Bài tập cá nhân môn Quản trị chiến lược potx

Bài tập cá nhân môn
Quản trị chiến lược
MỤC LỤC
Bài tập cá nhân môn 1
Quản trị chiến lược 1
MỤC LỤC 2
LỜI NÓI ĐẦU
Mấy năm gần đây bộ mặt đất nước ta có nhiều thay đổi, kinh tế ngày
càng phát triển, đời sống của nhân dân từng bước được cải thiện. Đó là do
nước ta kịp thời chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường có sự
quản lý của Nhà nước. Đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao do
đó nhu cầu mua sắm hàng hoá cũng phát triển theo. Do vậy mà các doanh
nghiệp không ngừng hoàn thiện công tác tiêu thụ sản phẩm. Trong cơ chế
mới sự cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng gay gắt vì vậy đã có
nhiều doanh nghiệp không chịu được sức ép của thị trường đã không đứng
vững được nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp với đường lối kinh doanh
đúng đắn đã vượt qua được khó khăn, nắm bắt kịp thời cơ hội, thích nghi
được với điều kiện mới nên đã tồn tại và phát triển vững vàng. Một trong
những doanh nghiệp đó có Công ty Bánh kẹo Hải Hà.
Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong các doanh nghiệp chuyên sản
xuất kinh doanh các loại bánh kẹo. Trong những năm qua, công ty đã biết
chăm lo phát huy các nhân tố nội lực để vượt qua các thử thách của thời kỳ
chuyển đổi, phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả. Với mục
tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lớn nhất tại
Việt Nam thì công ty phải nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lược
phát triển toàn diện, trong đó đặc biệt quan tâm đến chiến lược sản phẩm.
PHẦN I: Một số cơ sở lý luận về quản trị chiến lược
1. Khái niệm:
Quản trị chiến lược là sự tác động của các chủ thể quản trị lên đối
đối tượng quản trị và khách thể quản trị một cách thường xuyên, liên tục
nhằm xác định mục tiêu, con đường mà doanh nghiệp cần hướng đến trong

tương lai trên cơ sở phát huy những tiềm năng, thế mạnh, hạn chế những
yếu kém, tranh thủ cơ hội, đẩy lùi nguy cơ, biến nỗ lực của mỗi người
thành nỗ lực chung của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra
trong những điều kiện môi trường nhất định.
+ Chủ thể quản trị: Là người đứng đầu, có quyền lực cao nhất trong tổ
chức quản trị, Quyền lực đó gắn với trách nhiệm của họ như hình với bóng.
+ Đối tượng quản trị: là những người dưới quyền của chủ thể quản trị, có
trách nhiệm thực hiện các mệnh lệnh của chủ thể quản trị, họ được đãi ngộ
đúng đắn theo khả năng quản lí.
+ Khách thể quản trị: Là những đối tượng có liên quan đến quá trình
quản trị, đó chính là khách hàng, bạn hàng, các đối thủ cạnh tranh và các
loại môi trường tác động.
2. Nhiệm vụ.
Quản trị chiến lược có 5 nhiệm vụ quan hệ mật thiết với nhau
+ Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh của công ty trong
tương lai, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như
thế nào? Chính điều này đã cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh
mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có
mục đích.
+ Thiết lập các mục tiêu: Chuyển hoá viễn cảnh chiến lược thành các kết
quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được.
+ Xây dựng các chiến lược để đạt được mục tiêu mong muốn.
+ Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có
hiệu quả và hiệu lực.
+ Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định
hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh
nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới.
3. Sự cần thiết khách quan của quản trị chiến lược.
- Với tình hình kinh tế phát triển như hiện nay,các doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển thì phải có một tầm nhìn và hướng đi xác định Quản trị

chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu,
hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách
tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép.
- Một tổ chức thành công chỉ khi có hướng đi đúng đồng thời có sự
liên kết chặt chẽ, phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, các thành viên
trong tổ chức đó. Quản trị chiến lược sẽ kết hợp các nguồn lực của tổ chức
nhằm gắn kết,phát huy các nguồn lực để tạo ra sức mạnh cho doanh nghiệp,
tổ chức đó.
- Các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn luôn biến đổi
như: tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh,
sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội,
những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên
ngoài… sẽ tác động không ngừng. Do vậy sẽ là những mục tiêu thách thức
mà tổ chức cần phải ứng phó có hiệu quả trước những thách thức nảy sinh,
gồm cả những khó khăn và cơ hội.
- Với xu thế quá trình quốc tế hoá diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới,
cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ diễn ra với tốc độ rất cao, sự
thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh… Vì vậy mà việc quản
trị chiến lược sẽ giúp cho doanh nghiệp vẽ được viễn cảnh trong tương
lai,phát huy và tận dụng được những điểm mạnh, cơ hội; đồng thời hạn chế,
khắc phục những điểm yếu và thách thức trong tương lai.
4. Môi trường bên ngoài
4.1 Môi trường vi mô:
4.1.1 Môi trường kinh tế
Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm
những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng. Các yếu tố kinh
tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp, đặc biệt
quan trọng là các yếu tố sau: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đoái, và tỷ lệ lạm phát.
+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

Biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội(GDP) và tổng sản
phẩm quốc dân(GNP): cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc
độ tăng của thu nhập bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự đoán dung
lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp.
+ Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: những yếu tố
này có ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Lãi suất tăng sẽ
hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, đồng
thời khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, nên cũng
sẽ làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
+ Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể
ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới
hoạt động của cả nền kinh tế. Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và nguy cơ
khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt nó có tác động
điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
+ Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu
tư vào nền kinh tế. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng
khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
Ngoài 4 yếu tố cơ bản trên, khi phân tích môi trường kinh tế ở Việt
Nam người ta còn chú ý phân tích một số yếu tố khác như: hoạt động xuất
nhập khẩu, thu hút vốn đầu tư nước ngoài, hệ thống thuế và mức thuế, các
biến động của thị trường chứng khoán:
4.1.2 Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật
Doanh nghiệp/tổ chức là tế bào của nền kinh tế. Mọi quyết định của
doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường
chính trị. Chính vì vậy những biến động phức tạp trong môi trường chính
trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp.
4.1.3 Môi trường văn hoá – xã hội
Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà
những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã
hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Cùng với quá trình hội nhập, các yếu tố

văn hoá ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của các tổ
chức/doanh nghiệp. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội
có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh. Vấn đề đặt ra đối với
các nhà quản trị là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá – xã
hội hiện tại, mà còn cần phải dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ
đó chủ động hình thành những chiến lược thích ứng.
4.1.4 Môi trường dân số
Bao gồm những yếu tố: Quy mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới
tính, chủng tộc, trình độ học vấn. Những thông tin của môi trường dân số
cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch
định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, tiếp thị, phân phối và
quảng cáo…
4.1.5 Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên khoáng
sản…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết và môi trường hoạt động cho
các doanh nghiệp/tổ chức.
4.1.6 Môi trường công nghệ
Môi trường công nghệ - những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo
nên các sản phẩm mới và các cơ may thị trường. Thay đổi công nghệ cho
phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới ngày càng tiên tiến hơn nhưng cũng
chính sự thay đổi công nghệ đó sẽ làm cho sản phẩm hiện hữu bị lạc hậu,
thải hồi. Như vậy sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt,
đem đến cả cơ hội và nguy cơ.
4.1.7 Môi trường toàn cầu
Môi trường toàn cầu bao gồm môi trường của các thị trường mà doanh
nghiệp có liên quan. Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hoá, không có
một quốc gia, doanh nghiệp nào lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặc
gián tiếp với nền kinh tế thế giới và càng ngày càng phát triển mạnh mẽ, đa
dạng, phức tạp và tác động lên doanh nghiệp.
4.2 Môi trường vi mô

4.2.1 Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản
xuất mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp. Như vậy sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản
xâm nhập thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu mà
các đối thủ mới có thể dự đoán. Một số nguồn rào cản chủ yếu như:
- Lợi thế kinh tế theo quy mô
- Sự khác biệt của sản phẩm
- Các đòi hỏi về vốn…
4.2.2 Sức mạnh đàm phán từ nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá
bán, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm theo,
ngược lại cũng có thể gây ra các nguy cơ cho doanh nghiệp khi tăng giá
bán, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ, không đảm bảo số lượng và thời
gian cung ứng…
4.2.3 Đe doạ của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần
nhưng đem lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương
như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể
dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát
triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các nguy cơ do sản phẩm
thay thế gây ra cho doanh nghiệp.
4.2.4 Cường độ cạnh tranh của các DN hiện hữu trong ngành
Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và có thể vươn lên
nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn. Đối thủ cạnh tranh là một áp lực thường
xuyên và đe doạ trực tiếp lên doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của

chúng. Đặc biệt, khi các doanh nghiệp bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ
làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút. Thậm chí rất có thể
làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức co giãn của cầu
không kịp với sự giảm xuống của giá. Vì vậy phân tích đối thủ cạnh tranh
là một nội dung quan trọng của nghiên cứu môi trường vi mô.
5 Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh
nghiệp nhất định, trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn
cảnh nội bộ của nó.
a. Các yếu tố vật chất.
- Tiền vốn : Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh. Nhưng vấn đề quan trọng là nhà quản trị phải biết sử dụng có
hiệu quả đồng vốn đầu tư của mình, nó được phản ánh trên các chỉ tiêu sau:
Tốc độ hoàn trả vốn hiệu quả sử dụng vốn và lợi nhuận hàng năm thu được.
- Nhân sự: Con người là yếu tố quyết định mọi sự thành bại của hoạt
động sản xuất kinh doanh. Bởi vậy, doanh nghiệp phải chú ý tới việc sử
dụng con người, phát triển nhân sự, xây dựng môi trường văn hoá và nề
nếp tổ chức của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp phải quan tâm tới
các chỉ tiêu rất cơ bản như: Số lượng lao động, trình độ nghề nghiệp, năng
suất lao động, thu nhập bình quân, năng lực của cán bộ quản lý
b.Các yếu tố tinh thần:
- Nền văn hoá: Như ta đã biết những doanh nghiệp có nền văn hoá phát
triển sẽ có không khí làm việc say mê luôn đề cao sự chủ động sáng tạo.
Ngược lại, những doanh nghiệp có nền văn hoá thấp kém sẽ phổ biến sự
bàng quang, thờ ơ và bất lực trước đội ngũ lao động của doanh nghiệp.
- Giá trị ước vọng của lãnh đạo:Lãnh đạo theo cách lãnh đạo dân chủ
lắng nghe ý kiến đóng góp của của mọi người. Ước vọng đó được thể hiện
qua các quyết định của ban lãnh đạo. Cùng với sự phấn đấu của cán bộ
công nhân viên.
6. Những nhân tố chủ yếu để thực hiện quản trị chiến lược quản trị

thành công
6.1. Đặc điểm của quản trị chiến lược có hiệu quả là gì? Những đặc
điểm phải có là:
- Một chiến lược kinh doanh và tầm nhìn rõ ràng trong tương lai
- Một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao tán
thành, đã kể đến cả những đối tác và những người góp vốn.
- Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàng trong việc
đáp ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm trong việc đáp ứng được các
mục tiêu chính sách).
- Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ quản lý
bao quát cho tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảm bảo rằng bạn
có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi có
sự cạnh tranh giữa thứ tự những công việc ưu tiên và các mục tiêu khác
nhau.
- Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi từ bên
ngoài (bất ổn) bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiến lược.
- Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro - liệu có thể cân bằng giữa
những rủi ro và phần thưởng của một phương hướng kinh doanh, đương
đầu với những thay đổi rủi ro định sẵn hay đảm bảo tính liên tục trong kinh
doanh hay không? (Xem mục Risk Management).
6.2. Những ai có liên quan đến quản trị chiến lược?
Vai trò chủ chốt bao gồm:
- Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao trong các tổ
chức thuộc lĩnh vực công cộng; họ cần phải tim ra những cơ hội cho cách
làm việc mới để có thể giúp tổ chức đó nhận ra những vấn đề thay đổi trong
lĩnh vực phục vụ công cộng, họ cũng cần phải nhận thức được sự cần thiết
phải sắp xếp lại tổ chức khi phương hướng chiến lược thay đổi.
- Các nhà quản trị cao cấp chịu trách nhiệm xem xét và đánh giá lại các
yêu cầu về cung cấp dịch vụ cơ bản và những nhà quản trị chịu trách nhiệm
tìm kiếm các phương thứ.

- Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện và đánh giá chiến lược kinh
doanh trong tổ chức; họ cần phải tôn trọng những đối tác và người góp vốn
kinh doanh chịu ảnh hưởng của chiến lược đó trong bối cảnh kinh doanh
rộng mở hơn
6.3. Các nguyên tắc
Vấn đề chiến lược mà tổ chức đang phải đối mặt và những ứng phó trước
các vấn đề này sẽ yêu cầu những kỹ năng trong quản trị chiến lược – đó là
khả năng nhận thức và giải quyết thành công những vấn đề chiến lược của
tổ chức. Trong lĩnh vực phục vụ công cộng, những vấn đề này bao gồm:
- Giải quyết nhu cầu của khách hàng chứ không phải lợi ích của tổ chức
- Sử dụng tiền có hiệu quả và giá trị lớn hơn
- Cung cấp các dịch vụ đã được cải thiện và đổi mới cho công chúng
- Quá trình xây dựng chính sách do nhiều người cùng thực hiện
- Gia tăng đối thoại với khách hàng và đối tác
- Phối hợp tốt hơn giữa chính quyền từ trung ương đến địa phương
- Tình hình thực hiện Thoả thuận cung cấp dịch vụ công cộng (Public
Service Agreements) được cải thiện
- Thực hiện chiến lược xây dựng chính phủ điện tử (một khuôn khổ chung
về những nguyên tắc chủ yếu như khả năng hoạt động tương hỗ và các tiêu
chuẩn kỹ thuật hỗ trợ)
Mặc dù quá trình thực hiện chiến lược có thể kết hợp các công việc đã
lên lịch sẵn cho phù hợp với quá trình quản trị mở rộng – như vòng quay kế
hoạch tài chính trong lĩnh vực công cộng – thì quản trị chiến lược vẫn là
một quá trình liên tục.
Các nhà quản lý mọi cấp độ trong tổ chức có thể cần phải ra quyết định
về các vấn đề kinh doanh vào bất kỳ lúc nào, và một số quyết định có thể
coi như “chiến lược” - mặc dù vào lúc đó nó không được coi là chiến lược.
Bất kỳ một chiến lược tập trung vào kinh doanh cần phải đủ linh hoạt để
đáp ứng những nhu cầu liên tục thay đổi
6.4. Các quá trình

Quản trị chiến lược có vai trò hợp tác và hội nhập, tìm kiếm sự đồng
thuận trong các chiến lược hỗ trợ và kinh doanh (HR workspace và IT) và
đảm bảo tính đúng đắn của chiến lược, xem Strategic Management
workbook để có phương pháp tiếp cận từng bước cụ thể hơn.
Nhiệm vụ của quản trị chiến lược, trong việc cộng tác với các đối tác, là
kiểm soát quá trình liên tục sau:
- Duy trì mối quan hệ tốt giữa tổ chức và môi trường - chuẩn bị sẵn sàng
ứng phó với những bất ổn trong tương lai.
- Phát triển và triển khai những phương pháp để thực hiện những vấn đề
được thảo luận đối với thay đổi về chiến lược – phát triển đề tài của chiến
lược.
- Phát triển, xem xét và kiểm soát các chính sách có ảnh hưởng đến các
quyết định quản trị và thực hiện kế hoạch.
- Theo dõi sự phát triển của công nghệ để xác định các cơ hội đổi mới.
Một chiến lược cho tổ chức – dù chiến lược đó là cho toàn bộ hoạt động
kinh doanh hay chỉ là hệ thống thông tin – cũng đều phải bao gồm:
- Một “tầm nhìn” chiến lược – một tầm nhìn dài hạn xem tổ chức mong
muốn tự đặt mình vào trong mối quan hệ tới môi trường kinh doanh như
thế nào – ví dụ, vai trò và chức năng của tổ chức, sản phẩm và dịch vụ mà
tổ chức cung cấp, mối quan hệ giữa tổ chức với khách hàng và đối thủ cạnh
tranh.
- Các công việc cần làm cho sự thay đổi - những khu vực thay đổi quan
trọng mà tổ chức tham gia nhằm ứng phó với những khó khăn và cơ hội mà
nó phải đối mặt; những điều này sẽ là “chủ điểm” trong chiến lược trong đó
nó đưa ra một số chủ đề như cơ cấu và tổ chức, chức năng và hoạt động
kinh doanh, cung cấp sản phẩm và dịch vụ, các vấn đề về quản lý và nhân
viên; công nghệ hay các mối quan hệ bên ngoài; một chủ điểm được thực
hiện trong khoảng thời gian dài hoặc trung hạn.
- Các chính sách hướng dẫn quá trình ra quyết định và đưa ra một khuôn
khổ chung cho các quyết định quản trị - những chính sách này sẽ ảnh

hưởng tới những đặc điểm hành vi dẫn dắt tổ chức hướng tới một tương lai
như mong muốn (xem Bussiness and supporting strategies)
Lộ trình tới tương lai như mong đợi phải được vạch rõ về mặt chủ điểm
của chiến lược. Chủ điểm có thể được coi như “những nhân tố làm nên
thành công cho chiến lược” – đây là thứ mà tổ chức cần phải có nếu đi theo
phương hướng tới tương lai như mong muốn.
6.5. Các quyết định chiến lược
Một quyết định chiến lược bao gồm những vấn đề gì? Nó dường như có
tính chiến lược hơn là có tính chiến thuật hay giải quyết công việc hàng
ngày nếu:
- Quyết định có liên quan đến nguồn lực về tài chính lớn hay các nguồn lực
khác như đội ngũ nhân viên hay các máy móc thiết bị.
- Quyết định sẽ liên quan tới một số thay đổi lớn trong tổ chức
- Quyết định có ảnh hưởng tới toàn bộ hay một phần lớn tổ chức
- Quyết định bắt buộc tổ chức phải có những cam kết trong dài hạn.
- Quyết định sẽ có tác động lớn ra bên ngoài tổ chức – ví dụ tác động tới
các khách hàng hoặc những cơ quan khác.
- Quyết định có chứa đựng rủi ro đối với hoạt động kinh doanh
- Quyết định sẽ liên quan tới những thay đổi về kinh doanh trong tổ chức
như các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp.
- Quyết định liên quan đến những lĩnh vực quyết định quan trọng khác
và làm nổi lên những mối quan hệ tương tác phức tạp đan chéo nhau.
- Sẽ rất khó hoặc không thể đảo được lại kết quả của quyết định
Nếu một tổ chức buộc phải thực hiện một quyết định chiến lược không
mong đợi thì quyết định này sẽ được thực hiện và chiến lược sẽ được thay
đổi lại cùng một lúc. Một chiến lược là hướng dẫn hành động chứ không
phải là sự bó buộc, bạn nên tiếp tục đón nhận yêu cầu có những thay đổi
trong chiến lược khi hoạt động kinh doanh thấy cần thiết.
6.6. Xem xét đánh giá
Bạn cần phải luôn đánh giá xem xét lại chiến lược như là một phần trong

nhiệm vụ giám sát tính hình tổ chức. Bạn cần phải cân nhắc kỹ lưỡng:
- Tầm nhìn cho tổ chức vẫn còn có giá trị? Tầm nhìn về tương lai mong
muốn cho doanh nghiệp có còn phù hợp với những áp lực lên chúng ta hay
không, con đường mà hoạt động kinh doanh đang phát triển và những thay
đổi đã diễn ra - hoặc dường như sẽ diễn ra - trong môi trường kinh doanh
của chúng ta.
- Các chủ điểm trong chiến lược có còn đúng không? Chúng ta có cần
phải thêm vào các chủ điểm khác trong “danh mục những công viêc quan
trọng cần làm” do tình hình kinh doanh đã thay đổi, xuất hiện công nghệ
mới và có áp lực từ môi trường bên ngoài hoặc thay đổi trong khả năng
kinh doanh hay không? Có chủ điểm chiến lược nào không còn phù hợp
với“danh mục những công viêc quan trọng cần làm”?
- Tiến trình nào chúng ta đang thực hiện đối với chủ điểm chiến lược, và
chúng ta có cần phải xác định lại thứ tự ưu tiên hoặc lập lại kế hoạch để
đảm bảo rằng tỷ lệ thay đổi đáp ứng được những yêu cầu kinh doanh.
Bạn cũng cần phải luôn đánh giá lại các cấp độ chiến lược hoặc kế
hoạch sau:
- Tầm nhìn chiến lược
- Lộ trình đã được chọn để hướng tới tầm nhìn (“chủ điểm” của chiến
lược)
- Các kế hoạch chi tiết để thực hiện.
PHẦN II: Thực trạng chiến lược sản phẩm tại công
ty
I. Quá trình hình thành và phát triển
1. Giới thiệu về công ty
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà, tên giao dịch quốc tế là Haiha
Confectionery Joint-Stock Company (HAIHACO), là một doanh nghiệp
chuyên sản xuất bánh kẹo lớn nhất tại Việt Nam.
Công ty được thành lập từ năm 1960 trải qua hơn 40 năm phấn đấu và
trưởng thành Công ty đã không ngừng lớn mạnh, tích lũy được nhiều kinh

nghiệm trong sản xuất kinh doanh. Với đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm,
chiến lược kinh doanh tốt, đội ngũ kỹ sư được đào tạo chuyên ngành có
năng lực và lực lượng công nhân giỏi tay nghề Công ty cổ phần bánh kẹo
Hải Hà đã tiến bước vững chắc và phát triển liên tục để giữ vững uy tín và
chất lượng xứng đáng với niềm tin yêu của người tiêu dùng.
Tiền thân là một xí nghiệp nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm. Ngày
nay, Công ty đã phát triển thành Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà với qui
mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm.

Công ty cổ phần Bánh kẹo Hải Hà là Doanh nghiệp đầu tiên trong lĩnh
vực sản xuất bánh kẹo được cấp chứng nhận hệ thống "Phân tích mối nguy
và các điểm kiểm soát tới hạn" (HACCP) tại Việt Nam. Điều này thể hiện
cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp về đảm bảo an toàn thực phẩm đối với
sức khoẻ của người tiêu dùng. Năm 2003 Công ty thực hiện cổ phần hóa
theo quyết định số 191/2003/QĐ-BCN ngày 14/11/2003 của Bộ Công
nghiệp.
Công ty chính thức hoạt động dưới hình thức Công ty cổ phần từ ngày
20/01/2004 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103003614 do
Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp và thay đổi lần thứ hai ngày
13/08/2007.
1.1.Tên địa chỉ của Công ty
Trụ sở chính tại:
Công ty Cổ phần Bánh Kẹo Hải Hà
Vốn điều lệ: 54.750.000.000 đồng
Cơ cấu sở hữu: Nhà nước: 51%, cổ đông trong, ngoài công ty: 49%.
Số 25 - Ðường Trương Ðịnh - Quận Hai bà Trưng - Thành phố Hà Nội
Ðiện thoại: (84-4)8632956 - 8632041
Fax: (84-4) 8631683- 8638730
Email:
Ðịa chỉ website: www.haihaco.com.vn

Các chi nhánh và các nhà máy trực thuộc:
Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh:
Ðịa chỉ: Lô 27, Đường Tân Tạo, Khu Công Nghiệp Tân Tạo, Q.Bình
Tân - Thành phố Hồ Chí Minh.
Ðiện thoại : (84-8) 7542017
Fax:(84-8) 7542934
Ðịa chỉ website: www.haihaco.com.vn
Chi nhánh thành phố Ðà nẵng:
Ðịa chỉ : 134- Ðường Phan Thanh - Quận Thanh Khê - Thành phố Ðà
nẵng
Ðiện thoại : 84-511-652244 , 84-511-650524
Fax: 84-511-650524
Ðịa chỉ website: www.haihaco.com.vn
Nhà máy thực phẩm Việt Trì -Thành phố Việt trì -Tỉnh Phú Thọ
Nhà máy bột dinh dưỡng Nam Ðịnh - Thành phố Nam Định
1.2. Các hoạt động sản xuất kinh doanh chính
- Sản xuất, kinh doanh bánh kẹo và chế biến thực phẩm.
- Kinh doanh xuất nhập khẩu: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, sản phẩm
chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các sản phẩm hàng hoá khác.
- Đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại.
- Kinh doanh các ngành nghề khác không bị cấm theo các quy định của
pháp luật.
1.3. Sản phẩm và các thành tích đạt được:
☻ Công ty hiện có các nhóm sản phẩm chính sau:
- Bánh quy - Kẹo Chew
- Bánh kẹo hộp - Kẹo mềm

- Bánh kem xốp - Kẹo jelly

- Bánh Cracker

- Bánh trung thu
- Kẹo cứng
- Lollipop

☻ Các thành tích của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà được Ðảng
và Nhà Nước công nhận :
+ 4 Huân chương Lao động Hạng Ba (năm1960 – 1970)
+ 1 Huân chương Lao động Hạng Nhì (năm 1985)
+ 1 Huân chương Lao động Hạng Nhất (năm 1990)
+ 1 Huân chương Ðộc lập Hạng Ba ( năm 1997)
Sản phẩm của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà được tặng nhiều Huy
chương Vàng, Bạc trong các cuộc triển lãm Hội chợ quốc tế hàng công
nghiệp Việt nam, triển lãm Hội chợ thành tựu kinh tế quốc dân, triển lãm
kinh tế- kỹ thuật- Việt nam và Thủ đô.
Sản phẩm của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà được người tiêu dùng
mến mộ và bình chọn là “Hàng Việt nam chất lượng cao” trong 13 năm
liền. Từ năm 1997 đến năm 2009.
1.4. Sứ mệnh
• Sứ mệnh của chúng tôi đối với người tiêu dùng là tạo ra những
sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông
dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung. Chúng tôi cung cấp các thực
phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả
mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
• Với cổ đông, sứ mệnh của chúng tôi không chỉ dừng ở việc
mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt
việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoản
đầu tư của họ.
• Với đối tác, sứ mệnh của chúng tôi là tạo ra những giá trị bền
vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm
bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy

tính sáng tạo. Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng
mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng.
• Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn
các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo,
sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên. Vì vậy Hải Hà luôn
có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả
năng thích nghi cao và đáng tin cậy.
1.5. Chức năng nhiệm vụ của Công ty bánh kẹo Hải Hà.
Công ty bánh kẹo Hải Hà thuộc Bộ công nghiệp nhẹ được thành lập
với chức năng là sản xuất bánh kẹo phục vụ mọi tầng lớp nhân dân và một
phần để xuất khẩu.
Để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao ban giám đốc cùng toàn thể cán
bộ công nhân viên của công ty phải thực hiện các nhiệm vụ sau:

Thứ nhất, tăng cường đầu tư chiều sâu với mục đích không ngừng nâng
cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động, đa dạng hoá sản phẩm
nhằm mở rộng thị trường đáp ứng nhu cầu về sản phẩm cho từng khu vực
thị trường.
Thứ hai, xây dựng phát triển chiến lược công nghệ sản xuất bánh
kẹo và một số sản phẩm khác, tăng cường công tác đổi mới cải tiến công
nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh.
Thứ ba, xác định rõ thị trường chính, thị trường phụ, tập trung nghiên
cứu thị trường mới, chú trọng hơn nữa đến thị trường xuất khẩu đặc biệt là
thị trường các nước láng giềng, củng cố thị trường Trung Quốc.
Thứ tư, nghiên cứu sắp xếp lại bộ máy sản xuất, tổ chức trong doanh
nghiệp, hoàn thiện bộ máy quản lý từ trên xuống, vận hành nhanh chóng
thông suốt. Trước mắt phải phát triển bộ phận Marketing trong phòng kinh
doanh thành một phòng Marketing riêng biệt nhằm nâng cao hiệu quả trong
khai thác thị trường cũ và phát triển thị trường mới nhất là thị trường các
tỉnh phía Nam và thị trường xuất khẩu.

Thứ năm, không ngừng nâng cao công tác đào tạo cán bộ, công nhân
viên.
Thứ sáu, tăng cường công tác xây dựng Đảng trong doanh nghiệp,
thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt Đảng để quán triệt nghị quyết của
Đảng, tổ chức Đảng phải thực sự lãnh đạo kiểm tra được hoạt động kinh
doanh, đảm bảo thực hiện đúng đường lối của Đảng, chủ trương chính sách
của Nhà nước.
Thứ bảy, quản lý sử dụng vốn có hiệu quả, không ngừng phát triển
nguồn vốn do ngân sách Nhà nước cấp, huy động thêm các nguồn vốn
khác, tiến tới tăng vốn chủ sở hữu.

Thứ tám, không ngừng chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên,
thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước, tham gia các công tác xã hội.
2. Các đặc điểm của doanh nghiệp liên quan đến quá trình quản trị
chiến lược:
Để thực hiện được chiến lược sản phẩm thì công ty CP Hải Hà phải
xem xét rất nhiều yếu tố từ môi trường bên ngoài cũng như nội lực bên
trong, Phải dựa vào vị thế hiện tại của công ty , nguồn lực của công ty và
các thế mạnh của công ty, các giá trị cốt lõi mà công ty đã tạo dựng được
để từ đó mới thực hiện chiến lược thành công.
2.1.Vị thế Công ty trong ngành
So với các ngành khác, ngành bánh kẹo là một trong những ngành có tốc
độ tăng trưởng ổn định (khoảng 2%/năm). Dân số phát triển nhanh khiến
nhu cầu về bánh kẹo cũng tăng theo tạo điều kiện cho Công ty tiếp tục duy
trì và mở rộng sản xuất. Hiện nay khu vực Châu Á - Thái Bình Dương là
khu vực có tốc độ tăng trưởng về doanh thu tiêu thụ bánh kẹo lớn nhất thế
giới, khoảng 5%/năm từ năm 2007 đến năm 2009.
Trên thị trường sản xuất bánh kẹo hiện nay có khoảng hơn 30 doanh
nghiệp sản xuất bánh kẹo có tên tuổi trong đó Haihaco là một trong 5 nhà
sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam, là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của

các công ty như Bibica, Kinh Đô miền Bắc.
Sản phẩm bánh kẹo Hải Hà liên tục được người tiêu dùng bình chọn là
Hàng Việt Nam chất lượng cao trong nhiều năm liền từ 1996 đến nay. Gần
đây nhất, Haihaco được bình chọn vào danh sách 100 thương hiệu mạnh
của Việt Nam.
Về thị phần, Haihaco chiếm khoảng 6,5% thị phần bánh kẹo cả nước tính
theo doanh thu. Kinh đô chiếm khoảng 20%, Bibica chiếm khoảng 7%, Hải
Châu chiếm khoảng 3%.
Đặc biệt, nếu xét về dòng kẹo Chew, Haihaco giữ vị trí số 1 về công
nghệ, uy tín trên thị trường. Trong tương lai gần, sản phẩm của các đối thủ
cạnh tranh như Bibica, Perfectti Van Melle vẫn chưa phải là thách thức lớn
nhất đối với Haihaco. Về kẹo mềm, với dây chuyền thiết bị hiện đại, các
sản phẩm kẹo xốp mềm Hải Hà chiếm thị phần lớn vượt qua tất cả các công
ty sản xuất kẹo mềm trong nước.
Hơn nữa, các sản phẩm của Haihaco rất đa dạng về kiểu dáng và phong
phú về chủng loại, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, mặt khác luôn có
chất lượng đồng đều, ổn định nên được người tiêu dùng đặc biệt là ở miền
Bắc rất ưa chuộng. Đây là một nhân tố mang lại sự cạnh tranh lớn cho
Công ty.
2.2. Đặc điểm về lao động
Trong quá trình phát triển công ty đã không ngừng chú trọng phát triển
nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng lao động. Trong đó năm
2008, thu nhập bình quân người lao động 3 triệu đồng/tháng, tăng 20% so
với năm 2007. Số lao động toàn công ty tính đến cuối năm 2008 là 3455
người và được chia thành 3 loại: Lao động dài hạn, lao động hợp đồng (từ 1
đến 3 năm) và lao động thời vụ. Vì tính chất sản xuất của công ty mang
tính thời vụ nên công ty mở rộng chính sách lao động hợp lý đó là chế độ
tuyển dụng hợp đồng lao động theo thời vụ. Hết thời hạn hợp đồng, người
lao động tạm nghỉ cho tới mùa vụ sau.
Trong tổng số lao động của toàn công ty thì nữ giới chiếm khoảng 80%.

Vì vậy mà công ty rất chú trọng đến các chế độ đãi ngộ và tạo mọi điều
kiện thuận lợi để cho họ yên tâm làm việc. Cụ thể như giải quyết hợp lý các
vấn đề nghỉ thai sản, con ốm, bệnh tật
- Về mặt số lượng: Từ một xí nghiệp chỉ có 9 cán bộ công nhân viên
thì đến năm 2008 Công ty đã có 3455 lao động.
- Về mặt chất lượng: Công ty có 265 người có trình độ đại học chiếm
29,6%, có 318 người có trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm 35,53%
trong đó cán bộ quản lý và kỹ thuật có trình độ đại học là 70 người chiếm
7,82%, trình độ trung cấp có 242 người chiếm 27,04%. Điều đó cho thấy
nguồn lao động của Công ty được nâng cao về chất lượng, những người
nắm giữ chức vụ chủ chốt đều có trình độ đại học để phù hợp với sự thay
đổi củ cơ chế thị trường tạo những bước đi vững chắc cho sự phát triển của
Công ty.
2.3. Đặc điểm về sản phẩm
Hiện tại công ty đang cung ứng ra thị trường bánh kẹo khoảng 160
chủng loại sản phẩm bánh kẹo khác nhau, với những nhãn hiệu, bao bì, đặc
tính riêng.
☻ Lịch sử phát triển và vị thế thị trường của các dòng sản phẩm chính
của haihaco
Kẹo chew : Dẫn đầu trong cơ cấu doanh thu là nhóm sản phẩm kẹo chew
Hải Hà với sản lượng tiêu thụ của kẹo chew gối và chew nhân đạt 6.789
tấn, doanh thu tăng từ 30% năm 2007 lên 43% năm 2009. Xét về dòng kẹo
chew, HAIHACO giữ vị trí số 1 về công nghệ, uy tín và thương hiệu trên
thị trường. Trong tương lai gần sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh như
Bibica, Perfectti Van Melle sẽ chưa phải là thách thức lớn nhất đối với
HAIHACO. Sản phẩm kẹo chew Hải Hà có mười hai hương vị: nhân dâu,
nhân khoai môn, nhân sôcôla, nhân cam….với công suất 20 tấn/ngày.