văn hóa doanh nhân và văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nhân và văn
hóa doanh nghiệp
Chủ đề văn hóa doanh nghiệp và văn hóa kinh doanh được đề cập và bàn
thảo rất nhiều trong thời gian gần đây.

Nhiều bài viết, nhiều hội thảo đã phân tích các khía cạnh sâu xa của vấn đề
này. Như một trào lưu, các doanh nghiệp đua nhau xây dựng văn hóa doanh
nghiệp, nhưng điểm lại, không mấy doanh nghiệp thành công. Vì sao như vậy?

Trước hết, sự thất bại nằm ở ngay chính bản thân những người lãnh đạo cao
nhất doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường cử người đi học về văn hóa doanh
nghiệp, nhưng những người lãnh đạo cao nhất thì không bao giờ đến lớp - một
phần vì quá bận rộn với công việc, phần khác, nhiều hơn, là vì sĩ diện cá nhân.

Hệ quả là, chính người cần khởi xướng và dẫn dắt quá trình xây dựng văn
hóa doanh nghiệp lại không hiểu hết về vấn đề này. Trong quá trình xây dựng,
những can thiệp, chỉ đạo của những người lãnh đạo lại làm cho những “nét văn
hóa” trong doanh nghiệp trở nên bất nhất, méo mó.

Thứ hai, rất quan trọng và đóng vai trò quyết định, đó là doanh nghiệp tìm
cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng chính doanh nhân - người chủ doanh
nghiệp lại không chịu xây dựng văn hóa cho mình.

Văn hóa doanh nhân chính là yếu tố hàng đầu, tác động rất lớn và góp phần
quyết định tạo nên sự thành công hay thất bại của văn hóa doanh nghiệp. Một
doanh nhân có nếp sống phù hợp, sẽ góp phần tạo nên một văn hóa doanh nghiệp
phù hợp.

Ngược lại, nếu người chủ doanh nghiệp có cách sống, cách hành xử phi văn
hóa, cả doanh nghiệp cũng sẽ bị ảnh hưởng và rất khó có hy vọng xây dựng được
một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.

Có doanh nhân thường xuyên xuất hiện trên truyền hình, trên báo chí với
những lời “có cánh” về bí quyết làm ăn, cung cách quản lý hiện đại tại doanh
nghiệp, về văn hóa doanh nghiệp, về sự đi lên, vượt khó của bản thân…

Trong các cuộc họp, nhân viên và cán bộ quản lý thường được nghe “sếp”
huấn thị, lên lớp, dạy dỗ về chiến lược, cạnh tranh, quản lý con người… Và có
những cuộc họp sếp dành quá nửa thời gian để chửi mắng nhân viên, kể cả đối với
cán bộ quản lý cấp cao.

Nhiều người giỏi về làm việc tại công ty, chỉ tham dự vài cuộc họp, nghe
chửi mắng, lên lớp vài lần, sức chịu đựng đã… cạn kiệt, đành cáo từ ra đi. Sau
nhiều năm, quanh đi quẩn lại, chỉ thấy toàn người cũ ở lại làm việc - những người
đã quen chịu đựng vì không còn con đường nào khác.

Họ tự an ủi: “Sếp chửi mặc sếp, cứ đến tháng trả lương là được”. Từ đó
hình thành một thứ "văn hóa" cam chịu, nhẫn nhục trong doanh nghiệp, chỉ có ông
chủ là đúng, ai không phục tùng thì tự giác ra đi.

Đó chỉ là một trong những “nét văn hóa” của người chủ doanh nghiệp mà
nhân viên, khách hàng và người ngoài doanh nghiệp được chứng kiến. Ngay cả
việc doanh nhân tự mình ca ngợi và phô trương một cách thái quá về những hoạt
động từ thiện của doanh nghiệp cũng thể hiện một trình độ văn hóa không cao.

Không thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp khi chưa có một văn hóa doanh
nhân lành mạnh, phù hợp với các giá trị của xã hội, đất nước, dân tộc. Hiện nay,
không ít doanh nhân đang dùng quyền để thúc ép, áp đặt cho nhân viên những kiểu
“văn hóa” không phù hợp, nếu không muốn nói là rất phản cảm, phi văn hóa. Một
thứ văn hóa áp đặt, thúc ép, thiếu cơ sở cho niềm tin của nhân viên sẽ dẫn đến thất
bại không tránh khỏi.

Trước khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, doanh nhân - người chủ doanh
nghiệp nên bắt tay xây dựng văn hóa cho chính mình; xây dựng những giá trị cốt
lõi, những triết lý sống, nguyên tắc sống lành mạnh, phù hợp; cụ thể hóa những
giá trị, triết lý, nguyên tắc sống thành những chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành
vi và kiên trì thực hiện chúng.

Và rồi, hãy truyền lửa cho nhân viên, làm sao cho nhân viên cảm nhận và
đặt trọn niềm tin vào những giá trị ấy thông qua việc cảm nhận và trực tiếp chứng
kiến những hành vi của người lãnh đạo doanh nghiệp.

Nên chăng, cần có những diễn đàn sâu rộng hơn cho chủ đề văn hóa doanh
nhân, thay vì chỉ có văn hóa doanh nghiệp như hiện nay…
Từ nước tương “đen”, nghĩ về văn hóa doanh nghiệp

Có một câu chuyện của một công ty được truyền tụng trong giới kinh
doanh: Johnson & Johnson (J&J) là một trong những tập đoàn hàng đầu của Mỹ
chuyên sản xuất, kinh doanh dược phẩm và dụng cụ y tế

Năm 1965, J&J tung ra thị trường sữa dưỡng da cho trẻ em rất được ưa
thích. Một số khách hàng lại dùng sữa ấy cho chính mình những khi tắm nắng, vì
thế thị phần của sữa dưỡng da J&J càng ngày càng lớn. Cuối 1968, bộ phận nghiên
cứu & phát triển của J&J nhận thấy rằng nếu dùng sữa dưỡng da ấy để tắm nắng sẽ
có nguy cơ bị ung thư da. J&J tự nguyện nhờ một số phòng thí nghiệm độc lập
kiểm định thêm và khi chắc chắn kết quả, ban lãnh đạo J&J họp nhân viên lại để
cùng làm bản thông báo cho các hãng thông tấn xã về kết quả xét nghiệm của
mình. Kể từ tháng 2-1969, J&J thu lại tất cả sữa dưỡng da chưa được bán trên thị
trường, và ngưng sản xuất cho đến khi J&J khắc phục được nguy cơ trên. Doanh
số hằng năm của loại kem dưỡng da J&J lúc đó là khoảng 240 triệu USD/năm.

Một sự kiện khác xảy ra vào năm 1981, ở thành phố Chicago có một người
bệnh tâm thần cho thuốc độc vào một số lọ thuốc trị nhức đầu nhãn hiệu Tylenol
do J&J sản xuất và bày bán ở các quầy hàng bán thuốc trong những siêu thị. Sự
kiện trên làm thiệt mạng bốn người và cảnh sát không bắt được người tâm thần
gây các án mạng trên. Mặc dù chỉ xảy ra ở Chicago và giới chức trách an ninh địa
phương nghĩ rằng người rối loạn tâm thần trên chỉ cho thuốc độc vào một số lọ
Tylenol đã bày bán ở siêu thị, ban lãnh đạo J&J sau khi hội ý với nhân viên vẫn
cương quyết rút lại để kiểm định tất cả lọ thuốc Tylenol đã phân phối không chỉ ở
Mỹ mà ở toàn thế giới, vì theo J&J, không có gì bảo đảm là người bị bệnh thần
kinh trên chỉ bỏ thuốc độc vào các lọ Tylenol lúc đã bày bán, mà không bỏ vào lúc
sản xuất hoặc trước khi được phân phối đi khắp nơi. Toàn bộ chi phí để thực hiện
quyết định trên là 350 triệu USD.

Như vậy, J&J đã thể hiện được trách nhiệm của mình đối với người tiêu
dùng.
J&J, từ thập niên 1920 đến nay, đề cao bản sắc của doanh nghiệp dựa trên
hai giá trị chung: “The Identity of J&J: Integrity & Respondibility” (“Bản sắc của
J&J: Ngay thẳng và trách nhiệm”), khởi xướng bởi con trai nối nghiệp của người
sáng lập công ty là Robert Wood Johnson. Trong lịch sử, J&J đã chứng minh về
hiện thực của bản sắc doanh nghiệp bao gồm hai giá trị đó. Trách nhiệm trở thành
hành vi chuẩn mực để đánh giá mọi hoạt động của J&J và trở thành văn hóa “trách
nhiệm”, được xuất phát từ cái tâm của toàn thể cán bộ nhân viên, đặc biệt từ lãnh
đạo cao nhất của J&J đối với khách hàng. Trách nhiệm thể hiện ra bên ngoài bằng
bản sắc (được xây dựng niềm tự hào), đến lượt mình bản sắc quay lại định nghĩa
rõ giá trị và nhân cách (trách nhiệm) mà J&J muốn mang đến cho khách hàng của
mình thông qua thương hiệu.

Còn các doanh nghiệp trong nước sản xuất nước tương có hàm lượng 3-
MCPD vượt quá tiêu chuẩn cho phép thì sao? Họ chỉ thể hiện trách nhiệm sau khi
bị nêu tên! Và như thế, văn hóa doanh nghiệp ở đâu?

Xác lập các giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp


Dưới một góc độ nào đó, văn hóa doanh nghiệp là cấu thành và công cụ
quản lý quan trọng của doanh nghiệp. Thông qua xây dựng và phát triển văn
hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ định hướng và điều chỉnh tư duy, suy
nghĩ và hành động của các thành viên trong doanh nghiệp, cũng như định
hướng suy nghĩ và hành động của các đối tác của doanh nghiệp. Quy mô
doanh nghiệp càng gia tăng, vai trò của văn hóa doanh nghiệp càng trở lên
quan trọng. Khi quy mô kinh doanh gia tăng, doanh nghiệp cần triển khai
phân cấp, phân quyền. Văn hóa doanh nghiệp trở thành chất kết dính của
toàn bộ hệ thống.

Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp, người ta nghĩ ngay đến hệ thống các giá
trị, bao gồm các giá trị vật thể và phi vật thể. Với các giá trị vật thể, doanh nghiệp
có thể dễ dàng xây dựng và quy ước. Tuy nhiên, các giá trị phi vật thể mới đóng
vai trò cốt lõi. Các giá trị này được toàn thể thành viên doanh nghiệp thừa nhận,
chia sẻ, tôn vinh và các thành viên trong doanh nghiệp cùng ứng xử theo nhằm
theo đuổi sứ mệnh và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Hệ thống giá trị cốt lõi
này trở thành động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên kết
mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng và
đối tác của doanh nghiệp, liên kết doanh nghiệp với xã hội nói chung.

Sau đây là một số trường hợp cho thấy sự cần thiết phải chú trọng xác định,
xây dựng và phát triển các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp tại Việt Nam.

1. Tranh thêu XQ: Giá trị văn hóa doanh nghiệp định hướng tư duy và
hành động của khách hàng.

Nghề thêu là nghề dành riêng cho phụ nữ. Văn hóa XQ nhấn mạnh đến giá

trị nghề nghiệp và tôn vinh người phụ nữ. “Với người phụ nữ, nghề thêu không
hoàn toàn là sự mưu sinh mà còn là một công cụ đi tìm bản sắc”. Chính “Bản sắc
ngành nghề” là sở hữu nghiêm túc nhất, giá trị nhất, lâu đời nhất và hùng mạnh
nhất của XQ. Đó như một lối sống về những suy nghĩ và ước mơ, sự đấu tranh, ca
hát, ăn mặc, trang trí và cả sự hồi tưởng. Để tồn tại và phát triển, văn hóa XQ đòi
hỏi thành viên từ vị trí cao nhất đến thấp nhất phải luôn luôn đi tìm kiếm bản sắc
của ngành nghề. Chỉ khi đó, một bức tranh thêu mới có thể trở thành một tác phẩm
nghệ thuật được xã hội nâng niu và trân trọng.
Văn hóa XQ nhấn mạnh đến sự khác biệt giữa Giá và Giá trị. Khách hàng
sẽ cảm nhận được giá trị từ những tác phẩm XQ. Các tác phẩm không chỉ là sự kết
tụ của nhiều tháng, nhiều ngày lao động vất vả và tỷ mỷ, nó còn là sự kết tinh của
những thăng trầm, nhọc nhằn, nước mắt và mồ hôi của những người làm nghề.
Việc xây dựng và phát triển XQ Sử quán nằm trong chương trình phát triển và
quảng bá các giá trị văn hóa của XQ. Khách hàng ghé thăm XQ Sử quán sẽ được
đọc những lá thư chia tay nghẹn ngào của những thiếu nữ phải bỏ nghề vì lực hấp
dẫn đến từ ánh đèn thành phố, những lời tâm sự uất nghẹn của những nghệ nhân
phải bỏ nghề vì thiếu tiền mua thuốc cho con, những tủi hờn khi khách hàng
không nhìn nhận đúng giá trị nghệ thuật của những bức tranh thêu… Tất cả những
điều này tác động mạnh mẽ đến tư duy, suy nghĩ của khách hàng. Khi khách hàng
đã hiểu được giá trị chân thiện mỹ của tác phẩm, Giá sẽ không còn là điều quan
trọng mà chỉ có Giá trị là trường tồn. Văn hóa XQ tôn vinh người lao động. Sứ
mệnh của XQ là tôn vinh nghề thêu và mang lại lợi ích tinh thần và vật chất tối đa
cho người làm nghề. Chỉ có làm tốt sứ mệnh này, mỗi bức tranh mới trở thành một
tác phẩm nghệ thuật.
Văn hóa doanh nghiệp là công cụ quản lý quan trọng của XQ. Thông qua
phát triển văn hóa doanh nghiệp, XQ - Người lao động - Khách hàng – Xã hội
cùng chia sẻ những giá trị chung. Thông qua phát triển và quảng bá văn hóa doanh
nghiệp, XQ định hướng tư duy, quyết định của khách hàng. Thật khó thấy một
khách hàng đủ “can đảm” để “trả giá thấp” cho một bức tranh thêu của XQ.

2. Trường hợp Siêu Thanh: Tôn vinh khách hàng thông qua tôn vinh
những người thợ.

“Khách hàng là thượng đế” luôn là khẩu hiệu và phương châm hành động
của rất nhiều doanh nghiệp. Nhưng khách hàng chỉ có thể thực sự là thượng đế khi
khách hàng là trung tâm trong hệ thống giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Hãy
hình dung, nếu sự hài lòng của khách hàng trở thành niềm vui và mục đích hướng
tới của các thành viên doanh nghiệp, khách hàng sẽ được đối xử như những
thượng đế đích thực. Ngược lại, nếu khách hàng được coi là những người “có khả
năng thanh toán”, khi đó họ có nguy cơ bị đối xử như những “con gà” để “bị vặt
lông”. Tại một doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp vị khách hàng, các thành
viên doanh nghiệp luôn nỗ lực kiên nhẫn lắng nghe ý kiến khách hàng, thấy “tổn
thương” khi nghe khách hàng phàn nàn.

Siêu Thanh là một công ty thương mại kinh doanh các trang thiết bị văn
phòng. Khác với các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ khác, giá trị khác biệt
và lợi thế cạnh tranh của công ty nằm ở dịch vụ sau bán hàng. Quá trình bán hàng
thực sự thể hiện ở quá trình cung cấp các dịch vụ sau bán hàng.

Để đảm bảo tối đa mức độ hài lòng của khách hàng, tại Siêu Thanh vai trò
của người thợ kỹ thuật được nâng cao đúng tầm, hơn hẳn tại các doanh nghiệp
khác trong ngành. Đề cao vai trò của người thợ, chính là đề cao sự phát triển bền
vững của Siêu Thanh. Người Siêu Thanh, nhất là đội ngũ bán hàng luôn hiểu rằng
các hợp đồng được ký kết có vai trò quan trọng của người thợ kỹ thuật. Do vậy,
mặc dù là doanh nghiệp thương mại, các hoạt động văn hóa của công ty lại luôn
chú trọng nâng cao tay nghề người thợ. Tại Siêu Thanh, giải thưởng văn hóa
thường niên cao nhất luôn dành cho chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.

3. Mai Linh và Transerco : Khách hàng phải là người hưởng lợi từ văn
hóa doanh nghiệp

Với Taxi Mai Linh, chất lượng dịch vụ phụ thuộc chủ yếu vào đội ngũ lái
xe. Phát triển văn hóa doanh nghiệp là công cụ quan trọng để đảm bảo khách hàng
là người hưởng lợi. Với Mai Linh, giải thưởng văn hóa được tôn vinh dành cho
những “hành vi văn hóa” của người lái xe. Khi hành xử có văn hóa trở thành nhu
cầu và nhu cầu tự thể hiện của người lái xe taxi, khách hàng sẽ cảm thấy thực sự
yên tâm khi lựa chọn dịch vụ “Mầu xanh của cuộc sống”. Đích đến của xây dựng
văn hóa của Mai Linh là mỗi nhân viên lái xe cảm thấy hạnh phúc và hãnh diện
sau mỗi lẫn trả đồ cho khách, mỗi lần làm từ thiện, mỗi lần hỗ trợ khách hàng gặp
khó khăn, mỗi lần tham gia bắt cướp hoặc cấp cứu người bị nạn… Để làm được
điều này, phát triển hình ảnh doanh nghiệp “công dân” có trách nhiệm với xã hội
và chân dung con người văn hóa Mai Linh là điều rất cần thiết và cốt lõi trong hệ
giá trị văn hóa Mai Linh.

Với Công ty Vận tải Hành khách công cộng Hà Nội (Hanoi Transerco), xây
dựng văn hóa doanh nghiệp phải là ưu tiên số một trong nâng cao chất lượng phục
vụ xe buýt. Khách hàng chỉ có thể được hưởng những dịch vụ có chất lượng nếu
nhân viên lái xe và phụ xe thực sự coi họ là “khách hàng’. Một văn hóa doanh
nghiệp tốt, là văn hóa để mỗi người nhân viên cảm thấy vui vẻ khi khách hàng vui
vẻ. Đào tạo kỹ năng giao tiếp và ứng xử chỉ giải quyết được phần nổi. Phần gốc
của vấn đề là xác lập được hệ giá trị cốt lõi thống trị trong mỗi con người
Transerco.

Hãy hình dung, một nhân viên lái xe cố dừng xe thêm 5 giây để đón một
khách đang chạy vì đến bến chậm. Người lái xe cảm thấy hạnh phúc khi nhận
được lời cảm ơn của khách hàng. Ngược lại, có những nhân viên lái xe khác sẽ
thấy vui khi chứng kiến khuôn mặt thẫn thờ của một hành khách lỡ chuyến vì
không chạy kịp. Hai thái cực này thể hiện một doanh nghiệp “có” và một doanh
nghiệp “chưa có” văn hóa tôn vinh khách hàng.

Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp định hướng suy nghĩ và hành động của các
thành viên doanh nghiệp, chi phối cảm nhận, suy nghĩ và hành động của khách
hàng, đối tác và xã hội. Để văn hóa doanh nghiệp thực sự trở thành công cụ quản
lý hiệu quả, doanh nghiệp cần chủ động xác lập và phát triển hệ thống các giá trị
cốt lõi phù hợp. Ngược lại, các giá trị văn hóa không phù hợp sẽ là trở lực lớn cho
quá trình phát triển của doanh nghiệp.