Câu chuyện tăng trưởng của các công ty tại Việt Nam pptx

Câu chuyện tăng trưởng của các công
ty tại Việt Nam

Bên cạnh những cách thức tăng trưởng cơ bản, năm 2011 -
một năm nhiều thách thức, cộng đồng kinh doanh Việt Nam
đã chứng kiến 2 nước cờ mới cho chiến lược tăng trưởng bền
vững.



Bốn năm kể từ khi kinh tế suy thoái, giới kinh doanh đã nỗ lực
tăng trưởng theo nhiều cách. Theo tài liệu “Top-line Growth”
của tạp chí kinh doanh Harvard Business Review, tăng trưởng
doanh thu đến từ 3 yếu tố thường thấy là cải tiến sản phẩm
(innovation), tập trung tiếp thị đến khách hàng (customer focus)
và đưa ra giải pháp cho những vấn đề tiêu dùng (solution). Tuy
nhiên, còn có một yếu tố quan trọng khác là thông qua các
thương vụ mua bán và sáp nhập (M&A).

Chính các thương vụ M&A đã giúp giải quyết mục tiêu tăng
trưởng bền vững cho doanh nghiệp. Một là cho những doanh
nghiệp mới vào thị trường và nuôi tham vọng trở thành những
đế chế kinh doanh mới với tốc độ tăng trưởng nhanh và cao. Hai
là cho những doanh nghiệp đang hoặc chuẩn bị “đụng nóc” tăng
trưởng xét về nội lực và cần chuyển sang giai đoạn mới nếu
không muốn bị lâm vào cảnh thoái trào. Có thể nhìn thấy rõ qua
những câu chuyện tăng trưởng từ các thương vụ M&A của Công
ty Bất động sản Bình Thiên An (BTA), Masan Consumer, ICP,
Diana và Kinh Đô.

Thâu tóm

Thị trường bất động sản Việt Nam rõ ràng đang thách thức bất
kỳ một nhà đầu tư chuyên nghiệp nào vì là sự gắn kết phức tạp,
đầy rủi ro giữa các “nhà”: ngân hàng - chủ đầu tư - thầu chính -
thầu phụ - nhà cung cấp. Điều đó cũng cho thấy, để đảm bảo
tăng trưởng cao trong ngành này, một doanh nghiệp phải có
được sự hỗ trợ tốt từ các đối tác để vừa tận dụng những lợi thế
(về giá, tiến độ, sự linh động, hợp lý trong thanh toán) và vừa
hạn chế những rủi ro (chậm thanh toán, cho ra sản phẩm không
đạt chất lượng).

Nhận ra điều này, ông chủ của BTA - được biết đến khá nhiều
qua dự án Đảo Kim Cương (quận 2, TP.HCM) - đã thực hiện
cách thức tăng trưởng mới. Đó là đầu tư vào các bên liên quan
trong chuỗi xây dựng nhằm tận dụng lợi thế của các công ty này.
Nếu không tính đến khoản đầu tư vào Vinafco, một doanh
nghiệp vận tải thì ở lĩnh vực xây dựng, nhóm cổ đông BTA đã
mua chi phối cổ phần của Beton 6, một công ty chuyên sản xuất
cấu kiện bê tông đúc sẵn phục vụ công trình. Tiếp đó, 2 năm trở
lại đây, BTA đã đầu tư vào Descon, một tổng thầu xây dựng có
tiếng và sau đó là PER 8, nhà cung cấp cơ điện lạnh. Gần đây
nhất là việc sở hữu 20% cổ phần trong Công ty Xây dựng Cotec
(Coteccons).

Việc đầu tư vào các bên liên quan nhằm tạo ra một hệ thống xây
dựng khép kín đã giúp BTA nhanh chóng tạo được “quyền lực
mềm” trong giới này. Nhưng quan trọng hơn, tốc độ tăng trưởng
của BTA sẽ nhanh hơn, được cộng hưởng nhờ vào sự tăng
trưởng của các công ty “vệ tinh”.
Cần nói thêm, ông chủ BTA có thể đã mua được cổ phần với giá

tốt. Các báo cáo tài chính của Vinafco, Beton 6, Descon trong
những năm 2007, 2008, 2009 cho thấy khá nhiều con số tăng
trưởng doanh thu âm. Chẳng hạn, Vinafco có tăng trưởng doanh
thu bình quân -19% (2007-2009), Beton 6 là -5,6% (2008-2009),
Descon là -16,7% (2008-2010). Việc mua lại cổ phần tại các
công ty đang gặp khó khăn (nhưng có tài sản giá trị cao) dễ
khiến nhiều người liên tưởng đến thủ thuật đầu tư của ông trùm
bất động sản Donald Trump (Mỹ). Và cũng không quên BTA sẽ
được hưởng lợi từ Coteccons, một doanh nghiệp có mức tăng
trưởng doanh thu gần 70% (2009-2010).

Ông Trịnh Thanh Huy, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng
Giám đốc của BTA, cho biết cách thức tận dụng cơ hội cho tăng
trưởng là “không bao giờ mua cái gì khi thị trường tốt, mà chỉ
mua khi thị trường xấu đi”.
Chiến lược tăng trưởng qua M&A của BTA chưa có kết quả rõ
ràng vì ông chủ của doanh nghiệp này vẫn đang tiếp tục hoạch
định những chiến lược mới cho các công ty vệ tinh, cũng như
giải quyết một số vấn đề của thời kỳ hậu M&A.

Nếu trong lĩnh vực xây dựng nổi lên câu chuyện M&A của BTA
thì trong lĩnh vực tiêu dùng có câu chuyện của Masan
Consumer. Masan ra đời từ đầu những năm 2000, chuyên sản
xuất nước tương, nước mắm, mì gói, hạt nêm mang thương hiệu
Chinsu với doanh thu thuần 3 quý đầu năm 2011 đạt hơn 4.000
tỉ đồng.
Cách thức tăng trưởng doanh thu của Masan gần giống với luận
điểm của tài liệu “Top-line Growth” của Harvard Business
Review. Khi đối mặt với sự cố nước tương có độc tố 3-MCPD,
ông chủ Masan nhận thấy đây là thời điểm tốt để tăng trưởng.

Đối với việc cải tiến sản phẩm, Masan tung ra nước tương sạch
Tam Thái Tử không có 3-MCPD. Trong việc tiếp thị đến khách
hàng, Masan nêu khẩu hiệu “Nước tương không có 3-MCPD” và
trao giải thưởng 1 tỉ đồng cho ai tìm thấy chất này trong sản
phẩm của Công ty. Đối với giải pháp cho những vấn đề tiêu
dùng, hàng loạt các chiến dịch vì sức khỏe người tiêu dùng đã
được công ty này tung ra để tiếp thị cho sản phẩm sạch của họ
như nước mắm không có u-rê, mì không có chất transfat (chất
béo có hại cho sức khỏe)…

Kế hoạch này đã giúp Masan đi từ kẻ thấp bé trên thị trường trở
thành một công ty có mức tăng trưởng đột biến với doanh thu
năm 2008 đạt 1.992 tỉ đồng, tăng gấp 3 lần so với năm 2007.
Hiện nay, Masan chiếm 80% thị trường nước tương và giữ vị trí
thứ hai trên thị trường mì gói.
Thế nhưng, sang năm 2012, hoặc xa hơn, tăng trưởng có thể là
một vấn đề lớn của Masan khi thị trường bị bão hòa và những
cuộc “đổi đời” bằng cải tiến sản phẩm và tiếp thị tiêu dùng sẽ trở
nên khó khăn hơn. Trên thực tế, Masan cũng không thể đột phá
thêm bằng các thông điệp gây sốc nào nữa, trong khi 2 đối thủ
mì gói Acecook và Công ty Thực phẩm Á Châu (Asia Foods)
vẫn đang kè sát; còn thị trường nước tương, nước mắm thì liên
tục xuất hiện các thương hiệu mới.

Tuy nhiên, một thuận lợi cho Masan là năng lực tài chính của
Công ty đã được cải thiện đáng kể nhờ khoản đầu tư 160 triệu
USD của Quỹ Đầu tư KKR (Mỹ) bên cạnh 500 triệu USD vốn
đầu tư cổ phần tư nhân trong 2 năm qua và khoản tiền mặt hơn
4.000 tỉ đồng.
Con đường tăng trưởng để trở thành đế chế tiêu dùng mới của

Masan trở nên rõ rệt hơn trong năm 2011, khi công ty này mua
chi phối Vinacafe, doanh nghiệp đầu ngành cà phê với tỉ lệ
50,11%. Nhìn vào những con số tài chính của Vinacafe cũng có
thể thấy được tiềm năng tăng trưởng của Masan. Năm 2010, sản
lượng cà phê hòa tan của Vinacafe khoảng 17.000 tấn và doanh
thu khoảng 65 triệu USD.

Chắc chắn trong câu chuyện tăng trưởng của Masan thời kỳ tiếp
theo sẽ không thể vắng bóng Vinacafe, nhưng Masan và
Vinacafe làm gì trong câu chuyện tăng trưởng ấy thì vẫn còn là
chuyện hậu trường.

Sáp nhập

Bên cạnh việc thâu tóm, sáp nhập lại thể hiện một ý chí khác của
các nhà kinh doanh về vấn đề tìm động cơ tăng trưởng mới cho
doanh nghiệp. Không ít doanh nghiệp Việt Nam hiểu rằng 2
thách thức lớn nhất của họ là trưởng thành và đại chúng hóa
trong bối cảnh toàn cầu hóa, sự lên ngôi của công nghệ, sức ép
tiêu dùng và cạnh tranh.

Và để giải quyết những thách thức này, một số doanh nghiệp
như Diana và ICP đã chọn con đường tham gia các định chế
toàn cầu. Bước đi lớn nhất của ICP là bán lại phần lớn cổ phần
cho tập đoàn hóa mỹ phẩm và thực phẩm Ấn Độ Marico. Còn
Diana mới đây cũng đã bán lại 95% cổ phần cho Unicharm
(Nhật).
Ông George Nolen, Cựu Chủ tịch của tập đoàn công nghiệp Đức
Siemens, từng đúc kết một công thức hoàn hảo cho tăng trưởng
gồm 6 yếu tố chủ đạo: nền tảng chiến lược, hiểu biết thị trường,

phân phối tốt, hệ thống sản phẩm đa dạng, quan hệ khách hàng
và tinh thần đổi mới của chủ doanh nghiệp. Các điều này dường
như đều có ở cả Diana lẫn ICP trong suốt chặng đường phát
triển của họ.

Diana và ICP là những doanh nghiệp đã sớm khai phá những thị
trường mới. Diana ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất băng
vệ sinh trong khi ICP tiên phong khai thác thị trường mỹ phẩm
cho nam giới còn bị bỏ ngỏ. Cả 2 đều có sự hậu thuẫn của các
định chế tài chính nước ngoài như Goldman Sachs, Mekong
Capital, BankInvest để tạo ra một chuỗi sản phẩm đa dạng
(Diana có gần chục sản phẩm thuộc đủ mọi phân khúc giá và
ICP có hàng loạt thương hiệu con cho từng lứa tuổi bên cạnh sản
phẩm chính là X-Men). Hai công ty này cũng có hệ thống phân
phối được xây dựng theo mô hình chuẩn của các tập đoàn đa
quốc gia. Hai ông chủ Đỗ Anh Tú (Diana) và Phan Quốc Công
(ICP) cũng là những nhà kinh doanh có nhiều kinh nghiệm làm
việc ở các tập đoàn quốc tế.

Chiến lược tăng trưởng của 2 công ty này đã thành công khi
Diana đạt tăng trưởng bình quân 30%/năm với doanh thu hơn
1.000 tỉ đồng năm 2010; còn ICP đạt doanh thu hơn 40 triệu
USD so với năm đầu tiên đầu tư (10 năm trước đó) và tăng
trưởng cũng khoảng 30%. Riêng ICP đã nỗ lực tạo tăng trưởng
bằng hình thức liên kết đầu tư hoặc mua chi phối các công ty
như Smart Tailor (liên kết mở rộng sang lĩnh vực thời trang),
Orangina (liên kết mở rộng sang lĩnh vực phân phối), Công ty
Thực phẩm Thuận Phát (mua chi phối để mở rộng sang lĩnh vực
thực phẩm). Nhưng phần lớn các thương vụ này hoặc đã không
thành công (Smart Tailor, Orangina) bởi tính chuyên môn và

điều kiện khách quan, hoặc vẫn trong giai đoạn tái cấu trúc
(Thuận Phát). Và hiện nay, động cơ tăng trưởng của ICP chủ
yếu vẫn đến từ sản phẩm chủ lực X-Men.

Như vậy, ICP và Diana dù đang tăng trưởng ổn định nhưng
dường như đã “đụng nóc” tăng trưởng xét về nội lực. Sau
thương hiệu X-Men, ICP đã cho ra đời hàng loạt các thương
hiệu sản phẩm cho trẻ em, tuổi teen, doanh nhân, cũng như các
sản phẩm gia tăng giá trị như dầu gội trị gàu, chống rụng tóc.
Tuy nhiên, những sản phẩm này chưa mang lại sự tăng trưởng
đột phá. Tương tự như vậy với Diana, ngoại trừ thương hiệu
băng vệ sinh, các sản phẩm được mở rộng thêm như tã giấy và
giấy tissue vẫn chưa thực sự nổi bật.

Trong khi đó, cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn và các
sản phẩm mà ICP và Diana đang kinh doanh cũng không phải là
thế mạnh của Việt Nam. Đó là chưa kể cho dù có sự hậu thuẫn
của các định chế tài chính thì việc chi phí vốn tăng (do lãi suất
và lạm phát cao) cũng đang tạo ra thách thức cho các công ty
kinh doanh sản phẩm tiêu dùng như ICP và Diana. “Cách thức
để đưa công ty tiếp tục tăng trưởng là gia nhập vào một đế chế
kinh doanh lớn”, ông Tú, Diana, cho biết. Và sắp tới, chắc chắn
không chỉ có ICP và Diana.

Phần lớn các thương vụ M&A trong 2 năm qua đều có cùng mục
tiêu là tạo động cơ tăng trưởng mới cho doanh nghiệp. Nhưng
không phải lúc nào con đường tăng trưởng qua M&A cũng
thành công. Rủi ro lớn nhất là M&A có thể không góp phần tạo
tăng trưởng mà ngược lại, còn tạo gánh nặng cho doanh nghiệp,
nhất là gánh nặng nợ nần. Năm 2011 cũng chứng kiến vụ lùm

xùm của Công ty Cổ phần Nước giải khát Sài Gòn (Tribeco),
con cưng một thời của Kinh Đô, với những kết quả tài chính
không mấy sáng sủa.

Kinh Đô là bằng chứng sống động của một đế chế kinh doanh đi
lên từ M&A vào thời kỳ hoạt động này vẫn còn khá xa lạ với
doanh nghiệp Việt Nam. Ngoài thương vụ mua kem Wall’s của
Unilever, đầu tư vào một công ty văn phòng phẩm, Kinh Đô còn
nổi tiếng với thương vụ thâu tóm Tribeco, một công ty có tiếng
trong lĩnh vực nước giải khát khi đó. Những tưởng Kinh Đô sẽ
tạo được sự đột phá khi Tribeco tăng trưởng, nhưng kết quả lại
đi ngược lại với kỳ vọng đó. Từ quý IV/2008 đến quý III/2011,
hầu như quý nào Tribeco cũng đều bị lỗ nặng, trong khi tỉ lệ
sinh lời của các ngành hàng thực phẩm bất chấp giai đoạn kinh
tế khó khăn vẫn khá cao, tới hơn 30%.

Bài học của Kinh Đô cũng khiến người ta liên tưởng đến trường
hợp của ICP, khi ông chủ công ty này tham vọng lấn sân sang
nhiều lĩnh vực khác bằng M&A. Cho đến nay, việc mua chi phối
Thuận Phát với tham vọng tạo tăng trưởng cao vẫn chưa thấy tín
hiệu gì tích cực. Đó là chưa kể theo một nguồn tin riêng của
NCĐT, ông chủ của ICP đã phải giải quyết những rắc rối liên
quan đến tài chính không thể lường trước (xuất phát từ Thuận
Phát) sau khi thương vụ này hoàn tất.