Chương II - Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách ppt

Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

1
CHƯƠNG II
TẠO DỰNG GIÁ TRN, SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA KHÁCH HÀNG

Mục tiêu của chương:
 Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng là gì? Làm thế nào mà các công ty hàng đầu
có thể tạo ra và phân phối chúng đến khách hàng?
 Điều gì tạo nên kết quả cao trong kinh doanh?
 Làm thế nào để các công ty có thể thực hiện đồng thời việc thu hút khách hàng mới
và duy trì khách hàng cũ?
 Làm thế nào để các công ty gia tăng khả năng sinh lợi của khách hàng?
 Làm thế nào để các công ty thực hiện việc quản trị chất lượng toàn bộ?

Ngày nay, hầu hết các công ty đều phải đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị
trường. Như đã đề cập trong trong chương trước, các công ty có thể vượt trội hơn đối thủ cạnh
tranh nếu họ chuyển từ triết lý sản phNm và triết lý bán hàng sang triết lý marketing. Trong chương
này, chúng ta sẽ xem xét một cách chi tiết và cụ thể làm thế nào để các công ty có thể chiếm đựơc
cảm tình của khách hàng và thỏa mãn họ tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Và câu trả lời là: họ
phải tìm hiểu nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Chỉ những công ty
xem khách hàng là trung tâm chứ không phải là sản phNm thì mới có được khách hàng. Và họ sẽ
xây dựng các chính sách Marketing một cách hoàn hảo, không chỉ là các chính sách về sản phNm.
Có rất nhiều công ty cho rằng công việc của bộ phận marketing hay bộ phận bán hàng chủ
yếu là tìm kiếm khách hàng. N ếu họ làm việc đó không tốt thì công ty sẽ kết luận rằng những
người của bộ phận marketing làm việc không hiệu quả. N hưng thật ra, công việc của những người
làm marketing không chỉ là thu hút và duy trì khách hàng. Một đơn vị marketing tốt nhất trên thế
giới không thể bán những sản phNm chất lượng kém và thất bại trong việc thỏa mãn nhu cầu của

một ai đó. Một bộ phận marketing chỉ có thể tỏ ra hiệu quả trong một công ty mà toàn bộ phòng,
ban và nhân viên được thiết kế và thực thi một hệ thống cung cấp giá trị tốt hơn cho khách hàng.
Chẳng hạn như McDonald's. Mỗi ngày, trung bình có khoảng 38 triệu người ghé vào
23.500 cửa hàng của McDonald's trên 109 quốc gia trên thế giới. N gười ta không tụ tập đến một
đại lý duy nhất bán McDonald đơn giản chỉ vì họ thích ăn hamburgers. Một số nhà hàng chế biến
hamburgers có thể cung cấp sản phNm với mùi vị hấp dẫn hơn. N hưng vì người ta thích tụ tập lại
với nhau chứ không đơn giản chỉ là ăn hamburgers. Trên toàn thế giới, hệ thống này vận hành với
một tiêu chuNn cao mà McDonald gọi là QSCV - nó bao gồm: chất lượng (quality), dịch vụ
(service), vệ sinh (cleanliness), và giá trị (value). Và McDonald thành công bởi vì nó tương tác
hiệu quả với các nhà cung cấp, các cơ sở nhượng quyền kinh doanh, nhân viên, và các bộ phận
khác nhằm mang đến những giá trị cao cho khách hàng.
1

Chương này sẽ mô tả và minh hoạ rõ ràng triết lý tập trung vào khách hàng và thực hành
marketing giá trị của các công ty.
2

I. ĐNNH NGHĨA GIÁ TRN VÀ SỰ THOẢ MÃN CỦA KHÁCH HÀNG
Cách đây khoảng 40 năm, Peter Drucker đã quan sát thấy rằng nhiệm vụ đầu tiên của một
công ty là "tạo ra khách hàng". N hưng ngày nay, khách hàng luôn phải đối mặt với sự đa dạng

1
"Mac Attcks," USA Today; March 23, 1998, p.B1.
2
See, for example,"Value Marketing : Quality,Service,and Fair Pricing Are the Keys to selling in the '90s," Business Week,
N ovember 11,1991,pp.132-40.


Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

2
trong lựa chọn mua hàng từ một chuỗi các sản phNm, các nhãn hiệu, giá cả và nhà cung cấp. Và
vấn đề là làm thế nào để khách hàng thực hiện sự lựa chọn của mình?
Khách hàng sẽ ước tính và lựa chọn cái gì mang đến cho họ nhiều giá trị nhất. Khách
hàng luôn cố gắng tối đa hóa giá trị trong giới hạn về chi phí, kiến thức, sự di chuyển và thu nhập
của họ. Họ đặt ra một sự kỳ vọng về giá trị và hành động để đạt được điều đó. Và sản phNm có đáp
ứng đựơc giá trị kỳ vọng đó hay không sẽ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và tác động đến việc mua lại
của khách hàng.
1. Định nghĩa giá trị
1.1 Giá trị cho khách hàng (Customer value)
Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn, những gì mà khách hàng mong đợi không còn đơn
giản là chất lượng cao hay giá thấp, do vậy các tổ chức cần chú trọng đến việc tạo dựng những giá trị
mà khách hàng sẽ có được khi sử dụng sản phNm và dịch vụ của tổ chức. Giá trị cung cấp cho
khách hàng là sự khác biệt giữa tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị khách
hàng là toàn bộ lợi ích mà khách hàng mong đợi nhận được từ sản phNm hay dịch vụ. Tổng chi phí
của khách hàng là toàn bộ chi phí mà khách hàng bỏ ra để đánh giá, mua, sử dụng, và loại bỏ một
sản phNm hay dịch vụ. N hững giá trị mà tổ chức có thể mang đến cho khách hàng được chia làm 2
loại cơ bản là giá trị chức năng và giá trị tâm lý.
- Giá trị chức năng: là những tiện ích xuất phát từ chất lượng và những đặc tính được mong
đợi của sản phNm hay dịch vụ. Các giá trị chức năng sẽ được tạo ra thông qua các yếu tố giá, sự tiện
dụng, tính sẵn có và công nghệ khi khách hàng sử dụng sản phNm dịch vụ. N hững giá trị chức năng
rất dễ bị sao chép. Các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ hạ giá hoặc sử dụng cùng một công nghệ vì vậy
mang đến cho khách hàng những giá trị chức năng là cần thiết nhưng không thể tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức.
- Giá trị tâm lý: N hững giá trị tâm lý thì thường khó sao chép hơn và nó không nhấn mạnh
đến yếu tố giá. Giá trị sẽ được tạo ra mỗi khi khách hàng cảm nhận họ được chào đón, họ quan
trọng và được quý trọng. Tổ chức có thể tạo ra giá trị khi họ sử dụng những lao động có năng lực,
thân thiện và có ích. N hững giá trị có thể tạo ra những cảm xúc cho khách hàng mới là những giá
trị bền vững.
Việc tạo dựng những giá trị tâm lý cho khách hàng về cơ bản là khác với việc tạo dựng

những giá trị chức năng thông qua việc hạ giá, gia tăng sự tiện lợi và công nghệ. Cả hai loại giá trị
này đều quan trọng. Tuy nhiên, những mối quan hệ khách hàng thật sự không thể tạo thành nếu chỉ
dựa trên những giá trị chức năng. Quan hệ khách hàng yêu cầu sự kết nối cảm xúc giữa tổ chức và
những khách hàng của họ. Giá trị tâm lý sẽ bền vững hơn nhưng lại khó có được.
Giá trị từ khách hàng
Giá trị từ khách hàng (Lifetime Value - LTV, hay Customer Lifetime Value - CLV) là
những giá trị mà tổ chức nhận lại từ khách hàng khi khách hàng đã được tổ chức thoả mãn.
Trước hết phải kể đến những giá trị về mặt kinh tế, cụ thể là khả năng sinh lợi của khách
hàng, nó phụ thuộc rất nhiều vào sự gắn bó của khách hàng, càng gắn bó lâu dài với tổ chức, khách
hàng càng đem lại cho tổ chức nhiều giá trị hơn.
Giá trị về mặt kinh tế của khách hàng có thể chia làm 3 phần: giá trị quá khứ là những giá
trị đã được nhận thấy cho dến thời điểm này, giá trị hiện tại là những giá trị tương lai khách hàng
có thể mang lại cho tổ chức, giá trị tiềm tàng - các hoạt động marketing có thể khiến cho khách


Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

3
hàng hưởng ứng nhiệt tình hơn. Các tổ chức cần xác định đúng giá trị mà tổ chức sẽ nhận lại được
từ khách hàng.
Đo lường giá trị của mỗi khách hàng hay nhóm khách hàng là cần thiết để quyết định mức
độ đầu tư phát triển các mối quan hệ khách hàng. Tuy nhiên, đã có rất nhiều tổ chức không thể
đánh giá khách hàng của mình một cách chính xác, thông thường là họ mắc phải một số lỗi ,chẳng
hạn như đầu tư quá nhiều vào những khách hàng không có khả năng sinh lợi cao, hay không dầu tư
đúng mức vào những khách hàng có giá trị cao làm lãng phí nguồn lực một cách không cần thiết.
Mỗi tổ chức có thể áp dụng một cách thức đo lường giá trị từ khách hàng khác nhau. Một số
tổ chức đo lường giá trị của khách hàng trên mỗi giao dịch, với họ những khách hàng có giá trị là
những khách hàng mà mỗi lần giao dịch của họ tổ chức đều thu được lợi nhuận. Một số khác lại đo
lường giá trị khách hàng bằng cách tổng hợp các giao dịch của khách hàng trong một khoản thời
gian nhất định có thể là theo từng quý hoặc từng năm. Tuy nhiên đo lường giá trị khách hàng trong

một thời gian ngắn, tổ chức sẽ không thể nhận ra đặc thù của từng nhóm khách hàng, có thể trước
mắt họ không đem lại nhiều nhưng về dài hạn họ là những khách hàng có khả năng sinh lợi rất cao.
N goài ra để đánh giá sự gắn bó và khả năng sinh lợi thật sự của khách hàng, tổ chức có thể sử
dụng 4 yếu tố cơ bản:
- Chi phí thu hút: những khoản chi phí dùng để thu hút khách hàng, bao gồm chi phí
marketing như chi phí quảng cáo, cổ động và chi phí bán hàng.
- Lợi nhuận: tổng lợi nhuận khách hàng tạo ra cho tổ chức thông qua việc mua sản phNm và
dịch vụ.
- Chi phí: N hững chi phí để cung cấp sản phNm và dịch vụ cho khách hàng.
- Độ dài của các mối quan hệ: khoảng thời gian khách hàng gắn bó với tổ chức.
Giá trị về mặt kinh tế của mỗi khách hàng không chỉ là đem lại cho tổ chức nhiều lợi nhuận
hơn mà họ còn có thể giúp tổ chức tiết kiệm chi phí do hiệu quả của việc cắt giảm chi phí quảng
cáo và chi phí giao dịch.
Cùng với những giá trị về mặt kinh tế, những khách hàng trung thành cũng chính là phương
tiện truyền thông tốt nhất của công ty, những nhận xét tốt của khách hàng với mọi người sẽ giúp
nâng cao uy tín và hình ảnh của tổ chức.
Dù là giá trị cho khách hàng hay giá trị của khách hàng thì tổ chức cũng đóng vai trò tác
động chủ yếu, tổ chức phải tạo ra cho khách hàng những giá trị mà họ mong đợi đồng thời cũng
phải chủ động làm cho khách hàng trở nên có giá trị hơn với tổ chức đúng với những gì tổ chức
mong muốn.

Một ví dụ minh hoạ rõ ràng cho các khái niệm này. Giả sử rằng một công ty xây dựng
muốn mua một chiếc máy kéo. Họ có thể sẽ mua nó từ công ty Caterpillar hoặc Komatsu. Và khi
đó, người bán sẽ mô tả các thuộc tính riêng biệt của sản phNm của họ cho người mua so với những
người cạnh tranh. N gười mua nghĩ: họ muốn mua một chiếc máy kéo để sử dụng trong công việc
xây dựng của mình. Họ muốn một chiếc máy kéo đáng tin cậy về chất lượng, bền, năng suất cao,
và giá phải chăng. Họ so sánh giữa hai chiếc máy kéo và quyết định rằng Caterpillar cung cấp sản
phNm với giá trị cao hơn dựa trên những tiêu chuNn đó. Và người mua cũng nhận thức được những
khác biệt về dịch vụ đi kèm như phân phối tận nơi, hướng dẫn sử dụng và bảo trì - và quyết đị
nh

rằng Caterpillar cung cấp dịch vụ tốt hơn. Và ngoài ra, họ còn nhận thấy rằng nhân viên Caterpillar
có kiến thức và nhiệt tình hơn. Cuối cùng, người mua đánh giá cao hình ảnh của Caterpillar. N gười


Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

4
mua đó đã dựa vào các nhân tố: sản phẩm, dịch vụ, nhân sự, và hình ảnh công ty – để cho rằng
Caterpillar cung cấp tổng giá trị khách hàng cao hơn.
Vấn đề đặt ra là liệu công ty đó có mua chiếc máy kéo của Caterpillar? Điều này không
quan trọng. Họ sẽ xem xét tất cả các chi phí bỏ ra khi thực hiện việc mua bán với Caterpillar và
Komatsu. Tổng chi phí thực tế thật ra luôn lớn hơn chi phí về tiền bạc. N hư Adam Smith đã nghiên
cứu cách đây hơn hai thế kỷ: "Giá cả thật sự của bất kỳ một hàng hoá nào đều bao gồm công sức và
nỗ lực để có được nó". N goài số tiền khách hàng bỏ ra để mua hàng, họ còn tiêu tốn thời gian, công
sức và cả tinh thần. N gười mua đánh giá những chi phí này kèm với chi phí về tiền bạc để có được
ý niệm đầy đủ về toàn bộ chi phí họ sẽ phải bỏ ra. Và sau khi tính toán kỹ chi phí, người mua đó
thấy rằng tổng chi phí mà họ bỏ ra lớn hơn tổng giá trị mà Caterpillar cung cấp cho họ. Và nếu thật
sự như vậy, người mua sẽ chọn mua máy kéo của Komatsu. Có nghĩa là người mua sẽ chọn mua
sản phNm từ người cung cấp giá trị cao nhất cho họ.
Bây giờ chúng ra sẽ sử dụng những hiểu biết về quá trình ra quyết định của người mua để
giúp Caterpillar thành công trong việc chào bán máy kéo của mình. Caterpillar có thể cải tiến việc
cung ứng của mình theo 3 cách. Thứ nhất, công ty có thể tăng tổng giá trị của khách hàng thông
qua việc cải tiến về sản phNm, dịch vụ, nhân viên, và/hoặc hình ảnh công ty. Thứ hai, có thể giảm
các chi phí không liên quan đến tiền bạc như thời gian mua hàng, công sức, và tinh thần. Thứ ba,
nó có thể giảm chi phí về tiền bạc cho người mua.
Giả sử Caterpillar cho rằng, người mua sẽ nhận thấy Caterpillar cung cấp một giá trị đáng
giá 20.000$. Hơn thế nữa, giả sử chi phí sản xuất chiếc máy kéo của Caterpillar là 14.000$. Điều
này có nghĩa là Caterpillar kiếm được một khoảng lợi nhuận là 6.000 USD ( 20.000 USD trừ đi
14.000 USD).
Caterpillar cần ra giá khoảng từ 14.000 USD đến 20.000 USD. N ếu giá dưới 14.000 USD

thì Caterpillar sẽ lỗ. Còn nếu giá trên 20.000 USD thì nó cũng sẽ tự đào thải mình ra khỏi thị
trường. Việc Caterpillar định giá bao nhiều sẽ ảnh hưởng đến việc nó sẽ mang lại cho khách hàng
một giá trị bao nhiêu và thu lợi bao nhiêu. Chẳng hạn, nếu giá là 19.000 USD có nghĩa là nó cung
cấp cho khách hàng một giá trị 1.000 USD và đem lại cho mình 5.000 USD. Caterpillar định giá
càng thấp đồng nghĩa với việc nó mang lại cho khách hàng một giá trị càng cao, do đó, tạo nên một
động cơ mua hàng cao hơn.
Điều đó cho thấy, Caterpilar muốn thành công trong việc bán hàng thì phải cung cấp cho
khách hàng một giá trị cao hơn Komatsu. Đó có thể là một con số cụ thể hoặc là một tỷ lệ. N ếu
tổng giá trị khách hàng là 20.000$ và tổng chi phí khách hàng là 16.000$ thì khách hàng sẽ được
cung ứng một giá trị là 4.000 USD (một con số cụ thể, chênh lệc giữa tổng giá trị và tổng chi phí)
tương đương với tỷ lệ 1,25 (một tỷ lệ). Tỷ lệ được sử dụng để so sánh gọi là tỷ lệ giá trị - giá cả.
3

Một số nhà kinh doanh cho rằng tiến trình ra quyết định của người mua đã phân tích ở trên
là quá nặng về lý trí. Họ có thể đưa ra một số ví dụ rằng người mua chưa chắc mua hàng từ người
cung cấp giá trị cao nhất. Giả sử khách hàng chọn mua máy kéo của Komatsu. Khi đó chúng ta sẽ
giải thích như thế nào ? Và dưới đây là 3 câu trả lời hợp lý :
1. N gười mua có thể bị áp lực phải mua hàng v
ới giá thấp nhất. Do đó, họ sẽ không thể lựa
chọn sản phNm mang lại cho họ giá trị cao nhất. Và nhiệm vụ của nhân viên bán hàng của
Caterpillar lúc này là thuyết phục người quản lý của công ty mua rằng nếu mua với mức giá
thấp đó sẽ mang lại cho khách hàng lợi nhuận dài hạn thấp hơn.
2. N gười mua sẽ thôi việc trước khi công ty anh ta nhận ra rằng chi phí vận hành máy kéo của
Komatsu đắt hơn Caterpillar. Có thể anh ta sẽ ổn trong một thời gian ngắn, vì lợi ích cá

3
See Irwin P.Levin and Richard D.Johnson,"Estimating Price-Quality Tradeoffs Using Comparative Judgments,"Journal of
Consumer Research, June 11,1984,pp.593-600.

Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

5
nhân của anh ta là lớn nhất. Và nhiệm vụ lúc này của nhân viên bán hàng của Caterpillar là
thuyết phục những người khác trong công ty của khách hàng rằng họ mang lại cho khách
hàng một giá trị dài hạn cao hơn.
3. N gười mua muốn thiết lập một mối quan hệ dài hạn với nhân viên bán hàng của Komatsu.
Trong trường hợp này, nhân viên bán hàng của Caterpillar phải trình bày cho người mua
hàng thấy rằng máy kéo của Komatsu sẽ mang lại nhiều phiền toái khi vận hành, vì tiêu tốn
rất nhiều nhiên liệu và thường xuyên phải sửa chữa.
Các ví dụ trên đã chỉ rõ rằng: người mua phải chịu rất nhiều sức ép và có khuynh hướng
lựa chọn phương án nào có thể mang lại lợi ích cho bản thân họ hơn là cho công ty. Tuy vậy, việc
cực đại hóa giá trị cho khách hàng là tiêu chí được các nhà cung ứng sử dụng rất nhiều. Và đây là
một số cách thức các công ty thường sử dụng: thứ nhất, người bán phải xác định tổng giá trị và
tổng chi phí của khách hàng khi mua hàng của công ty cũng như đối với từng đối thủ cạnh tranh để
hiểu rõ về sự lựa chọn của họ. Thứ hai, với những người bán thiếu khả năng cung ứng giá trị cao
cho khách hàng thì có hai sự lựa chọn. N gười bán đó sẽ nỗ lực tăng tổng giá trị cho khách hàng
hoặc giảm tổng chi phí của khách hàng. Tăng tổng giá trị cho khách hàng bằng cách củng cố hay
cải thiện sản phNm, dịch vụ, nhân sự, và hình ảnh của công ty. Và giảm chi phí cho người mua
bằng cách giảm giá, đơn giản hoá việc mua hàng và phân phối hàng hoá, bảo hành sản phNm.

Hình 2.1 Xác định giá trị được phân phối cho khách hàng
2. Sự thỏa mãn của khách hàng
Việc khách hàng có thỏa mãn hay không sau khi mua hàng phụ thuộc vào việc họ so sánh
giữa lợi ích thực tế của sản phNm với những kỳ vọng trước khi mua.
Sự thỏa mãn là cảm giác dễ chịu hoặc có thể là thất vọng phát sinh từ việc người mua so
sánh giữa lợi ích thực tế của sản phNm và những kỳ vọng của họ.
Định nghĩa này đã chỉ rõ rằng, sự thỏa mãn là sự so sánh giữa lợi ích thực tế cảm nhận được
và những kỳ vọng. N ếu lợi ích thực tế không như kỳ vọng thì khách hàng sẽ thất vọng. Còn nếu lợi
ích thực tế đáp ứng với kỳ vọng đã đặt ra thì khách hàng sẽ thỏa mãn. N ếu lợi ích thực tế
Giá trị sản phNm
Giá t
r
ị

d
ị
ch v
ụ

Giá t
r
ị
về nhân s
ự

Giá t
r
ị về hình ảnh
Giá mua

Chi
p
hí thời
g
ian
Chi phí công sức
Chi
p
hí tinh thần
Tổng giá trị của
khách hàng
Tổng chi phí
của khách hàng
Giá trị dành cho
khách hàng


Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

6
cao hơn kỳ vọng của khách hàng thì sẽ tạo ra hiện tượng thỏa mãn cao hơn hoặc là thỏa mãn vượt
quá mong đợi.
N hiều công ty hướng đến đạt được mức độ thỏa mãn cao hơn cho khách hàng bởi đôi khi
nếu chỉ thỏa mãn thôi thì khách hàng rất dễ chuyển sang lựa chọn một nhãn hiệu khác. Đối với
những khách hàng được thỏa mãn vượt trội sự mong đợi thì xác suất chuyển đổi nhãn hiệu là rất
thấp. Thỏa mãn cao hơn hay thỏa mãn vượt trội sự kỳ vọng sẽ tạo ra một sự cam kết đối với nhãn
hiệu. Chính điều đó tạo nên lòng trung thành của khách hàng. N gười quản lý cấp cao của Xerox tin
rằng một khách hàng được thỏa mãn cao hơn hay một khách hàng được thỏa mãn vượt trội sự
mong đợi sẽ đáng giá gấp 10 lần so với một khách hàng được thỏa mãn bình thường. Và một khách
hàng được thỏa mãn cao hơn sẽ trung thành với Xerox lâu hơn và mua nhiều sản phNm hơn là một

khách hàng được thỏa mãn bình thường.
N gười mua tạo dựng những kỳ vọng của họ về sản phNm, dịch vụ như thế nào? Chính là từ
những kinh nghiệm mua hàng trước đây, từ bạn bè, những lời khuyên của giới chuyên môn, từ
những thông tin hay những hứa hẹn của các nhà cung cấp. N ếu người làm Marketing gieo một kỳ
vọng quá cao, người mua sẽ rất dễ bị thất vọng. Chẳng hạn, cách đây vài năm, Holiday Inn triển
khai một chiến dịch có tên gọi là "Không có gì phải ngạc nhiên". Và trong khi khách lưu trú còn
đang phải đối mặt với hàng loạt các rắc rối thì công ty đã phải rút lui chiến dịch này. Tuy nhiên,
nếu công ty đặt ra kỳ vọng quá thấp, thì sẽ không hấp dẫn khách hàng (mặc dầu họ sẽ thỏa mãn sau
khi mua hàng).
N gày nay, những công ty thành công thường gia tăng kỳ vọng và nỗ lực tăng lợi ích thực tế
như kỳ vọng đã đặt ra. N hững công ty này hướng đến TCS - Sự thỏa mãn toàn bộ của khách hàng
(Total customent satisfaction). Chẳng hạn như Xerox, họ luôn hướng đến sự “thỏa mãn toàn bộ”
của khách hàng và sẽ đền bù những phí tổn cũng như sự thất vọng của khách hàng nếu có trục trặc
trong vòng 3 năm sau khi mua. Cigna quảng cáo: "Chúng ta chẳng bao giờ thỏa mãn 100%, bạn
cũng vậy thôi "( We'll never be 100% satisfied until you are, too ).
Sự thỏa mãn vượt mong đợi đã mang lại những hiệu ứng tích cực sau:
 Saturn. Vào cuối những năm 1980, Saturn (loại xe mới nhất của General Motors) đã thay
đổi quan hệ người mua-người bán bằng kiểu giao dịch mới cho người mua xe: xe được bán
với giá cố định (không phải cách định giá bừa bãi truyền thống), đảm bảo giao hàng trong
vòng 30 ngày, nếu không sẽ gửi tiền lại cho khách hàng, nhân viên bán hàng được trả lương
theo định kỳ (không theo sản phNm như trước). Một khi giao dịch được thực hiện thành
công, đội ngũ nhân viên thực hiện giao dịch đó sẽ đứng quanh vị khách hàng mới và chụp
một kiểu ảnh kỷ niệm, mọi người cười rất vui vẻ. Lễ kỷ niệm 5 năm thành lập công ty tại
trụ s
ở chính ở Tennessee được tham gia bởi 40.000 người quản lý của Saturn trên toàn
quốc. Chủ tịch của Saturn phát biểu: "Saturn hơn cả một chiếc xe hơi Đó là một cách thức
hoàn toàn mới, về việc giao dịch với khách hàng của chúng ta và với mọi khách hàng."
Khách hàng sẽ trung thành hay từ bỏ việc mua hàng đối với một công ty là một tổng số của
rất nhiều đánh giá nhỏ của khách hàng đối với công ty đó. Để nhữ
ng đánh giá nhỏ nói trên tác động

tích cực đến sự trung thành của khách hàng thì công ty cần phải tạo ra "một nhãn hiệu như mong
đợi của khách hàng". Và dưới đây là thí dụ của khách sạn Canadian Pacific, với loạt 27 khách sạn
chi nhánh.
 Khách sạn Canadian Pacific. Khách sạn Canadian Pacific (CP) nỗ lực thiết lập các mối
quan hệ với khách hàng. Đầu tiên, khách hàng mục tiêu là những doanh nhân thích du lịch.
Khách sạn CP đưa ra lời đề nghị: "Hãy tham gia vào câu lạc bộ khách hàng thường xuyên
của chúng tôi và hãy cho chúng tôi biế
t bạn muốn gì", bạn muốn một chiếc gối tự xoa bóp
trên giường ngủ hoặc bạn muốn Toronto Globe and Mail tại cửa ra vào hoặc núi Dew tại
quầy rượu của mình. Và giữ lời hứa với khách hàng quả là một nhiệm vụ không đơn giản.


Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

7
Một sự nổi trội nho nhỏ như miễn phí cước cuộc gọi nội hạt hay cửa hàng lưu niệm được
khách hàng yêu cầu giảm giá một mặt hàng mới. Tất cả những điều nói trên tạo ra một hiệu
ứng tuyệt vời. Vào năm 1997, cố phần khách sạn CP của công ty du lịch Canada tăng vọt
15% trong khi toàn ngành chỉ tăng 3%. Và hơn một phần tư thành viên của câu lạc bộ
khách sạn CP đã từng là những thành viên của các khách sạn khác.
4

N guồn gốc của lòng trung thành cao là sự cung ứng một giá trị cao cho khách hàng. Theo
Michael Lanning, trong cuốn Phân phối giá trị sinh lợi, một công ty cần phải tạo ra một định đề
giá trị vượt trội mang tính cạnh tranh và một hệ thống phân phối giá trị cao hơn cho khách hàng.
5

Một định đề giá trị của công ty có tầm quan trọng hơn nhiều so với vị trí của nó dựa trên một thuộc
tính đơn nhất; nó là một sự tuyên bố về kinh nghiệm mà khách hàng có được từ các sản phNm hoặc
mối quan hệ giữa họ và các nhà cung cấp. N ó phải toát lên một sự hứa hẹn về những gì khách hàng

sẽ có được và từ đó hình thành kỳ vọng của của khách hàng. Việc công ty có giữ lời hứa với khách
hàng hay không phụ thuộc vào năng lực quản trị hệ thống phân phối giá trị của công ty. Hệ thống
phân phối giá trị bao gồm tất cả những sự truyền thông và những trải nghiệm mà khách hàng có
được từ việc mua sản phNm công ty.
N hiều công ty đã sai lầm khi đã không thành công trong việc mang lại giá trị cho khách
hàng. N hững người làm Marketing luôn nỗ lực tạo sự khác biệt cho nhãn hiệu của họ bằng những
câu slogan (như "giặt trắng hơn") hoặc một lời tuyên bố mang lại giá trị cho khách hàng ("A Mars
a day helps you work, rest, and play"), hoặc bằng những dịch vụ tăng thêm ("Khách sạn chúng tôi
sẽ cung cấp máy tính cho khách hàng nếu có yêu cầu"). N hưng họ không thành công trong việc
phân phối giá trị cho khách hàng, chủ yếu là vì những người làm Marketing đó chỉ tập trung vào
việc phát triển nhãn hiệu. Và khách hàng thực sự cảm nhận được giá trị đó hay không phụ thuộc rất
nhiều vào khả năng của người làm Marketing trong việc tác động đến tiến trình mua. Hơn nữa, các
công ty cũng cần so sánh mức độ thỏa mãn của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. N ỗ lực
gia tăng sự thỏa mãn sẽ không hiệu quả nếu tỷ lệ khách hàng thỏa mãn của đối thủ cạnh tranh là
cao hơn so với công ty.
Bảng 2.1 Bốn phương pháp để thỏa mãn khách hàng

NHỮNG CÔNG CỤ THEO DÕI VÀ ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LÒNG
CỦA KHÁCH HÀNG
Kiểm soát những lời phàn nàn và các đề xuất
Một tổ chức định hướng theo khách hàng sẽ trở nên dễ dàng cho khách hàng của công ty khi
họ bày tỏ những đề xuất hay đưa ra những lời phàn nàn. N hiều nhà hàng và khách sạn cung cấp
những mẫu đơn cho khách hàng để họ có thể bày tỏ về những gì mình thích và không thích. Một vài
công ty định hướng theo khách hàng trung tâm như P&G, General Electric, Whielpool đã thiết lập
đường dây nóng với 800 số điện thoại miễn phí. Các công ty cũng lập nên những trang Web và Email
để làm phương tiện kết nối thông tin từ hai phía. N hững dòng tin tức này cung cấp cho công ty nhiều
ý kiến hay và nhiều đóng góp để công ty hành động nhanh hơn trong việc giải quyết các vấn đề phát
sinh.
Khảo sát sự hài lòng của khách hàng
Các cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi khách hàng không hài lòng với 1 trong 4 vật mua

được thì cũng có 5% số đó đưa ra lời phàn nàn. Hầu hết khách hàng sẽ mua ít hơn hoặc là thay đổi
nhà cung cấp. Mức độ phàn nàn vì vậy, không phải là thang đo lường tốt nhất sự hài lòng khách
hàng. Công ty nên đo lường sự hài lòng khách hàng một cách trực tiếp bằng cách định kỳ tổ chức

4
Thomas A.Stewart,"A Satisfied Customer Isn't Enough,"Fortune,July 21,1997,pp.112-13.
5
Michael J.Lanning,Delivering Profitable Value ( Oxford,UK:Capstone,1998 )


Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

8
các cuộc điều tra. Họ sẽ gửi các bản câu hỏi hoặc gọi điện cho các khách hàng được chọn một cách
ngẫu nhiên. Họ cũng cố gắng thu nhận các quan điểm của khách hàng về các đối thủ cạnh tranh.
Trong khi thu thập dữ liệu về sự hài lòng của khách hàng công ty cũng sẽ đặt thêm các câu
hỏi để đo lường ý định mua lại của khách hàng, và thường thì kết quả này sẽ cao nếu sự hài lòng
khách hàng là cao. Các công ty cũng cố gắng đo lường sự ưa thích hay sẵn lòng của khách hàng khi
giới thiệu công ty hoặc nhãn hiệu cho người khác. Điểm số đạt được về sự truyền miệng cao có
nghĩa rằng công ty đang tạo sự hài lòng cho khách hàng cao.
Kiểm soát quá trình kinh doanh
Các công ty có thể thuê người đóng vai là những người mua tiềm năng để nghiên cứu những
điểm mạnh và điểm yếu họ đã trải qua khi mua sắm sản phNm của công ty và của đối thủ cạnh tranh.
N hững người mua hàng bí Nn này thậm chí có thể kiểm nghiệm các nhân viên bán hàng có làm tốt
công việc của mình không trong nhiều tình huống khác nhau? Vì thế người mua bí Nn này có thể
phàn nàn về thực phNm của cửa hàng để thử nghiệm xem các cửa hàng xử lý những lời phàn nàn này
ra sao. Không chỉ thuê người mua bí Nn, các nhà quản lý cũng nên tham gia vào các tình huống của
công ty và của đối thủ cạnh tranh mà họ không biết rõ để tích lũy kinh nghiệm xử lý phàn nàn với tư
cách là "khách hàng". Một cách nữa là các nhà quản lý sẽ gọi đến nhân viên bán hàng để đặt ra
những câu hỏi và những lời phàn nàn để xem họ giải quyết như thế nào qua điện thoại.

Phân tích về việc mất khách hàng
Các công ty nên tiếp xúc trực tiếp với những khách hàng đã dừng việc mua sản phNm của
công ty hoặc đã chuyển sang nhà cung cấp khác để xem tại sao lại như vậy? Khi IBM mất một
khách hàng họ đã nỗ lực để tìm hiểu xem "vấn đề" là ở đâu? Việc tiếp xúc với khách hàng rời bỏ
công ty không chỉ quan trọng khi lần đầu tiên họ ngừng việc mua, mà còn hết sức cần thiết để theo
dõi tỉ lệ mất khách hàng. N ếu tỉ lệ này tăng lên thì có nghĩa rằng công ty đang làm giảm đi sự hài
lòng của khách hàng.

Đối với những công ty đặt khách hàng là trung tâm (của mọi hoạt động), thì việc thỏa mãn
khách hàng vừa là mục tiêu vừa là công cụ marketing. N hững công ty luôn tạo ra sự thỏa mãn vượt
trội cho khách hàng thì luôn đạt được sự đánh giá cao trong thị trường mục tiêu. Honda Accord đã
được J.D.Powers bình chọn là nhãn hiệu thỏa mãn khách hàng vựơt trội số một trong một vài năm,
và các mẫu quảng cáo của Honda đã giúp công ty bán được rất nhiều xe Accord. Hay như sự tăng
trưởng mạnh mẽ của Dell trong ngành máy tính cá nhân được xem là xuất phát từ sự thỏa mãn cao
của khách hàng.
Mặc dầu những công ty xem khách hàng là trung tâm luôn nỗ lực mang đến cho khách hàng
một sự thỏa mãn vượt trội, nhưng mục đích chính của họ không phải là cực đại hoá sự thỏa mãn
của khách hàng. N ếu công ty tăng sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách giảm giá hoặc tăng thêm
dịch vụ, kết quả có thể là lợi nhuận giảm thấp. Do đó, công ty có thể tăng khả năng sinh lời bằng
nhiều cách khác hơn là tăng sự thỏa mãn cho khách hàng (chẳng hạn, cách cải tiến quy trình sản
xuất hay đầu nhiều hơn cho R&D). Công ty cũng còn nhiều giới hữu quan khác, gồm nhân viên,
những người bán lại, các nhà cung cấp và các cổ đông. Việc cố gắng gia tăng sự thỏa mãn của
khách hàng có thể sẽ làm giảm thấp nguồn lực cần đảm bảo để làm tăng sự thỏa mãn của các “đối
tác” khác. Tóm lại, công ty phải luôn vận hành với quan điểm sẽ mang lại cho khách hàng sự thỏa
mãn ở mức cao đi đôi với việc làm thỏa mãn các giới hữu quan của công ty trong giới hạn của
nguồn lực.
Sự thỏa mãn của khách hàng cũng phụ thuộc vào việc phân phối (giao hàng) của công ty.
Đó có thể là việc giao hàng sớm, đúng thời h
ạn, thực hiện đầy đủ đơn hàng Còn nếu khách hàng
có những vấn đề về giao hàng thì công ty phải giải thích rõ ràng và chi tiết. Công ty cũng phải nhận

ra rằng hai khách hàng có thể đạt mức độ thỏa mãn cao với những lý do khác nhau. Một người có


Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

9
thể hài lòng trong hầu hết thời gian, người kia có thể thất vọng lúc này nhưng lại hài lòng trong dịp
khác.
Công ty cũng nên chú ý rằng những người quản lý và nhân viên bán hàng có thể tác động
đến sự hài lòng của khách hàng. Đặc biệt là họ có đối xử tốt với khách hàng ngay cả trước khi thực
hiện cuộc điều tra. Họ cũng có thể loại bỏ các khách hàng không hài lòng ra khỏi mẫu điều tra.
N guy cơ khác là nếu khách hàng biết được công ty đang khảo sát sự hài lòng của mình thì sẽ có
một số bày tỏ về sự thất vọng cao của mình (ngay cả khi họ hài lòng) để họ có thể nhận được sự
giảm giá của công ty.
Một số công ty vượt tất cả những rào cản này để đưa đến giá trị và sự thỏa mãn cho khách
hàng. Chúng ta gọi những công ty này các công ty thành đạt.
II. CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐNNH SỰ THÀNH ĐẠT TRONG KINH DOANH
Hãng cố vấn Arthur D. Little đã đề xuất một mô hình bao gồm các đặc điểm mô tả hiệu suất
thực hiện cao trong kinh doanh. Mô hình này bao gồm 4 nhân tố như được thể hiện trong hình 2.2:
giới hữu quan, quy trình, nguồn lực và tổ chức.
6

Hình 2.2 Các yếu tố thể hiện hiệu suất cao trong kinh doanh
7

1. Giới hữu quan
Bước khởi đầu trong lộ trình đạt hiệu suất cao trong kinh doanh, doanh nghiệp phải xác
định các giới hữu quan và nhu cầu của họ. Thường thì trước nay các công ty chú trọng nhiều nhất
đến các cổ đông. N gày nay, các công ty ngày càng nhận ra rằng nếu họ không lưu tâm đến giới hữu
quan, gồm khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và các nhà phân phối, thì chẳng bao giời họ tạo ra
được lợi nhuận đầy đủ cho các cổ đông.
Một công ty phải cố gắng làm hài lòng ở mức tối thiểu (ngưỡng) sự kỳ vọng của mỗi
nhóm hữu quan. Đồng thời, công ty cũng có thể đặt mục tiêu đạt được mức độ thỏa mãn trên mức
tối thiểu cho những giới hữu quan khác nhau. Ví dụ, công ty có thể đặt mục tiêu làm hài lòng

6
See Tamara J. Erickson and C. EverettShoney, "Business Strategy: N ew Thinking for the '90, " Prism, Fourth Quarter 1992, pp.
19-35.
7
P.Ranganath N ayak, Erica Drazen, and George Kastner, “The High-Performance Business: Accelerating Performance
Improvement” p.6. Reprinted by permission of Arthur D.Little, Inc
Giới hữu
quan
Tổ chức N guồn lực
Thiết lập các chiến lược để
đáp ứng lợi ích của giới hữu

quan chủ yếu …
… cải tiến các quy trình
kinh doanh thiết yếu
… và phân bổ
nguồn lực và tổ
chức
Quy trình


Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

10
khách hàng, thu nhập cao hơn cho nhân viên, và đạt được mức độ hài lòng ở một giới hạn đối với
các nhà cung cấp. Khi thiết lập các mục tiêu này, công ty cần phải cNn thận để không gây nên cảm
giác bất công về quan hệ đối xử của công ty từ các giới hữu quan.
8

Giữa các giới hữu quan có một mối quan hệ rất năng động. Một công ty thành công khi họ
nỗ lực làm cho nhân viên đạt được mức độ hài lòng cao, khi đó nhân viên sẽ nỗ lực cao hơn trong
công việc nhờ đó mà chất lượng sản phNm và dịch vụ sẽ cao hơn; chất lượng cao sẽ tạo sự hài lòng
cao cho khách hàng, đây là điều kiện để doanh nghiệp tăng trường và nâng cao lợi nhuận, nhờ vậy
mà các cổ đông sẽ đạt mức hài lòng cao, đầu tư vào doanh nghiệp sẽ tăng lên, … Đây chính là chu
trình chuNn để tạo nên lợi nhuận và tăng trưởng của doanh nghiệp.
2. Quy trình
Một công ty chỉ có thể hoàn thành mục đích thỏa mãn khách hàng bằng cách quản trị và
liên kết các quy trình hoạt động. Một cách truyền thống, các hoạt động của một công ty thường
được thực hiện trong các bộ phận. N hưng tổ chức theo các bộ phận như vậy thường phát sinh nhiều
vấn đề. Mỗi bộ phận thường nỗ lực cực đại hóa mục tiêu của họ mà không cần quan tâm đến các
mục tiêu của công ty. Công việc được thực hiện bị giảm sút và kế hoạch bị thay đổi khi chúng
được chuyển từ bộ phận này đến bộ phận khác.

Hiệu quả kinh doanh cao làm các công ty gia tăng sự chú trọng vào nhu cầu quản trị các
tiến trình kinh doanh cốt lõi như phát triển sản phNm mới, thu hút và giữ khách hàng và đáp ứng tối
ưu các đơn hàng. Các công ty đang nỗ lực để tái cấu trúc tổ chức và thành lập các nhóm đa chức
năng chịu trách nhiệm cho mỗi quy trình.
9
N hững công ty thành đạt là những công ty đạt được các
khả năng tuyệt hảo trong việc quản trị các quy trình kinh doanh cốt lõi qua các nhóm xuyên chức
năng. McKinsey đã đưa ra kết luận về vấn đề này từ những nghiên cứu của mình:
Các công ty thành đạt nhấn mạnh một sự kết hợp các kỹ năng khác biệt một cách đáng kể
so với các công ty ít thành công hơn. Họ đánh giá cao các kỹ năng xuyên chức năng, trong khi
những công ty khác lại chú trọng các điểm mạnh ở từng chức năng.
10

AT&T, Polaroid và Motorola là một số điển hình các công ty nhận thức rõ việc sắp xếp
nhân viên của mình vào các nhóm xuyên chức năng. Và các nhóm xuyên chức năng cũng ngày
càng trở nên phổ biến trong các cơ quan công quyền và các tổ chức phi lợi nhuận.
3. Nguồn lực
Để thực hiện các quy trình hoạt động của mình, các công ty cần có những nguồn lực như
nhân lực, thiết bị, vật tư, thông tin, năng lượng Các nguồn lực này có thể sở hữu, thuê hoặc cho
thuê. Trước đây, các công ty sở hữu và kiểm soát hầu hết các nguồn lực đưa vào kinh doanh. N gày
nay mọi sự đã thay đổi. Các công ty có thể tìm kiếm các nguồn lực mà họ không kiểm soát từ bên
ngoài công ty. N hiều công ty đã quyết định sử dụng các nguồn lực bên ngoài (các nguồn lực ít thiết
yếu) nếu chúng đảm bảo chất lượng cao hơn và chi phí thấp hơn. Thường thì những ngu
ồn lực bên
ngoài này là các dịch vụ dọn dẹp, chăm sóc các bãi cỏ … Gần đây, Kodak đã chuyển giao bộ phận
xử lý dữ liệu của mình sang IBM. Đây là một ví dụ khác về thành công việc sử dụng nguồn lực bên
ngoài:

8
See Robert S. Kaplan and David P. N orton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action (Boston: Harvard

Business School Press, 1996), as a tool for monitoring stakeholder satisfaction.
9
See Jon R. Katzenbachand Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (Boston:
Harvard Business School Press, 1993), and Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation (N ew York:
Harper Business, 1993).

10
T. Michael N evens, Gregory L. Summe, and Bro Uttal," Commercializing Technology: What the Best Companies Do "
Harvard Business Review, May- June 1990, p. 162.



Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

11
Điều cốt yếu tiếp theo của công ty là sở hữu và nuôi dưỡng những nguồn lực và năng lực
cốt lõi trong kinh doanh. N ike là 1 ví dụ, họ không sản xuất giày vì việc này các nhà sản xuất của
châu Á làm tốt hơn. N ike tập trung vào việc thiết kế và kiểm soát hệ thống bán hàng, và đó chính là
2 năng lực cốt lõi của N ike. N hư vậy năng lực cốt lõi có 3 đặc điểm: (1) Là nguồn tạo nên lợi thế
cạnh tranh và đóng góp đáng kể tạo ra lợi ích nhận thức được của khách hàng. (2) Có khả năng
tiềm tàng trong việc ứng dụng vào các thị trường rộng lớn đa dạng và (3) Các đối thủ cạnh tranh
khó bắt chước.
11

Lợi thế cạnh tranh cũng hình thành từ những công ty tạo ra được các khả năng khác biệt.
Trong khi năng lực cốt lõi thường ám chỉ các lĩnh vực kỹ thuật đặc biệt và các chuyên gia sản xuất,
thì các khả năng thường sử dụng để mô tả sự vượt trội trong tiến trình kinh doanh rộng hơn. Chẳng
hạn, Wal-Mark có khả năng đặc biệt trong việc cung cấp sản phNm dựa trên các năng lực lõi tổng
quát, bao gồm việc thiết kế hệ thống thông tin và quản trị hậu cần. Giáo sư George Day đã nhận ra
rằng các tổ chức định hướng theo thị trường có được sự vượt trội trong 3 khả năng đặc biệt: nhạy

bén với thị trường, liên kết với khách hàng, và mối quan hệ chặt chẽ trong các kênh phân phối.
12

4. Tổ chức và văn hoá tổ chức
Tổ chức của công ty bao gồm: các cơ cấu, các chính sách và văn hoá công ty. Trong khi cơ
cấu và chính sách có thể bị thay đổi, thì văn hoá công ty lại có tính bền vững hơn trong môi trường
thay đổi nhanh chóng. Thay đổi văn hóa thường được coi là thiết yếu để thực thi chiến lược mới
một cách thành công.
Văn hoá công ty là gì? N hiếu nhà kinh doanh bị áp lực lớn trong việc mô tả khái niệm này
và đã có một vài định nghĩa như "chia sẻ kinh nghiệm, niềm tin, các chuNn mực để tạo nên đặc
điểm riêng cho một công ty". Điều đầu tiên mà mọi người bị tác động khi đi vào công ty là văn hoá
công ty, là cách mà mọi người thể hiện, họ giao tiếp với người khác như thế nào và cách họ tiếp
đón khách hàng.
Đôi khi văn hóa công ty phát triển một cách hữu cơ và được chuyển dịch trực tiếp từ thói
quen và cá tính của người lãnh đạo cao nhất đến các nhân viên trong công ty. Ví dụ về trường hợp
hãng máy tính khổng lồ Microsoft đã trở thành một doanh nghiệp giàu có. Khi đạt mức doanh số là
là 14 tỉ $, thì Bill Gates, người thành lập Microsoft đã không bỏ qua việc duy trì văn hoá cạnh
tranh. Thực tế thì hầu hết mọi người đều cảm thấy rằng văn hoá cạnh tranh là bí quyết lớn nhất dẫn
đến thành công của Microsoft.
13

Điều gì sẽ xảy ra khi các công ty kinh doanh phát triển và cần tạo một cấu trúc chặt chẽ?
Điều gì sẽ xảy ra khi các công ty có sự va chạm văn hoá khi họ tham gia vào một liên doanh và sát
nhập? Đây là tình huống xảy ra đối với Daimler của Đức khi sát nhập với Chrysler của Mỹ vào
năm 1998. Để tiếp tục tồn tại và tránh khỏi sự phá sản, Chrysler đã trở thành một công ty linh hoạt
và gọn nhẹ ở Detroit. N gược lại, Daimler lại có văn hóa nặng tính quan liêu và chậm chạp. Và lịch
sử của công ty đã chỉ rõ, sự va chạm văn hoá sẽ là thử thách lớn nhất cho Daimler Chysler khi sát
nhập. Trong một nghiên cứu được tiến hành bởi Coopers và Lybrand vào năm 1992 ở 100 công ty
để tìm hiểu về những trục trặc và thất bại trong việc sát nhập, 855 quản trị viên được hỏi đã cho
rằng vấn đề chính yếu trong sát nhập là nhữ

ng khác biệt về phong cách và thực hành quản trị.

11
C. K. Prahalad and Gary Hamel,"The Core Competence of the Corporation," Harvard Business Review, May-June 1990, pp.
79-91.
12
George S. Day, " The Capabilities of Market-Driven Organization, " Journal of Marketing, October 1994, p. 38.
13
" Business: Microsft's Contradiction," The Economist,January 31, 1998, pp. 65-67; Andrew J. Glass, " Microsoft
Pushes Forward, Playing to Win the Market," Atlanta Constitution, June 24, 1998, p. D12.



Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

12
Các nhà nghiên cứu tại Stanford đã xác định trong 18 ngành công nghiệp mỗi ngành có 2
công ty, một được gọi là "công ty nhìn xa trông rộng" và một được gọi là "công ty so sánh". Công
ty nhìn xa trông rộng được nhìn nhận như nhà lãnh đạo trong ngành và nhận được nhiều sự khâm
phục, họ đặt ra các mục tiêu đầy tham vọng, họ truyền đạt đến nhân viên của mình và hướng đến
các mục đích cao hơn ngoài việc kiếm tiền. Họ cũng làm tốt hơn các "công ty so sánh" về lợi
nhuận. Các công ty nhìn xa trông rộng bao gồm: General Electric, Hewlett-Packard và Boeing,
tương ứng là các công ty so sánh như : Westinghouse, Texas Instructments và McDonnel Douglas.
Các nhà nghiên cứu cũng đã tìm ra 3 sự tương đồng giữa 18 nhà lãnh đạo thị trường. Đầu
tiên, là các công ty nhìn xa trông rộng biết thiết lập các giá trị khác biệt để từ đó không đi trệch
hướng. IBM đã thiết lập các nguyên tắc rõ ràng trong quá trình phát triển của mình là tôn trọng cá
nhân, sự hài lòng của khách hàng, cải thiện chất lượng không ngừng.
14
Hoạt động của Johnson &
Johnson cũng tuân theo các nguyên tắc: thứ nhất là trách nhiệm công ty với khách hàng, thứ hai là

nhân viên, thứ ba là cộng đồng và thứ tư là các cổ đông. Sự tương đồng thứ hai là các công ty biết
nhìn xa trông rộng đã thể hiện mục đích của một cách rõ ràng, chẳng hạn như Xerox muốn cải
thiện "năng suất của nhân viên". Theo Collins và Porras, mục đích cốt lõi của công ty không nên bị
lẫn lộn với mục tiêu và chiến lược kinh doanh, và đặc biệt là không nên mô tả đơn giản là dòng sản
phNm của một công ty.
Sự tương đồng thứ ba là các công ty nhìn xa trông rộng đều phác thảo tầm nhìn về tương lai
một cách rõ ràng và luôn nỗ lực để thực thi nó. IBM bây giờ là một công ty lãnh đạo về "hệ thống
trung tâm" chứ không đơn giản là nhà lãnh đạo trong ngành sản xuất máy tính.
Các công ty thành công cũng cần tiếp nhận quan điểm mới về chiến lược. Trước đây người
ta cho rằng quản trị viên cấp cao và có thâm niên nghĩ ra chiến lược và triển khai xuống các bộ
phận và thành viên trong tổ chức. Gary Hamel đưa ra quan điểm ngược lại và cho rằng, các ý tưởng
sáng tạo xuất hiện mọi nơi trong công ty.
15
Quản trị cấp cao nên nhận ra và khích lệ các ý tưởng từ
ba nhóm mà thường trước đây họ ít được chú ý trong xây dựng chiến lược: các nhân viên trẻ triển
vọng, các nhân viên hoạt động ở xa trụ sở công ty và nhân viên mới trong ngành. Mỗi nhóm đều có
khả năng tạo nên và thúc đNy những ý tưởng mới.
Chiến lược phải được chuNn bị một cách chi tiết để nhận rõ và chọn lựa giữa các quan điểm
khác nhau trong tương lai của công ty. Tập đoàn Royal Dutch/ Shell là công ty đi tiên phong trong
phân tích viễn cảnh. Phân tích viễn cảnh bao gồm việc trình bày các định hướng mà công ty có khả
năng phát triển trong tương lai dựa trên các giả định khác nhau về các lực lượng ảnh hưởng trên thị
trường và bao gồm cả những tác nhân không chắc chắn khác.
Các công ty thành đạt cũng thiết lập hệ thống phân phối giá trị và sự thỏa mãn cho khách
hàng.
III.
PHÂN PHỐI GIÁ TRN VÀ SỰ THỎA MÃN CHO KHÁCH HÀNG
Chúng ta đã biết tầm quan trọng của giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng, vậy các công
ty tạo ra và phân phối chúng đến khách hàng như thế nào? Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần thảo
luận quan điểm về chuỗi giá trị và các hệ thống phân phối giá trị.

14
F. G. Rodgers and Robert L. Shook, The IBM Way: Insights into the World's Most Successful Marketing
Organization (N ew York: Harper & Row, 1986).

15
Gary Hamel, " Strategy as Revolution," Harvard Business Review, July-August 1996, pp. 69-82.



Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

13
1. Chuỗi giá trị
Michael Porter, giáo sư Trường kinh doanh Harvard đưa ra khái niệm về chuỗi giá trị như
một công cụ để xác định cách thức tạo ra giá trị nhiều hơn cho khách hàng.
16
Mỗi một công ty là
tập hợp các hoạt động được thực hiện bao gồm thiết kế, chế tạo, bán, phân phối và cổ động sản
phNm. Chuỗi giá trị xác định rõ 9 hoạt động liên quan mang tính chiến lược để tạo ra giá trị và chi
phí trong hoạt động kinh doanh cụ thể. 9 hoạt động tạo ra giá trị này gồm 5 hoạt động chính yếu và
4 hoạt động hỗ trợ.
Các hoạt động chủ yếu trình bày một chuỗi các hoạt động từ việc đưa nguyên liệu, vật tư
vào kinh doanh (inbound logistics - hậu cần bên trong), biến đổi chúng thành sản phNm cuối cùng
(operations - quá trình hoạt động), vận chuyển sản phNm cuối cùng (outbound logistics - hậu cần
bên ngoài), hoạt động marketing và các dịch vụ hỗ trợ. Các hoạt động hỗ trợ gồm cung ứng, phát
triển kỹ thuật, quản trị nguồn nhân lực, và cơ sở hạ tầng của công ty được thực hiện trong các bộ
phận chuyên môn hóa. Tuy vậy, các hoạt động này cũng được thực hiện bởi các bộ phận khác,
chẳng hạn như các bộ phận khác phải thực hiện việc cung ứng và thuê nhân công. Yếu tố hạ tầng
của công ty bao gồm các chi phí quản lý chung, hoạch định, tài chính, kế toán, luật pháp … phát
sinh từ các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị.

Hình 2.3 Chuỗi giá trị
17

N hiệm vụ của công ty là xem xét chi phí và kết quả trong mỗi hoạt động tạo ra giá trị và tìm
cách để cải thiện chúng. Các công ty cũng nên ước tính chi phí và kết quả của các đối thủ cạnh
tranh và so sánh với công ty. Đến mức độ nào đó việc đánh giá này giúp công ty thực hiện các hoạt
động tốt hơn các đối thủ và nhờ thế có thể giành được lợi thế cạnh tranh.
Sự thành công của công ty không chỉ phụ thuộ
c vào hoạt động của từng bộ phận mà còn tùy
thuộc vào sự phối hợp hoạt động của các bộ phận khác. Thường thì mỗi một bộ phận trong tổ chức
có khuynh hướng chú trọng tối đa hoá lợi ích của họ hơn là lợi ích của công ty và khách hàng. Bộ
phận tín dụng dành nhiều thời gian dài để kiểm tra tín dụng của khách hàng tương lai để không
gánh các khoản nợ xấu. Trong lúc đó, khách hàng thì chờ đợi và người bán hàng thì thất vọng. Bộ
phận phân phối thì chọn phương tiện vận chuyển xe lửa để để tiết kiệm tiền và khách hàng thì lại

16
Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (N ew York: Free press, 1985).
17
Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, Michael E.Porter,1985.
Cơ sở hạ tầng công ty
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Cung ứng (Procurement)

Điều hành
Hậu cần
bên ngoài
Marketing &

bán hàng
Dịch vụ
Hậu cần
bên trong
Các hoạt động chính yếu
Các hoạt
động hỗ
t
r
ợ

Giá trị
tăng thêm


Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

14
mất thời gian chờ đợi. Mỗi bộ phận tự dựng lên những bức tường đã làm chậm việc phân phối dịch
vụ chất lượng cho khách hàng.
Giải pháp của vấn đề này là chú trọng việc quản trị theo các tiến trình kinh doanh cốt lõi.
18

N hiều công ty tái cấu trúc hoạt động kinh doanh của họ, tổ chức các nhóm làm việc đa chức năng
để thực thi các quá trình cốt lõi. Các quá trình cốt lõi bao gồm:
- Phát triển sản phNm mới: Tất cả hoạt động gồm: nghiên cứu, phát triển, và tung ra
những sản phNm có chất lượng cao một cách nhanh nhất trong giới hạn về ngân sách.
- Quản trị tồn kho: Gồm tất cả các hoạt động phát triển và quản trị tồn kho nguyên liệu
thô, bán thành phNm, và sản phNm đảm bảo cung ứng cho hoạt động sản xuất và bán hàng với phí
tổn tồn kho thấp.

- Thu hút và duy trì khách hàng: Tất cả hoạt động tìm kiếm và duy trì khách hàng và nỗ
lực tăng việc mua sắm của họ.
- Xử lý đơn hàng: Tất cả những hoạt động gồm tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng, vận
chuyển hàng hoá đúng thời hạn, và thu tiền bán hàng.
- Dịch vụ khách hàng: Tất cả hoạt động gồm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng để
tiếp cận đúng bộ phận cần giao dịch, và tiếp nhận nhanh và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về
dịch vụ, tư vấn hay các giải pháp để giải quyết các vấn đề.
Các công ty mạnh thường phát triển khả năng vượt trội trong quản trị các quy trình cốt yếu
này. Ví dụ, một trong những điểm mạnh của Wal-Mart là tính hiệu quả trong việc đưa hàng hoá từ
nhà cung cấp đến các cửa hàng. Khi các cửa hàng Wal-Mart bán hàng hoá, thì các thông tin bán
hàng qua máy tính không chỉ đến trụ sở của Wal-Mart mà còn đến các nhà cung cấp.
19

2. Mạng lưới phân phối giá trị
Để thành công, các công ty cần phải phát hiện lợi thế cạnh tranh bên ngoài các hoạt động
tác nghiệp của mình, hình thành nên chuỗi cung ứng giá trị gồm nhà cung ứng, nhà phân phối, và
khách hàng. N gày nay, nhiều công ty cũng đã phát triển đối tác của mình là các nhà cung cấp và
phân phối để hình thành nên mạng lưới phân phối giá trị (còn gọi là chuỗi cung ứng giá trị ).
20

Một thí dụ về thành công trong mạng lưới phân phối giá trị là hệ thống Levi Strauss &
Company, một tên tuổi về sản xuất đồ jeans, kết hợp với nhà cung ứng và phân phối. Một trong
những nhà bán lẻ của Levi's là Sear. Hàng đêm, nhờ hệ thống trao đổi thông tin điện toán, Levi’s
biết được kiểu cách và quy mô các loại quần jean được bán qua các cửa hàng của Sear và mạng
lưới bán lẻ chủ yếu khác. Levi’s gửi đơn hàng yêu cầu về vải đến Milliken &Company là nhà cung
cấp vải. Đến lượt mình, đơn đặt hàng về sợi sẽ được chuyển đến cho DuPont là nhà cung cấp sợi.
Theo cách này, các đối tác trong chuỗi cung cấp sử dụng thông tin bán hàng hiện tại để sản xuất
những gì cần bán hơn là dựa vào các dự báo có thể có sự sai lệch so với nhu cầu.
IV. THU HÚT KHÁCH HÀNH MỚI VÀ DUY TRÌ KHÁCH HÀNG CŨ
Cùng với việc cải thiện các mối quan hệ với các đối tác trong chuỗ

i cung cấp, nhiều công ty
đã chú ý đến việc phát triển những sự liên kết chặt chẽ và lòng trung thành đối với người tiêu dùng
cuối cùng. Trước đây thì điều này không được đặt ra. Khách hàng có thể không có nhiều nhà cung
cấp để lựa chọn, hoặc là các nhà cung cấp không đủ khả năng trong việc cung cấp dịch vụ, hoặc có
thể do thị trường phát triển quá nhanh đến nỗi các công ty không lo lắng về việc khách hàng của họ

18
Hammer and Champy, Reengineering the Corporetion.
19
George Stalk, "Competing on Capability: The N ew Rules of Corporate Strtegy", Harvard Business Review,
March-April 1992, pp.57-69; Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan, and John J. Sviokla, "Staple Yourself to an
Order",
Hammer and Champy, Reengineering the Corporetion, Harvard Business Review, July-August 1992, pp.113-22
20

Myron Magnet, " The N ew Golden Rule of Business," Fortune, N ovember 28, 1994, pp. 60-64.


Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

15
có thỏa mãn không. Giờ thì rõ ràng mọi thứ đã thay đổi.
So với trước đây, các công ty rất khó để làm hài lòng khách hàng. Họ thông minh hơn, biết
rõ giá cả hơn, nhiều đòi hỏi khắc khe hơn, ít tha thứ và được nhiều đối thủ cạnh tranh tiếp cận với
sản phNm và dịch vụ tương đương hoặc tốt hơn. Theo Jeffrey Gitomer, thách thức bây giời đối với
các công ty không phải là thỏa mãn khách hàng vì các đối thủ cạnh tranh cũng làm được điều đó.
Thách thức bây giờ chính là tạo ra các khách hàng trung thành.
21

1. Thu hút khách hàng

Để tăng lợi nhuận và doanh thu, các công ty đã giành rất nhiều thời gian và nguồn lực để
nghiên cứu và tìm kiếm khách hàng mới. Để thu hút khách hàng, các công ty cần phải có khả năng
thu hút và hấp dẫn khách hàng. Muốn vậy, phải phát triển những hoạt động quảng cáo trên các
phương tiện truyền thông đại chúng để tiếp cận đến các khách hàng tiềm năng; gửi thư điện tử (e-
mail) và gọi điện thoại đến những khách hàng tiềm năng mới; nhân viên bán hàng của công ty tham
gia vào những cuộc triến lãm thương mại để tìm kiếm khách hàng … Tất cả các hoạt động này sẽ
giúp công ty liệt kê được những đối tượng có thể trở thành khách hàng. N hiệm vụ tiếp theo là đánh
giá để xác định những khách hàng tiềm năng thực sự, và công ty có thể làm điều này bằng cách
phỏng và kiểm tra tình trạng tài chính của họ. N hững khách hàng tiềm năng có thể được xếp hạng
theo cách nào đó. N hững người bán hàng trước hết phải liện hệ với những khách hàng tiềm năng
được xếp hạng cao để trình bày, thương lượng và thảo thuận các điều kiện mua và bán hàng.
2. Duy trì và giữ khách hàng
2.1 Chi phí của việc mất khách hàng
Khi không có đủ những kỹ năng để thu hút khách hàng mới, các công ty phải cố gắng giữ
khách hàng hiện tại. Có quá nhiều công ty đã “nếm mùi đau khổ” do họ chỉ lo tranh giành khách
hàng mới mà để mất rất nhiều khách hàng hiện tại. Điều này cũng giống như việc đổ thêm nước
vào một cái ấm bị thủng. N gày nay, các công ty cần phải dành nhiều sự chú ý hơn đối với tỷ lệ
khách hàng bỏ đi (tỷ lệ mất khách hàng). Hãng vận chuyển Cellular là một ví dụ, họ đã mất 25%
khách hàng mỗi năm, tương ứng với từ 2 tỷ đến 4 tỷ đôla doanh thu.
Các công ty có thể nỗ lực để làm giảm tỷ lệ khách hàng bỏ đi theo 4 bước sau:
Thứ nhất, công ty phải xác định và đo lường được tỷ lệ khách hàng được duy trì. Đối với
một tạp chí, tỷ lệ độc giả khôi phục lại là số đo hợp lý của việc duy trì khách hàng, đối với trường
họ
c, nó có thể là tỷ lệ duy trì từ năm học thứ nhất đến năm thứ hai …
Thứ hai, công ty phải nhận ra được đâu là nguyên nhân làm suy giảm lòng tin ở khách hàng
để có thể quản trị tốt hơn. Công ty Forum đã phân tích sự mất khách ở 14 công ty lớn để có được
kết quả: 15% chuyển đổi vì họ đã tìm thấy một sản phNm tốt hơn; 15% khác tìm thấy một sản phNm
rẻ hơn; 70% bỏ đi bởi vì ít hoặc không được người bán quan tâm. Có thể khó tác động để thay đổi
các khách hàng chuyển đổi khu vực sinh sống, nhưng công ty có thể tác động đến các khách hàng
bỏ đi vì dịch vụ quá nghèo nàn, sản phNm kém chất lượng, hoặc là giá cao. Công ty cần phải kiểm

tra tỷ lệ khách hàng họ bỏ đi vì những lý do này hoặc các lý do khác nhau.
22

Thứ ba, công ty cần phải ước lượng lợi nhuận bị mất khi mất khách hàng. Về phương diện
từng cá nhân khách hàng, lợi nhuận bị mất đi bằng giá trị của mỗi khách hàng, tức là giá trị hiện tại
về lợi nhuận mà công ty có thể nhận được nếu khách hàng không bỏ đi. Đối với một nhóm khách

21
Jeffreygitomer, Customer Satisfaction Is Worthless: Customer Loyalty Is Priceless: How to Make Customer Love You, Keep
Them Coming Back and Tell Everyone They Know (Autin,TX: Bard Press, 1998).
22
FrederickF. Reichheld, "Learning from Customer Defections", Harvrd Business Review, March-April 1996, pp.56-69.


Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

1
6
hàng bị mất, mỗi hãng tàu vận chuyển lớn đánh giá lợi nhuận bị mất của nó như sau:
Công ty có 64.000 khách hàng
Công ty mất 5% số khách hàng của nó trong năm này bởi vì dịch vụ kém: tức là mất 3,200 khách
hàng (0,05 x 64.000)
Mỗi khách hàng bị mất có doanh số trung bình là 40.000$, như vậy, công ty bị mất 128.000.000$
doanh số (3.200 x 40.000$)
Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của công ty là 10%. Và như vậy, công ty đã mất 12.800.000$ (0,10
x 128.000.000$) lợi nhuận trong năm.
Vì khách hàng bỏ đi quá sớm nên thiệt hại thực tế đối với công ty là lớn hơn nhiều.
Thứ tư, công ty cần phải tính toán chi phí bỏ ra để làm giảm tỷ lệ khách hàng bỏ đi. N ếu chi
phí này ít hơn lợi nhuận bị mất đi do mất khách, công ty nên nỗ lực để giảm thiểu tỷ lệ khách hàng
rời bỏ công ty.

Cuối cùng, công ty phải luôn luôn lắng nghe khách hàng.
2.2 Sự cần thiết của việc giữ khách hàng
Đáng tiếc là hầu hết lý thuyết và thực hành marketing đều đặt trọng tâm vào việc thu hút
khách hàng mới hơn là cố gắng lưu giữ khách hàng hiện tại. Với đặc điểm đó, các công ty thường
nhấn mạnh việc bán hàng hơn là trong nỗ lực xây dựng các mối quan hệ, cố gắng bán và bán lại
hơn là tập trung chăm sóc khách hàng sau khi bán. Điều này cần phải được thay đổi như đã trình
bày vì việc giữ được khách hàng và tăng sự thỏa mãn của họ sẽ giúp công ty phát triển bền vững
hơn.
Chìa khóa của việc giữ lại khách hàng là sự thỏa mãn của khách hàng. Một khách hàng thỏa
mãn cao có nghĩa là:
 Giữ lòng trung thành lâu hơn.
 Mua nhiều hơn khi công ty giới thiệu sản phNm mới và cải tiến chất lượng sản phNm hiện
tại.
 N ói tốt về công ty và sản phNm của công ty.
 Chú ý ít hơn đến nhãn hiệu và quảng cáo của những người cạnh tranh và ít nhạy cảm hơn
về giá.
 Đề xuất các ý tưởng về sản phNm và dịch vụ cho công ty.
 Chi phí phục vụ thấp hơn so với khách hàng mới vì các giao dịch đã được thực thi theo lộ
trình quen thuộc.
Vì vậy, một công ty cần khôn khéo đo lường sự thỏa mãn của khách hàng một cách thường
xuyên. Công ty có thể gọi điện đến những khách hàng mua hiện tại và điều tra xem bao nhiêu trong
số họ là rất hài lòng, hài lòng, bình thường, không hài lòng, rất không hài lòng. Lưu ý: phải cố gắng
vượt quá sự kỳ vọng của khách hàng chứ không phải đơn thuần là làm hài lòng họ.
Một vài công ty nghĩ rằng họ có thể đánh giá sự hài lòng của khách hàng qua việc kiểm tra
những phàn nàn hay góp ý của họ. N hưng thực tế là 95% khách hàng không hài lòng thì lại không
thể hiện ra bằng những phàn nàn, đơn giản là họ dừng việc mua.
23
Tốt nhất trong trường hợp này là
công ty nên tạo điều kiện thuận lợi để khách hàng có thể phàn nàn. Thư góp ý, số điện thoại miễn
phí và địa chỉ e-mail được các công ty sử dụng nhằm phục vụ mục đích này. Công ty 3M luôn

mong khách hàng đưa ra những góp ý, đề nghị hay phàn nàn về sản phNm của mình. 3M cho rằng
2/3 ý tưởng cải tiến sản phNm của họ là đến từ những phàn nàn của khách hàng.
Tuy nhiên chỉ việc lắng nghe thôi là chưa đủ. Công ty cần phải trả lời những lời phàn nàn

23
See Technical Assistance Research Programs (TARP), U.S. Office of Consumer affairs Study on Complaint Handling in
America, 1986.


Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

1
7
một cách nhanh chóng và có tính cách xây dựng.
Từ 54 và 70% khách hàng phàn nàn sẽ tiếp tục mua lại nếu sự phàn nàn của họ được giải
quyết. Con số này sẽ tăng lên đến 95% nếu khách hàng cảm nhận rằng sự phàn nàn của họ được
giải quyết một cách nhanh chóng. Những khách hàng đã phàn nàn với công ty và thỏa mãn với
cách giải quyết của công ty sẽ nói lại cho bình quân 5 người về cách cư xử tốt của công ty mà họ
đã nhận được.
24

Bởi vì lòng trung thành của khách hàng được coi là có đóng góp phần lớn vào lợi nhuận
công ty, nên công ty không nên mạo hiểm đánh mất khách hàng chỉ vì không để ý đến lời phàn nàn
hoặc gây hấn với một số khách hàng nhỏ. IBM đòi hỏi mỗi người bán hàng phải viết ra một báo
cáo đầy đủ về mỗi khách hàng bị mất và trình bày các bước thực hiện để khôi phục lại sự hài lòng
của khách hàng. Giành lại những khách hàng bị mất là hoạt động marketing vô cùng quan trọng và
thường là chi phí thấp hơn so với việc thu hút khách hàng lần đầu tiên giao dịch với công ty.
N gày nay, rất nhiều công ty đã nhận ra tầm quan trọng của việc thỏa mãn khách hàng và
duy trì họ. Và sau đây là những điều thú vị về vấn đề duy trì khách hàng:
25

 Chi phí để thu hút khách hàng mới gấp 5 lần so với việc thỏa mãn và duy trì khách hàng cũ.
 Mỗi công ty trung bình mất 10% khách hàng mỗi năm.
 Cứ 5% khách hàng bỏ đi sẽ dẫn đến sự giảm sút lợi nhuận từ 25% đến 85% tùy thuộc vào
từng ngành.
 Tỷ lệ lợi nhuận trên khách hàng có khuynh hướng gia tăng theo mức độ trung thành của
khách hàng.
Có hai phương pháp để gia tăng sự trung thành của khách hàng. Thứ nhất, tạo ra một rào cản
vững chắc đối với sự chuyển đổi. Khách hàng sẽ ít có cơ hội để chuyển đổi nhà cung cấp, bởi điều
có thể họ phải tiêu tốn nhiều chi phí hơn như chi phí tìm kiếm, hay là mất hẳn chiết khấu dành cho
khách hàng trung thành. Một cách ưu việt hơn là mang đến cho khách hàng sự thỏa mãn cao hơn
mong đợi. Điều này sẽ gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh khi muốn phá vỡ rào cản của công
ty bằng những cách thức thông thường như bán với giá thấp hơn hay nỗ lực lôi kéo khách hàng của
công ty. Việc tạo dựng lòng trung thành cho khách hàng mạnh mẽ hơn được gọi là Marketing quan
hệ. Marketing quan hệ gồm những công việc mà công ty phải thực hiện để hiểu rõ và cung cấp giá
trị khách hàng tốt hơn.
3. Marketing quan hệ: một giải pháp tối ưu
Sự chú trọng các mối quan hệ dài hạn với khách hàng đã phát sinh từ sự phát triển mạnh mẽ
của marketing dịch vụ và marketing kỹ nghệ, các khách hàng có xu hướng cá biệt hóa chứ không
phải mang tính đại trà như trước. Khi đó việc xây dựng và quản trị mối quan hệ được xem là nền
tảng của sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Grönroos
26
đã định nghĩa marketing quan hệ như sau:
“Marketing là thiết lập, duy trì và gia tăng các mối quan hệ với khách hàng và những đối tác khác
để thu lợi do vậy mỗi bên đều đạt được mục tiêu của mình. Điều đó đạt được khi có sự trao đổi qua
lại và đáp ứng đầy đủ các cam kết”. N hững mối quan hệ như vậy là thường xuyên nhưng không
nhất thiết phải lâu dài. Việc thiết lậ
p quan hệ với khách hàng có thể chia làm 2 phần: thu hút khách
hàng và xây dựng mối quan hệ với khách hàng đó để đạt được các mục tiêu kinh tế từ mối quan hệ
đó.

24
Karl albrecht and Ron Zemke, Service America! (Homewood IL: Dow Jones-Irwin, 1985), pp. 6-7.
25
See Frederick F. Reichheld, The Loyalty Effect (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
26
Grönroos C., Service Management and Marketing. Managing the Moment of Truth in Service Competition, Free Press/
Lexington Books, Lexington, MA 1990.


Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

18
Thành phần có tính xuyên suốt của cách tiếp cận marketing quan hệ đó là khái niệm cam kết
được Henrik Calonius
27
nhấn mạnh. Theo ông, trách nhiệm về marketing của công ty không chỉ là
đưa ra các cam kết mà điều chính yếu là thuyết phục khách hàng rằng công ty có thể thực hiện
đúng các cam kết đó. Công ty thực thi tốt các cam kết có thể thu hút được khách hàng mới và xây
dựng các mối quan hệ. Tuy nhiên nếu các cam kết không được giữ thì các mối quan hệ có thể
không được củng cố, duy trì và phát triển. Việc thực hiện các cam kết được coi là có ý nghĩa quan
trọng trong việc đạt được sự thoả mãn của khách hàng, duy trì khách hàng và lợi nhuận lâu dài.
So với marketing giao dịch (nhấn mạnh đến việc sử dụng các công cụ marketing - mix để
đạt được các trao đổi có lợi), marketing quan hệ có những đặc trưng khác biệt mà các công ty cần
lưu tâm khi triển khai áp dụng.
Bảng 2.2 Sự khác nhau giữa marketing trao đổi và marketing quan hệ
28

Các đặc điểm Marketing giao dịch Marketing quan hệ
Thời hạn

Tập trung vào ngắn hạn
Hướng đến dài hạn
N hấn mạnh về chức năng
marketing
Marketing mix Marketing tương tác
Độ nhạy cảm về giá
Khách hàng có khuynh hướng
nhạy cảm với giá hơn
Khách hàng có khuynh hướng ít
nhạy cảm với giá
Quan điểm chất lượng
N hấn mạnh chất lượng đầu ra
(khía cạnh công nghệ)
Chất lượng các hoạt động tương
tác (mối quan hệ)
Đo lường sự thoả mãn khách
hàng
Kiểm soát thị phần (tiếp cận gián
tiếp)
Quản lý quan hệ khách hàng (tiếp
cận trực tiếp)
Hệ thống thông tin khách hàng Thông tin từ các cuộc điều tra
Hệ thống thông tin và phản hồi
tức thời
Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa
marketing, các hoạt động và
nhân sự
Sự tương tác không giữ vai trò
quan trọng trong chiến lược

Sự tương tác giữ vai trò quan
trọng trong chiến lược
Vai trò của marketing nội bộ
Không chú trọng marketing nội
bộ
Chú trọng marketing nội bộ

Để hiểu thêm về Marketing quan hệ, chúng ta phải xem xét quy trình thu hút và giữ chân
khách hàng. Hình 2.4 chỉ ra những bước chính trong tiến tình phát triển khách hàng. Đầu tiên, từ
những người hoài nghi, những người có ý định mua sản phNm. Công ty phải cân nhắc xem ai sẽ là
khách hàng trong tương lai - là những người thật sự quan tâm đến sản phNm hay dịch vụ của công
ty và có đủ khả năng chi trả. N hững người không có triển vọng là những khách hàng không có khả
năng chi trả hoặc không mang lại lợi nhuận cho công ty. Công ty luôn hy vọng làm cho những
khách hàng triển vọng thành những khách hàng mua lần đầu, và sau đó cố gắng để chuyển những
khách hàng mua lần đầu thành khách hàng mua lặp lại. Cả khách hàng mua lần đầu và khách hàng
mua lặp lại cũng sẽ có thể mua sản phNm từ đối thủ cạnh tranh. Sau đó, công ty sẽ nỗ lực làm cho
những khách hàng mua lặp lại trở thành khách hàng củ
a công ty - là những người mà công ty đối
xử rất đặc biệt và chu đáo. Bước tiếp theo, khó khăn hơn là biến những khách hàng của công ty
thành những thành viên, bằng cách bắt đầu từ chương trình câu lạc bộ có thể mang lại cho họ nhiều
ích lợi hơn từ việc tham gia. Sau đó, các thành viên sẽ chuyển thành những ủng hộ viên, là những

27
Calonius, H., “A Buying Process Model”, in Blois, K., and Parkinson, S.(Ed), Innovation Marketing – A European Perspective,
proceedings from the XVII th Annual Conference of the European Marketing Academy, University of Bradfort, 1988, pp. 86-103
28
Grönroos C., “The Marketing Strategy Continuum: A Marketing Concept for 1990s”, Management Decision, Vol.29 N o.1, 1991.


Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

19
người sẽ nhiệt tình giới thiệu sản phNm hay dịch vụ của công ty đến những người khác. Bước cuối
cùng là nỗ lực chuyển những ủng hộ viên này thành những đối tác của công ty, là những người làm
việc với công ty một cách tích cực.
Tuy nhiên, sẽ có một vài khách hàng sẽ không mua hàng nữa hoặc biến mất vì những lý do
như phá sản, chuyển đến nơi khác, vì thất vọng Thách thức của công ty là phải liên lạc lại với
những người này thông qua chiến dịch kêu gọi khách hàng trở lại. Và việc tái thu hút khách hàng
đã bỏ đi thì dễ dàng hơn nhiều so với việc tìm kiếm khách hàng mới vì công ty đã biết tên tuổi và
lai lịch của họ.
















Hình 2.4 Tiến trình phát triển khách hàng
29

Khách hàng càng trung thành thì công ty càng thu được nhiều lợi nhuận. Tuy nhiên, trước
tiên, công ty phải chi tiêu khá nhiều để tạo dựng lòng trung thành cho khách hàng. Và vấn đề là
công ty phải tiêu tốn bao nhiêu cho việc xây dựng mối quan hệ này để chi phí không được trội hơn
lợi ích công ty nhận được. Chúng ta cần phân biệt năm cấp độ đầu tư vào việc xây dựng mối quan
hệ với khách hàng:
1. Marketing cơ bản: chỉ đơn giản bán sản phNm.
2.
Marketing phản ứng lại: ngoài bán sản phNm, người bán còn khuyến khích khách hàng
gọi lại nếu có câu hỏi, yêu cầu hoặc phàn nàn.
3. Marketing tương tác: sau khi bán, người bán phải gọi điện cho khách hàng để chắc rằng
khách hàng được thỏa mãn. N gười bán hàng phải hỏi thăm về những sản phNm về dịch
vụ được cung cấp cũng như muốn biết xem liệu khách hàng có thất vọng về
điều gì đó
về sản phNm không. Điều này sẽ giúp cho công ty tiếp tục cải thiện hình ảnh của mình.
4. Marketing phản ứng trước: người bán phải liên lạc thường xuyên với khách hàng để đề
cập đến những sản phNm mới cải tiến hoặc giúp đỡ khách hàng cách sử dụng sản phNm.
5. Marketing cộng tác: công ty phải làm việc với khách hàng thường xuyên để tìm ra
được
cách phục vụ họ tốt nhất.
N hững công ty sử dụng cấp độ marketing cơ bản khi khách hàng của họ có lợi nhuận
ròng biên nhỏ. Các cấp độ còn lại khi các công ty có ít khách hàng và lợi nhuận ròng biên cao, hầu
hết đều có xu hướng sử dụng cấp độ Marketing cộng tác. Chẳng hạn như hãng Boeing, họ làm việc

29
Jill Griffin, Customer Loyalty: How to Earn It, How to Keep It, N ew York: Lexington Books, 1995
Người
hoài n
g
hi
Người mua

tươn
g
lai
Người mua
lần đầu
Người mua
l
ặp
l
ạ
i
Khách
hàn
g
Thành viên
Ủng hộ viên
Đối tác
Khách
hàn
g
cũ
Không có
triển v
ọ
n
g



Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

20
thường xuyên với American Airlines để thiết kế máy bay Boeing nhằm thỏa mãn yêu cầu của
người sử dụng Mỹ. N hư hình 2.5 đã chỉ rõ, marketing quan hệ phụ thuộc vào số lượng khách hàng
và lợi nhuận ròng biên của công ty.














Hình 2.5 Các cấp độ marketing quan hệ
30


N gày nay, marketing quan hệ được thực hiện bằng nhiều kỹ thuật. GE Plastic sẽ không thể
gửi thư tín đến cho khách hàng nếu không sử dụng phần mềm cơ sở dữ liệu. Cũng như Dell không
thể phục vụ khách hàng trên toàn cầu một cách tốt nhất nếu không có những tiến bộ của kỹ thuật
Wed. Công ty sử dụng e-mail, Websites, trung tâm giải đáp thắc mắc khách hàng, cơ sở dữ liệu và
phần mềm để duy trì quan hệ giữa công ty và khách hàng.
Công cụ Marketing nào đựơc sử dụng để sự tăng thêm sự cam kết và sự thỏa mãn của
khách hàng? Berry và Parasuraman đã phân biệt 3 giá trị ràng bụôc khách hàng, đó là

31
: tăng thêm
ích lợi về tài chính, tăng thêm ích lợi về xã hội, và tăng thêm tính chặt chẽ về cấu trúc.
Sự tăng thêm ích lợi tài chính
Hai ích lợi về tài chính mà công ty có thể cung cấp cho khách hàng là chương trình
marketing thường xuyên và chương trình câu lạc bộ thành viên. Chương trình marketing thường
xuyên (Frequency Marketing programs - FMPs) được thiết kế để đem lại những ưu đãi cho khách
hàng mua thường xuyên hoặc mua với số lượng lớn. Chương trình Marketing thường xuyên cho
thấy rằng cứ 20% khách hàng trung thành sẽ
mang lại 80% lợi nhuận cho công ty.
American Airlines là một trong những công ty tiên phong thực hiện chương trình marketing
thường xuyên khi họ đề nghị cộng dồn con số chi tiêu của khách hàng trong đầu những năm 1980.
Tiếp theo là khách sạn Marriott cũng thực hiện FMPs với chương trình Khách hàng danh dự.
N hững khách hàng thường xuyên nhận được những phòng tốt hơn hay phòng miễn phí. Một thời
gian ngắn sau đó, nhiều hãng cho thuê xe cũng bắt đầu sử dụng FMPs. Và sau đó, loại hình th
ẻ tín
dụng cũng sử dụng FMPs. Sears cũng sử dụng chương trình thẻ thành viên Discover. N gày nay,
hầu hết các siêu thị cũng thực hiện chương chương trình "thẻ khách hàng", giảm giá cho khách
hàng thành viên với một số mặt hàng nhất định.

30
Philip Kotler, Marketing Management – The Millennium Edition, Prentice Hall, Inc., 2000.
31
Leonard L. Berry and A. Parasuraman, Marketing Services: Competing Through quality (N ew York: Free Press, 1991), pp.
136-42. See also Richard Cross and Janet Smith, Customer Bonding: Pathways to Lasting Customer Loyalty (Lincolnwood, IL:
N TC Business Books, 1995).

Cao Thấp Trung bình (Lợi nhuận biên)
Số khách
hàng và nhà

phân phối ít
Số khách hàng
và nhà phân
phối nhiều
Số khách hàng
và nhà phân
p
hối trun
g
bình
Marketing
tương tác
Marketing
phản ứng lại
Marketing
căn bản hoặc
p
hản ứn
g
l
ại

Marketing
tương tác
Marketing
phản ứng
trước
Marketing
tương tác
Marketing

phản ứng lại
Marketing
phản ứng
trước
Marketing
cộng tác


Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

21
N hiều công ty xây dựng chương trình câu lạc bộ thành viên như là một lời cam kết giữa
khách hàng với công ty. Câu lạc bộ thành viên dành cho những khách hàng mua sản phNm hay dịch
vụ của công ty, chẳng hạn như câu lạc bộ những người thích bay, câu lạc bộ hội tiệc, hay chỉ là một
nhóm tụ tập lại và sẵn sàng trả một khoản phí nhỏ. Việc tổ chức câu lạc bộ mang lại nhiều lợi ích
cho việc xây dựng một cơ sở dữ liệu hoặc thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Câu lạc bộ
khách hàng hữu hạn sẽ thu hút và giữ chân được khách hàng, những người sẽ chịu trách nhiệm
chính đối với việc kinh doanh.
Sự tăng thêm các lợi ích xã hội
Các nhân viên trong công ty làm việc để tăng thêm mối quan hệ xã hội với khách hàng bằng
cách cá nhân hoá mối quan hệ với họ. Bảng 2.2 thể hiện sự tương phản giữa việc tiếp cận khách
hàng nhạy cảm và khách hàng ít nhạy cảm. Về cơ bản, các công ty sẽ nỗ lực để chuyển người mua
thành khách hàng của công ty. Donnelly, Bery và Thompson đã chỉ ra sự khác biệt:
Người mua có thể là vô danh đối với công ty, nhưng khách hàng của công ty có thể là
không vô danh Người mua được phục vụ như là một phần của công chúng đại chúng hay một
phần của một phân khúc thị trường, còn khách hàng của công ty được phục vụ một cách cá nhân
Người mua được phục vụ bởi bất kỳ nhân nhân viên nào, trong khi khách hàng của công ty đựơc
phục vụ bởi những chuyên gia được chỉ định cho họ.
32

Bảng 2.2 Các hoạt động xã hội ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người mua và người bán:
+Điều tốt:
Chủ động điện thoại
Tự giới thiệu
Sử dụng điện thoại
Thể hiện sự đánh giá
N ói lên những đòi hỏi
Giải quyết vấn đề
Sử dụng biệt ngữ và tốc kí
Hoạ
ch định cho tương lai
+Điều xấu:
Chỉ nhận điện thoại
Tự chứng minh là đúng (tự bào chữa)
Điều chỉnh ngôn ngữ
Quan hệ thư từ
Chờ đợi những yêu cầu
Chỉ trả lời cho các vấn đề
N ói dài lê thê
N ói về những điều tốt làm được trong quá khứ
Hay đổ lỗi
Hay xào xáo lại quá khứ
Tăng thêm tính chặt chẽ về cấu trúc
Công ty sẽ cung cấp cho khách hàng những thiết bị đặc biệt hay máy tính kết nối đặc biệt
để giúp khách hàng quản lý đơn đặt hàng, tiền lương, tồn kho McKesson là một ví dụ điển hình,
một đại lý y dược hàng đầu, đã đầu tư hàng triệu đôla vào EDI để hỗ trợ cho các cửa hiệu thuốc
độc lập trong việc quản lý hàng tồn kho, các đơn đặt hàng. Một ví dụ
khác là Millikem & Company

32

James H. Donnelly Jr., Leonard L.Berry, and Thomas W.Thompson, Marketing Financial Services-A Strategic
Vision (Homewood, IL : Dow Jones-Irin, 1985), p.113.



Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

22
cung cấp các chương trình phần mềm, nghiên cứu Marketing, các khoá huấn luyện về bán hàng,
dẫn dắt để họ trở thành các khách hàng trung thành.
V. TÍNH SINH LỢI CỦA KHÁCH HÀNG
Mọi công ty đều bị tổn thất bởi một số khách hàng nào đó. Quy luật nổi tiếng 20-80 nói
rằng 20% khách hàng lớn tạo ra 80% lợi nhuận cho công ty. Sherden đã đưa ra lý thuyết 20-80-30,
bổ sung cho lý thuyết cứ 20% khách hàng lớn tạo ra 80% lợi nhuận cho công ty, nửa số đó phải
tiêu tốn để phục vụ cho 30% khách hàng không sinh lợi.
33
Điều này hàm ý rằng một công ty có thể
cải thiện lợi nhuận của nó bằng cách “sa thải” những khách hàng xấu nhất. Tuy nhiên, có hai
phương án khác: tăng giá hay giảm chi phí dịch vụ đối với những khách hàng ít tạo ra lợi nhuận.
Hơn thế, chưa hẳn là những khách hàng lớn nhất lại tạo ra nhiều lợi nhuận nhất cho công ty.
N hững khách hàng lớn nhất đòi hỏi những dịch vụ tốt và nhận được chiết khấu cao nhất. Còn
những khách hàng nhỏ nhất lại trả toàn nguyên giá (không chiết khấu) và nhận được những dịch vụ
tối thiểu, nhưng chi phí của việc giao dịch với khách hàng nhỏ đã làm giảm khả năng sinh lợi của
họ. N hững khách hành trung bình nhận được dịch vụ tốt, trả gần bằng giá (nearly full price) và
thường là có lợi nhiều nhất. Điều này giúp lý giải tại sao nhiều hãng lớn vốn vẫn thường chỉ nhắm
vào những khách hàng lớn nay lại xâm nhập vào thị trường khách hàng trung bình. Chẳng hạn như
những hãng vận tải nhận thấy rằng họ không nên lờ đi những nhà xuất nhập khNu nhỏ và trung
bình. Một công ty không nên theo đuổi hoặc làm thỏa mãn mọi khách hàng. Ví dụ nếu khách hàng
của Courtyard (chuỗi khách sạn rẻ của Marriott) bắt đầu đòi hỏi các dịch vụ như của Marriott,
Courtyard sẽ nói “không”. Thỏa mãn những yêu cầu này chỉ làm xáo trộn vị thế của hệ thống

khách sạn Marriott và Courtyard. Lanning và Phillips đã nói rõ về điểm này:
Một vài tố chức cố gắng làm theo mọi điều mà khách hàng muốn Tuy nhiên, trong khi
khách hàng đôi lúc có đưa ra những yêu cầu thích đáng, thì họ cũng thường đời hỏi những điều
không thể thực hiện được và không đem lại lợi nhuận.
34


Làm sao để có được khách hàng có thể tạo ra lợi nhuận? Chúng ta định nghĩa một khách
hàng có thể tạo ra lợi nhuận như sau:
Một khách hàng tạo ra lợi nhuận là một cá nhân, một gia đình hay một công ty sẽ mang lại
nguồn doanh thu tăng lên vượt quá chi phí của công ty khi công ty thu hút, bán và phục vụ khách
hàng đó.
Chú ý rằng ở đây nhấn mạnh đến doanh thu và chi phí, không phải đến lợi nhuận từ quá
trình giao dịch với khách hàng.
Mỗi tổ chức có thể áp dụng một cách thức đo lường giá trị từ khách hàng khác nhau. Một
số tổ chức đo lường giá trị của khách hàng trên mỗi giao dịch, với họ những khách hàng có giá trị
là những khách hàng mà mỗi lần giao dịch của họ tổ chức đều thu được lợi nhuận. Một số khác lại
đo lường giá trị khách hàng bằng cách tổng hợp các giao dịch của khách hàng trong một khoản
thời gian nhất định có thể là theo từng quý hoặc từng năm. Tuy nhiên khi đo lường giá trị khách
hàng trong một thời gian ngắn, tổ chức sẽ không thể nhận ra đặc thù của từng nhóm khách hàng,
có thể trước mắt họ không đem lại nhiều nhưng về dài hạn họ là những khách hàng có khả năng
sinh lợi rất cao.

33
William A.Sherden, Market Ownership: The Art & Science of Becoming #1 ( N ew York: Amacom,1994), p.77.
34
Michael J.Lanning and Lynn W.Phillips, " Strategy Shifts Up a Gear," Marketing, October 1991, p.9.

Chương II:Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

23
N goài ra để đánh giá sự gắn bó và khả năng sinh lợi thật sự của khách hàng, tổ chức có thể
sử dụng 4 yếu tố cơ bản:
- Chi phí thu hút: những khoản chi phí dùng để thu hút khách hàng, bao gồm chi phí
marketing như chi phí quảng cáo cổ động và chi phí bán hàng.
- Lợi nhuận: tổng lợi nhuận khách hàng tạo ra cho tổ chức thông qua việc mua sản phNm và
dịch vụ.
- Chi phí: N hững chi phí để cung cấp sản phNm và dịch vụ cho khách hàng.
- Độ dài của các mối quan hệ: khoảng thời gian khách hàng gắn bó với tổ chức.
Cuối cùng thì khả năng tạo ra giá trị của công ty càng cao, nó càng hoạt động có hiệu quả,
lợi thế cạnh tranh càng lớn, lợi nhuận kiếm được càng nhiều. Các công ty không chỉ tạo ra giá trị
cao mà giá trị này phải cao trong tương quan với giá trị của các đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạ
nh
tranh là khả năng công ty thể hiện một hay nhiều cách mà đối thủ cạnh tranh không nắm bắt được.
Lợi thế cạnh trạnh cũng xem như là lợi thế khách hàng. N ếu khách hàng không quan tâm đến lợi
thế cạnh tranh của công ty, thì lợi thế khách hàng sẽ không còn nữa. Các công ty cần nỗ lực xây
dựng các lợi thế khách hàng có giá trị và bền vững. Điều này sẽ cho phép công ty phân phối giá trị
và sự thỏa mãn cao cho khách hàng, nhờ
đó số khách hàng mua lại sẽ cao và kết quả là khả năng
sinh lợi của công ty sẽ cao.