Thúc đẩy nhu cầu thay đổi-phần1 docx

Thúc đẩy nhu cầu thay đổi-phần1
Hầu hết các doanh nghiệp thất bại, phần lớn các nhà hàng
mới mở không tồn tại được quá hai năm, hơn 90% các công
ty sản xuất ôtô tồn tại trong đầu thế kỉ 20 đều biến mất hồi
những năm 40 của thế kỉ này và có thể một vài trong những
doanh nghiệp thành công nhất ngày nay có vẻ như cũng sắp
chung số phận.

Ví dụ về việc làm thế nào thành công tạo ra quy mô, sức
mạnh thị trường và một nền văn hoá tự chủ, tất cả những
điều đó, ngược lại tạo ra sự tập trung hướng nội, sự thiếu
hiểu biết về thế giới bên ngoài, và hoàn toàn thiếu tính cấp
thiết để sửa chữa những vấn đề đó.
Tính tự mãn tai hại
Trong lĩnh vực kinh doanh siêu thị, một chuỗi kinh doanh khu vực
xuất hiện rất sớm trong khu vực địa lý đó cung cấp nhiều loại
hàng hoá, thịt và sản xuất nhiều loại mặt hàng cung cấp những
dịch vụ chỉ có các đối thủ cạnh tranh nhỏ lẻ hiệu quả nhất của nó
mới có thể cung cấp. Khách hàng thích điều đó. Kết quả là, hơn
40 năm chuỗi bán hàng này đã phát triển từ 2 thành 62 gian
hàng. Quy mô của mỗi cơ sở mới đều tăng, tính hiệu quả về mặt
kinh tế tăng, lợi nhuận cận biên ở mức cực kì cao và chuỗi siêu
thị quốc gia đã chọn cách tránh xa những tình huống cạnh tranh
khó khăn.
Sau đó khi một đối thủ cạnh tranh mới sáng tạo hơn và mới mẻ
hơn đã xâm phạm vào lĩnh vực kinh doanh của nó với những
gian hàng sáng sủa hơn, những lối đi rộng rãi hơn, sự lựa chọn
phong phú hơn với những mặt hàng mới hơn, và dễ dàng thanh
toán. Đáng ngạc nhiên là những chuỗi siêu thị đã thành công lại
phớt lờ những sự phát triển đó!
Ngồi trong cuộc họp lãnh đạo của công ty, như người viết bài này

quan sát, bạn có thể hiếm khi nghe thấy sự bàn luận về những
đối thủ cạnh tranh mới. Thay vào đó, những cuộc họp chỉ nói về
bản thân công ty: lợi nhuận tại gian hàng số 42 tăng, những ý
Mời đọc thêm:

Giúp nhân viên đối mặt với thay đổi

Học từ khủng hoảng: Cần thay đổi các quy tắc căn bản?

Mô hình tháp quản trị: Đã đến lúc phải thay đổi!

Thay đổi cách nghĩ về thị trường tài chính

Thắp lửa cho những thay đổi trong công ty
tưởng mới tại một trong những cơ sở khu vực đang được thực
hiện tốt
Nếu bạn hỏi những câu hỏi cơ bản về đối thủ cạnh tranh mới như
đối thủ lớn như thế nào, chiến lược cạnh tranh của họ, mức độ
phát triển của họ gần đây, hầu hết các giám đốc sẽ không biết về
điều đó hoặc cũng không quan tâm đến việc họ không biết những
điều đó.
Tạo trọng tâm hướng ngoại
Một tổ chức có sự trọng tâm hướng nội chắc chắn sẽ bỏ lỡ
những cơ hội mới và những nguy cơ tiềm ẩn từ các đối thủ,
khách hàng hoặc những thay đổi trong hệ thống môi trường pháp
lý. Dưới đây là bốn hành động mà các công ty có thể thực hiện
trong tuần hoặc trong tháng để hướng ra bên ngoài.
1. Lắng nghe những nhân viên giao tiếp trực tiếp với khách
hàng
Cho dù là nhân viên dịch vụ khách hàng tại một hãng phân phối

ôtô, một thư ký tại một ngân hàng hay đại diện bán hàng cho một
hệ thống máy tính lớn, những nhân viên tuyến đầu, nếu được
khuyến khích, sẽ thu thập được lượng lớn những thông tin từ bên
ngoài và coi đó như một phần
của việc làm tốt công việc của
họ.
Một số những doanh nhân
thành công nhất trên thế giới
dựa vào biện pháp này và đạt
được những thành công lớn.
Họ thường xuyên đến các
văn phòng, các gian hàng,
nhà máy và hỏi những nhân
viên tuyến đầu những câu hỏi
về khách hàng, phản ứng của
khách hàng đối với sản phẩm

Nếu được khuyến khích, nhân
viên tuyến đầu sẽ thu thập được
lượng lớn những thông tin từ bên
ngoài. Ảnh: hrbenefitsalert.com
và dịch vụ của họ. Họ lắng nghe cẩn thận và tìm kiếm các biện
pháp, khuyến khích các nhà quản lý khác cũng làm như vậy. Họ
khuyến khích hoặc yêu cầu những người quản lý tham gia vào
một số hoạt động như vậy coi đó là một phần công việc của họ.
Sam Walton là một ví dụ điển hình của những người sử dụng
phương pháp này. Và Wal-Mart, trong suốt những năm ông điều
hành là một trong những tập đoàn bán lẻ hoạt động hiệu quả nhất
trên thế giới. Herb Kelleher tại Southwest Airlines cũng là một ví
dụ tương tự.

Biện pháp này thường đòi hỏi những điều sau:
+ Sự tin tưởng ngay từ đầu. Điều này có nghĩa là tin tưởng rằng
những nhân viên tuyến đầu là những người thông minh và có đủ
động lực để là một nguồn cung cấp thông tin về khách hàng cho
dù trong quá khứ không có điều nào cho thấy họ là như vậy cả.
+ Đối xử công bằng với nhân viên. Rất ít người chịu giúp, cho dù
bạn có nói gì đi nữa, nếu bạn không tôn trọng họ.
+ Đặt câu hỏi. Lắng nghe chăm chú tới câu trả lời và không từ bỏ
nếu nhân viên không trả lời ngay lập tức.
2. Sử dụng sức mạnh của video
Một công ty sản xuất loại container lớn theo yêu cầu. Những
container này “đạt chất lượng cao” theo cách thông thường theo
khái niệm thông thường: thép và đinh tán phù hợp với thông số kĩ
thuật, dung sai đúng tiêu chuẩn, sản phẩm không bị vỡ hoặc đòi
hỏi sự bảo trì bất thường.
Nhưng một số chi tiết không phù hợp với yêu cầu của một khách
hàng lớn. Khách hàng này phải thay đổi sản phẩm của họ để phù
hợp với những yêu cầu của container. Sự thay đổi này không tốn
kém cho lắm nhưng theo định nghĩa của hợp đồng làm theo yêu
cầu thì điều đó khiến khách hàng thấy bực mình.
Khách hàng đã phản ánh điều đó với một số người tại nhà máy.
Những người trong nhà máy lắng nghe điều đó một cách lịch sự
nhưng không thay đổi gì cả. Nếu bạn phản ứng lại với họ, họ rất
có thể nói rằng họ đã đặt ra tiêu chuẩn cho ngành của họ, rằng
nếu khách hàng muốn có sự thay đổi với sản phẩm cuối cùng thì
họ biết sản phẩm phải như thế
nào và đó là sự lựa chọn của
họ.
Tổng giám đốc điều hành của
công ty thuyết phục khách

hàng quay một đoạn phim giải
thích nhu cầu và sự thất vọng
ngày càng tăng với sản phẩm
của công ty. Đoạn phim này
không quá tốn kém và được
biên tập dài 15 phút.
Một nhóm khoảng 20-30 nhân
viên trong nhà máy được đưa
vào phòng họp tại nhà máy để
xem đoạn phim. Bởi vì hầu hết mọi người trong nhà máy chưa

Sức mạnh đoạn phim có được
khi nó trung thực, mang tính
nhân văn và giải quyết vấn đề
quan trọng đối với hiệu quả hoạt
động của cá nhân hay tổ chức.
Ảnh: superstock.com
bao giờ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, họ rất sốc. Đầu tiên là
bởi thực tế của vụ việc, thậm chí nhiều hơn thế bởi những cảm
giác có được từ việc coi đoạn phim.
Một số trở nên bảo thủ: đây không phải là một khách hàng điển
hình, chúng ta tạo ra những sản phẩm có chất lương, đây chỉ là
cách khách hàng thương lượng giá cả? Nhưng một nhóm chủ
chốt trong nhà máy nói, thực tế, chúng ta cần phải làm điều gì đó
để giải quyết nhanh vấn đề này. Và họ đã làm vậy. Kết quả là một
xưởng sản xuất truyền thống được đầu tư. Và khách hàng thích
điều đó khi mà đề xuất của họ được chấp nhận.
Một bài học tôi từng tiếp thu được nhiều lần rằng sức mạnh đoạn
phim có được khi nó trung thực, mang tính nhân văn và giải quyết
vấn đề quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của cá nhân hay tổ

chức. Bởi vì có thể chỉnh sửa hiệu ứng, biên tập và cho thấy các
nguyên vật liệu, điều này có khi còn có tính thuyết phục manh mẽ
hơn là việc một người trực tiếp nói.