Xử lí dữ liệu hiệu quả pdf

Xử lí dữ liệu hiệu quả
Tất cả những dữ liệu về khách hàng, là một nguồn thông tin rất
quan trọng đối với định hướng của công ty, nếu được chia sẻ và
sử dụng một cách thống nhất, sẽ tạo ra những giá trị mà bạn
không thể ngờ tới

Tái xử lý dữ liệu thông tin đã có về khách hàng: Không thể
xem nhẹ
Trong công cuộc tìm kiếm sự đổi mới, các công ty liên tục thu
thập và phân tích những dữ liệu không ngừng tăng lên về khách
hàng. Nhưng điều gì xảy ra nếu như công ty đã thu thập được
những thông tin quý giá nhất mà không vận dụng chúng vào thực
tế?

Câu trả lời cho thách thức đổi mới đôi khi không nằm ở việc thu
thập dữ liệu về các khách hàng mới mà nằm trong việc tìm biện
pháp sáng tạo để chia sẻ và tái sử dụng thông tin khách hàng đã
thu thập từ trước đó.
Hãy xem xét nhanh 2 ví dụ sau: Đầu tiên, sòng bạc khổng lồ
thuộc tập đoàn giải trí Harrah’s (Harrah"s Entertainment Inc.) đã
thu thập thông tin khách hàng trong một thời gian dài để lạc quan
đưa ra những đề xuất tiếp thị và để tăng thêm sự trung thành của
khách hàng.
Nhưng cuối cùng, Harrah’s lại có thể sử dụng những chi tiết về
thói quen sử dụng những con lăn (trong trò chơi rollers) để hỗ trợ
tập đoàn thiết kế lại sòng bạc, định vị các trò chơi nhằm khuyến
khích khách hàng tham gia thậm chí còn nhiệt tình hơn.
Ví dụ thứ 2: Ngân hàng hoàng gia Canada (Royal Bank of
Canada) tiết lộ một cơ chế đổi mới, và đưa ra sự hỗ trợ cho hoạt
động kinh doanh thẻ tín dụng của ngân hàng bằng việc xem xét
lại các đơn xin vay cũ đã bị từ chối. Ý tưởng này là để theo dõi

xem ai trong số những người có đơn xin vay trên cải thiện mức
độ tín nhiệm của họ và rồi cấp thẻ tín dụng cho những người đó.
Sự chuyển dịch để chia sẻ và tìm các cách sử dụng mới những
thông tin có sẵn có thể khó khăn, khi mỗi phòng ban chỉ sử dụng
những thông tin mà họ thu thập và phân tích, thường là với quan
điểm hạn hẹp mà loại trừ những khả năng khám phá và sử dụng
chưa được tính đến.
Bà Catty S. Burrows, Giám đốc chiến lược khách hàng tại hãng
bảo hiểm RBC tại Toronto cho biết: "Tại Ngân hàng Hoàng gia
Canada (Royal Bank of Canada), quyết định xem xét lại các đơn
xin của những khoản vay từng bị từ chối là một bước chuyển đổi
sâu sắc đối với phòng quản lý rủi ro”.
Bà Burros nói thêm: "Nhóm quản lý rủi ro có câu nói sau: ‘Hãy ra
ngoài và đi theo những khách hàng mà chúng ta đã từ chối cho
họ vay tiền’ - đó là một cơ hội rất lớn".
Chúng tôi đã nghiên cứu nhiều công ty mà sự chia sẻ và tái sử
dụng dữ liệu thành công đã mang lại sự cải thiện trong cỗ máy
vận hành, trong sản phẩm mới và doanh thu lớn hơn. Đòn bẩy
chéo về thông tin có thể sản sinh ra nguồn ý tưởng mới có thể
giúp vượt qua những lĩnh vực khác nhau trong cùng một công ty.
Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy: Có sự tương quan mạnh mẽ
giữa khả năng của công ty về việc chia sẻ và tìm kiếm những
cách thức sử dụng mới đối với thông tin và năng lực đổi mới của
chính họ.

Những gì mà hai tập đoàn trong các ví dụ trên đạt được là những
bài học thực tiễn và các giá trị cần thiết cho bất cứ công ty nào
muốn sử dụng những thông tin sẵn có như nền tảng cho dòng cải
tiến mới. Theo như nghiên cứu của chúng tôi, có 3 nguyên tắc
liên tiếp nằm trong nền tảng của đòn bẩy chéo về thông tin thành

công.
Thống nhất thông tin: mấu chốt tạo nên sức mạnh
Trong hầu hết các công ty, có rất nhiều những thông tin giá trị bị
lãng phí do nhân viên không diễn đạt hoặc hiểu chúng theo một
cách giống nhau qua các bộ phận trong một tổ chức. Các tiêu
chuẩn đánh giá khác nhau có thể được sử dụng để giải quyết
cùng một công việc được giao dẫn đến các sự so sánh vô căn
cứ.
Thậm chí các từ như “lợi nhuận”, “tổng chi phí”, “hao mòn” có thể
được hiểu khác nhau trong những phòng các nhau, đơn vị khác
nhau, vùng miền khác nhau. Cũng có một khuynh hướng là các
nhóm thu thập thông tin khách hàng và sử dụng phương thức
báo cáo cho nhu cầu và lợi ích của riêng họ, mà không cần quan
tâm xem liệu những kết quả thu thập của họ có hữu ích cho
phòng ban nào khác trong công ty không?
Tiêu chuẩn hoá ngôn ngữ và dữ liệu báo cáo khiến cho các nhóm
khác nhau trong công ty không những có thể tiếp cận mà còn
hiểu được, có thể giảm thiểu những hiểu nhầm, loại bỏ các nỗ lực
nghiên cứu trùng lập và gia tăng những ý tưởng đổi mới, mang lại
những triển vọng tươi sáng.
Tập đoàn bán lẻ Best Buy (Best Buy Co.), Harrah’s và Ngân hàng
Hoàng gia Anh đều cố gắng hệ thống việc chia sẻ thông tin qua
các phòng ban để chuẩn hoá các thuật ngữ. Tại Best Buy, thông
tin về khách hàng đã được chuẩn hoá đem đến một loạt cải thiện
về tiếp thị, thương mại và vận hành.
Những thông tin ban đầu được thu thập cho biết những khách
hàng điển hình của Best Buy tiêu dùng ra sao nhằm hỗ trợ cho
việc quyết định lưu trữ những sản phẩm nào và với mức giá bao
nhiêu. Những số liệu này được chia sẻ với các nhà cung cấp để
xây dựng những dịch vụ và sản phẩm có giá trị cao hơn theo yêu

cầu khách hàng của Best Buy.
Sáng tạo - thực hiện - chuẩn hóa ngôn ngữ và tiêu chuẩn đánh
giá đòi hỏi sự tham gia nhiệt tình của cấp quản lý cao nhất.
Robert Willett, Giám đốc của tập đoàn bán lẻ quốc tế Best Buy
cho biết nỗ lực tiêu chuẩn hóa tại Best Buy là “rất lớn, và không
dành cho người nhút nhát".
Khi ông vào làm tại công ty 4 năm trước, nó có khoảng “400 hay
500 cách khác nhau để đánh giá sự việc Và tôi sẽ không phát
triển một mảng công nghệ nào khác cho đến khi có sự thống nhất
chung. Chúng ta cũng không muốn mỗi một bộ phận trong tổ
chức lại có một tiêu chuẩn đánh giá khác nhau”.
Công ty đã phải đi đến một giải thích duy nhất cho một loạt các
thuật ngữ, tiêu chuẩn đánh giá, các định nghĩa được sử dụng
xuyên suốt trong tổ chức. Ông Willett nói: “Tôi đã tổng hợp những
khác biệt từ tất cả các bộ phận của tổ chức, nghiền ngẫm chúng
trong suốt 10 tháng, và rồi chúng tôi bắt đầu nhận ra giá trị từ
chúng”.
Ngân hàng Hoàng gia Anh, về phần mình, đã đầu tư rất lớn vào
phát triển một từ điển trực tuyến tương tự wiki. Nó cho phép nhân
viên không chỉ tìm được định nghĩa của các thuật ngữ sử dụng
trong lĩnh vực kinh doanh của họ, mà còn cho phép sửa tất cả
các định nghĩa họ thấy không rõ ràng, và cung cấp thêm những
kiến thức bổ sung về những thuật ngữ và ngữ cảnh để tiện sử
dụng.
“Chỉ ra được những giá trị của việc chuẩn hoá thông tin luôn luôn
là một quyết định kinh doanh khó khăn trong quá trình lập kế
hoạch” - Ông Amos Khim, Trưởng phòng dự báo tại tập đoàn
hàng không của Mỹ (UAL Corp.) nhận xét - “đó là việc làm sẽ
mang lại lợi ích rất lớn”.
Chẳng hạn như tại tập đoàn hàng không Mỹ, ông cho biết, chuẩn

hoá báo cáo bán vé đã giúp các trưởng phòng điều hành lập kế
hoạch tốt hơn cho lượng nhân viên cần thiết tại sân bay không
chỉ theo mùa mà còn cho cả thời gian đông khách nhất trong
ngày.
Ông Khim nhận xét: “Nếu có rất nhiều nguồn thông tin về việc đặt
vé sẽ khiến tôi bị rối tung lên”. Ông cho rằng: “Hai người viết hai
bản báo cáo khác nhau sẽ có thể dẫn đến những nhận định hoặc
quan điểm hoàn toàn khác nhau về điều gì đang xảy ra, bởi vì họ
đang nhìn vào các nguồn thông tin khác nhau (chưa được chuẩn
hoá)”.
Chia sẻ và cung cấp thông tin
Trong khi điều quan trọng với những người cùng công ty là có thể
chia sẻ những gì họ biết, thì việc giải thích họ biết ra sao cũng
không kém phần quan trọng.
Mọi người tìm kiếm thông tin không chỉ để trả lời cho những thắc
mắc của họ mà còn cả kiến thức để đưa những câu trả lời theo
bối cảnh và phát huy được hiểu biết sâu hơn và rộng hơn về chủ
đề đó. Họ cũng nên biết thông tin đã được thu thập ra sao, đâu là
điểm mạnh, đâu là điểm yếu và điều gì là giá trị thực chất của
chúng.
Phần lớn điều này sẽ không xảy ra trong hầu hết các tổ chức nếu
không có nỗ lực mang tính quyết tâm cao. Ngân hàng Hoàng gia
Anh là một ví dụ, họ không chỉ chia sẻ thông tin qua các phòng
ban mà còn cung cấp những tài liệu rõ ràng và cụ thể về số liệu,
giải thích sự liên quan của chúng và cung cấp sự hỗ trợ cụ thể.
Vài năm về trước, ngân hàng đã thiết lập một hệ thống tự động
quyết định khách hàng nào sẽ nhận được khoản thấu chi ưu đãi.
Hệ thống đưa ra lịch sử thấu chi của khách hàng và việc thanh
toán trả lại, điểm tín dụng của họ, một bản phân tích giá trị của họ
đối với ngân hàng và các nhân tố rủi ro.

Sau đó, người quản lý sản phẩm ATM đọc những thông báo về
hệ thống bao gồm cả những chi tiết về việc sẽ quyết định ra sao,
và đề xuất những gì tương tự cho khách hàng dùng ATM.
Hiện tại, để lấy phí, Ngân hàng Hoàng gia Anh đã cấp thẻ tín
dụng cho các khách hàng muốn rút tiền từ ATM vượt quá số dư
tài khoản của họ. James Moore, Trưởng phòng quản lý các quyết
định về khách hàng cho biết dụ án này “chi phí ít hơn 100.000 đô
la để xây dựng và thu lợi nhuận hàng tỷ đô cho ngân hàng”.
Rất nhiều ý tưởng sáng tạo có thể phát sinh “khi bạn có càng
nhiều chuyên gia phân tích có khả năng tiếp cận thông tin và áp
dụng vào các vấn đề mà họ đang trải nghiệm” - cô Burrows tại
hãng bảo hiểm RBC (RBC Insurance) cho biết.
Nó cho phép những người tái sử dụng tiềm năng sử dụng hết
thời gian của họ và những cách thức mới làm đòn bẩy cho những
thông tin sẵn có, cố gắng hiểu và nhào nặn chúng thành những gì
có ích, hơn là tập hợp những thông tin mới.
Thay đổi cách thức tìm hiểu thông tin
Đôi khi không thể thay đổi cách thông tin được trình bày. Các
nhân viên cũng có thể phải thay đổi cách thức họ hỏi thông tin.
Những bảng câu hỏi để tìm kiếm thông tin nên đưa ra các câu hỏi
tổng hợp, thể hiện những mục tiêu tổng quát của công việc đang
tiến hành. Điều này hỗ trợ các bộ phận khác, khi họ có những số
liệu lên quan đến nhiệm vụ trên. Những người thu thập thông tin
cho các mục đích khác nhau thường không nhận thức được
những thông tin đó có thể hỗ trợ cho một dự án mới.
Chẳng hạn như tại tập đoàn Harrah’s, các nhà quản lý cố gắng
tìm ra khách sạn nào đang cần mở rộng đã đưa ra những câu hỏi
dưới dạng như: “Nhu cầu về phòng khách sạn của chúng ta là
gì?”. Thay vào đó, người quản lý có thể chuyển câu hỏi về tỉ lệ
đặt phòng ở các khách sạn khác nhau ra sao. Điều đó có thể làm

cho vấn đề trên đơn giản hơn.
Nhưng họ nên đưa ra những câu hỏi mở cả về tỷ lệ đặt phòng
cũng như số lượng người không đặt phòng vì khách sạn đã hết
phòng hoặc không mặn mà với mức giá hiện tại. Cuối cùng, đặt
ra những câu hỏi tổng quát sẽ đem lại cho các nhà quản lý những
dữ liệu thông tin phong phú hơn để đưa ra được các kết luận.
Như ông Willett tại Best Buy nhận xét: “Quan trọng hơn là hiểu
bối cảnh của vấn đề và nó không chỉ là câu trả lời. Nếu bạn giúp
tôi hiểu bạn đang cố gắng để đạt được điều gì, và nếu như tôi
hiểu được nguyện vọng của bạn, chúng ta sẽ nhanh chóng tìm ra
cách để đạt được chúng”.
Những câu hỏi rộng làm tăng sự nhận thức bằng cách đem đến
cho những người nghiên cứu nhiều loại thông tin hơn. Câu trả lời
có thể xuất hiện cho các vấn đề mà những người nghiên cứu
thậm chí chưa từng nghĩ đến.
Nhân viên tại trụ sở London của tập đoàn hàng không Contiental
(Continental Airlines Inc.) là một ví dụ. Họ đề nghị nhân viên công
nghệ thông tin của tập đoàn cung cấp cho họ số liệu về khách
hàng, nhờ đó mà họ có thể dự đoán số lượng nhân viên bán vé
cần thiết.
Yêu cầu mở này rút cuộc thu được dữ liệu có thể giúp cho nhóm
làm việc ở London tự động hoá một công việc mà trước đó họ
phải làm bằng tay: quyết định khách hàng nào của Continental
phải trả thuế khởi hành tại Anh (một loại thuế đánh vào những
hành khách ở lại Anh lâu hơn 24 giờ).
Để nhân viên đưa ra những câu hỏi tổng hợp là điều không mấy
dễ dàng. Nó đòi hỏi sự từ bỏ có ý thức những hiệu quả ngắn hạn
để phục vụ cho những hiệu quả to lớn hơn. Thực ra, rất nhiều tổ
chức giao việc cho các cá nhân một cách thiếu hiệu quả khi họ
đưa ra những câu hỏi tổng hợp mang tính chất khai thác và đòi

hỏi nhiều nguồn thông tin, dù rằng những lợi ích lâu dài thường
có giá trị nhiều hơn là chi phí.
Một số công ty tổ chức các buổi họp phát biểu những ý tưởng bất
chợt để nhân viên có thể có những câu hỏi rộng hơn và gia tăng
việc sử dụng những thông tin sẵn có. Những người tham dự có
thể được hỏi những câu đơn giản, kết thúc mở như: “ Chúng ta
có thể làm gì nữa với số liệu này?”, thậm chí cả các câu hỏi với
những thuật ngữ rộng hơn như: “Cái gì có vẻ đã lỗi thời ở đây?”
thay cho câu hỏi: “Tôi cần làm gì?”.