Doanh nghiệp “gia đình trị” chưa thể hết thời? pps

Doanh nghiệp “gia đình trị” chưa thể
hết thời?
Mô hình quản lý doanh nghiệp kiểu “gia đình trị” khá phổ biến ở
châu Á và đã gây ra nhiều ý kiến đánh giá trái chiều. Trong một
bài báo đăng trên tờ Financial Times, tác giả Geoff Owen cho
rằng, mô hình này còn rất nhiều lý do để tồn tại, thậm chí là có
nhiều ưu điểm so với cách quản trị doanh nghiệp phương Tây.
Khi cuộc khủng hoảng tài chính châu Á “đổ bộ” vào Hàn Quốc
năm 1997, nhiều nhà bình luận tin rằng, những rắc rối mà nước
này gặp phải một phần xuất phát từ quyền lực của các tập đoàn
lớn nằm dưới sự kiểm soát của các gia đình (chaebol). Những
chaebol lớn nhất của Hàn Quốc là Samsung, Hyundai, LG và
Daewoo.
Các ý kiến phê bình nhận định, những tập đoàn này chiếm lĩnh
quá nhiều ngành công nghiệp, có mối quan hệ quá thân thiết với
Chính phủ nên có đặc quyền tiếp cận với nguồn vốn lãi suất thấp,
còn sự sắp xếp quản lý trong các tập đoàn này thì không minh
bạch. Bởi thế, những người phản đối cho rằng, cần thực hiện cải
cách để các tập đoàn này được đưa về dưới sự quản lý theo kiểu
của phương Tây.
Cuộc khủng hoảng tài chính châu Á đã gây ra nhiều tổn thất cho
Hàn Quốc. Một số cải cách đã được nước này thực hiện, và các
chaebol đã ít nhiều hứng chịu tác động, trong đó phải kể tới sự
sụp đổ của tập đoàn Daewoo. Tuy nhiên, các chaebol có cách
quản lý tốt hơn đã thích nghi được với môi trường mới - trong đó
có những yêu tố mới bao gồm sự hiện diện nhiều hơn của các
nhà đầu tư nước ngoài - và tới giờ vẫn đóng vai trò xương sống
trong nền kinh tế Hàn Quốc
Quyền sở hữu lĩnh vực công nghiệp của Hàn Quốc ngày nay
không khác là mấy so với thời kỳ trước khi xảy ra khủng hoảng
tài chính châu Á. Tập đoàn Samsung Group vẫn nằm dưới sự

kiểm soát của gia đình Lee, LG là của nhà Koo, Hyundai thuộc về
gia tộc Chung, và SK của họ Chey.
Vậy điều này có thể kéo dài bao lâu? Nhiều chuyên gia phương
Tây thì cho rằng, cùng với sự lớn mạnh trên thị trường toàn cầu,
các doanh nghiệp đến từ các nền kinh tế mới nỏi sẽ cần phải thay
đổi để tăng sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài, đặc
biệt là các nhà đầu tư đến từ Mỹ và châu Âu. Sự thay đổi này bao
gồm: tập trung vào một số ít lĩnh vực, giảm bớt vai trò của gia
đình sáng lập và mở rộng quyền sở hữu cổ phần.
Nhưng giống như ở Samsung của Hàn Quốc, Tata của Ấn Độ và
nhiều trường hợp khác cho thấy, chế độ “gia đình trị” và đa dạng
hóa ngành nghề không hề mâu thuẫn với sự thành công trong
cạnh tranh, thậm chí ở cả những thị trường có mức độ đòi hỏi
cao nhất.
Trong khi đó, lối quản trị doanh nghiệp kiểu phương Tây đã tỏ ra
kém ấn tượng trong vòng 3 năm trở lại đây. Liệu có thể cho rằng,
trong trường hợp này, doanh nghiệp ở các nước phát triển nên
học theo cách làm của các công ty thuộc nền kinh tế mới nổi,
thay vì ngược lại? Mặc dù Hàn Quốc là trường hợp ngoại lệ về
quy mô và sức mạnh của các tập đoàn gia đình, nhiều quốc gia
phát triển khác cũng có cấu trúc công nghiệp tương tự như của
nước này.
Các tập đoàn gia đình như Tata và Birla ở Ấn Độ, Koc và Sabanci
ở Thổ Nhĩ Kỳ, hay tập đoàn Carso của tỷ phú giàu nhất thế giới
Carlos Slim ở Mexico… chính là những thành phần hùng mạnh
của nền kinh tế nội địa ở các nước này, đồng thời đang ngày
càng trở nên năng động ở thị trường nước ngoài. Công ty con
của các tập đoàn này, như Tata Motors hay Tata Steel của Tata,
độc lập về mặt pháp lý với hãng mẹ và thường được niêm yết
trên các sàn giao dịch chứng khoán trong nước, nhưng vẫn có

mối liên hệ mật thiết với gia đình sáng lập tập đoàn thông qua
quyền sở hữu cổ phần và quyền lãnh đạo chéo.
Về phương diện này, các tập đoàn “gia đình trị” của châu Á rất
khác so với các tập đoàn lớn của Mỹ như GE - tập đoàn có toàn
quyền kiểm soát các chi nhánh và quyền sở hữu cổ phần phân
tán.
Trong cuốn sách tựa đề The Oxford Handbook of Business
Groups (tạm dịch: “Sổ tay về các tập đoàn”) do Đại học Oxford
xuất bản, hai tác giả Tarun Khanna và Yishay Yafeh lý giải rằng,
một phần sự hợp lý phía sau những tập đoàn gia đình xuất phát
từ việc các doanh nghiệp này bù đắp cho những định chế kinh tế
còn thiếu vắng hoặc chưa thực sự phát triển ở các nền kinh tế
mới nổi.
Ở những nơi mà thị trường vốn đại chúng còn nhỏ bé hoặc chưa
tồn tại, sẽ là điểm rất có ý nghĩa nếu các chủ doanh nghiệp có thể
tự mình phân bổ các nguồn vốn trong nội bộ tập đoàn và đầu tư
nguồn vốn dư thừa sang các doanh nghiệp khác mà họ trực tiếp
điều hành. Ở đâu mà hệ thống luật pháp còn chưa hoàn chỉnh và
niềm tin vào các mối quan hệ thương mại còn chưa cao, chủ
doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bằng cách đưa bà con vào
các vị trí lãnh đạo then chốt trong công ty. Họ cũng có thể phát
triển một thị trường lao động nội bộ.
Một đồng tác giả khác của cuốn Oxford Handbook of Business
Groups là Randall Morck thì cho rằng, các tập đoàn gia đình để
những người có tài di chuyển giữa các công ty trong tập đoàn mà
không cần phụ thuộc vào thị trường nhân lực bên ngoài vốn
không thiếu những người mang bằng cấp giả. “Ngôi trường kinh
doanh tốt nhất ở một quốc gia như vậy có thể chính là bàn ăn tối
của một gia đình kinh doanh hùng mạnh”, Morck viết.
Không phải tập đoàn “gia đình trị” nào cũng có tư tưởng vươn ra

thị trường quốc tế. Theo đồng tác giả Mauro Guillen của cuốn
Oxford Handbook of Business Groups, những doanh nghiệp như
vậy thường được lợi từ cơ chế chính sách khuyến khích các
công ty trong nước xuất khẩu, đồng thời hạn chế đầu tư từ các
công ty đa quốc gia đến từ bên ngoài. Trong điều kiện như vậy,
các doanh nhân - đôi khi với sự trợ lực của chính phủ - có thể tập
hợp các nguồn lực và kỹ năng để đặt chân vào một ngành công
nghiệp mới - từ nghiên cứu khả thi, xin giấy phép, sắp xếp các
gói tài chính, tiếp thu công nghệ nước ngoài, thuê và đào tạo
nhân lực. Ở một phương diện nào đó, đây là những kỹ năng có
thể được áp dụng sang các ngành công nghiệp khác.
Một câu hỏi lớn đặt ra là liệu cấu trúc này giờ đã trở nên kém
hiệu quả, thậm chí là phản tác dụng, khi mà quốc gia đó đã hội
nhập sâu rộng hơn vào nền kinh tế toàn cầu. Mối rủi ro ở đây là
những tập đoàn lớn có thể sẽ thao túng thị trường để phục vụ
cho lợi ích của họ và tìm cách “dìm” sự nổi lên của những doanh
nghiệp mang tính chuyên môn hóa cao.
Chẳng hạn như ở Hàn Quốc, ông Hicheon Kim, một đồng tác giả
khác của cuốn Oxford Handbook of Business Groups, đã chỉ ra
rằng, thị trường Internet chủ yếu được phát triển bởi các chaebol.
Với nguồn lực tài chính, quyền tiếp cận các kênh phân phối và
thương hiệu đem đến cho các chaebol lợi thế trên thị trường
Internet. Trong khi đó, tại Mỹ, thị trường này nằm dưới sự cạnh
tranh của các công ty công nghệ lớn như Amazon hay Google.
Để tránh sự thao túng của các chaebol, một chính sách cạnh
tranh nghiêm ngặt là điều cần thiết, cùng với đó là một hệ thống
tài chính cho phép các công ty mới thành lập có thể tiếp cận dễ
dàng với nguồn vốn.
Tuy nhiên, thậm chí cả khi sân chơi là bình đẳng hoàn toàn, chưa
chắc các tập đoàn gia đình có thể bị thay thế bởi những công ty

có mô hình tổ chức kiểu phương Tây. Lối quản trị doanh nghiệp
phương Tây có một thiếu sót lớn, đó là sự thiếu vắng của những
người chủ sở hữu với mục đích hàng đầu là sức khỏe dài hạn
của công ty. Đây là một khoảng trống mà gia đình kiểm soát có
thể lấp đầy. Trên thực tế, ở phương Tây cũng đã có nhiều công
ty gia đình như Wallenbergs của Thụy Điển hoạt động hiệu quả.
Một ví dụ về sự thành công của doanh nghiệp gia đình là công ty
Jardine Matheson có trụ sở ở Hồng Kông, niêm yết trên thị
trường chứng khoán London. Hoạt động trong nhiều lĩnh vực, chủ
yếu ở Trung Quốc và Đông Nam Á, công ty này đã cho thấy rõ
nét những lợi ích lâu dài của mô hình “gia đình trị” và sự đa dạng
hóa trong kinh doanh. Được thành lập vào năm 1832 bởi hai
thương nhân người Scotland, Jardin Matheson là một trong
những tập đoàn lớn nhất và có lợi nhuận cao nhất ở châu Á, với
lợi nhuận trước thuế 3 tỷ USd và tổng doanh thu 36 tỷ USD.
Cổ đông sở hữu Jardine Matheson là gia đình Keswick, dòng họ
sáng lập nên tập đoàn, nhưng phần lớn các công ty con nằm
dưới sự quản lý của các giám đốc điều hành không phải là người
nhà, thường là người có quốc tịch ở nước mà công ty đó hoạt
động. Cơ sở cho thành công của tập đoàn này là sự hiểu biết sâu
sắc về thị trường châu Á, khả năng phát hiện cơ hội mới, cộng
với chính sách tham gia hay rút lui khỏi những ngành công
nghiệp hay thị trường mà doanh nghiệp không còn lợi thế cạnh
tranh.
Dĩ nhiên, vẫn có những mặt trái của mô hình quản lý doanh
nghiệp kiểu gia đình. Một những vấn đề đó được gọi là hiệu ứng
Carnegie: thế hệ sau có thể có năng lực kém hơn người sáng
lập. Một vấn đề khác là tranh chấp giữa những người thừa kế,
như trường hợp hai anh em tỷ phú người Ấn Độ của tập đoàn
Reliance từng đưa nhau ra tòa. Ở châu Âu cũng đã từng có nhiều

trường hợp trong đó gia đình kiểm soát công ty tìm cách làm lợi
cho họ và gây thiệt hại cho các cổ đông thiểu số. Nhưng sự hiện
diện của một cổ đông gia đình mạnh cũng có nhiều điểm có lợi, ít
nhất là sự ổn định và cam kết, cũng như sự theo dõi có trách
nhiệm đối với các nhà quản lý của công ty.
Không phải gia đình sáng lập doanh nghiệp nào ở các thị trường
mới nổi cũng có thể kéo dài sự thống trị của họ lâu như nhà
Wallenberg hay nhà Keswick. Nhưng những gia đình có quan
điểm thực tế trong việc quyết định nên gia nhập hay rút lui khỏi
lĩnh vực kinh doanh nào, may mắn có được thế hệ con cháu đủ
năng lực thừa kế gia sản mà cha ông để lại, và biết trọng dụng
nhân tài từ bên ngoài gia đình sẽ là những gia tộc duy trì được
vai trò to lớn của họ. Đây cũng sẽ là những gia tộc chứng minh
được rằng, mô hình “gia đình trị” là một lựa chọn thay thế cho mô
hình quản trị doanh nghiệp phương Tây.