị cơ sở kinh tế, chính
trị, chúng ta giương buồm ra biển lớn của thế giới. Nhà nước ta chủ trương phát
triển kinh tế định hướng xã hội chủ nghĩa, đi tắt đón đầu. Đội ngủ doanh nhân
được giao trọng trách là những người tiên phong nhận nhiệm vụ đó. Sự phát triển
của đất nước chỉ thành công khi kinh tế nước nhà thực sự phát triển bền vững,
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 10
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
hiện đại. Muốn thế hơn lúc nào hết chúng ta cần phải coi trọng nguồn lực con
người. Coi sự phát triển nguồn nhân lực là thước đo của thành công. Công tác
tuyển chọn nhân lực cần nhìn nhận thỏa đáng. Quá trình tuyển chọn nhân lực cần
thực hiện nghiêm chỉnh, tránh tình trạng đặt người nhầm vị trí.
2.1.2. Thực hiện kế hoạch tuyển dụng của các doanh nghiệp
trong các năm vừa qua.
Trong một kế hoạch sản xuất kinh doanh, cần có kế hoạch về lao động với
cơ cấu thích hợp (lao động kỹ thuật, lao động trực tiếp sản xuất, lao động quản
lý…). Doanh nghiệp tuyển dụng được một cơ cấu lao động tương đối phù hợp thì
kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ diễn ra thuận lợi. Tuy nhiên trên thực tế việc
tuyển dụng được cơ cấu lao động hợp lý là rất khó khăn.
Một minh chứng rất rõ từ thực tiễn tuyển dụng là hầu hết các doanh
nghiệp ở một số địa phương phía Nam đều không đảm bảo được kế hoạch tuyển
dụng lao động cho sản xuất kinh doanh của mình vào năm 2002.
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 11
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
Bảng 1: THỰC HIỆN KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP PHÍA NAM 6 THÁNG ĐẦU NĂM 2002
Chi tiêu
Kế hoạch
tuyển dụng

cả năm
(người)
Thực hiện
tuyển dụng 6
tháng đầu năm
(người)
Tỷ lệ thực
hiện so với
kế hoạch
năm
(%)
Lao động quản lý, tổng số 4.724 3.804 80,52
+ Kỹ thuật 2.263 1.871 82,68
+ Hành chính 1.456 1.119 76,85
+ Kinh tế 1.007 814 80,83
Lao động trực tiếp, tổng số 87.543 73.560 84,03
a. Lao động phổ thông 57.678 54.413 94,34
b. Lao động đào tạo 29.865 19.147 61,11
Trong đó
+ Cao đẳng kĩ thuật 1.510 551 36,49
+ Trung cấp chuyên nghiệp 1.480 766 51,76
+ Công nhân kỹ thuật dài hạn 6.908 3.826 55,39
+ Công nhân kỹ thuật ngắn hạn 19.292 13.603 70,61
+ Nhân viên nghiệp vụ dài hạn 517 299 57,83
+ Nhân viên nghiệp vụ ngắn hạn 69 41 59,42
(Nguồn số liệu thu thập từ website: www.tuyendung.com.vn)
Qua bảng trên ta thấy đa số lao động không tuyển dụng được theo kế
hoạch là lao động có chuyên môn kỹ thuật, trong đó tỷ lệ thực hiện tuyển dụng so
với kế hoạch rất thấp, loại lao động trình độ cao đẳng kỹ thuật (36,5%), công
nhân kỹ thuật đào tạo dài hạn (55,39%)… Kết quả tuyển dụng này chắc chắn sẽ

ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp nên quan tâm
hơn nữa đến tuyển dụng lao động, áp dụng các phương pháp tuyển mộ rộng rãi
để thu hút được nhiều người lao động từ nhiều nguồn khác nhau đến tham gia
nộp đơn xin việc.
Trong giai đoạn nước ta đang thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước, nhu cầu về lao động có chuyên môn tay nghề, lao động kỹ thuật là rất lớn.
Mọi tổ chức muốn đứng vững được trong môi trường kinh tế quốc tế hóa với sự
cạnh tranh khốc liệt thì tổ chức phải đặt biệt quan tâm đến việc tuyển một đội
ngũ lao động phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn và định hướng
phát triển tổ chức trong tương lai. Vậy tuyển dụng có vai trò rất quan trọng trong
mọi tổ chức.
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 12
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
2.2. Yêu cầu, tiêu chuẩn và các nguyên tắc tuyển dụng
2.2.1. Yêu cầu tuyển dụng
Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với
chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong
những trường hợp cần thiết.
Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp của yêu cầu đối với công
việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt, đáp ứng yêu cầu công việc
(giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình
trong quá trình lao động)
Tuyển được người có sự nhiệt tình, tính kỷ luật, trung thực gắn bó với
công việc của tổ chức.
Tuyển được nhân viên có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức với
nhiệm vụ được giao.
2.2.2. Nguyên tắc tuyển dụng
- Tất cả các đối tượng lao động khi có nguyện vọng dự tuyển vào làm việc
tại công ty đều phải thông qua thi tuyển hoặc kiểm tra.
- Tuyển lao động đảm bảo tính công bằng, dân chủ, công khai.

- Không tuyển lao động trái nghề, lao động chưa qua đào tạo.
2.2.3. Tiêu chuẩn tuyển dụng
Tiêu chuẩn người tham gia dự tuyển lao động là đầu vào rất quan trọng mà
công ty cần phải hết sức chú ý.
Thông thường các công ty, doanh nghiệp ở Việt Nam thường áp dụng
những tiêu chuẩn sau:
- Là công dân nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam.
- Về tuổi đời (quy định tuổi cho từng ngành nghề tuyển):
- Đối với công nhân tuổi từ 18-35 tuổi
- Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ tuổi đời từ 20-40 tuổi.
- Về trình độ: Trình độ là yếu tố quan trọng mà các công ty cần xem xét
khi tuyển lao động, người dự tuyển phải có đầy đủ văn bằng, chứng chỉ, ngành
nghề phù hợp với ngành và chức danh công tác được tuyển.
- Văn bằng, chứng chỉ: Người dự tuyển có đầy đủ văn bằng chứng chỉ theo
yêu cầu của chức danh nghề dự thi (bản sao bằng phải có công chứng). Khi được
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 13
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
tuyển dụng chính thức phải xuất trình bản chính thức để kiểm tra lại.
- Sức khỏe: Có giấy chứng nhận đảm bảo sức khỏe, đủ sức khỏe đi làm do
cơ quan có thẩm quyền cấp.
- Sơ yếu lý lịch: Bản sơ yếu lý lịch có xác nhận của chính quyền địa
phương nơi cư trú.
- Có đơn xin dự tuyển và đơn xin việc làm, tự nguyện phục vụ lâu dài
trong ngành.
- Nếu là CBCNN trong ngành tham gia dự tuyển, sau khi trúng tuyển phải
có giấy xét quá trình công tác và được thủ trưởng đơn vị đồng ý cho đi.
- Có chuyên môn, tay nghề phù hợp với vị trí cần tuyển.
Không nhận dự tuyển đối với các đối tượng sau:
- Đang bị truy cứu trách nhiêm hình sự, chấp hành án phạt tù, cải tạo
không giam giữ.

- Đang bị thi hành kỷ luật từ khiển trách trở lên.
Chế độ tuyển lao động:
Đối với viên chức có trình độ Đại học trở lên của các đơn vị khác xin
chuyển đến hoặc sinh viên tốt nghiệp Đại học, sau Đại học đều phải qua chế độ
thi tuyển.
Đối với các đối tượng tuyển dụng không qua chế độ thi tuyển, kiểm tra:
- Những người do công ty đưa đi và đài thọ kinh phí đào tạo, cử nhân tốt
nghiệp Đại học chính quy được công ty điều động.
- Lao động có trình độ cao như thạc sĩ, tiến sĩ trở lên.
Chế độ ưu tiên trong tuyển lao động:
- Là những anh hùng lao động, anh hùng lực lượng vũ trang, con thương
binh liệt sĩ Các đối tượng này khi dự tuyển được ưu tiên cộng điểm trong thi
cử.
- Con cán bộ công nhân viên trong công ty có thâm niên công tác thì được
cộng thêm điểm vào môn thi kiểm tra.
- Người tốt nghiệp đạt loại giỏi tại các trường đào tạo chính quy và thi
tuyển đúng chuyên ngành.
2.3. Nguồn tuyển dụng
2.3.1. Nguồn trong nội bộ
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 14
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
Đối với các doanh nghiệp hiện nay trong “cơn sốt” thiếu người, các nhà
quản lý nhân sự thường tìm kiếm và tranh giành nhân lực chất lượng cao ở thị
trường bên ngoài và đôi khi họ quên mất “vốn tự có” là nguồn nhân lực hiện tại
trong chính doanh nghiệp mình.
Trong đa số các trường hợp, việc phát hiện đúng đối tượng để phát triển là
khâu thường hay gặp bế tắc. Quan niệm về “nhân tài” của mỗi doanh nghiệp rất
khác nhau, tuy nhiên các chuyên gia đưa ra 3 yếu tố đánh giá chính gồm kiến
thức, kỹ năng và tâm huyết. Một nhân viên được coi là “nhân tài” thực sự phải có
phẩm chất quy tụ cả 3 yếu tố đó. Để thành công trong khâu này, nhiều công ty

trên thế giới đã áp dụng các biện pháp “tái tuyển dụng” - áp dụng phương pháp
tuyển dụng nhân viên mới với nhân viên cũ.
Theo ý kiến của nhiều nhân viên, họ nghĩ đến việc ra đi vì cảm thấy sức ỳ
của công việc và bản thân không thể đóng góp thêm cho công ty nữa. Do đó, thay
vì liên tục tăng lương và thăng tiến, đôi khi các doanh nghiệp cần bỏ qua yếu tố
trung thành để liên tục thử thách những người giỏi nhất nếu muốn giữ chân họ.
Bên cạnh đó, khi có kế hoạch đăng thông báo tuyển dụng, doanh nghiệp nên chú
ý đến các “ứng viên nội bộ”, những người có thể rất hứng thú đối với các vị trí
chuyên môn hơn ứng viên từ bên ngoài. Ứng viên nội bộ cũng có thể thuộc vào
hàng tốt nhất vì họ có kiến thức trong ngành nghề, thị trường và văn hóa của
công ty.
Theo như các giảng viên cao cấp của nhiều chương trình đào tạo quản trị
nguồn nhân lực tại Trung tâm Quản trị Kinh doanh INPRO, một ứng viên nội bộ
có thể được tăng cường kỹ năng dễ dàng và nhanh chóng có kết quả sau một
khóa đào tạo ngắn hạn hơn là mang về một ứng viên từ bên ngoài không biết chút
gì về môi trường làm việc cũng như hệ thống đối tác của công ty.
Tuy nhiên, tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty rất phức tạp. Đối với
các chức vụ quản trị gia cao cấp, thường các doanh nghiệp áp dụng hồ sơ thuyên
chuyển. Với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn các doanh nghiệp thường
sử dụng phương pháp niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán
công khai để mọi người đều biết. Trong bảng này, thường người ta ghi rõ chỗ làm
còn trống, các thủ tục cần biết Kỹ thuật này được gọi là kỹ thuật mời đăng ký
chỗ còn trống. Đôi khi một số công ty tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm và
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 15
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
phỏng vấn để cho việc tuyển lực chính xác hơn.
Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật – nghĩa là công ty cần tìm gấp một
người nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội
bộ công ty. Ngoài ra, đây cũng là vấn đề thuộc về chính sách. Các công ty lớn
của các nước Âu – Mỹ, nhất là Nhật Bản, thường ưu tiên tuyển người từ nguồn

nội bộ (nó còn được gọi là tuyển nhân viên hiện hành).
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của công ty
dưới nhiều hình thức, nhưng nhìn chung hình thức tuyển nhân viên từ nội bộ
công ty thường được ưu tiên lên hàng đầu do có các ưu điểm và nhược điểm
sau:
Ưu điểm:
- Nhân viên của công ty đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
làm việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc.
- Họ sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc tiếp nhận công việc mới.
- Họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của công ty, do đó mau chóng
thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt mục tiêu
của công ty nhanh nhất.
- Hình thức tuyển này cũng tạo sự thi đua rộng rãi giữa các ứng viên, kích
thích họ làm việc tích cực, sáng tạo với hiệu quả cao hơn, tiết kiệm được thời
gian mà chi phí tuyển dụng lại thấp.
Nhược điểm:
Tuy nhiên việc tuyển dụng từ nguồn này cũng có một số hạn chế như sau:
- Dễ nảy sinh sự bất mãn đối với các thí sinh không được chọn, mất đoàn
kết nội bộ, thay đổi mối quan hệ giữa các ứng viên.
- Không phục tùng hoặc hình thành nhóm chống đối, gây biến dộng một
mảng công việc.
- Có thể gây nên hiện tượng chai lỳ, thiếu sáng tạo, không tạo được bầu
không khí thi đua làm việc do người được đề bạt thường xuyên vận dụng những
phương pháp làm theo nếp cũ.
- Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống theo kiểu thăng chức nội
bộ có thể sinh ra hiện tượng “lại giống” do các nhân viên được thăng chức có
thể đã quen với cách làm việc của cấp trên và họ sản sàng rập khuôn lại cách
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 16
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
làm việc đó, thiếu sáng tạo.

- Trong đơn vị dễ hình thành nhóm “Những ứng viên không thành công”,
họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được
tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lạnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo, dễ
chia bè phái, khó làm việc. Để có thể xác định có bao nhiêu ứng viên từ trong
công ty cần có những thông tin cần thiết về chất lượng và các đặc điểm chính
của các nhân viên trong công ty thông qua việc thu thập và xây dựng các “Hồ sơ
nhân viên” “Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên” và “Phiếu thăng chức”.
Khi tuyển mộ nguồn này các doanh nghiệp thường sử dụng 3 phương
pháp sau đây để lựa chọn:
Phương pháp tham khảo ý kiến. Theo phương pháp này để tìm người cho
một vị trí nào đó người ta có thể tham khảo ý kiến của những người quản lý bộ
phận và những người có uy tín trong doanh nghiệp, một số lao động và các
chuyên gia về nhân sự. Đây là phương pháp thường được sử dụng ở Việt Nam.
Phương pháp thông báo công khai: Theo phương pháp tất cả cán bộ công
nhân viên trong tổ chức sẽ được cung cấp thông tin đối với người được tuyển
dụng. Những người trong tổ chức thấy mình có thể đáp ứng đầy đủ các điều kiện
thì có thể nộp đơn tham gia dự tuyển.
Phương pháp lưu giữ kỹ năng: Theo phương pháp này thì tất cả đặc điểm
nhân sự sẽ được lưu giữ lại trong phần mềm máy tính. Khi cần tìm người cho
một vị trí nào đó ta có thể dung các lệnh khác nhau, khi cần sẽ gọi trong máy ra.
Đây là phương pháp thích hợp cho doanh nghiệp công ty có quy mô lớn.
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 17
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
2.3.2. Nguồn ngoài nội bộ
Công ty thường áp dụng một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài
thông qua:
a) Từ các trường đại học: Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học –
cao đẳng là một trong những nguồn ngày càng trở nên quan trọng với hầu hết các
doanh nghiệp bởi vì người từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ dễ đào tạo và
có nhiều sáng kiến mới, năng động và nhiệt tình trong công việc.

Ưu điểm:
- Các ứng viên là người có kiến thức cơ bản, được đào tạo bài bản, có hệ
thống.
- Là những người trẻ, năng động, sáng tạo, chịu khó học hỏi, dễ tiếp thu
cái mới.
- Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát.
- Có thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng, dễ đào tạo theo
khuôn khổ riêng của công ty.
- Có nhiều ứng viên để lựa chọn.
Nhược điểm:
- Phần đông các ứng viên từ nguồn này chưa có kinh nghiệm làm việc,
kiến thức xa rời thực tế, hơn nữa chất lượng đào tạo của các trường là không
giống nhau.
- Là những người trẻ tuổi, nông nổi, bốc đồng, thiếu chín chắn, làm việc
tự do.
- Tính trung thành thấp.
- Nếu yêu cầu, đồi hỏi gấp thì khó đáp ứng.
b) Từ trung tâm giới thiệu việc làm
Các doanh nghiệp cử cán bộ thuộc phòng công tác nhân sự đến các trung
tâm giới thiệu việc làm tìm hiểu hồ sơ đăng kí, nguyện vọng làm việc của các
ứng cử viên, thông qua để sàn lọc và tiến hành liên hệ để sắp xếp một buổi phỏng
vấn cho công việc sắp tới. Các doanh nghiệp hiện nay thường lựa chọn các trung
tâm giới thiệu việc làm có uy tính cao trong ngành nghề tránh giảm rủi ro.
Cụ thể trong năm 2010 số trung tâm giới thiệu việc làm, số phiên giao
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 18
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
dịch việc làm và số lượt người được giới thiệu việc làm phân theo tỉnh thành phố
được trình bày chi tiết trong “Bảng 2” sẽ cho thấy rõ thực trạng này.
Bảng 2: SỐ TRUNG TÂM GIỚI THIỆU VIỆC LÀM, SỐ PHIÊN
GIAO DỊCH VIỆC LÀM TRONG NĂM 2010

STT Tỉnh/Thành phố
Số
lượng
Kết quả giới thiệu
Số phiên giao
dịch/năm
Tổng số
Trong đó:
Nữ
1 Hà Nội 7 75.216 32.108 48
2 Vĩnh Phúc 2 5.146 3.156 12
3 Bắc Ninh 3 32.156 19.426 24
4 Hải Dương 6 26.015 15.046 24
5 Hải Phòng 1 690 215 0
6 Hưng Yên 3 853 369 24
7 Thái Bình 1 870 195 12
8 Hà Nam 1 3.126 1.250 12
9 Nam Định 1 2.848 2.014 0
10 Ninh Bình 2 264 115 0
11 Hà Giang 1 531 315 0
12 Cao Bằng 1 508 207 0
13 Bắc Kạn 1 119 30 0
14 Tuyên Quang 1 1.781 981 0
15 Lào Cai 2 949 321 0
16 Yên Bái 3 285 95 0
17 Thái Nguyên 2 8.000 2.583 12
18 Lạng Sơn 2 1.950 1.860 0
19 Quảng Ninh 3 5.250 3.940 12
20 Bắc Giang 2 310 109 12
21 Phú Thọ 2 369 142 12

22 Điện Biên 1 96 26 0
23 Lai Châu 1 683 382 0
24 Sơn La 2 220 89 0
STT Tỉnh/Thành phố
Số
lượng
Kết quả giới thiệu
Tổng số
Trong đó:
Nữ
25 Hòa Bình 2 2.400 450 12
26 Thanh Hóa 4 4.992 1.861 24
27 Nghệ An 1 459 193 0
28 Hà Tĩnh 1 450 210 12
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 19
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
29 Quảng Bình 3 130 20 0
30 Quảng Trị 1 582 359 12
31 Thừa Thiên - Huế 2 905 423 12
32 Đà Nẵng 4 34.850 14.230 12
33 Quảng Nam 2 3.016 1.654 12
34 Quảng Ngãi 1 723 301 0
35 Bình Định 1 786 293 12
36 Phú Yên 3 6.307 5.146 12
37 Khánh Hòa 2 4.328 2.510 12
38 Kon Tum 1 209 59 0
39 Gia Lai 1 253 128 0
40 Đắk Lắk 1 3.010 1.655 0
41 Đắk Nông 2 1.750 551 0
42 Lâm đồng 1 2.283 1.138 12

43 Ninh Thuận 1 560 295 0
44 Bình Thuận 2 1.580 954 0
45 Bình Phước 3 196 54 12
46 Tây Ninh 3 108 21 0
47 Bình Dương 3 45.062 36.214 24
48 Đồng Nai 2 598 216 12
49 Bà Rịa - Vũng Tàu 2 1.036 471 12
50 Tp. Hồ Chí Minh 5 51.035 26.301 24
51 Long An 2 4.350 2.156 12
STT Tỉnh/Thành phố
Số
lượng
Kết quả giới thiệu
Tổng số
Trong đó:
Nữ
52 Tiền Giang 3 5.194 2.514 12
53 Bến Tre 1 7.565 3.652 12
54 Trà Vinh 2 450 231 0
55 Vĩnh Long 2 4.250 2.678 0
56 Đồng Tháp 2 2.560 1.150 12
57 An Giang 2 2.550 1.550 0
58 Kiên Giang 2 1.483 951 0
59 Cần Thơ 2 350 128 12
60 Hậu Giang 1 1.302 142 0
61 Sóc Trăng 1 307 138 0
62 Bạc Liêu 1 111 85 0
63 Cà Mau 2 228 89 12
Tổng 128 365.697 195.769 504
(Nguồn: Số liệu của Cục việc làm Bộ lao động – Thương binh và xã hội)

SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 20
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
Qua bảng số liệu trên ta thấy rõ mặc dù số trung tâm việc ở các tỉnh Việt
Nam còn ít, nhưng vẫn đảm bảo được một lượng lớn nguồn giới thiệu cho các
doanh nghiệp. Số phiên giao dịch trên năm không cao, hầu hết các tỉnh chỉ trung
bình ở mức 12 phiên/năm, cao nhất là 48 phiên/năm thuộc về tỉnh Hà Nội, nơi
đây có sự phát triển bật nhất nước, có nguồn lao động dồi dào,dân số đông nên
nguồn lao động trở nên dư thừa, nhu cầu về việc làm của người lao động là vấn
đề hàng đầu được đặt ra, do đó nơi đây có nhu cầu cần liên hệ đến các trung tâm
giới thiệu việc làm khá cao.Một số tỉnh cũng có các phiên giao dịch trên năm khá
cao như Bắc Ninh, Hải Dương, Bình Dương với số phiên giao dịch/năm là 24
phiên, những nơi này là các khu công nghiệp nên cần rất nhiều lao động có tay
nghề, nên việc tìm đến trung tâm việc làm là rất cần thiết. Đồng thời ta thấy có sự
cân bằng trong nguồn lao động nam nữ mà các trung tâm giới thiệu việc làm giới
thiệu cho các doanh nghiệp. Sự cân bằng đó cho thấy thực trạng cung lao động
quá lớn để các doanh nghiệp có thể lựa chọn một cách hợp lý.
Ưu điểm:
Phương pháp này giúp giải quyết nhu cầu nhân lực với số lượng lớn một
cách nhanh chóng và tiết kiệm thời gian, chi phí.\
Nhược điểm:
Có thể vì doanh thu nên chất lượng ứng viên thường không đảm bảo,
trình độ chuyên môn của nhân viên các trung tâm giới thiệu việc làm cũng thấp,
ảnh hưởng đáng kể đến khả năng cung cấp ứng viên. Vì vậy, công ty chỉ nên
tuyển nhân viên theo phương thức này khi yêu cầu về trình độ của các ứng viên
là không cao.
c) Từ các doanh nghiệp cạnh tranh
Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay việc săn đầu
người từ các doanh nghiệp cạnh tranh trong nghề là điều khá cần thiết và mang
tính chiến lược trong công cuộc giành thị phần với đối thủ. Để thực hiện được
điều ấy không phải là một công việc dễ dàng. Các doanh nghiệp phải không

ngừng thỏa mãn yêu cầu của các nhân viên cao hơn đối thủ nhằm giữ chân
nguồn lực lâu dài phục vụ cho tổ chức, tạo sự trung thành trong nhân viên.
Ưu điểm:
-Không tốn chi phí đào tạo, huấn luyện tay nghề.
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 21
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
Nhược điểm:
- Phải thường xuyên thỏa mãn yếu tố về tâm lý xã hội của ứng viên, công
ty cũng cần xem xét khả năng tài chính của mình vì thường dùng biện pháp này
để lôi kéo ứng viên.
- Phương Đông, tuyển dụng từ nguồn này có những quan điểm chưa thể
chấp nhận, đặc biệt ở Nhật rất kỵ sử dụng phương pháp này.
d) Ứng viên tự nộp đơn xin việc
Đó là những người tự ý đến văn phòng công ty để xin việc trong khi công
ty không đăng quảng cáo tìm người.
Trong trường hợp này các doanh nghiệp thiết lập một hệ thống hồ sơ các
ứng viên loại này để khi cần thiết có thể mời họ vào mà không phải tốn thời
gian, công sức và tiền bạc.
Ưu điểm:
- Tiết kiệm chi phí tuyển dụng.
- Vì rất cần việc làm nên họ dễ dàng chấp nhận những công việc có mức
lương, điều kiện làm việc thấp hơn người khác, họ sẵn sàng làm những công
việc khó khăn.
- Trong trường hợp công ty không có nhu cầu thì cũng nên lưu hồ sơ của
họ lại.
Nhược điểm:
Không phải tất cả các ứng viên tự nguyện đều là những người công ty
cần tuyển.
e) Nhân viên cũ của công ty
Đó là trường hợp các nhân viên vì lý do nào đó rời bỏ công ty để làm việc

cho một công ty khác mà nay lại muốn trở về nơi cũ. Việc nhận số nhân viên này
làm cho tất cả các nhân viên có ý tưởng rằng họ có thể rời công ty bất cứ lúc nào
họ muốn, và một khi trở lại họ không mất mát gì, nếu nhà quản trị ở các doanh
nghiệp hiện nay thận trọng trành để nhân viên có tư tưởng như vậy thì việc nhận
số người cũ có lợi là họ sẽ trở thành những nhân viên làm việc tốt hơn, vui vẻ
hơn và có tinh thần trung thực hơn trước kia.
Theo quan điểm của trường phái Á Đông thì không nên tuyển dụng từ
nguồn này, họ cho rằng các ứng viên này có quan điểm “đứng núi này trông núi
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 22
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
nọ” nhưng theo quan điểm của trường phái phương Tây, họ thích sử dụng loại
ứng viên này thông qua việc khai thác những lợi điểm sau:
- Họ cho rằng những người này có chuyên môn giỏi thực sự.
- Thường những người quay lại sẽ làm việc tốt hơn, trung thành hơn
trước.
Khi dùng ứng viên này nên đánh giá cẩn thận nguyên nhân họ ra đi và
quay lại để đưa ra quyết định đúng đắn là nên tuyển hay không, cần thận trọng
để tránh tư tưởng của những nhân viên khác “có thể rời bỏ công ty bất cứ lúc
nào và quay lại không mất mát gì”.
f) Từ người quen của công ty giới thiệu
Các nhân viên đang làm trong công ty có thể giới thiệu cho công ty những
người bạn (mà mình biết và hiểu rõ) có khả năng và có chất lượng. Điều dễ hiểu
là nếu nhân viên thích các công việc ở công ty, họ thường rất muốn bạn bè của
mình vào làm việc chung với mình.
Ưu điểm:
Chất lượng thường được đảm bảo, ứng viên dễ hòa nhập vào tập thể hơn
do có người quen làm việc trong công ty.
Nhược điểm:
Mang tính ỷ lại, thái độ làm việc không phục tùng, vị nể trong đánh giá
nhân viên.

g) Thông qua quảng cáo
Là phương thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là các công ty lớn.
Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí, ngoài ra còn ở tivi, đài, tờ rơi,
Tiền quảng cáo khá tốn kém nhất là đối với tivi. Hầu hết các doanh nghiệp đều
đồng ý rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các công nhân, nhân
viên trẻ tuổi, đa số ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty. Cách này được áp
dụng khi các phương pháp tuyển mộ khác quá tốn kém hoặc khó khăn.
Ưu điểm:
- Các ứng viên nhanh chóng cập nhật được các yêu cầu của nhà tuyển
dụng, có thể tuyển dụng được số lượng lớn và đây cũng là dịp giới thiệu thương
hiệu của công ty đến người tiêu dùng.
Nhược điểm:
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 23
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
- Chi phí cao. Công ty sẽ e ngại phản ứng của công nhân khi họ biết công
ty đang rất cần người, nhất là các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng cao, điều đó dẫn
đến năng suất lao động giảm.
h) Từ các công ty tư vấn nguồn nhân lực
Chỉ áp dụng trong trường hợp công ty cần tuyển ứng viên xuất sắc. Có
thể tuyển được ứng viên có chất lượng như yêu cầu, tuy nhiên chi phí thường
khá cao.
Các phương pháp được dùng khi tuyển mộ từ bên ngoài:
Phương pháp quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng phổ
biến nhất là quảng cáo trên báo chí vì chi phí cho quảng cáo cách này không quá
lớn như quảng cáo trên tivi hay các phương tiện nghe nhìn khác. Trước khi tiến
hánh quảng cáo thì doanh nghiệp tạo dư luận để tránh những phản ứng của công
nhân viên trong công ty.
Phương pháp cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường: Doanh nghiệp sẽ
tuyên truyền việc tìm kiếm nhân viên, tiến hành gặp mặt, phỏng vấn đối với
nhân viên mới tốt nghiệp có nhu cầu tìm việc, một số số doanh nghiệp xây dựng

mối quan hệ lâu dài với các trường đào tạo, tài trợ học bổng cho các trường, tổ
chức cho sinh viên, học sinh đến doanh nghiệp mình tham quan, thực tập.
Phương pháp thông qua các văn phòng, các trung tâm giới thiệu việc làm.
Các doanh nghiệp có nhu cầu tuyển lao động thì có thể thông qua các trung tâm
chuyên giới thiệu việc làm. Tuyển dụng theo cách này không mất thời gian và
tìm được người theo đúng yêu cầu nhưng chi phí rất cao.
Phương pháp thông qua hội chợ việc làm: Doanh nghiệp có thể cử người
đến các hội chợ việc làm để tuyển lao động.
Phương pháp thông qua người thân hoặc bạn bè của các nhân viên trong
công ty, ứng viên tự nộp đơn hay các phương pháp khác.
2.4. Phân tích các giải pháp thay thế
Để thực hiện được chương trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tương đối lớn
và tốn nhiều công sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong
những điều kiện thực sự cần thiết. Trước khi đi đến quyết định mở một chương
trình tuyển dụng thì các doanh nghiệp thường xem xét các giải pháp thay thế.
2.4.1. Hợp đồng thầu lại:
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 24
GVHD: Thầy Trương Hòa Bình Chuyên đề QTKD
Trong điều kiện hiện nay một tổ chức vì khó khăn về lao động không thể
tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng
hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên, giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì phải
phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc, chi phí và lợi ích các bên.
Ví dụ: Một xưởng gia công của một hộ gia đình nhận được một hợp đồng
với số lượng sản phẩm lớn. Thời gian thực hiện hợp đồng là 25 ngày. Xét thấy
xưởng gia công không thể hoàn tất công việc trong thời gian trên thì chủ hộ có
thể ký kết hợp đồng để một xưởng khác thực hiện một phần công việc của hợp
đồng hoặc toàn bộ hợp đồng.
2.4.2. Làm thêm giờ
Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải các khó khăn khi
thực hiện hợp đồng. Một trong các khó khăn đó là thời gian, lao động đáp ứng

cho việc thực hiện hợp đồng. Những lúc như thế tổ chức không thể tuyển mộ lao
động được ngay thì có một cách thường xuyên được các tổ chức lựa chọn đó là
làm thêm giờ. Phương pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm
người và tăng năng suất lao động mà không cần tăng thêm lao động.
Làm thêm giờ phải tuân theo các điều khoản đã được quy định trong “Bộ
luật lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam”.
2.4.3. Nhân viên tạm thời
Đây cũng là một biện pháp được nhiều tổ chức lựa chọn trong giai đoạn
biến thiên theo mùa vụ.
Cũng như Công ty da giầy, công ty may mặc, công ty bánh kẹo có thể sử
dụng hợp đồng thuê lao động ngắn hạn vào các thời điểm cần nhiều lao động để
sản xuất phục vụ cho một dịp nào đó.
2.5. Những nhân tố tác động đến quá trình tuyển dụng ở nước ta
Phẩm chất của nhân viên luôn là mục đích quan trọng của quá trình tuyển
dụng. Việc tìm được các nhân viên có đầy đủ năng lực và phẩm chất để sắp xếp
đúng vị trí luôn là điều mơ ước của các nhà quản trị. Tuy nhiên, vì lý do này hay
lý do khác mà các nhà quản trị đôi khi phải chấp nhận những phương án không
phải là tối ưu. Đó là do sự tác động của môi trường (bên trong và bên ngoài)
doanh nghiệp. Chúng ta hãy xem xét kỹ ảnh hưởng của yếu tố này.
2.5.1. Nhóm các yếu tố bên trong
SVTH: Nguyễn Hoàng Long Giang – 4094550 Page 25