Phân cấp để nâng cao vai trò của nhân viên doc

Phân cấp để nâng cao vai trò của
nhân viên
Tuy nhiên các nghiên cứu mới đây về cái chúng tôi gọi là
"phương thức lãnh đạo phân cấp" - tạo thành cái mà các
người khác vẫn gọi là sự lãnh đạo "chia sẻ", "hợp tác" hoặc
"phức hợp" - đã cho thấy:

1) Các chức năng lãnh đạo có thể dàn trải qua các nhóm hoặc
các cá nhân - thậm chí tới cả những người bên ngoài công ty.
2) Khả năng lãnh đạo có thể được thực hiện bởi những người
không ở các vị trí lãnh đạo chính thức - trong một tổ chức gần
như 60% nhân viên ý thức bản thân như người lãnh đạo.
3) Thay đổi có thể được thúc đẩy từ dưới lên - ví dụ tại hãng
hàng không Southwest Airlines, các nhân viên tuyến đầu có vai
trò dẫn đầu trong việc nghĩ ra các biện pháp mới để giảm thời
gian bốc dỡ hàng và phát triển việc đặt vé điện tử.
Các nghiên cứu của chúng tôi về các công ty nổi tiếng về sự lãnh
đạo phân cấp đến giờ đã làm cho những lập luận này hợp lý.
Nhưng chúng cũng mang lại một số điều ngạc nhiên.

Không bỏ qua vai trò lãnh đạo chủ chốt. Khả năng lãnh đạo
phân cấp cao không có nghĩa kết thúc sẽ là "người đàn ông
(hoặc phụ nữ) xuất chúng" sẽ ở vị trí cao.
Thường thì một nhà lãnh đạo theo hướng tập trung hóa tạo dựng
mô hình phân cấp và duy trì mô hình này trong những năm đầu.
Sau giai đoạn chuyển đổi, nhà lãnh đạo này - hoặc nhóm lãnh
đạo cấp cao - đôi khi vẫn phải đưa ra những quyết định quan
trọng giúp cho công ty theo kịp với những nhu cầu bên ngoài.
Thậm chí mặc dù trong mạng lưới phân cấp chuyên sâu ví dụ
như mạng lưới phân cấp phát triển ra hệ điều hành Linux, người
sáng lập Linus Torvalds duy trì quyền quyết định cuối cùng đối

với việc bảo vệ thương hiệu và quyết định phiên bản mới bao
gồm những mã hiệu nào.
Nhìn chung, việc lãnh đạo tập trung hóa cũng hiệu quả khi rất
nhiều các quyết định của địa phương cản trở đường lối kinh tế về
quy mô và phạm vi hoặc khi những trở ngại về thời gian đòi hỏi
việc đưa các quyết định trên cơ sở đồng thuận cao trong khoảng
thời gian ngắn. Nói tóm lại, các nhà lãnh đạo chính thức cấp cao
vẫn đóng vai trò chủ chốt nhưng trách nhiệm của họ đang thay
đổi.
Cao hơn sự trao quyền. Trong tổ chức có sự lãnh đạo phân
cấp, nhân viên có một tư tưởng "Tôi có thể" và thấy tự do trong
việc tổ chức công việc của riêng họ hoặc thậm chí là của công ty.
Nhưng những tổ chức này đã vượt khỏi sự trao quyền cá nhân.
Trước hết các công ty có sự lãnh đạo phân cấp không chỉ hướng
tới nâng cao tiếng nói của các nhân viên tuyến đầu mà còn để
đan xen thêm nhiều tiếng nói từ bên ngoài vào việc tạo ra, đánh
giá và lựa chọn các ý tưởng.
Ví dụ, P&G gia tăng việc nghiên cứu và phát triển nội bộ của nó
với chương trình "kết nối và phát triển" chương trình này kêu gọi
các ý tưởng đề xuất từ các mạng lưới ngoài công ty để thúc đẩy
sự đổi mới và tìm kiếm thị trường mới.
Thứ hai, các công ty có sự lãnh đạo phân cấp thành công không
để mặc sự hợp tác theo sự ưa thích của các cá nhân mà xây
dựng nó vào cơ cấu, trao thưởng cho các hệ thống và các hoạt
động nguồn nhân lực.
Tại Cisco, các ban và hội đồng đa chức năng được thành lập để
có thể nhanh chóng đưa ra các quyết định mang tính chiến lược
và phản ứng với các cơ hội mới. Ngoài ra, một lượng lớn các
khoản thưởng cho các nhân viên quản lý cấp cao được đưa ra
dựa trên sự đánh giá của những người quản lý khác về việc họ

hợp tác với mọi người tốt như thế nào.
Thứ ba, các công ty có sự lãnh đạo phân cấp thành công áp dụng
các biện pháp để bảo vệ văn hóa hợp tác của mình. Trong một
công ty, một nhà lãnh đạo đã thành công trong việc thay đổi một
chi nhánh nhưng lại không được giữ lại vì ông sử dụng phong
cách lãnh đạo theo lối ra lệnh và kiểm soát.
Và khi Google ra mắt công chúng, các nhà sáng lập đã gửi một
bức thư tới các nhà đầu tư triển vọng giải thích rằng công ty sẽ
không áp dụng "cơ cấu sở hữu công chuẩn mực" và thay vào đó
đã thiết kế một cơ cấu độc nhất để bảo vệ văn hóa sáng tạo và
thử thách năng lực.
Tự do phát triển nhưng không được thất bại. Các tài liệu về
sự lãnh đạo phân cấp chủ yếu tập trung chủ yếu vào kía cạnh tự
do của hình thức lãnh đạo mới này, phân quyền quyết định tạo ra
quyền hạn, sự ảnh hưởng và tiếng nói để gia tăng sự đổi mới và
thích ứng.
Chúng tôi nhận thấy rằng các công ty có khả năng lãnh đạo phân
cấp thành công cũng phân cấp các chức năng bảo vệ của sự liên
kết, kiểm soát và giảm thiểu rủi ro. Các công ty này vượt lên khỏi
hỗn độn có thể là kết quả của sự lãnh đạo phân cấp bằng việc
đưa ra nguyên tắc hướng dẫn và tư tưởng tổ chức.
Ví dụ, tại PARC, các kĩ sư được khuyến khích hướng tới mục tiêu
"điểm bộ ba" bao gồm sự đổi mới kĩ thuật với sự hài lòng của
khác hàng và lợi ích kinh tế cho công ty. Ngoài ra, các nhân viên
của PARC còn học hỏi được mô hình kinh doanh của công ty,
các ưu tiên tài chính và các động lực chiến lược để họ có thể tổ
chức công việc của họ phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Tại W.L. Gore mỗi nhân viên đảm nhận các trách nhiệm đảm bảo
rằng không ai ở "dưới mức nước" và làm chìm cả con tàu. Thật
vậy, tất cả các nhân viên của Gore đều được hy vọng là họ sẽ

chủ động làm giảm thiểu các rủi ro.
Một hình thức khác của việc kiểm soát và giảm thiểu rủi ro chúng
ta thấy trong các công ty có sự lãnh đạo phân cấp thành công là
việc sử dụng các cơ cấu và các quá trình để xem xét và lựa chọn
các ý tưởng đã được chọn lọc. Một số công ty có các ý kiến phản
hồi và bầu chọn các ý tưởng mới điện tử. Một số thì có các diễn
đàn mở để thảo luận. Tuy nhiên các công ty khác có các hội
đồng, ủy ban lựa chọn ra ý tưởng nào thực sự xuất sắc.
Các nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng khả năng lãnh đạo
phân cấp thường phức tạp hơn chúng ta dự tính. Tuy nhiên, rõ
ràng là khả năng lãnh đạo đòi hỏi một sự bằng mới giữa mạng
lưới và các cá nhân, tính cách và hành động, tự do và kiểm soát.