QTCL

Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
Chương I:KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TRƯỜNG HẢI
1.1.Lịch sử hình thành và phát triển.
Ngày 29/4/1997, sau thời gian làm thủ tục theo luật đinh, Uỷ ban nhân dân tỉnh
Đồng Nai đã cấp Giay phép thành lập Công ty số: 003433/GP – TLDN – 02,mang tên
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ÔTÔ TRƯỜNG HẢI, và ngày 17/5/1997,
Sở kế hoạch Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cho
công ty số 054148, với tổng vốn Điều lệ 800 triệu đồng. Người sáng lập là ông
TRẦN BÁ DƯƠNG – hiện là chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc Thaco Group. Tổng
công ty có văn phòng quản trị tại TPHCM và các văn phòng đại diện tại Bắc Bộ,
Trung Bộ, Nam Bộ. Riêng hoạt động sản xuất và lắp ráp các sản phẩm ô tô thì chủ
yếu tập trung tại khu công nghiệp cơ khí ô tô Chu Lai Trường Hải.
Tổng số CBNV tính đến thời điểm hiện tại là 6.030 người, trong đó, tại KCN cơ
khí ô tô Chu Lai – Trường Hải có khoảng 3.810 người.
Tại đại hội cổ đông thường niên tháng 4/2010, Hội đồng quản trị công ty đã
quyết định tăng vốn điều lệ lên 2.500 tỉ đồng, vốn hóa thị trường tính đến thời điểm
hiện tại khoảng 17.500 tỉ đồng.
Công ty Trường Hải hoạt động trên 3 lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính: Ô tô,
Địa ốc và đầu tư Phát triển hạ tầng khu công nghiệp. Về sản suất và lắp ráp ô tô, công
ty có mảng sản xuất tập trung tại Khu công nghiệp cơ khí ô tô Chu Lai – Trường
Hải, với các nhà máy lắp ráp xe du lịch, xe tải, xe khách, các nhà máy gia công cơ
khí, các nhà máy hóa chất. Ở mảng phân phối, công ty có hệ thống 31 showroom, 47
đại lý, các dịch vụ bảo hành, bảo trì khắp cả nước giúp sản xuất ô tô tới tay người
tiêu dùng một cách tuận tiện nhất.
Qua quá trình hình thành và phát triển, Thaco Group đã xây dựng được một số
thế mạnh nhất định trên thị trường: Thương hiệu ô tô Thaco với nhiều sản phẩm đa
dạng ngày càng được người tiêu dùng tín nhiệm, tin dùng. Hệ thống các đối tác có uy
tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh ô tô, có nguồn nhân lực đáp
ứng được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Với ngững thế mạnh này, Thaco là
công ty Việt Nam duy nhất sản xuất và phân phối đầy đủ xe tải, bus, và xe du lịch.
1.2. Tình hình kinh doanh trong thời gian 2009 – Nay.

NTH: KIA K14QNH1 Trang:1
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
Năm 2010, công ty đạt doanh thu 8.205 tỷ đồng. LNTT và LNST lần lượt là
694 tỷ và 666 tỷ đồng. Cụ thể Thaco - Trường Hải bán ra thị trường trên 25.800 xe
các loại, đạt doanh thu trên 8.200 tỷ đồng, tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu đối với
dòng xe thương mại và đứng thứ 2 thị trường đối với dòng xe du lịch.
1.2.1. Hoạt động kinh doanh.
Xe thương mại đạt được lượng tiêu thụ 16,546 chiếc các loại, tăng 10.6% so với
năm 2009. Sản phẩm xe tải cao cấp với thương hiệu KIA sau 10 năm tại Việt Nam
vẫn giữ được vai trò chiến lược với doanh số đạt 8,456 xe, tăng 69.4% so với năm
2009.
Dòng xe tải trung cấp với thương hiệu FOTON và FORLAND tiêu thụ được
8,090 chiếc, giảm 20% so với năm 2009. Sản lượng bán dòng xe tải trung cấp
giảm do có sự thay đổi xu hướng tiêu dùng sang sử dụng các dòng xe có chất
lượng cao hơn.
Dòng xe bus sản lượng tiêu thụ vẫn tốt với 463 xe, đặc biệt cuối năm 2010 đã
đưa vào thị trường dòng sản phẩm MobiHome thương hiệu riêng của công ty và
được sự đón nhận tích cực từ người tiêu dùng.
Xe du lịch với thương hiệu KIA trẻ trung, năng động cùng với dòng xe Cerato
Forte CKD đã đạt hiệu quả kinh doanh vượt bật với tốc độ tăng trưởng 52.6%
so với năm 2009 đạt 8,827 xe và vươn lên vị trí thứ 2 về sản lượng bán trong thị
trường xe du lịch.
1.2.3. Hệ thống phân phối.
Tính đến ngày 31.12.2010, công ty đã có tổng cộng 33 showroom trực thuộc,
trong đó có 24 showoom xe thương mại và 9 showroom xe du lịch.
1.2.4. Hoạt động xản suất.
Tổng sản lượng tại nhà máy Chu Lai - Trường Hải và Thaco Kia đạt 23.268 xe
các loại, tăng 38,5% so với năm 2009.Trong năm 2010, công ty cũng đã khởi
công xây dựng các dự án đầu tư mới như: Nhà máy SX&LR xe khách với công
suất 3.000 xe/năm, Nhà máy linh kiện phụ tùng ô tô (Autocom) với công suất

30.000 bộ linh kiện/năm, Cảng Tam Hiệp giai đoạn I, diện tích 14ha với công
suất bốc dỡ 12.000 container/năm và 1 triệu tấn hàng rời/năm.
NTH: KIA K14QNH1 Trang:2
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
1.2.5.Hoạt động đầu tư
Công ty đã đầu tư mở rộng quỹ đất dành cho phát triển hệ thống Showroom
bán lẻ: mua thêm 3 diện tích đất tổng cộng 15.400 m
2
tại Quận 7, 6.000 m
2
tại
Bình Chánh, 2.900 m
2
tại đường Nguyễn Văn Trỗi, diện tích 2.200 m
2
tại Đà
Nẵng và 2.000 m
2
tại Đà Lạt.
Năm 2011, công ty dự kiến sẽ bán ra 34.500 xe. Trong năm 2011, Thaco sẽ tập
trung cho dòng xe du lịch trung cấp, dòng xe tải cao cấp gắn với xây dựng hệ thống
phân phối chuyên biệt cho từng dòng xe. Năm 2011, Thaco đặt mục tiêu tăng gấp
rưỡi doanh thu lên 12.430 tỷ đồng. LNTT đạt 829 tỷ đồng và LNST đạt 800 tỷ đồng
tăng 20% so với thực hiện năm 2010.
1.3.Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty
1.3.1. Tầm nhìn
« Doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao và bền vững, mang lại hiệu quả tối
đa cho nhà đầu tư và niềm tự hào cho người Việt Nam về sản phẩm ô tô Thương
hiệu Việt. »
Công ty đã vạch định ra được vị thế, mục tiêu và chiến lược hoạt động kinh

doanh của mình bằng tầm nhìn chiến lược cho công ty, xác định vị thế của công ty
hiện tại trên thị trường, khả định được tầm lớn mạnh của công ty, và hình ảnh triển
vọng của công ty trong tương lai trên thị trường trong nước và sức lan tỏa ra thị
trường thê giới. Xác định được mục tiêu chiến lược là gia tăng thị phần của công ty,
khẳng định thương hiệu bằng chính chất lượng sản phẩm của mình, đạt được địa vị
vững chắc của mình trên thị trường quốc tế với niềm tự hòa đại diện cho thương hiệu
Việt Nam chất lượng cao, gia tăng giá trị thương hiệu, chiếm được lòng tin trong mắt
người tiêu dùng. Không chỉ như vậy THACO còn đạt mục tiêu chiến lược mang lại
hiệu quả tối đa cho nhà đầu tư và là niềm tự hào của người Việt trên thị trường quốc
tế. THACO đã xác định được tầm nhìn cho mình một cách ngắn ngọn, nhưng cụ thể,
mạch lạc và xúc tích mang đầy đủ giá trị.
1.3.2. Sứ mệnh
NTH: KIA K14QNH1 Trang:3
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
« Tạo ra những sản phẩm thương hiệu THACO nhằm nâng cao chất lượng
cuộc sống của người sử dụng.
Phấn đấu để thương hiệu THACO trở thành một trong những thương hiệu
của Việt Nam được biết đến trong khu vực AFTA và thế giới.
Trên nền tảng phát triển bền vững THACO tạo ra nguồn nhân lực và vật lực
góp phần vào quá trình phát triển kinh tế văn hóa xã hội và nền công nghiệp cơ
khí của nước nhà trong tương lai. »
Qua bản sứ mệnh của công ty ta thấy rõ được muc đích và lý do tồn tại của công
ty, hàm ý được khái quát về nguyên tắc và triết lý kinh doanh, và những thành tích
mà công ty đã hoạch định để hướng tới trong tương lai của mình.
« Tạo ra những sản phẩm thương hiệu THACO nhằm nâng cao chất lượng cuộc
sống của người sử dụng ». Bản sứ mệnh đã cho ta thấy được công ty đã xác định
được vị thế hiện tại mà công ty đang có và vạch định được hình ảnh và tầm ảnh
hưởng của công ty trong tương lai
Bản sứ mệnh cho ta thấy rõ được ngành nghề kinh doanh của công ty đó chính
là ngành lắp ráp xe ô tô, và mục tiêu khách hàng công ty muốn hướng tới đó là toàn

thể khách hàng tiêu dùng, với triết lý cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt
nhất đúng nghĩa với sản phẩm của THACO, khác biệt được với sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh. Nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống cho người tiêu dùng, hướng đến
tiện ích tất cả vì khách hàng.
« Phấn đấu để thương hiệu THACO trở thành một trong những thương hiệu
của Việt Nam được biết đến trong khu vực AFTA và thế giới ». Qua đây ta thấy được
phân khúc thị trường của THACO rất rộng lớn, không chỉ phấn đấu để trở thành
thương hiệu lớn mạnh trong nước , THACO còn vạch mục tiêu chiến lược mở rộng
quy mô thị trường của mình lan rộng ra trong khu vực AFTA mà còn hướng đến phát
triển ra thị trường thế giới.
Thông qua bản sứ mệnh ta còn thấy được công ty coi trọng về vấn đề xây dựng;
đó là hình ảnh của công ty trong mắt người tiêu dùng, thương hiệu của THACO trên
thị trường không chỉ trong nước mà còn trong khu vực AFTA và thị trường thế giới,
NTH: KIA K14QNH1 Trang:4
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
với thông điệp ‘‘Nâng cao tầm cao mới, hướng tới tương lai ’’ mục tiêu chiến lược
kinh doanh công ty không chỉ dừng lại vì mục tiêu lợi nhuận, khả năng sinh lời, mà
công ty muốn hướng tới mục tiêu dài hạn cao hơn đó là tối đa hóa giá trị công ty
trong mắt người tiêu dụng và tối đa hóa giá trị công ty trên thị trường.
« Trên nền tảng phát triển bền vững THACO tạo ra nguồn nhân lực và vật lực
góp phần vào quá trình phát triển kinh tế văn hóa xã hội và nền công nghiệp cơ khí
của nước nhà trong tương lai. ». Với sự phát triển ngày một càng lớn mạnh, ngoài
các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình , THACO luôn quan tâm đến sự phát
triển của cộng đồng xã hội, vì thế phương trâm hoạt động kinh doanh của công ty
luôn dựa trên triết lý kinh doanh và các nguyên tắc ứng xử nhất định ‘‘Có Tầm và Có
Tâm’’ trong việc xây dựng đóng góp cho sự phát triển của xã hội và nâng cao chất
lượng cuộc sống cho đội ngũ cán bộ nhân viên và cộng đồng, tạo một môi trường làm
việc thuận lợi và thoải mái, và thân thiện. Đồng thời THACO nâng cao “Tầm” để trở
thành một tập đoàn hùng mạnh có khả năng đại diện cho ngành công nghiệp ô tô của
quốc gia, nâng cao giá trị thương hiệu Việt Nam.

Chương II : Phân tích Chiến Lược Công Ty
Phần I : Phân Tích Môi Trường Bên Ngoài
Tổng quát môi trường bên ngoài:
Mỗi công ty là một hệ thống mở trong nền kinh tế, thường xuyên chịu tác
động của môi trường bên ngoài công ty, các yếu tố của môi trường bên ngoài tác
động đến mọi loại công ty, tuy nhiên mức độ tác động còn phụ thuộc vào từng loại
hình công ty, về đặc điểm ngành nghề mà công ty đó kinh doanh. THACO cũng
không ngoại trừ, các yếu tố của môi trường bên ngoài như moi trường tổng quát, môi
trường ngành sẽ có ảnh hưởng một mức độ nhất định đến quá trình sản suất kinh
NTH: KIA K14QNH1 Trang:5
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
doanh của công ty. Việc phân tích môi trường bên ngoài có ý nghĩa rất quan trọng,
khi phân tích và biết được mức độ tác động của các yếu tố đối với doanh nghiệp thì
từ đó doanh nghiệp sẽ xác định được cơ hội và đe dọa mà doanh nghiệp sẽ gặp phải
để có những chiến lược hoạt động phù hợp trong từng hoàn cảnh khác nhau, để có thể
chủ động đối phó với những đe dọa mà môi trường bên ngoài gây ra và nắm bắt được
cơ hội trong môi trường này mang đến, và có chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Môi trường bên ngoài là tổng hợp các yếu tố khách quan và chủ quan vận
động tương tác lẫn nhau, nó tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của công ty, về cơ bản môi trương bên ngoài bao gồm 2 loại: môi trường tổng
quát và môi trường ngành
I. 2. Các yếu tố trong môi trường bên ngoài:
I.2.1. Môi trường tổng quát:
I.2.1.1 Các yếu tố kinh tế:
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền inh tế mà công ty hoạt động.
Ảnh hưởng của nền kinh tế đến THACO có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và
lợi nhuận của công ty, cụ thể như:
 Xu hướng và tốc độ phát triển của GDP, GNP… đây là các yếu tố đo lường “
sức khỏe” của nền kinh tế, từ đó giúp các công ty có cơ sở dự đoán ban đầu về sự
biến động nhu cầu tiêu dung của tầng lớp dân cư đối với sản phẩm của công ty. Tình

hình kinh tế-xã hội nước ta năm 2008 diễn ra trong bối cảnh tình hình thế giới và
trong nước có nhiều biến động phức tạp, khó lường, lạm phát xảy ra tại nhiều nước
trên thế giới; khủng hoảng tài chính toàn cầu dẫn đến một số nền kinh tế lớn suy
thoái, và trong đó Việt Nam cũng bị ảnh hưởng ở một mức độ nhất định.
• Bước vào năm 2009, nền kinh tế nước ta gặp nhiều khó
khăn, thách thức. Khủng hoảng tài chính của một số nền kinh tế lớn trong năm 2008
đã đẩy kinh tế thế giới vào tình trạng suy thoái, làm thu hẹp đáng kể thị trường xuất
khẩu, thị trường vốn, thị trường lao động và tác động tiêu cực tới nhiều lĩnh vực kinh
tế-xã hội khác của nước ta. Với tình hình kinh tế trong thời kỳ năm 2009 sẽ làm cho
việc tiêu thụ sản phẩm của THACO trở nên khó khăn hơn, trong tình hình nền kinh tế
lạm phát diễn ra, mặt dù nó không mạnh mẽ như một số nước khác trên Thế Giới
nhưng điều đó cũng ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng của cá nhân tổ chức trong nền
NTH: KIA K14QNH1 Trang:6
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
kinh tế trong việc quyết định lựa chọn mua các sản phẩm của các công ty sản xuất ôtô
nói chung và ô tô Trương Hải nói riêng.
• Năm 2010 trong điều kiện kinh tế toàn cầu hậu khủng
hoảng phục hồi chậm, nhưng kinh tế Việt Nam đã sớm ra khỏi tình trạng suy giảm,
từng bước phục hồi và tăng trưởng khá nhanh. GDP quý I tăng 5,84%; quý II tăng
6,44%; quý III tăng 7,18% và quý IV tăng 7,34% (biểu đồ 4). Tính chung cả năm,
GDP tăng 6,78%, cao hơn chỉ tiêu Quốc hội đề ra (6,5%), vẫn thuộc nhóm có mức
tăng trưởng khá cao trong khu vực và trên thế giới, trong đó, tất cả các ngành, lĩnh
vực đều đạt tốc độ tăng trưởng cao hơn so với năm trước.
Với sự biến động của GDP của nền kinh tế nó ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng của
người dân, cũng như nhu cầu đầu tư vào thiết bị cơ sở hạ tầng của một số các doanh
nghiệp trong nước qua các năm, điều đó làm cho tình hình kinh doanh của THACO
cũng có sự thay đổi, cụ thể như: Doanh thu thuần của THACO năm 2009
6,594,012.99 triệu đồng, tăng 64,88% so với năm 2008. Lợi nhuận sau thuế năm
2009 743,148.63 triệu đồng, tăng 256.69% so với năm 2008. Doanh thu thuần năm
2010 của THACO là 8,204,968.37 triệu đồng, tăng 24,43% so với năm 2009 nhưng

mức tăng trưởng lại thấp hơn năm 2009 so với năm 2010, lợi nhuận sau thuế của năm
2010 giảm 9,89% so với năm 2009.
• Năm 2011 bối cảnh đất nước ta phải đối mặt với nhiều
khó khăn, thách thức do tác động bất lợi từ cuộc khủng hoảng tài chính, suy thoái
kinh tế toàn cầu và thiên tai, dịch bệnh. Nhưng chúng ta đạt được phần lớn các chỉ
tiêu theo Nghị quyết của Quốc hội. Các cân đối vĩ mô nhìn chung ổn định, kinh tế
phục hồi khá nhanh và ổn định, tăng trưởng kinh tế (GDP) ước đạt 6,7%. Trong năm
2011, CTCP ô tô Trường Hải (Thaco) sẽ sản xuất và phân phối ít nhất 32.500 xe, dự
kiến doanh thu 12.039 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 750 tỷ đồng
 Các giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh tế: Khi nền kinh tế trải qua các mức
độ như tăng trưởng, ổn định và suy thoái, nó đều ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh
của công ty, như tình hình khung hoảng kinh tế thế giới năm 2007 – 2008 vừa qua
cũng làm cho người tiêu dung cắt giảm đi những mặt hàng không thiết yếu đối với
gia đình, và tình hình kinh tế năm 2010 cho ta thấy được đó cũng là 1 phần nguyên
nhân dẫn đến doanh thu và lợi nhuận của công ty giảm trong năm 2010
NTH: KIA K14QNH1 Trang:7
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
 Đi kèm với giai đoạn của chu kỳ kinh tế là sự thay đổi mức thu nhập bình
quân đầu người – đây là yếu tố quyết định tỷ lệ thu nhập dành cho tiêu dung và cơ
cấu các mặt hàng mà người dân tiêu dùng. về các chỉ tiêu kinh tế năm cuối năm 2010,
tổng sản phẩm trong nước (GDP) tăng khoảng 6,5% so với năm 2009; GDP theo giá
thực tế khoảng 1.931 nghìn tỷ đồng, tương đương 106 tỷ USD, bình quân đầu người
khoảng 1.200 USD, tăng 14% so với năm 2009, điều đó cho ta thấy được cơ hội cho
THACO trong việc sản xuất và tiêu thụ các mặt hàng.
 Một số chỉ tiêu kinh tế khác như mức lãi suất, tỷ giá hối đoái để xác định giá
trị đồng tiền của quốc gia này so với quốc gia khác, lạm phát đều ảnh hưởng đến sức
mua của người tiêu dung đói với các mặt hàng của THACO, vì bản chất của mặt hàng
này là mặt hàng xa xỉ. Lạm phát 2 con số của năm 2010 là 11,75%, năm 2011 là 17%
– 18%, sức mua của người tiêu dung sẽ giảm. Lãi suất mặt dù có điều chỉnh giảm cho
các hộ kinh doanh sản xuất giảm nhưng vẫn ở mức cao từ 17 – 19%, điều này làm

cho các doanh nghiệp cân nhắc trong việc đầu tư cơ sở hạ tầng cho doanh nghiệp
mình, nhất là các doanh nghiệp vận chuyển, vì Trường Hải phần lớn là sản xuất các
loại xe tải, xe du lịch.
 Cán cân thanh toán quốc tế: Được đo lường qua chênh lệch giữa các hoạt
động xuất nhập khẩu của quốc gia, đây là yếu tố kinh tế có tác động trực tiếp đến sự
phồn thịnh của nền kinh tế quốc gia, và thong qua đó tạo nền tảng cho sự phát triển
kinh tế quốc gia, và thong qua đó tạo nền tảng cho sự phát triển của các công ty nói
chung và THACO nói riêng. So với 8 tháng đầu năm 2010 thì năm 2011 xuất khẩu
tăng 28,72%, nhập khẩu tăng 1,15%, cán cân tăng 56,8% và tổng kim ngạch xuất
nhập khẩu tăng 19,47%. Đây chứa đựng cơ hội cho sự phát triển cho nền kinh tế, từ
đó việc kinh doanh của công ty cũng khả quan hơn.
 Các chính sách trên thị trường tài chính – tiền tệ: yếu tố này tác động đến
dòng chu chuyển vồn cho các hoạt động đầu tư của các công ty, cũng như ảnh hưởng
đến khả năng chi tiêu của các cá nhân tổ chức trong ền kinh tế, như chính sách của
chính phủ về việc hạ lãi suất cho vay đối với các tổ chức sản xuất kinh doanh những
tháng cuối năm để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp này phát triển trong điều kiện
nền kinh tế lạm phát như hiện nay.
Lạm phát: Lạm phát của Việt Nam trong thời gian qua có xu hướng tăng cao,
thể hiện ở cả 03 yếu tố: cầu kéo, chi phí đẩy và tiền tệ. Năm 2007, lạm phát gia tăng
NTH: KIA K14QNH1 Trang:8
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
với mức tăng 12,6% cao hơn tốc độ tăng trưởng GDP; đến năm 2008, tỷ lệ lạm phát
đã tăng đến 22,97% cao nhất từ năm 1993 đến nay. Chính phủ Việt Nam đã đưa ra và
thực hiện 8 nhóm giải pháp kiềm chế lạm phát, đặc biệt là các giải pháp tiền tệ như
thắt chặt tín dụng, tăng lãi suất cơ bản lên 14%, theo đó các ngân hàng thương mại
tăng lãi suất tiền gửi lên 16 - 18%/năm và lãi suất tiền vay vượt quá 20%/năm đã gây
tác động tiêu cực đến hoạt động của nhiều doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp
nhỏ và vừa, chiếm hơn 90% tổng số doanh nghiệp Việt Nam, tốc độ tăng trưởng kinh
tế giảm sút là hậu quả của việc tập trung những giải pháp kiềm chế lạm phát này.
Lạm phát không những làm gia tăng chi phí vốn của công ty mà còn có tác động trực

tiếp làm tăng chi phí đầu vào như nguyên liệu, nhân công, chi phí vận chuyển…kéo
theo đó là giá thành sản phẩm tăng theo ảnh hưởng lớn đến qua trình tiêu thụ và mở
rộng thị trường. Lạm phát là một vấn đề dai dẳng đối với Việt Nam.
Với việc gia tăng lạm phát, dẫn đến lãi suất thị trường biến động theo chiều
hướng bất lợi cho doanh nghiệp sản xuất cũng như tiêu dùng tác đã động không nhỏ
đến khả năng sản xuất và nhu cầu tiêu dùng nói chung, với cac doanh nghiệp sản xuất
ô tô, và người tiêu dùng sản phẩm ô tô nói riêng.
I.2.1.2. Các yếu tố chính trị - pháp luật:
Các yếu tố thuộc về chính trị - pháp luật bao gồm:
 Môi trường chính trị, mức độ ổn định về chính trị, các xu hướng xung đột
chính trị, đây là yếu tố quyết định sự sống còn của công ty. Chủ tịch nước nhấn
mạnh, một trong những thế mạnh nổi bật của nước ta là môi trường chính trị, an ninh
quốc phòng ổn định để thu hút đầu tư, phát triển kinh tế. Đây là tiền đề cho các công
ty của Việt Nam nói chung và công ty THACO nói riêng để phát triển sản xuất kinh
doanh.
 Hệ thống các điều luật, quy định nói chung và các luật liên quan đến lĩnh vực
sản xuất ô tô của công ty. Như năm 2003, thủ tướng chính phủ ban hành quyết định
về việc quy hoạch phát triển công nghiệp ô tô Việt Nam đến năm 2010 – tầm nhìn
đến năm 2020. Theo đó có những chính sách ưu đãi lớn cho các doanh nghiệp trong
nước sản xuất lắp ráp ô tô. Các hàng rào thuế quan, rào cản kĩ thuật được chính phủ
lập lên để bảo vệ các doanh nghiệp còn non trẻ trong nước. ( ưu đãi thuế thu nhập
lớn, đánh thuế nhập khẩu xe nguyên chiếc cao (hơn 80%) để khuyến khích tự sản
NTH: KIA K14QNH1 Trang:9
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
xuất ... .Nhanh chóng nắm bắt cơ hội, công ty đề ra chiến lược và quyết sách mạnh
dạn vào khu kinh tế mở Chu Lai, xây dựng nhà máy sản xuất và lắp ráp ô tô Chu Lai
– Trường Hải chuyên về xe tải và xe khách.
I. 2.2.3. Các yếu tố Văn hóa – Xã hội
Một số yếu tố thuộc về văn hóa – xã hội bao gồm:
 Niềm tin và giá trị, thái độ quan điểm của các tầng lớp dân cư

 Phong cách sống, mức sống của các tầng lớp dân cư
 Truyền thống văn hóa từng vùng, miền
 Tín ngưỡng tôn giáo, phong tục tập quán
 Hệ thống giáo dục nói chung của vùng miền cũng như trình độ dân trí của tầng
lớp dân cư…
 Rào cản của văn hóa đối với việc phát triển thị trường đã quá rõ ràng. Để vượt
qua rào cản này đòi hỏi nhà sản xuất và người kinh doanh phải “luôn luôn thấu hiểu”
văn hóa bản địa và tầm ảnh hưởng của văn hóa ấy lên quyết định mua hàng. Trong
một phạm vi xã hội, hành vi tiêu dùng của cá nhân sẽ thể hiện cá tính riêng và sẽ xây
dựng mối quan hệ xã hội dưới sự dẫn dắt của yếu tố văn hóa. Để thành công trong thị
trường đầy cạnh tranh, công ty phải hiểu hành vi người tiêu dùng, niềm mong ước và
sự khát khao của họ để từ đó chúng ta mới có thể phát triển hàng hóa, dịch vụ bằng
các chiến lược marketing cụ thể trên thị trường các nước trên thế giới.
 Ưu thế là doanh nghiệp bản địa, Thaco thấu hiểu nhu cầu của khách hàng nội
địa và hiểu rõ địa hình, từ đó cải tiến liên tục các mẫu mã kiểu dáng, thay đổi thiết kế
cho các dòng xe để đưa ra được những dòng sản phẩm tiện lợi phù hợp đáp ứng nhu
cầu cao cho người tiêu dùng. Không có gì là quá khó để giải thích tại sao những dòng
xe như Newmorning, xe gia đình của Thaco –Kia lại được người Việt ưa chuộng đến
vậy ( nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu, phù hợp với địa hình, dáng vóc.
I. 2.2.4. Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên bao gồm môi trường sinh thái mà tồn tại xung quanh môi trường
mà công ty hoạt động sản xuất, cho các yếu tố đầu vào của công ty, về quá trình vận
chuyển các nguyên liệu đầu vào của công ty, nhiên liệu như điện, khí đốt, xăng dầu…
một số các nhân tố ảnh hưởng tới sản xuất của công ty qua yếu tố tự nhiên bao gồm:
NTH: KIA K14QNH1 Trang:10
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
 Sự ôi nhiễm không khí, môi trường
 Rác công nghiệp
 Tình trạng thiên tai, trong khi nước ta là một nước có khí hậu bất ổn hơn các
nước khác

Yếu tố tự nhiên khá quan trọng, với lợi thế tự nhiên của quốc gia, nhà nước đã tạo lên
những khu quy hoạch, trung tâm công nghiệp quy mô lớn, điều đó đã tạo cho Thaco
xây dựng được khu liên hợp sản xuất hiện đại, quy mô lớn nhất cả nước. Bên cạnh đó
yếu tố tự nhiên góp phần định hướng sản phẩm phải phù hợp với địa hình, khí hậu
thời tiết của sản phẩm.
Yếu tố tự nhiên quốc gia với tài nguyên khá phong phú, cung cấp những nguồn
nguyên nhiên liệu lớn, giá thấp đem lại nhiều lợi thế cho cty trong sản xuất, định
hướng quá trình nội địa hóa từ khâu sản xuất phụ tùng cho đến lắp ráp, phân phối sản
phẩm thay cho nhập khẩu từ các nhà cung cấp.
I. 2.2.5. Các yếu tố khoa học – kỹ thuật
- Việc sử dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất trở thành nhu cầu thường
nhật của xã hội.
- Việc xử lý, chuyển giao kiến thức và thông tin diễn ra nhanh chóng, rộng khắp nhờ
vào sự phát triển của hệ thống công cụ hiện đại, trong đó công nghệ thông tin có vai
trò quyết định. Sự phát triển trên đã thực sự tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho giao
thương quốc tế về phương diện thời gian cũng như chi phí.
Sự phát triển của công nghệ : Tuy nhiên tại Việt Nam hiện tại, tình trạng công nghệ
còn hết sức lạc hậu, chưa được đầu tư đổi mới nhiều, thiếu trang thiết bị tinh chế
mang tính hiện đại do đó chất lượng sản phẩm không đồng đều, năng suất thấp dẫn
tới giá thành cao làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm
- Với tính chất đặc trung của ngành thì khoa học công nghệ là một yếu tố rất quan
trọng trong quá trình sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất, mở rộng quy mô sản
lượng đầu ra, và tối ưu chi phí.
- Xu thế hội nhập, quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ hứa hẹn cho THACO
nhiều cơ hội được tiếp cận với công nghệ mới, tiên tiến
NTH: KIA K14QNH1 Trang:11
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
 Trình độ tiếp cận công nghệ mới : Một đặc điểm hết sức quan trọng cần phải
đề cập tới ở Việt Nam hiện nay là đội ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý, công nhân phần
lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu mới. Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có

trình độ, có ngoại ngữ để tiếp cận với những tiến bộ của khoa học kỹ thuật thế giới.
- So với các nước trong khu vực và trên thế giới, năng lực nghiên cứu triển
khai, chuyển giao công nghệ của nước ta còn rất yếu . Đặc biệt là công nghệ sinh học,
công nghệ cơ khí, công nghệ chế biến và tự động hóa. Trình độ công nghệ nước ta
nói chung còn lạc hậu hơn so với thế giới hàng chục năm. Đây là một hạn chế rất lớn
đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong việc đổi mới thiết bị, dây chuyền
công nghệ, triển khai sản phẩm mới để cạnh tranh với công nghệ sản xuất bia nước
ngoài. Mặc dù thị trường mua bán và chuyên giao công nghệ đã phát triển nhưng nó
chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước ,
còn để có thể cạnh tranh với công ty sản xuất ô tô, công ty phải chịu một sức ép về
giá mua và chuyển giao công nghệ rất lớn.
I. 2.3.Môi trường ngành
Môt ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm tương tự, có thể thay thế
chặc chẽ với nhau. Khi phân tích ngành sẽ làm sang tỏ các vấn đề then chốt về đặc
tính nổi bậc của ngành mà công ty đang sản xuất kinh doanh, tính hâp dẫn của ngành
trên phương diện khả năng thu lợi nhuận bình quân, các lực lượng cạnh tranh với
công ty hiện tại hay tiềm năng, và ảnh hưởng của các nhân tố này đến hoạt động của
công ty để công ty có thể đưa ra chiến lược hoạt động thích hợp nhất.
Tỉ lệ sở
hữu ô tô trên
đầu người ở
Việt Nam là
10,5 xe/1000
người, khá
thấp ( thống
kê năm
2009 ). Theo
ước tính của VAMA, tính đến năm 2013, tỉ lệ xe trên đầu người của Việt Nam sẽ
NTH: KIA K14QNH1 Trang:12
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm

nâng lên 13,5 xe/1000 người. Từ đó có thể ước đoán nhu cầu tiêu dùng xe ô tô mỗi
năm của Việt Nam tăng khoảng 64000 chiếc trong trong giai đoạn này.
 - Điều đó chứng tỏ thị trường ô tô ở Việt Nam còn nhiều tiềm năng phát triển
mạnh. Ngành công nghiệp chế tạo, sản xuất ô tô còn non trẻ, ẩn chứa nhiều thách
thức và cũng nhiều cơ hội lớn.
 - Sự sụt giảm sản xuất, chất lượng của các hãng lớn trên thị trường trong thời
gian gần đây ( như Toyota lỗi kĩ thuật sản phẩm về chân ga, GM sụt giảm vì sự
khủng hoảng của nền kinh tế Mỹ…) tạo cơ hội lớn cho Kia khẳng định thương hiệu
của mình trên thị trường Việt Nam, phát triển và mở rộng thị trường.
 - Chính phủ đưa ra nhiều chính sách ưu đãi và thuế quan nhằm khuyến khích
sự phát triển của những ngành mới, khuyến khích phát triển đầu tư công nghệ nâng
cao tỉ lệ nội địa hóa đối với các ngành có công nghệ, kĩ thuật cao trong đó công
nghiệp ô tô được rất nhiều lợi thế. các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô trong
nước như THACO đang được hưởng lợi rất lớn từ các chính sách này. Chính phủ lập
nên hàng rào thuế quan và kỹ thuật nhằm hạn chế sự xâm nhập của các sản phẩm
ngoại nhập; áp dụng thuế suất nhập khẩu cao (khoảng 80%) đối với các sản phẩm
nhập khẩu nguyên chiếc, miễn thuể nhập khẩu hoặc áp dụng ở mức sàn theo thỏa
thuận đối với các linh kiện, phụ tùng nhập vào để sản xuất theo nghệ CKD, đặc biệt
là các sản phẩm mà Việt Nam chưa sản xuất được. Ngoài ra, Chính phủ tích cực
khuyến khích đầu tư: ưu đãi thuế TNDN và mở rộng thị trường: đẩy mạnh nâng cấp
mạng lưới giao thông đường bộ và cơ sở hạ tầng.
 Cở hội mở rộng thị trường, phát triển thị trường ra quốc tế, và cơ hội tiếp cận
với những công nghệ mới, tiên tiến đang ngày càng trở lên rõ ràng và cụ thể hơn cho
THACO khi mà quá trình hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ ở Việt Nam, và xu thế toàn
cầu hóa đang diễn ra mạnh trên thế giới.
I. 2.3.1 Môi trường 5 tác lực cạnh tranh
I. 2.3.1.1.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo
ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các
yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ

NTH: KIA K14QNH1 Trang:13
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
Rào cản chuyển đổi: là chi xảy ra một lần phát sinh cùng với quá trình chuyển đổi từ
nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác
 Rào cản nội sinh: Tâm lý quen sử dụng và ngại thay đổi của khách hàng
không cao, phi phí mà khách hàng đổi nhà cung cấp mới không cao như trước đây, vì
so với thu nhập bình quân đầu người tại Việt Nam thì việc chuyển đổi xe ô tô từ nhà
cung cấp này sang nhà cung cấp khác như TOYOTA là chi phí có thể thực hiện được.
Đặc biệt là khi tín dụng tiêu dùng ngày càng phát triển.
 Rào cản ngoại sinh: Các đối thủ cạnh tranh với Trường Hải như Toyota,
Mercedes-Benz, Audi…công tác chiêu thị, thu hút khách hàng không mạnh mẽ.
- Qua phân tích ta thấy rào cản chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng cao
- Đây là ngành tập trung vì có một số ít các công ty lớn phát triển trong lĩnh vực
này chiếm lĩnh thị trường Việt Nam như THACO, TOYOTA…Tuy nhiên trong thời
buổi nền kinh tế thị trường phát triển như hiện nay, các công ty dối thủ cạnh tranh
hiện tại luôn luôn tạo ra những cái mới như: về sản phẩm mới, đẹp, mẫu mã khác biệt
và mang một nét nổi bậc nào đó mà các công ty khác không cạnh tranh được, và đặc
biệt là giá cả, các công ty cạnh tranh với nhau rất cao về giá cả, các dòng xe ra sau có
mẫu mã thời trang hơn, phù hợp với người tiêu dung hơn, và giá cả sẽ ưu đãi hơn.
Trong khi đó người tiêu dung hiện nay lại rất có nhu cầu thay đổi phương tiện đi lại
của mình theo xu hướng của sự phát triển cao hơn trước đi, sự đeo đuổi, giành giựt
thị phần diễn ra mạnh mẽ --> đối thủ cạnh tranh trong ngành là tác lực mạnh.
 Năng lực thương lượng của người mua:
Khách hàng là tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàn của ngành cũng
như khả năng tòn tại của công ty, người mua có thể cá nhân hoặc tổ chức, doanh
nghiệp….
- Số lượng khách hàng tham gia mua sản phẩm nhiều, và số lượng công ty ô tô
đa dạng, nhiều hãng nổi tiếng cạnh tranh nhau và tạo điều kiện cho khách hàng có thể
lựa chọn giữa các nhà cung cấp này như: TOYOTA, FORD, HUYNDAI,…..
- Khả năng hội nhập dọc ngược chiều của khách hàng là rất khó, vì cơ bản là

ngành sản xuất ô tô rất khó có thể nhập cuộc với chi phí cao, và các yếu tố công nghệ
cao, thị trường tiêu thụ…
- Rào cản chuyển đổi của khách hàng thì không cao, vì chi phí chuyển đổi đối
với khách hàng là có thể thực hiện được trong xu hướng phát triển như hiện nay
NTH: KIA K14QNH1 Trang:14
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
- Sự hiểu biết, nắm bắt thông tin về sản phẩm, cty là rất cao, cùng với rào cản
chuyển đổi của khác hàng -->
 Khách hàng có năng lực thương lượng cao
 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp:
Nhà cung cấp cũng là một trong những tác lực quyết định khả năng cạnh tranh của
công ty, nhà cung cấp về trang thiết bị, nguyên liệu sản xuất…. Năng lực thương
lượng của nhà cung cấp thể hiện qua:
- Số lượng nhà cung cấp nguyên liệu, phụ tùng cho các công ty sản xuất ô tô
nhiều, nhưng số lượng công ty tiêu thụ ít và quy mô tiêu thụ lớn
- Tính khác biệt hóa của nhà cung cấp không cao, không có sự khác biệt giữa
các nhà cung cấp với nhau, không tạo ra được tính cạnh tranh cao giữa các nhà cung
cấp, sản phẩm mà các nhà cung các nhà cung cấp mang đến dể thay thế bởi các nhà
cung cấp khác
- Nhà cung cấp cũng có khả năng hội nhập dọc xuôi chiều nhưng không cao, vì
rào cản nhập cuộc khá cao.
- Nhưng công ty có thể có khả năng hội nhập dọc ngược chiều, tự cung cấp các
nguyên liệu đầu vào cho chính mình ( Trường Hải đang thực hiện quá trình này bằng
định hướng nội địa hóa )
 Tác lực của nhà cung cấp không cao
 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm
điều đó trong tương lai, những đe dọa của các công ty này là:
- Vấn đề thâm nhập ngành của các công ty tiềm ẩn cao, vì việc đầu tư cho một
tập đoàn lớn về quy mô, thị trường, chi phí lớn nhưng khong phải là không làm được.

- Lòng trung thành của người tiêu dùng: theo xu hướng phát triển của thị trường
hiện nay thì nhu cầu người tiêu dùng thay đổi theo các nhu cầu khác nhau, nhu cầu
mua sản phẩm với các mục tiêu khác nhau cao
- Sự khác biệt của các công ty cạnh tranh có thể cao nhưng với công nghệ phát
triển và THACO đang phấn đấu để trở thành một tập đoàn cung cấp ô tô lớn nhất
Việt Nam thì tài cản nhập cuộc đối với các công ty tiền ẩn là cao.
NTH: KIA K14QNH1 Trang:15
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
- Một doanh nghiệp mới sẽ rất khó khăn khi tham gia vào thị trường ô tô, với
chi phí đầu tư sản xuất lớn, cần phải có một hệ thống phân phối mạnh, trong khi đó
trên thị trường khách hàng đã quen dùng các hãng nổi tiếng, các hãng quen thuộc :
 Rào cảng nhập cuộc cao=> Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là tác lực yếu.
 Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế của ngành là sản phẩm của một ngành khác nhưng phục vụ khách
hàng tương tự như ngành đang phân tích. Đối với ngành sản xuất và lắp ráp ô tô thì
sản phẩm thay thế của công ty như tàu, xe máy, xe đạp…..vì trong qui mô của thị
trường những người tiêu dung thì cũng còn một phần lớn những người tiêu dung có
thu nhập trung bình và thấp, nên nhu cầu về các sản phẩm này sẽ không cao bằng các
phương tiện khác…
 Sản phẩm thay thế là tác lực mạnh
• Nhận xét chung: qua việc phân tích mô hình 5 tác lực cạnh tranh của ngành
sản xuất ô tô trong môi trường kinh doanh của công ty ta thấy được ngành sản xuất ô
tô là một ngành tập trung và lớn mạnh, các yếu tố đe dọa xong quanh môi trường
kinh doanh bên ngoài của công ty không làm ảnh hưởng nhiều đến quá trình sản xuất
kinh doanh của công ty, và qua việc phân tích được môi trường bên ngoài thì cho ta
thấy được cơ hội và đe dọa của công ty
• --> Có thể nói đây là một ngành khá hấp dẫn.Ẩn chứa nhiều cơ hội phát
triển.
Phần II : Phân Tích Môi Trường Bên Trong
II. 1. Điểm mạnh:

II.1.1 THACO hiện đang sở hữu tổ hợp nhà máy sản xuất và lắp ráp ô tô hiện
đại với quy mô lớn nhất ở Việt Nam.
NTH: KIA K14QNH1 Trang:16
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
Tổ hợp này được xây dựng tại Đặc khu kinh tế mở Chu Lai, bao gồm 10 công ty sản
xuất và lắp ráp ôtô, 3 công ty giao nhận vận chuyển và phân phối và 1 công ty kinh
doanh linh kiện phụ tùng. Năm 2009, tổ hợp sản xuất này giúp công ty xuất xưởng
20.346 xe. Đầy đủ các chuỗi cung ứng tập hợp trong một khu vực địa lý.
 Có được lợi thế từ hiệu quả nhờ quy mô.
Việc tổ chức tập trung tạo hiệu quả kinh tế lớn, tiết kiểm, giảm thiểu rất nhiều chi phí
sản xuất  lợi thế trong định giá sản phẩm.
II.1.2. Đội ngũ điều hành
Ban lãnh đạo của THACO xuất thân từ thành phần kinh tế tư nhân, rõ ràng về
chiến lược dài hạn và nỗ lực về sự minh bạch cao nhất hướng tới các lợi ích của cổ
đông
Cổ đông lớn của THACO có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh ô tô.
THACO được điều hành chính bởi những người tiên phong, giàu kinh nghiệm trong
ngành sản xuất và lắp ráp ô tô ở Việt Nam.
NTH: KIA K14QNH1 Trang:17
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
Jardine Cycle & Carriage là một trong số tập đoàn phân phối và kinh doanh ô-tô hàng
đầu tại Singapore. Đây là nhà phân phối độc quyền cho Mercedes-Benz,
Mitsubishi, Kia and Citroën. Tập đoàn này đã đầu tư rất thành công vào nhiều các
công ty lắp ráp và phân phối ô tô lớn trong khu vực, như Astra International Tbk PT
và PT Tunas Ridean Bkt. của Indonesia, Cycle & Carriage Bintang Bhd tại
Malaysia. Kinh nghiệm quốc tế và khu vực của tập đoàn này thực sự hữu ích cho
THACO từ khi ra đời và trong suốt quá trình phát triển cho tới việc đầu tư và trong
tương lai.
II.1.3 Mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước, khâu phân phối mạnh cả 3
miền.

THACO xây dựng hệ thống phân phối theo
từng phân khúc sản phẩm riêng đối với xe
thông dụng triển khai xuống các đại lý  quản lý và hỗ trợ phát triển tốt cho các đại
lý, nâng cao hiệu quả hoạt động.
Việc củng cố, mở rộng hệ thống bán hàng được diễn ra thường xuyên theo
nhu cầu phát triển của thị trường. Năm 2010 củng cố, mở rộng hệ thống bán hàng lên
136 showroom THACO, 92 đại lý .  Là một thế mạnh không nhỏ tác động đến việc
tiêu thụ sản phẩm. Điều này được chứng minh bởi doanh số bán của công ty trong
năm 2010 đã có nhiều thời điểm vượt qua đối thủ là Toyota và chiếm vị trí dẫn đầu
về thị phần. Đến quý 3 năm 2011 THACO chính thức là nhà sản xuất lắp ráp và phân
phối ô tô lớn nhất Việt Nam với thi phần 32% ( TOYOTA 24 %, FORD 5.8%..)
II.1.4. Công ty phát triển theo mô hình quản lý chuỗi giá trị đầy đủ giúp tăng
hiệu quả kinh doanh
Hiện tại THACO có 16 công ty thành viên được chia thành 4 nhóm:
Nhóm nhà máy sản xuất, lắp rắp ô tô:
NTH: KIA K14QNH1 Trang:18
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
Nhóm công ty kinh doanh linh kiện phụ tùng
Nhóm công ty đầu tư, xây dựng tại Chu Lai
Nhóm công ty giao nhận, vận chuyển, phân phối
Các công ty thành viên của THACO đều là mắt xích trong chuỗi giá trị sản
phẩm của Công ty, góp phần làm tăng giá trị sản phẩm và quản lý hiệu quả chi phí
sản xuất.
 Gia tăng năng lực sản xuất, giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Chi phí giá vốn hàng bán rẻ, do được ưu đãi thuế từ nhà nước vì hoạt động
trong ngành được nhà nước có chính sách khuyến khích và ưu thế của mô hình chuỗi
tổ hợp sản xuất tập trung cũng đem lại cũng là một điểm mà THACO hơn hẳn các đối
thủ.
- Hiểu rõ nhu cầu của người tiêu dùng, địa hình của của các vùng miền trên cả
nước  Cải tiến các mẫu xe phù hợp với sở thích của người tiêu dùng, phù hợp với

địa hình, hệ thống giao thông. ( Các dòng xe nhỏ gọn, tiện lợi,tiết kiệm nhiên liệu
như Kia Morning,xe gia đình rất được người tiêu dùng yêu thích ).
- Tốc độ tăng trưởng nhanh hơn 120% / năm, tốc độ tăng trưởng khá đều và
ổn định.
- Sản phẩm đa dạng, phục vụ khá đầy đủ các phân khúc trên thị trường.
- Hệ thống phân phối mạnh, rộng khắp, --> việc chăm sóc, phụ vụ khách hàng
tốt và được trú trọng.
II.2. Điểm yếu
- Là doanh nghiệp sản xuất tư nhân trong nước  nguồn lực tài chính không
bằng được với các đối thủ có công ty mẹ là các tập đoàn đa quốc gia như TOYOTA,
Mec, GM, FORD… .
- Kinh nghiệm trong quản lý và sản xuất không bằng các cty lớn, lâu đời như
TOYOTA, FORD, … Với sự non trẻ của một doanh ngiệp mới, lại là doanh nghiệp
đi tiên phong trong ngành sản xuất, lắp ráp ô tô – một ngành cũng còn non trẻ tại Việt
Nam, đòi hỏi THACO phải nỗ lực nhiều hơn.
- Khả năng tiếp cận với các công nghệ sản xuất hiện đại, mô hình quản lý tiên
tiến không bằng các hãng sản xuất khác như Toyota, Ford, Mec, GM …( đó là các
tập đoàn đa quốc gia, tiềm lực tài chính mạnh..)
NTH: KIA K14QNH1 Trang:19
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
- Độ mạnh của thương hiệu không bằng các thương hiệu lâu đời như Toyota,
Ford, Mec… vì THACO là doanh nghiệp mới, doanh nghiệp nội đia, thương hiệu
KIA không được nhiều người tiêu dùng trong nước biết đến nhiều như các hãng trên.
Từ đó cũng tạo ra những bất lợi không nhỏ cho THACO.
- Trình độ kĩ thuật của đội ngũ sản xuất chưa cao, thiếu các chuyên gia.
II.3 . Cơ hội và thách thức
II.3.1 Cơ hội :
- Từ môi trường tự nhiên, đị lý, cùng với sự ưu đãi của nhà nước về chính sách,
môi trường chính trị -> đem đến cho Thaco cơ hội mở rộng quy mô sản xuất, hoàn
thiện hệ thống sản xuất khép kín, từ tự sản xuất linh kiện, phụ tùng --> lắp ráp -->

phân phối, và các dịnh vụ sửa chữa, chăm sóc khách hàng
- Từ sự gia tăng dân số, thu nhập, và sự sụt giảm chất lượng, uy tín, và khủng
hoảng của một số công ty lớn như Toyota, GM... đem lại cho Thaco cơ hội mở rộng
thị trường, thâm nhập sâu hơn vào thị trường và xây dựng một vị thế lớn hơn trong
tâm trí của người tiêu dùng Việt.
- Các chủ trương, chính sách của chính phủ về tiêu dùng nội địa, phong trào,
khẩu hiệu “ Người Việt dùng hàng Việt” cùng với sự am hiểu văn hóa Việt đem lại
cho Thaco cơ hội có được một vị trí đứng tốt hơn trong tâm trí của người Việt.
- Cơ hội được tiếp cận khoa học công nghệ mới hiện đại tiên tiến, cũng như
những quy trình quản lý sản xuất mới hiệu quả hơn đến từ quá trình hội nhập và xu
thế toàn cầu hóa
- Cơ hội huy động được nguồn vốn lớn hơn phục vụ cho quá trình sản xuất, mở
rộng quy mô, tạo đà cho THACO trở thành tập đoàn đa ngành, đa quốc gia.
II.3.2 Thách thức:
- Thách thức lớn nhất chính là thách thức về sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành sản
xuất ô tô. Sự sụt giảm chất lượng, sụt giảm sản xuất của một số hãng lớn chỉ là tạm
thời, và một phần do ảnh hưởng chung của khủng hoảng kinh tế, sự vực dậy và gia
tăng cạnh tranh trong ngành là điều chắc chắn. Trong thời gian tới với mức độ phát
triển kinh tế, sự gia tăng nhu cầu tiêu dùng của người dân với sản phẩm ô tô chắc
chắn sẽ đem lại sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn.
NTH: KIA K14QNH1 Trang:20
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
- Thách thức trong việc phát triển bền vững : . Với tốc độ phát triển trung bình
hàng năm trên 120%, tháng 5/2009 Thaco Kia vinh dự được Tập đoàn Kia Motors
bình chọn là nhà sản xuất và phân phối ô tô có tốc độ phát triển mạnh nhất khu vực
Châu Á – Thái Bình Dương. Để giữ vững được tốc đọ mà mức độ phát triển như vậy
là một thách thức lớn với THACO trên con đường chinh phục vị trí số 1 trong ngành
của mình và định hướng ra thị trường quốc tế thời gian tới.
- Thách thức về công nghệ, ngành sản xuất ô tô đòi hỏi sự tích hợp công nghệ
cao. Mặc dù với công nghệ được xem là hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á, nhưng

so với mặt bằng chung của ngành sản xuất ô tô thế giới thì công nghệ của Thaco vẫn
còn thua kém rất nhiều. Đồng thời để đáp ứng cho sự phát triển ồn định của mình thì
việc nâng cấp cải tiến công nghệ để nâng cao hiệu quả, quy mô sản xuất là một thách
thức không thể xem nhẹ đối với THACO.
- Thách thức về chất lượng sản phẩm và sự cải tiến sản phẩm. Đáp ứng nhu
cầu tốt hơn cho khách hàng là điều vô cùng quan trọng với bất kì doanh nghiệp nào.
Cải tiến tạo ra sự khác biệt đem lại vị trí cạnh tranh có lợi cho doanh nghiệp từ đó
góp phần nâng cao sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Bài học về chất lượng của
Toyota vẫn còn đó và nó được xem như lời cảnh tỉnh cho các doanh nghiệp sản xuất,
lắp ráp ô tô trên thế giới. Thaco đang có cơ hội đi sâu hơn một bước nữa trong tâm trí
của khách hàng đó là chất lượng sản phẩm. Làm sao để chứng minh để khách hàng
thừa nhận thương hiệu Việt, chất lượng Việt không thua gì thương hiệu ngoại, chất
lượng ngoại là một thách thức nữa mà THACO cần phải vượt qua trên con đường
chinh phục vị trí số một của mình.
- Để giải quyết tốt thách thức về công nghệ và chất lượng sản phẩm thì
THACO còn phải đối mặt với một thách thức nữa là thách thức về sự phát triển đội
ngũ công nhân có trình độ kĩ thuật cao. Những người sẽ trực tiếp làm chủ các công
nghệ mới, những công nghệ sản xuất tiên tiến hiện đại .
- Giá xăng dầu ngày càng tăng, yêu cầu về công nghệ sạch, sản phẩm thân
thiện với môi trường cũng là một thách thức với THACO
NTH: KIA K14QNH1 Trang:21
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
- Trong tương lai khi ngành công nghiệp sản xuất ô tô của Việt Nam đã dần đi
vào ổn định, yêu cầu mở của của quá trình hội nhập, hàng rào thuế quan, kỹ thuật của
nhà nước nhằm bảo hộ sẽ phải thay đổi. -> mất đi ưu thế về thuế.
II.4 Ma trận Sword
MA TRẬN SWOT
Cơ hội
-Thâm nhập sâu và mở
rộng thị trường.(O1)

- Có cơ hội mở rộng kinh
doanh,quy mô sản xuất.
(O2)
- Tiếp cận công nghệ
mới.Nhân lực có chất
lượng cao (O3)
- Xây dựng, vị thế mới cho
thương hiệu ( O4)
Cơ hội huy động được
vốn, mở rộng lĩnh vực
kinh doanh ( O5)
Đe dọa
-Sự cạnh tranh khốc liệt.
(T1)
-Giá xăng dầu không
ngừng leo thang yêu cầu
sản phẩm thân thiện với
môi trường.(T2)
-Yêu cầu cao về chất
lượng sản phẩm (T3)
- Tốc độ phát triển ổn
định, bền vững
- Đe dọa về sự thay đổi
biểu thuế trong tương lai
Điểm mạnh
- Vị trí dẫn đầu thị trường
ô tô Việt Nam.(S1)
- Mạng lưới phân phối
rộng, mạnh.(S2)
- Dịch vụ chăm sóc khách

hàng tốt.(S3)
- Hiểu biết rõ nhu cầu
khách hàng và địa hình tự
nhiên, hệ thống giao
thông.(S4)
- Giá vốn hàng bán thấp
(S5)
- Cơ sở hạ tầng sản xuất
hiện đại, mô hình quản lý
chuỗi giá trị hiệu quả ( S6)
- Sản phẩm đa dạng, đầy
đủ các phân khúc(S7)
- Tốc độ tăng trưởng
nhanh, ổn định(S8)
Các chiến lược
- Tăng trưởng tập trung:
+ đẩy mạnh thâm nhập
thị trường (dùng S2,S7,S4
để tận dụng cơ hội O1)
+ Phát triển thị trường
( Sử dụng các điểm mạnh
S5,S6,S7,S8 tận dụng cơ
hội O3,O5 )
- Chiến lược chi phí thấp
(S5 + O1, O3,O5)
- Chiến lược hội nhập dọc
ngược chiều
( S8, S6 + O2,O3, O5)
- Chiến lược đa dạng hóa
đồng tâm

( dùng S6, S8 tận dụng cơ
hội O2,O5)
Các chiến lược
- Tận dụng điểm mạnh S1,
S2, S3, S4 để vượt qua đe
dọa T1.
- Tận dụng điểm mạnh S1
và các cơ hội O3 để vượt
qua đe dọa T2.T3
- Tận dụng cơ hội S4, S5,
S6 để vượt qua đe dọa T4.
NTH: KIA K14QNH1 Trang:22
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
Điểm yếu
- Quy mô vốn.(W1)
- Thiếu chuyên gia.trình
độ kĩ thuật của công nhân
còn thấp (W2)
- Độ mạnh thương hiệu
chưa cao ( W3)
- Khả năng tiếp cận công
nghệ mới thấp ( W4)
- Thị trường nội địa nhỏ
( W5)
Các chiến lược
- Hạn chế các điểm yếu
W1, W2 để lợi dụng cơ
hội O1,O3.
- Tận dụng cơ hội O2.
khắc phục W2

-> chiến lược hội nhập
ngang, (tận dụng O2) để
liên kết với các ty nước
ngoài mở rộng kinh doanh,
chia sẻ rủi ro, tranh thủ
công nghệ) từ đó củng cố
thương hiệu, nâng cao khả
năng tiếp cận công nghệ.
Các chiến lược
- Tận dụng các cơ hội và
điểm mạnh để khắc phục
điểm yếu
- Cơ hội về nâng cao sức
mạnh thương hiệu để khắc
phục điểm yếu về độ mạnh
thương hiệu
- Cơ hội tiếp cận công
nghệ, nhân lực kĩ thuật cao
khắc phục điểm yếu thiếu
chuyên gia, yếu về tay
nghề kt của công nhân
- Cơ hội mở rộng thị
trường ra bên ngoài
( AFTA điểm đến đầu
tiên )
II. 5 Chuỗi giá trị:
- Công ty phát triển theo mô hình quản lý chuỗi giá trị đầy đủ giúp tăng hiệu
quả kinh doanh. Các công ty thành viên của THACO đều là mắt xích trong
chuỗi giá trị sản phẩm của Công ty, góp phần làm tăng giá trị sản phẩm và
quản lý hiệu quả chi phí sản xuất. Hiện tại.

THACO có 16 công ty thành viên được chia thành 4 nhóm:
Nhóm nhà máy sản xuất, lắp rắp ô tô:
1. Công ty TNHH Sản Xuất và Lắp Ráp Ôtô Chu Lai -Trường Hải
2. Công ty TNHH Sản Xuất và Lắp Ráp Ôtô Du Lịch Trường Hải - KIA
3. Công ty TNHH Sản Xuất và Lắp Ráp Ôtô An Thành Phát
4. Công ty TNHH Sản Xuất Khung Gầm - Thùng Xe Chu Lai Trường Hải
5. Công ty TNHH MTV Sản Xuất và Lắp Ráp Ghế Ôtô Việt- C.N.A
6. Công ty TNHH MTV Sản Xuất và Kinh Doanh Thép Chu La - Trường Hải
7. Công ty TNHH MTV Hóa Chất Chuyên Dụng Chu Lai -Trường Hải
8. Công ty TNHH MTV Sản Xuất và Lắp Ráp Điện Lạnh Trường Hải
9. Công ty TNHH MTV Sản Xuất Ôtô Chuyên Dụng Trường Hải
10. Công ty TNHH MTV Cơ Khí Chuyên Dụng Bắc Bộ Trường Hải
Nhóm công ty giao nhận, vận chuyển, phân phối
NTH: KIA K14QNH1 Trang:23
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
1. Công ty TNHH MTV Vận Tải - Giao Nhận - Phân Phối Ôtô Chu Lai Trường Hải
2. Công ty TNHH Vận Tải Biển Chu Lai - Trường Hải
3. Công ty TNHH MTV Phụ Tùng Trường Hải
Nhóm công ty đầu tư, xây dựng tại Chu Lai
1. Công ty TNHH MTV Xây Dựng Chu Lai - Trường Hải
2. Công ty TNHH MTV Đầu Tư Phát Triển Hạ Tầng Khu
Công Nghiệp và Đô Thị Chu Lai Trường Hải
Nhóm công ty kinh doanh linh kiện phụ tùng:
Công ty TNHH Thương Mại Vỏ Xe Triều Hải
- Tổ hợp sản xuất được bố trí cùng nhau (cùng khu công nghiệp) -> tạo tính
liên kết, tiết kiệm chi phí nhờ mô hình khép kín )
Mỗi thành viên đều là một mắt xích trong chuỗi giá trị sản phẩm, giúp THACO có
thể tạo hệ thống sản xuất kinh doanh ô tô khép kín từ sản xuất linh kiện, phụ tùng, lắp
ráp sản phẩm, vận chuyển phân phối đến hệ thống bán lẻ trực tiếp và cung cấp dịch
vụ sửa chữa, phụ tùng sau bán hàng với đa dạng chủng loại, phân khúc sản phẩm, đáp

ứng nhu cầu nhiều đối tượng khách hàng khác nhau
Năng lực lõi của công ty là Khả năng sản xuất, công nghệ kết hợp với mô hình
quản lý chuỗi giá trị đầy đủ.
- Với công nghệ hiện đại nhất khu vực AFTA, quy mô sản xuất lớn giúp cho
THACO tạo ra những sản phẩm chất lượng, giá rẻ ( rẻ nhất trên thị trường
trong các dòng xe có uy tín ). Cùng với hiệu quả từ mô hình quản lý chuỗi giá
trị đầy đủ đa đem lại những lợi thế cạnh tranh cho công ty.
- Trên thị trường VN không có công ty nào có mô hình quản lý chuỗi giá trị đầy
đủ như THACO. Các thành viên công ty đều là mắt xích quan trọng trong
chuỗi giá trị sản phẩm của công ty. Làm tăng giá trị sản phẩm, tăng hiểu quả
quản lý, tối ưu chi phí.
Nói cách khác từ sự kết hợp này giúp THACO có sức mạnh trong sản xuất,
phân phối hơn hẳn các đối thủ cạnh trạnh, làm tăng sức mạnh cạnh tranh của công
ty, giúp công ty đạt được những hiệu quả trong thời gian vừa qua.
NTH: KIA K14QNH1 Trang:24
Quản Trị Chiến Lược GVHD: Ths. Phạm Thị Tâm
Chất lượng khá tốt, chi phí thấp nhờ hiệu quả sản xuất cộng với ưu đãi về thuế
--> làm tăng giá trị cảm nhận của khách hàng + hệ thống phân phối mạnh
--> tăng lượng tiêu thụ --> Lợi nhuận cao.
Chương III : Phân Tích Chiến Lược Hiện Tại Và Hướng Chiến Lược
Tương Lai
III. 1 Phân tích chiến lược hiện tại:
III.1.1 Chiến lược đầu tiên và rõ nhất là chiến lược thâm nhập thị trường :
Các biện pháp mà công ty thực hiện khi theo đuổi chiến lược này đó là
- Tăng quy mô sản xuất, đầu tư công nghệ mở rộng sản xuất nâng cao hiệu quả
và số lượng sản phẩm đầu ra.
+ Xây dựng khu chế tạo, lắp ráp tổ hợp tại Chu Lai, tăng công suất lắp ráp
+ Nâng cao dịch vụ hậu mãi, mở rộng hệ thống phân phối, các ( tăng số lượng
showroom và các đại lý phân phối)
+ Tăng các hoạt động hỗ trợ bán hàng

THACO xây dựng hệ thống phân phối theo từng phân khúc sản phẩm riêng đối với
xe thông dụng triển khai xuống các đại lý. Năm 2010 củng cố, mở rộng hệ thống bán
hàng lên 136 showroom THACO, 92 đại lý.
( 2011 THACO cũng đẩy mạnh mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm trên toàn
quốc. THACO sẽ phát triển thêm 20 showroom, tăng 83% so với số lượng
showroom hiện tại và thêm 40 đại lý, tăng 78% so với số lượng đại lý hiện tại. Hệ
thống phân phố được xây dựng dựa trên đặc điểm từng phân khúc sản phẩm. Đồng
NTH: KIA K14QNH1 Trang:25