bài tập chuyên đề một số vấn đề quản trị công ty trong công ty cp đại phát

BÀI TẬP CHUYÊN ĐỀ
Học viên: Đào Văn Tuấn
Lớp: CH18J
Chuyên ngành: QTKD CN&XD Cơ Bản
MỘT SỐ VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CÔNG TY TRONG CÔNG TY
CP ĐẠI PHÁT
Quản trị công ty tốt có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo nên sự hài hòa các mối
quan hệ giữa hội đồng quản trị, ban giám đốc, các cổ đông và các bên có quyền lợi
liên quan trong doanh nghiệp, từ đó tạo nên định hướng và sự kiểm soát quá trình phát
triển của doanh nghiệp. Quản trị công ty tốt sẽ thúc đẩy hoạt động và tăng cường khả
năng tiếp cận của doanh nghiệp với các nguồn vốn bên ngoài, góp phần tích cực vào
việc tăng cường giá trị doanh nghiệp, tăng cường đầu tư và phát triển bền vững cho
doanh nghiệp và nền kinh tế. Bài viết đi sâu phân tích thực trạng quản trị công ty
trong công ty CP Đại Phát trên nhiều khía cạnh: Cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý của
doanh nghiệp, tính minh bạch trong hoạt động, vấn đề bảo vệ quyền của cổ đông và
người lao động… từ đó đưa ra những nhận định tổng quát và các đề xuất nhằm tăng
cường năng lực quản trị công ty.
1. Nội dung của quản trị công ty
QTCT xác định quyền hạn và trách nhiệm giữa các nhóm lợi ích, các thành viên
khác nhau trong công ty, bao gồm các cổ đông, hội đồng quản trị, ban điều hành, ban
kiểm soát và những người liên quan khác của công ty như người lao động, nhà cung
cấp. Đồng thời, QTCT cũng lập ra các nguyên tắc và quy trình, thủ tục ra quyết định
trong công ty, qua đó ngăn chặn sự lạm dụng quyền lực và chức vụ, giảm thiểu những
rủi ro liên quan đến hoặc có nguồn gốc từ những giao dịch với các bên có liên quan,
những xung đột lợi ích tiềm năng và từ việc không có tiêu chuẩn rõ ràng hoặc không
tuân thủ các quy định về công bố thông tin và không minh bạch. Nói tóm lại, các chủ
đề chính trong QTCT gồm có: Công khai và minh bạch thông tin; Xử lý mâu thuẫn
quyền lợi giữa người quản lý doanh nghiệp, hội đồng quản trị và cổ đông khác; Xử lý
Học viên: Đào Văn Tuấn – CH 18J Page 1
mâu thuẫn giữa cổ đông lớn và cổ đông thiểu số; Vai trò của quản trị viên độc lập,
các tổ chức kiểm toán độc lập; Chính sách đãi ngộ với các nhà quản lý; Thủ tục phá

sản doanh nghiệp; Quyền tư hữu; Việc thực thi các điều khoản luật và hợp đồng.
Quản trị công ty tốt có ý nghĩa quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế lành
mạnh, tạo nên sự hài hòa của một loạt các mối quan hệ giữa ban giám đốc công ty, hội
đồng quản trị, các cổ đông và các bên có quyền lợi liên quan, từ đó tạo nên định
hướng và sự kiểm soát công ty. Quản trị công ty tốt sẽ thúc đẩy hoạt động và tăng
cường khả năng tiếp cận của công ty với các nguồn vốn bên ngoài, góp phần tích cực
vào việc tăng cường giá trị công ty, giảm thiểu rủi ro, tăng cường đầu tư và phát triển
bền vững cho doanh nghiệp và nền kinh tế.
2. Một số vấn đề Quản trị công ty trong công ty CP Đại Phát
- Về vấn đề tổ chức bộ máy và phân chia quyền hạn trong doanh nghiệp
Có thể nói đây là điểm hạn chế lớn nhất trong QTCT . Việc tổ chức, quản lý và
điều hành theo cơ chế tập quyền. Quyền hạn tập trung ở một số ít người, họ vừa là cổ
đông lớn, vừa là thành viên của Hội đồng quản trị (HĐQT) và đồng thời giữ các chức
vụ chủ chốt trong ban điều hành (Ban Giám đốc). Lãnh đạo doanh nghiệp hoạt động
thực tế thiên về điều hành hơn là hoạch định chiến lược và giám sát thực thi chiến
lược phát triển doanh nghiệp; chưa thực hiện được chức năng giám sát và cân bằng
quyền lực giữa các bên trong doanh nghiệp, nhất là giữa chủ sở hữu và điều hành.
Điểm mấu chốt nhất của QTCT là tạo ra được một HĐQT có đủ “tầm” để chỉ đạo và
kiểm soát công ty. Theo thông lệ quốc tế, HĐQT là một cơ quan có quyền lực cao
nhất của doanh nghiệp, nơi vạch ra những chiến lược và giám sát hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Về Ban kiểm soát trong các doanh nghiệp: Hiện tại,
trong doanh nghiệp vai trò của Ban kiểm soát lại khá mờ nhạt. Hầu hết thành viên của
Ban kiểm soát đều là nhân viên của công ty, làm việc theo chế độ kiêm nhiệm. Theo
quy định, ban kiểm soát phải kiểm tra và kiểm soát được hoạt động của HĐQT và Ban
điều hành, tuy nhiên họ lại là nhân viên cấp dưới, do vậy tính độc lập trong kiểm tra là
rất hạn chế. Trên thực tế hiện nay, hầu hết ban kiểm soát đều hoạt động rất hình thức,
phụ thuộc vào HĐQT và ban điều hành. Với các đặc điểm nêu trên, Ban kiểm soát
khó có thể hoàn thành được chức năng, nhiệm vụ như luật định và trở nên hình thức,
Học viên: Đào Văn Tuấn – CH 18J Page 2
thường chỉ là người “đóng dấu” cho ban lãnh đạo khi cần thiết. Vì vậy, thực trạng về

ban kiểm soát ở nước ta có lẽ chỉ tồn tại dưới hình thức “người giám sát bị kiểm
duyệt”, chứ chưa phải là một thể chế giám sát nội bộ độc lập, chuyên môn và chuyên
nghiệp để cân bằng hoạt động của doanh nghiệp, phục vụ lợi ích tối đa của doanh
nghiệp.
- Về công khai và minh bạch thông tin trong QTCT
Kém công khai và không minh bạch đang là một trong số các vấn đề lớn của
QTCT . Chủ sở hữu, các cổ đông không nhận được một cách kịp thời, chính xác và
đầy đủ các thông tin cơ bản về doanh nghiệp. Các thông tin cơ bản đó bao gồm từ
tổng tài sản đến đánh giá chính xác về thực trạng tài chính hiện nay và thông tin về
lưu chuyển tiền tệ trong quá khứ cũng như các thông tin về dự báo trong tương lai.
Điều này làm cho các nhà đầu tư và cổ đông không thể đánh giá chính xác giá trị
doanh nghiệp trong hiện tại cũng như tương lai. Doanh nghiệp chưa có các chuẩn mực
công bố thông tin, do vậy khá tùy tiện khi thực hiện. Công tác kiểm toán nội bộ và
kiểm toán độc lập chưa được chú trọng. Chất lượng báo cáo tài chính và mức độ công
bố thông tin đối với các công ty niêm yết, đặc biệt là đối với các công ty cổ phần
không niêm yết và doanh nghiệp nhà nước chưa cao. Những cơ quan chịu trách nhiệm
thúc đẩy quản trị công ty tốt hoặc chưa có hoặc còn yếu kém. Cần phải có nhiều nỗ
lực để xây dựng một văn hóa kinh doanh góp phần nâng cao việc thực thi có trách
nhiệm, công bằng và minh bạch.
- Tình hình thực hiện các lĩnh vực quản trị chức năng trong các doanh
nghiệp
Doanh nghiệp không xác định rõ ràng sứ mệnh tồn tại, không có mục tiêu dài
hạn và không xác định được mô hình chiến lược phát triển . Hoạt động của doanh
nghiệp chủ yếu được xác lập thông qua các kế hoạch vận hành ngắn hạn, phần lớn là
kế hoạch tháng, thậm chí ngắn hơn. Có thể nói, tư duy ngắn hạn, thiếu phương hướng
hoạt động dài hạn đang là một đặc điểm lớn chi phối quá trình hoạt động của doanh
nghiệp.
Về quản trị tài chính và kế toán: Đặc điểm chung là các doanh nghiệp của Việt
Nam chưa thực sự vận hành hệ thống quản trị tài chính một cách khoa học và minh
Học viên: Đào Văn Tuấn – CH 18J Page 3

bạch, phần lớn chỉ mới chú trọng chức năng kế toán, đặc biệt là kế toán thuế nhằm
ứng phó với cơ quan Thuế. Quản trị dòng tiền đang là một khái niệm khá mới mẻ,
phần lớn chỉ mới chú trọng việc hạch toán đúng doanh thu và chi phí để xác định lợi
nhuận trong từng năm hoạt động hoặc từng tác nghiệp riêng rẽ. Nhiều doanh nghiệp
doanh thu tăng nhưng luồng tiền vào và ra doanh nghiệp vẫn bị ách tắc, lúng túng
trong huy động và sử dụng nguồn vốn. Chưa thiết lập kế toán quản trị hoặc kế toán
quản trị chưa cung cấp đầy đủ, kịp thời thông tin kế toán, tài chính phục vụ ra quyết
định quản lý của lãnh đạo đơn vị. Về hoạt động kiểm soát của kế toán, nhiều khoản
chi chứng từ không hợp pháp, hợp lệ; kế toán chỉ tập hợp chứng từ quyết toán, chưa
thực hiện kiểm soát hoặc kiểm soát không đầy đủ; không kiểm soát được hoặc kiểm
soát không chặt chẽ tiêu hao vật tư, nguyên liệu, chi phí sửa chữa máy móc, thiết bị,
công cụ, dụng cụ; kế toán không tham gia kiểm soát vật chất, kiểm soát trực tiếp các
hoạt động quan trọng của đơn vị.
Về quản trị nguồn nhân lực:
Nhân lực là một yếu tố căn bản quyết định năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, tuy nhiên tình hình của công ty CP Đại Phát là chất lượng nguồn nhân lực
thấp và rất thiếu ổn định. Bên cạnh các nguyên nhân chính của tình trạng này là cách
quản trị công ty của doanh nghiệp. Cách quản trị ấy không đáp ứng những nhu cầu
nhân bản của người lao động là: công việc phù hợp khả năng, phân công hợp lý, phát
huy được khả năng, thù lao tương xứng và cơ hội thăng tiến. Do đó doanh nghiệp
không sản sinh ra những quản trị viên có khả năng, nhiều nhân viên chủ động thôi
việc nhưng doanh nghiệp rất lúng túng trong việc bố trí nhân sự thay thế cho những vị
trí nghỉ việc. Động cơ làm việc của nhân viên chủ yếu là thu nhập để đảm bảo cuộc
sống, làm việc theo kiểu “tháo khoán”, hết giờ hoặc hết nhiệm vụ là nghỉ, ít sáng tạo
và ít sáng kiến cải tiến công việc.
Nhân viên không biết hoặc không hiểu thấu đáo định hướng, chiến lược phát
triển củadoanh nghiệp. Mức độ gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp rất thấp, họ
khá thờ ơ với những thành công hay thất bại của doanh nghiệp, xem đó như là vấn đề
của chủ doanhnghiệp. Đối với giới chủ, vấn đề quan tâm lại là chính là sự giàu có và
Học viên: Đào Văn Tuấn – CH 18J Page 4

thành đạt của chính bản thân mình hơn là vì doanh nghiệp trong đó họ cũng chỉ là một
bộ phận.
Về quản trị thương hiệu và marketing:
Điểm hạn chế lớn của doanh nghiệp là chưa quan quan tâm đến công tác xây
dựng thương hiệu. Công tác marketing chủ yếu chỉ tiến hành các hoạt động quảng cáo,
một chiến lược marketing mang tính hệ thống còn vắng bóng trong doanh nghiệp.
Những vướng mắc, hạn chế nêu trên thể hiện công tác QTCT có nhiều khiếm
khuyết, làm ảnh hưởng đến hiệu quả công tác điều hành và hiệu quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đáng chú ý là công ty không xác định được nguyên
nhân cơ bản của những hạn chế, do vậy mặc dù rất nổ lực khắc phục, nhưng chỉ dừng
ở mức độ sửa chữa các biểu hiện bên ngoài, triệu chứng của vấn đề, chưa chữa trị
được tận gốc những hạn chế, nên không mang lại hiệu quả như mong muốn, những
vướng mắc, bất cập tương tự vẫn tiếp tục phát sinh.
3. Kiến nghị
Để áp dụng khoa học quản trị vào thực tiễn, doanh nghiệp phải coi QTCT như
một yêu cầu tự thân, nội tại vì chính lợi ích của doanh nghiệp cũng như sự phát triển
bền vững và lâu dài của doanh nghiệp, phải xem việc nâng cao năng lực QTCT như
một trong những yếu tố quyết định cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Với những hạn chế như đã phân tích ở trên, tăng cường QTCT trong doanh nghiệp
trước hết cần hết sức chú trọng việc xây dựng hệ thống quản trị. Hệ thống đó phải bao
gồm: tổ chức bộ máy, chính sách, quy chế, quy trình nghiệp vụ, kiểm tra, kiểm soát;
quy định đầy đủ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, có sự phân công, phân nhiệm,
ủy quyền rõ ràng, xác định được trách nhiệm cá nhân gắn với chất lượng công việc và
quyền lợi của người thực hiện; các quy trình nghiệp vụ phải đủ chi tiết, cụ thể để
hướng dẫn thực hiện, xác định rõ trách nhiệm của từng cá nhân, từng bộ phận có liên
quan. Hệ thống các quy chế, quy trình quản trị của doanh nghiệp cần bao gồm: (1)
Công tác điều hành của Ban giám đốc: Quy chế hoạt động của Ban giám đốc; Văn bản
phân công nhiệm vụ cho các thành viên Ban giám đốc; Quy định về cơ cấu tổ chức và
chức năng nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban trong đơn vị; Nội quy hoạt động của
doanh nghiệp; Quy chế hoạt động, quy trình nghiệp vụ của các phòng, ban; Quy định

Học viên: Đào Văn Tuấn – CH 18J Page 5
về hệ thống thông tin, báo cáo các lĩnh vực hoạt động phục vụ điều hành của lãnh đạo
doanh nghiệp, lãnh đạo các phòng, ban; Quy chế quản lý tài chính; Quy chế quản lý,
sử dụng tài sản.
Học viên: Đào Văn Tuấn – CH 18J Page 6