Đừng để "tái cơ cấu" trở thành nỗi ám ảnh docx

Đừng để "tái cơ cấu" trở thành nỗi
ám ảnh
Khoảng 15 năm trở lại đây, làn sóng tái cơ cấu doanh nghiệp
bắt đầu lan rộng. Cụm từ “Tái cơ cấu” đã trở thành thời
thượng của nhiều nhà lãnh đạo và là “ám ảnh” của mọi tầng
lớp nhân viên.


Cũng phải thôi, nhà lãnh đạo luôn mong muốn công ty phải phát
triển. Mà muốn phát triển thì phải thay đổi, nhất là trong bối cảnh
hội nhập với biết bao biến động. Còn nhân viên làm thuê, có ai lại
không ái ngại khi công ty cứ liên tục “xây” rồi “đập” các mô hình
quản lý của mình. Mỗi lần xây/ đập đều gây nên những sự thay
đổi lớn, thậm chí là xáo trộn nhân sự. Đặc biệt là nhân sự cấp
cao. Dù rằng về bản chất, tái cơ cấu tổ chức không liên quan gì
đến tái cấu trúc con người.

Tại sao tái cơ cấu tổ chức lại gây xáo trộn nhân sự?

Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam thực hiện việc tái cơ cấu hết sức
vội vã, thiếu hoạch định và sự chuẩn bị. Hậu quả là cơ cấu tổ
chức mới được xây lên lại được lắp vào bằng những con người
cũ. Hai hệ thống này không ăn khớp được với nhau. Mô hình tổ
chức hiện đại, trong khi con người vẫn chưa kịp thay đổi.

Lệch pha.

Nhiều người, nhất là các cấp quản lý không thích ứng nổi lần lượt
ra đi. Hệ thống ấy sập. Cách nào để tái cơ cấu nhưng không gây
xáo trộn nhân sự?

Nếu theo quy trình thuận, trước khi tái cơ cấu, doanh nghiệp phải
đầu tư nâng cấp nguồn nhân lực của mình. Khi nguồn nhân lực
đủ mạnh, hệ thống quản lý mới (cơ cấu mới) được hình thành.
Đàng này, hầu hết chúng ta lại đi theo quy trình ngược. Cơ cấu tổ
chức được vẽ lên theo ý chí chủ quan của sếp. Hoặc có khi do
chuyên gia tư vấn hỗ trợ. Rồi ghép con người vào. Việc điều
động, thuyên chuyển liên tục gây bất an. Rồi con người vẫn cứ
thế, trong khi cơ cấu mới lại đòi hỏi khác xưa rất nhiều. Một số
người không thích ứng nổi phải ra đi. Đó là chưa kể, người Việt
chúng ta vốn ngại thay đổi. Cứ thấy thay đổi là phản ứng. Và
phản ứng dây chuyền. Chẳng mấy chốc thì rối hết lên.

Không ít trường hợp cơ cấu mới rất hay, rất chuyên nghiệp vẫn
cứ không thể vận hành suôn sẻ. Cũng có khi, lãnh đạo thiếu nhất
quán. Miệng hô hào thay đổi nhưng bản thân mình không hề thay
đổi. Khi vận dụng cơ cấu tổ chức mới nhưng thói quen làm việc
của sếp không đổi, chẳng mấy lúc thì cơ cấu ấy chết iểu như đứa
trẻ sơ sinh không được mẹ cho bú. Nhiều lãnh đạo còn mạnh bạo
hơn khi tuyển mới CEO và giám đốc nhân sự như một giải pháp
tái cấu trúc. Đúng là có lãnh đạo mới sẽ thổi làn gió mới vào hệ
thống và hệ thống sẽ được thay đổi theo. Tuy nhiên, khi hệ thống
của công ty chưa vững, người mới vào, hoặc họ không biết xoay
xở thế nào, hoặc doanh nghiệp không kiểm soát được hoạt động
của họ. Một thời gian ngắn sau thì phát sinh sự cố. Đó là chưa
nói đến việc chọn nhầm người, thay vì thổi gió mát, ta lại đưa gió
độc vào nhà.

Cũng lắm khi doanh nghiệp giao khoán mọi việc cho chuyên gia
tư vấn. Khổ thay, tư vấn chỉ là người ngoài, hiểu sao cho hết
ngọn nguồn doanh nghiệp. Cho nên dù họ tài, vẫn không thể xây

dựng giúp doanh nghiệp một cơ cấu tổ chức phù hợp nếu không
có sự cộng tác tích cực từ lãnh đạo và các cấp quản lý.

Nói tóm lại, việc tái cơ cấu chỉ thành công khi công ty biết phát
triển nội lực và tái cơ cấu từ nội lực của chính mình. Để làm tốt
việc này, công ty cần có những hoạch định cụ thể và khoa học
theo một lộ trình phù hợp. Thông thường, doanh nghiệp không tự
làm nổi việc này thì cũng nên nhờ tư vấn hỗ trợ. Tuy nhiên, phải
đảm bảo nhà tư vấn bạn nhờ có đủ năng lực và chỉ nên xem họ
là “nhà tư vấn”. Nghĩa là tư vấn chỉ hỗ trợ bạn thiết kế một hệ
thống quản lý mới, chuyên nghiệp hơn nhưng không làm thay cho
bạn. Làm được điều này không dễ.