Ra quyết định trong quản trị công tác xã hội

RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
MỤC LỤC
Lời nói đầu 4
I. Khái niệm, phân loại, yêu cầu và đặc điểm của quyết định quản trị 5
1. Khái niệm, phân loại, yêu cầu và đặc điểm 5
1.1. Khái niệm 5
1.2. Phân loại 6
1.3. Đặc điểm 7
1.4. Yêu cầu 7
2. Tầm quan trọng của QĐQT 8
3. Hướng dẫn ra quyết định quản trị 9
4. Những kỹ thuật ra quyết định 12
5. Những khó khăn trong việc ra quyết định 17
6. Sai lầm trong QĐQT, nguyên nhân và giải pháp 18
II. Điều khiển/ Điều hành 26
III. Quản lý thời gian 26
IV. Thay đổi tổ chức và quản trị công nghệ 29
1. Những rào cản 29
2. Những vấn đề có liên quan đến công nghệ thông tin 30
3. Hướng dẫn để thành công với công nghệ thông tin 31
Kết luận 33
Tài liệu tham khảo 34
1
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
DANH MỤC VIẾT TẮT
Quyết định quản trị: QĐQT
Công tác xã hội: CTXH
Nhân viên xã hội: NVXH
2
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
LỜI NÓI ĐẦU

Ra quyết định? Đó không là công việc duy nhất của nhà quản lý. Tuy
nhiên, quyết định là một nhiệm vụ quản lý cụ thể và là điều mang lại kết quả hay
hệ quả sâu rộng nhất. Sự thành bại của một tổ chức lệ thuộc rất nhiều vào các
nhà lãnh đạo. Trong hoạt động kinh doanh thường ngày, những người đứng đầu
doanh nghiệp hay bản thân chúng ta thường phải ra những quyết định khác
nhau. Khi ra một quyết định “tốt”, thì thường ít có người chú ý đến, mặt khác,
khi ra một quyết định “tồi”, quyết định đó có thể được nhớ hàng nhiều năm chưa
nguôi ngoai. Các nghiên cứu về quá trình đưa ra quyết định cho thấy rằng chỉ có
1/3 các quyết định là hoàn toàn đúng đắn, 1/3 trong đó không thành công cũng
chẳng thất bại và 1/3 còn lại thì hiển nhiên rõ ràng là thất bại. Vì thế, việc ra
quyết định nhiều khi ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ lên công việc cũng như
cuộc sống của chúng ta. Do đó việc mắc phải sai lầm là điều không thể tránh
khỏi, nhà quản lý cần phải nhận ra những sai lầm để tránh khi ra quyết định thì
mới có được hiệu quả mong đợi. Những nhà quản lý thành công là những người
nhận thức rõ những điểm mạnh và điểm yếu, những thuận lợi và rào cản của
mình. Hiểu được những rào cản phổ biến và thực hiện những biện pháp tránh
phạm phải những sai lầm này cũng là một điều kiện tiên quyết quan trọng quyết
định đến thành công của nhà lãnh đạo.
Trong công tác xã hội việc ra quyết định có hiệu quả được coi là việc
sống còn trong quản trị công tác xã hội. Nó ảnh hưởng đến việc cung ứng các
dịch vụ xã hội và cuộc sống của cá nhân hay nhóm, cộng đồng. Nhận thấy được
tầm quan trọng của một quyết định quản trị nên nhóm 10 đã chọn đề tài “ Ra
quyết định quản trị trong công tác xã hội” để làm bài tập giữa kỳ trong môn
học “Quản trị công tác xã hội chính sách và hoạch định”.
Để hoàn thành bài tập này chúng em đã nhận được sự đóng góp ý kiến
quý báu từ giảng viên PGS.TS Nguyễn Thị Kim Hoa và tập thể lớp CTXH-1
khóa 2012. Tuy nhiên, do kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên
bài viết không tránh khỏi những thiếu sót. Chúng tôi rất mong nhận được sự góp
ý của quý thầy, cô để bài viết hoàn thiện hơn.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!

3
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ TRONG CÔNG TÁC XÃ HỘI
I. Khái niệm, phân loại, yêu cầu, đặc điểm của quyết định quản trị
1. Khái niệm, phân loại, đặc điểm và yêu cầu
1.1. Khái niệm:
Ra quyết định trong quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm
định ra chương trình, hoạt động của tổ chức, nhằm giải quyết một vấn đề đã chín
muồi trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị
quản trị và việc phân tích các thông tin của hệ thống đó. (Max Weber)
Ra quyết định quản trị là sự lựa chọn một trong số các phương án hành
động. Các nhà quản trị xem việc ra quyết định là công việc trung tâm của họ bởi
vì họ phải thường xuyên lựa chọn phải làm cái gì, ai làm, làm khi nào, ở đâu.
Không nên nhầm lẫn việc ra quyết định và lập kế hoạch. Trong thực tế đôi khi
quyết định được thực hiện một cách nhanh chóng, ít đòi hỏi về thời gian hay sự
nỗ lực, hay có khi nó chỉ chi phối hành động trong ít phút. Trong khi đó có
những quyết định quan trọng, có ảnh hưởng lâu dài đối với doanh nghiệp, đòi
hỏi nhiều công sức của người ra quyết định
Quản trị đã được định nghĩa như là tiến trình ra quyết định và thực thi
chúng.
Nhà quản trị ra nhiều quyết định hàng ngày, mỗi một quyết định làm thay
đổi dịch vụ của cơ quan trực tiếp/ gián tiếp.
Việc đề ra quyết định có ý nghĩa rất lớn, nó là khâu mấu chốt trong quá
trình quản trị. Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị là việc đề ra quyết định,
bởi vì từ việc điều hành công việc hàng ngày cho đến giải quyết đồng bộ các vấn
đề kinh tế lớn đều được tiến hành trên cơ sở những quyết định thích hợp.
Ra quyết định là quan trọng trong CTXH vì nó ảnh hưởng đến đời sống
của nhiều cá nhân, gia đình, nhóm và cộng đồng. Nó cũng là một bộ phận chủ
yếu của tiến trình trị liệu.
Ngoài ra, ra quyết định còn ảnh hưởng đến tinh thần của nhân viên và sự

phân phối các dịch vụ xã hội. Quyết định quản trị liên quan mật thiết đến vai trò
4
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
nhà quản trị và uy tín của hệ thống thực hiện quyết định đó kể cả mặt sản xuất,
chính trị, xã hội.
1.2. Phân loại:
* Có nhiều cách thức khác nhau để ra quyết định. Carlisle cho rằng có 3
kiểu ra quyết định: trực giác, phán đoán và giải quyết vấn đề.
a/ Quyết định theo kiểu trực giác:
- Gắn với cảm giác hơn là sự hợp lí.
- Dựa trên linh cảm, cảm nhận và ấn tượng của NVXH.
b/ Quyết định theo kiểu phán đoán:
- Dựa vào kiến thức và kinh nghiệm.
c/ Quyết định theo kiểu giải quyết vấn đề:
- Cần nhiều thông tin, thời gian để khảo sát và phân tích.
- Phán đoán nhanh là điều không thích hợp
- Đặc biệt để giải quyết những vấn đề phức tạp với nhiều lựa chọn.
* Phân loại quyết định quản trị theo các tiêu chí sau:
- Căn cứ vào tính chất của quyết định: quyết định chiến lược, quyết định
tác nghiệp…
- Căn cứ theo thời gian tác động của quyết định: quyết định dài hạn, trung
hạn, ngắn hạn
- Căn cứ vào phạm vi tác động của quyết định: quyết định toàn cục, quyết
định bộ phận, quyết định chuyên đề.
- Căn cứ theo nội dung các chức năng: quyết định kiểm tra, quyết định tổ
chức…
- Căn cứ theo lĩnh vực hoạt động quản trị: quyết định tài chính, quyết định
nhân sự…
- Căn cứ theo cách thức soạn thảo: quyế định theo mẫu có sẵn, quyết định
không theo mẫu có sẵn

- Căn cứ theo hình thức quyết định: quyết định bằng văn bản, quyết định
bằng lời nói.
5
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
1.3. Đặc điểm:
Các quyết định quản trị (QĐQT) là sản phẩm tư duy của chủ thể quản trị,
bao hàm tri thức khoa học và cả yếu tố sáng tạo nhất định.
Các quyết định quản trị đề ra khi vấn đề đã chín muồi xoay quanh vấn đề
của tổ chức. QĐQT phải hướng vào đối tượng quản trị cụ thể. QĐQT chỉ được
đưa ra để giải quyết vấn đề cụ thể nào đó. Do đó QĐQT chỉ được đưa ra khi
vấn đề đã chín muồi.
Chất lượng của quyết định phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu nhận và
khả năng phân tích của nhà quản trị. QĐQT phải dựa trên cơ sở thông tin. Để
đưa ra một QĐQT giải quyết vấn đề của tổ chức, nhà quản trị cần phải nắm
được đầy đủ thông tin liên quan và xử lý phân tích các thông tin một cách khoa
học để làm cơ sở cho việc ra quyết định.
Cấp quản trị càng cao thì quyết định của họ càng quan trọng, liên quan
đến nhiều người, nhiều bộ phận.
Khả năng ra quyết định quản trị không phải là khả năng bẩm sinh.
1.4. Yêu cầu:
- Tính hợp pháp: quyết định quản trị là hành vi của tổ chức hay cá nhân
các nhà quản trị nên nó phải tuân theo pháp luật.
Nó phải được đưa ra trong phạm vi thẩm quyền của tổ chức/cá nhân.
Quyết định không trái với nội dung pháp luật quy định.
Quyết định phải được ban hành đúng thủ tục và thể thức.
- Tính khoa học: quyết định phải được đề ra trên cơ sở nắm vững những
đòi hỏi của quy luật khách quan dựa trên những thông tin xác thực, nhận thức và
kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc giải quyết những tình huống cụ thể.
- Tính khách quan: các quyết định là cơ sở quan trọng đảm bảo cho tính
hiện thực và hiệu quả của việc thực hiện chúng, cho nên nó không được chủ

quan tùy tiện, thoát ly thực tế. Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của
con người (nhà quản trị) do đó đảm bảo tính khách quan không phải là việc đơn
6
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
giản, nhất là trong trường hợp thực hiện các quyết định có liên quan đến quyền
lợi của nhà quản trị.
- Tính có định hướng: một quyết định quản trị bao giờ cũng nhằm vào đối
tượng nhất định, có mục đích, mục tiêu rõ ràng.
- Tính thống nhất:
+ Các quyết định được ban hành bởi các cấp và bộ phận chức năng phải
thống nhất theo một hướng, và do mục tiêu chung xác định.
+ Các quyết định ban hành tại thời điểm khác nhau không được mâu
thuẫn, trái ngược hay phủ định lẫn nhau. Quyết định nào hết hiệu lực hoặc
không còn phù hợp phải được loại bỏ.
- Tính tối ưu: mỗi vấn đề đặt ra đều có thể xây dựng được nhiều phương
án khác nhau để giải quyết vấn đề. Phương án mà quyết định lựa chọn phải là
phương án tối ưu, thõa mãn cao nhất mục tiêu đề ra, được sự ủng hộ của các
thành viên trong tổ chức.
- Tính linh hoạt: trong nhiều trường hợp các quyết định phải điều chỉnh
trong quá trình thực hiện.
- Tính cô đọng dễ hiểu: dù ở hình thức nào thì quyết định quản trị đều
phải ngắn gọn, dễ hiểu. Một mặt là tiết kiểm cho việc thông tin được tiện lợi và
bảo mật, mặt khác làm cho chúng đỡ phức tạp giúp cho người thực hiện tránh
hiểu sai lệch về mục tiêu, cách thức thực hiện.
- Tính cụ thể về thời gian: các quyết định quản trị đòi hỏi phải thật cụ thể
về thời gian, theo từng bước đã đặt ra trong kế hoạch
2. Tầm quan trọng của các QĐQT.
Quyết định quản trị là công cụ để nhà quản trị thực hiện tốt vai trò lãnh
đạo, chỉ huy trong quản trị. Nhà quản trị sử dụng quyền ra quyết định để tác
động đến đối tượng quản trị giúp cho tổ chức đạt mục tiêu.

Tất cả các hoạt động của tổ chức đều được tiến hành trên cơ sở các quyết
định quản trị, do đó quyết định quản trị có ảnh hưởng đến mọi hoạt động của tổ
chức. Quyết định hợp lý được đưa ra kịp thời sẽ tạo điều kiện cho tổ chức tận
dụng được cơ hội hoặc ngăn ngừa các rủi ro có thể xảy ra. Ngược lại một quyết
7
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
định không hợp lý sẽ đem lại những điều bất lợi cho tổ chức thậm chí kìm hãm
sự phát triển của tổ chức.
Các quyết định quản trị có tính định hướng cho tương lai và luôn hướng
tới tương lai. Tổ chức có đi đúng hướng hay không điều đó phụ thuộc vào các
quyết định quản trị. Ngoài ra, quyết định quản trị còn liên quan đến uy tín, năng
lực của nhà quản trị.
3. Hướng dẫn ra quyết định quản trị
31. Nhận dạng và xác định vấn đề:
Nhìn nhận vấn đề là bước đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với
việc ra quyết định hiệu quả. Bước đầu tiên thực hiện thiếu chính xác thì những
bước sau sẽ trở nên vô nghĩa. Ví dụ như một bác sĩ muốn tìm phương án chữa
bệnh cho bệnh nhân thì trước hết phải biết bệnh nhân đó mắc bệnh gì?
Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình ra quyết định,
vì không thể sửa sai khi không biết cái sai là gì. Xác định cái sai và mô tả cái sai
chính là công việc liên tục tìm và xử lý thông tin, do đó phải có hệ thống thu
thập thông tin hiệu quả. Đây là bước đầu tiên của tiến trình ra quyết định nhưng
lại rất quan trọng như một nhà quản trị nổi tiếng đã nói: ‘Xác định đúng vấn đề
là thành công được một nửa công việc’.
Trong CTXH cũng vậy, để có thể giúp khách hàng thì người NVXH cần
phải xác định vấn đề thực sự là gì, am hiểu bối cảnh của nó. Một khách hàng có
thể có rất nhiều vấn đề cần giúp đỡ nhưng NVXH cần chú trọng xác định vấn đề
mang tính cấp bách nhất ở thời điểm hiện tại của khách hàng, giúp họ nhìn nhận
vấn đề của mình chính xác. Nhà quản trị cố gắng xác định tình huống, các sự
kiện, cảm xúc. Họ không những tìm kiếm những biểu hiện cụ thể mà còn tìm

những gì ẩn sâu bên trong. Ví dụ: một nhân viên đề nghị có những thay đổi
trong cơ cấu tổ chức của cơ quan thực ra là yêu cầu nhiều trách nhiệm, quyền
hành và được công nhận.
3.2. Thu thập thông tin và khảo sát các dữ kiện
Thu thập các thông tin dựa trên nhiều nguồn khác nhau: hồ sơ, qua tiếp
cận trực tiếp với khách hàng, qua những người thân, bạn bè, đồng nghiệp, môi
trường xung quanh…
8
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
Khảo sát các dữ kiện thu được là rất cần thiết trong việc ra quyết định. Dữ
kiện cần được khảo sát cẩn thận và khách quan và đo lường tầm quan trọng của
nó. Việc này sẽ giúp ta xác định được các vấn đề ưu tiên.
3.3. Đưa ra các lựa chọn
Tại sao phải đưa ra nhiều phương án mà không phải chỉ một phương án?
Bởi nếu chúng ta chỉ có 1 phương án, thì khách hàng chỉ có 1 lựa chọn: hoặc có
hoặc không. Vì vậy, cần xây dựng nhiều phương án khác nhau cho nhiều khả
năng khác nhau nhưng cùng dẫn đến một mục tiêu chung là giải quyết vấn đề.
Một quyết định quản trị chỉ có thể có hiệu quả cao khi nhà quản trị dành nhiều
nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án khác nhau.
3.4. Dự đoán các kết quả có thể có được của các lựa chọn:
Mỗi phương án cần được xem xét về những gì có thể xảy ra nếu một
phương hướng nào đó được lựa chọn. Về trách nhiệm mà nó sẽ làm lợi cho cơ
sở và cá nhân.
Mục đích của việc đánh giá các phương án là tính toán mức độ mà từng
phương án sẽ đáp ứng mục tiêu ban đầu. Tiêu chuẩn nào để đánh giá?
Ta dựa vào các biến số sau:
- Chi phí: chi phí của phương án này là bao nhiêu? Có tiết kiệm chi phí
trước mắt và lâu dài hay không? Phương án này có nằm trong phạm vi ngân
sách không?
- Lợi ích: Thu được những lợi ích gì khi thực hiện phương án? Mức độ

thỏa mãn của khách hàng có được đáp ứng? Nhân viên của cơ sở có hoạt động
hiệu quả hơn không?
- Thời gian: cần bao nhiêu thời gian để thực hiện? Những nhân tố có khả
năng ảnh hưởng trì hoãn đến lịch trình của phương án?
- Nguồn lực: những ai tham gia?
- Rủi ro: phương án có thể gây tổn thất cho khách hàng hay cơ sở không?
Những thông tin nào sẽ làm cho những điều không chắc chắn và rủi ro giảm
bớt?
- Đạo đức:Phương án này có đại diện cho quyền lợi của khách hàng
không?
9
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
- Các biến số vô hình: uy tín và danh tiếng của nhà quản trị có được nâng
lên khi thực hiện phương án? Mức độ tin tưởng của khách hàng vào NVXH hay
cơ sở có tăng lên?
3.5. Xem xét cảm nghĩ: các quyết định đưa ra dựa trên một cơ sở hợp lý
sau khi xem xét cẩn thận những dữ kiện, các phương án và những kết quả dự
kiến. Trong tiến trình ra quyết định thì việc xem xét những cảm nghĩ cá nhân về
các lựa chọn khác nhau là rất cần thiết.
3.6. Chọn hành động chắc chắn: chọn con đường thích hợp và có lý
nhất. Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện hành động có tính then chốt
đó là quyết định phương án nào được chấp nhận giữa các giải pháp đã được
phân tính, đánh giá. Tuy nhiên, trong thực tiễn quản trị, việc chọn lựa giải pháp
tối ưu là khá khó khăn vì không phải mọi phương án đều có thể định lượng được
3.7. Thời gian sử dụng cũng cần cho việc ra quyết định chắc chắn.
3.8. Theo dõi xuyên suốt: khi đã đưa ra quyết định thì cần nỗ lực hỗ trợ
nó và làm mọi việc để thực hiện được. Hỗ trợ nửa vời hoặc xao lãng đều có thể
làm cho quyết định đi đến thất bại. Theo dõi xuyên suốt đòi hỏi sự hỗ trợ của cá
nhân nhà quản trị và nhân viên khi cần đến. Tất cả nhân viên đều phải hiểu rõ
quyết định để có thể hỗ trợ nó.

Điều quan trọng không chỉ là ra quyết định mà còn duy trì sự hỗ trợ để
dẫn dắt quyết định đến đích. Nó đòi hỏi sự nhiệt tình, quan tâm, thời gian và
chia sẻ trách nhiệm quyền hạn với những người khác.
3.9. Linh hoạt: Tính linh hoạt là quan trọng trong việc ra quyết định và
làm cho thành tích có kết quả. Cần có đầu óc thoáng trong trường hợp sai lầm
hoặc 1 phương án thay thế có lợi hơn. Một quyết định không nên cứng nhắc. Nó
chỉ được thực hiện nếu nó có vẻ tối ưu và không có lý do thuyết phục nào đòi
thay đổi nó.
Không thể đoán trước mỗi một thành quả có thể có của từng quyết định
cho nên đôi khi kết quả không phải là điều mà mình tiên đoán. Vì vậy cần thay
đổi các kế hoạch và phương thức thực hiện.
3.10. Lượng giá các kết quả: cần lượng giá cẩn thận để đoán chắc rằng
quyết định mang đến những phát triển. Lượng giá diễn ra trong suốt quá trình
10
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
thực hiện quyết định. Ở thời điểm sau đó cần làm một cuộc lượng giá toàn diện
để có sự thay đổi nếu cần thiết.
Qua việc tổng kết thực hiện quyết định, kinh nghiệm sẽ được tích lũy làm
cơ sỏ cho những quyết định tương lai.
4. Những kỹ thuật ra quyết định :
Việc đề ra quyết định có ý nghĩa rầt quan trọng, nó là điểm
then chốt trong quá trình quản trị. Một quyết định kịp thời sẽ mang
lại hiệu quả công việc cao cho cơ quan, nâng cao năng suất cho sản
xuất, lợi nhuận cho công ty…; một quyết định sai có thể dẫn đến
những thiệt hại to lớn. Có những trường hợp người lãnh đạo phải tự
mình đưa ra các quyết định. Đó được gọi là cách thức ra quyết định
cá nhân.
4.1 Cá nhân ra quyết định có nghĩa là : Nhà quản trị ra quyết
định dựa vào kiến thức mà người ấy có được. Sau đó ông ta phải giải
thích quyết định với nhóm và nhận sự chấp nhận của họ về quyết

định ấy, sau đây là ưu và nhược điểm của phương pháp ra quyết
định này.
a. Ưu điểm:
- Tiết kiệm thời gian và chi phí.
Quyết định cá nhân không làm chúng ta mất nhiều thời gian
cho việc tham gia các buổi họp, hay phải nghe ý kiến từ quá nhiều
người liên quan. Hơn nữa là thời gian chờ đợi các thành viên liên
quan đến tham dự đầy đủ. Thêm vào đó, sẽ không phái trả chi phí
cho những dịch vụ khi tổ chức các buổi họp trên và những “khoản”
phụ không đáng có cho những đối tượng liên quan
- Tính trách nhiệm cao.
Một quyết định quan trọng bao giờ cũng ảnh hưởng lớn đến sự
thành bại của tổ chức dù đó là quyết định của một cá nhân hay một
tập thể. Song, quyết định cá nhân mang tính trách nhiệm cao hơn khi
họ phải hoàn toàn chịu mọi kết quả từ quyết định của mình trong khi
quyết định tập thể, hậu quả mà cá nhân phải gánh sẽ được giảm đi
đáng kể và mọi người cùng nhau khắc phục sai lầm đó. Làm việc cá
11
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
nhân là cách học tập và rèn luyện tốt nhất để có tinh thần trách
nhiệm cao. Điều này cũng góp phần thúc đẩy cách làm việc nghiêm
túc và tích cực của người giữ vai trò lãnh đạo.
- Quan điểm cá nhân thể hiện rõ ràng.
Quyết định cá nhân luôn là sản phẩm từ sự tư duy của chính
bạn, vì vậy, nó mang những quan điểm chủ quan và cái tôi rất lớn.
Những quyết định của bạn bị ảnh hưởng và chi phối bởi nhận thức,
quan điểm, cá tính của bản thân mà đôi khi, người khác nhìn vào
những cách quyết định để đánh giá con người bạn như thế nào. Là
một người quyết đoán, bạn luôn đưa ra những quyết định rõ ràng,
dứt khoát, Là một người sợ thất bại và không dám mạo hiểm, hầu

hết những quyết định của bạn mang tính an toàn và không có gì nổi
bật.
- Không phải đối đầu với những tranh luận gay gắt và tình
trạng bè phái.
Khi bạn quyết định một mình, bạn sẽ chẳng phải tranh luận với ai
khác ngoài bản thân mình. Bạn không phải đau đầu khi phải giải
thích, tranh luận để đối phó với những ý kiến trái ngược của những
người khác. Sẽ chẳng có những cảnh “chia bè kéo cánh" trong cơ
quan, những biểu hiện của sự mất đoàn kểt nội bộ hay những nguy
cơ cạnh tranh không lành mạnh,
- Không bị chi phối bởi người khác.
Trong quá trình ra quyết định tập thể, những ý kiến của bạn đôi
khi không thể hiện được hết vì nhiều lí do, rất có thể bạn bị chi phối
bởi một thành viên khác. Vì bạn là cấp dưới, vì bạn đang “nợ” họ
một điều gì đó, tất cả những nguyên nhân đó đều khiến bạn đi
ngược lý trí của mình. Và khi đã là người nắm quyền quyết định thì
bạn đã là người ở vị trí cao nhất và lập trường vững nhất.
b. Nhược điểm:
- Thông tin và kiến thức thu nhận hạn chế.
Đó là điều tất nhiên khi bạn làm việc hay quyết định một mình.
Những gì bạn biết không có nghĩa là chúng đầy đủ cho công việc của
12
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
bạn. Bạn là một nhà lãnh đạo tài ba, điều đó không đồng nghĩa với
việc bạn sẽ là một nhân viên giỏi. Cho nên, những kiến thức mà cá
nhân bạn thu nhận được không bao giờ toàn diện. Bạn không thể
quyết định ký hợp đồng mua hàng loạt máy móc sản xuất mà không
cần nghe ý kiến của những người công nhân đang làm việc với
những chiếc máy đó.
- Cách tiếp cận vấn đề phiến diện.

Có nhiều con đường để đi đến thành công và có nhiều góc nhìn
đối với một vấn đề. Trong cuộc sống hiện thực, chúng ta không thể
nhìn thấu mọi thứ. Nếu chỉ một mình, bạn khó có thể nắm bắt tất cả
các khía cạnh của một vấn đề. Nhìn thấy một hợp đồng béo bở với
vốn đầu tư ít ỏi nhưng lại có được lợi nhuận kếch xù, lập tức bạn
quyết định ký hợp đồng. Thay vì thế, bạn phải xem việc đầu tư ấy
kéo dài trong bao lâu, có bền vững không, đối tác có đáng tin cậy
hay tác động như thế nào đến công ty và những đối tượng liên quan.
- Phân tích vấn đề hẹp.
Cũng như cách tiếp cận vấn đề, một khi cách nhìn nhận hạn chế
và phiến diện thì khả năng phân tích cũng chỉ nằm trong những điểm
mà ta nhìn thấy, còn những mặt khác, ta không thể thông suốt thì ta
không quan tâm đến. Cũng có thể do bản thân người quyết định
không có năng lực lãnh đạo, không có tư duy tích cực hay chính tính
bảo thủ và gia trưởng của họ khiến vấn đề bị gói gọn trong chính
tầm nhìn của mình. Kết qủa của những quá trình trên thể hiện rõ khi
ta đề ra giải pháp giải quyết vấn đề.
- Giải pháp hạn chế.
Xác định vấn đề, phân tích và đề ra giải pháp luôn là một chuỗi
liên kết và ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng. Xác định vấn đề bất
hợp lý sẽ khiến cho quá trình phân tích sai lầm và giải pháp đề ra
bất khả thi. Nhìn nhận thông tin phiến diện thì khả năng phân tích
hạn hẹp và giải pháp đề ra có ít sự lựa chọn.
- Hạn chế khả năng của cấp dưới, không có tính dân chủ.
13
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
Một khi quyền quyết định thuộc về một cá nhân thì như một
quy luật bất thành văn nào đó, sẽ không có một thành viên cấp dưới
nào dám “góp ý” với “nhà quản trị" của mình về việc quyết định như
thế nào. Vì thế, những quyết định bạn đưa ra đôi khi không được

chấp nhận và tạo sự “bất mãn” trong nhân viên. Trong khi bản thân
mỗi người đều muốn có một sự công bằng và muốn thể hiện mình.
Từ đó, hiệu quả công việc không như mong đợi.
- Giải pháp thường không được chấp nhận rộng rãi.
Vì là quyết định xuất phát từ bản thân bạn nên không có gì
ngạc nhiên khi những người khác cảm thấy không hài lòng. Thêm
vào đó, những giải pháp của bạn sẽ bị xem xét dưới nhiều khía cạnh
khác nhau và dĩ nhiên, có thể sẽ có một vài “vần đề” được đem ra
“mổ xẻ" một cách tích cực !
4.2. Nhóm ra quyết định.
Ra quyết định nhóm sẽ ngày càng trở nên thông dụng hơn do mục tiêu của
tổ chức hướng vào việc phục vụ khách hàng và định hướng của tổ chức dựa vào
quản trị chất lượng, vì thế rất cần sự khuyến khích mọi người ra quyết định.
Công tác xã hội hiện nay, ngày càng sử dụng tiến trình nhóm để kết tinh các
quyết định về những vấn đề và kế hoạch hành động.
a . Sự tham gia của các thành viên vào việc ra quyết định
Huy động các thành viên trong nhóm tham gia vào việc ra quyết định có
thể được xem là xu hướng phổ biến trong các tổ chức ngày nay. Trong công việc
của mình, các nhà quản trị thường dùng nhiều kỹ thuật để lôi kéo các thành viên
của tổ chức tham gia vào việc ra quyết định. Tuy vậy, đây không phải là một kỹ
thuật đơn giản. Mức độ phù hợp của việc cấp dưới tham gia vào việc ra quyết
định phụ thuộc vào nhà quản trị, thái độ và khả năng của nhân viên trong việc ra
quyết định của họ.
b. Nhóm có lợi thế hơn cá nhân trong việc ra quyết định nhưng cũng có
những bất lợi.
Nhóm chia sẻ ý kiến, phân tích và nhất trí về một quyết định để đưa ra
thực hiện. Những nghiên cứu cho thấy rằng nhóm có những giá trị, cảm nghĩ, và
phản ứng khác với những những gì mà nhà quản trị cho rằng nhóm có. Không ai
14
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

biết về nhóm và sự từng trải và sở thích của nhóm cũng như về bản thân nhóm.
Các nhóm viên cùng làm việc với nhau thường thấy một vấn đề từ những góc
nhìn khác nhau. Họ sẽ dễ dàng hơn trong việc chấp nhận, ủng hộ và thực hiện
một quyết định của nhóm đưa ra hơn là một cá nhân. Tuy nhiên, việc giải quyết
vấn đề của nhóm lại mất nhiều thời gian hơn và tốn kém. Hơn nữa, thường thì
không có tập trung trách nhiệm rõ ràng trong nhóm nếu hỏng việc.
Nhóm ra quyết định thường tốt nhất khi một vấn đề đáp ứng những điều
kiện sau đây :
o Vấn đề cần đến sự phối hợp và hợp tác liên cơ sở và liên nhóm.
o Vấn đề và giải pháp giải quyết có những hậu quả nghiêm trọng cho
cá nhân và tổ chức đối với các thành viên.
o Có những áp lực quan trọng về mặt thời gian quy định nhưng
không phải là tức thì ngay lập tức.
o Vấn đề phức tạp về mặt kỹ thuật, có những khía cạnh khác nhau và
cần đầu vào từ những nguồn khác nhau.
o Vấn đề có thể lượng giá được hoặc phức tạp về đạo đức cần có sự
thảo luận từ nhiều quan điểm khác nhau.
o Vấn đề cần giải pháp sáng tạo và các thành viên có thể giải quyết
thành công những mâu thuẫn một khi họ bất đồng.
o Sự chấp nhận và cam kết rộng rãi là quan trọng cho việc thực hiện
thành công.
Những điểm thuận lợi và bất lợi của nhóm ra quyết định
được Bedeian tóm tắt như sau:
Thuận lợi Bất lợi
1. Mức độ chấp nhận do bi chi phối
cao
1.Nhóm có được quyết định lâu hơn cá
nhân
2. Sự phối hợp dễ dàng hơn 2. Thiếu quả quyết
3. Thông đạt dễ dàng hơn 3. Thỏa hiệp

4. Có thể xem xét được nhiều
phương án
4. Bị điều khiển, bị chi phối
5. Có thể xử lý được nhiều thông tin
hơn
5. Có mưu đồ riêng tư
15
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
6.Vận động hành lang để có được sự
nhất trí

5. Những khó khăn trong việc ra quyết định:
Carlisle đề ra một số hạn chế trong việc giải quyết vấn đề trong quản trị, 4
hạn chế đặc biệt quan trọng là:
1. Con người có sự hạn chế về tính lý luận và kiến thức.
2. Thiếu thời gian để phân tích sâu.
3. Thường thì các mục tiêu tìm kiếm không tối đa.
4. Sức ép do người khác tác động quan trọng hơn là “các dữ kiện” thu thập
được ủng hộ mỗi phương án.
Có nhiều nguy hiểm và khó khăn trong tiến trình ra quyết định. Một trong
số đó là những điều sau:
1. Sự chần chừ: Thật dễ dàng khi để mọi chuyện trôi đi, với hy vọng là
các vấn đề sẽ do tự nó giải quyết hoặc biến mất. Đôi khi thời gian sẽ chăm nom
hoặc giải quyết một tình huống khó khăn. Tuy nhiên, thường thường sự trì hoãn
chỉ làm phức tạp vấn đề. Những nhà quản trị giỏi tin tưởng và thực hành phương
châm: “ Hãy làm ngay”.
2. Quá đơn giản hóa: Có một khuynh hướng đơn giản những bước trong
quá trình giải quyết vấn đề hay ra quyết định, tin tưởng rằng làm như thế sẽ giải
quyết được vấn đề.Thông thường nó không đơn giản.
3. Hành vi không hợp lý: Luôn luôn có khả năng những quyết định sẽ

không được đưa ra trên cơ sở khách quan hợp lý. Những ý tưởng phức tạp và
những cảm xúc cũng như những bất đồng gây ra nhiều trở ngại cho những quyết
định tốt.
Tiến trình ra quyết định thường là một tiến trình đầy thách thức rất phức tạp
và khó khăn, vì không nhà quản trị nào biết hết mọi sự kiện và các quan hệ trong
một tình huống nào đó. Những cảm xúc cũng thường nổi lên ảnh hưởng đến
quyết định nhiều hơn là các dữ kiện.
4.Sai lầm làm nản lòng: Các nhà lãnh đạo và nhân viên có tham gia ra
quyết định ở một cơ sở cần ghi nhớ rằng những sai lầm có thể có và sẽ phải sống
chung với chúng. Ngay cả khi những kỹ thuật giải quyết vấn đề tốt nhất được sử
16
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
dụng thì các sai lầm vẫn có vì sự phức tạp của các quan hệ xã hội và các tình
huống xã hội và xúc cảm đang thay đổi.
Các nhà quản trị và nhân viên cần chấp nhận nhau khi có sai lầm xảy ra.
Các sai lầm phải được sửa chữa càng sớm càng tốt nhưng không nên trừng phạt
các sai lầm ấy. Một nhà quản trị giỏi nhận thức rằng không ai là người hoàn hảo,
hay gần như hoàn hảo, và thái độ chấp nhận là tối thượng trong công tác quản trị
một cơ sở dịch vụ xã hội.
6. Sai lầm thường gặp trong QĐQT, nguyên nhân và giải pháp.
6.1. Sai lầm thường gặp trong quyết định quản trị và nguyên nhân.
Trong hoạt động kinh doanh thường ngày, những người đứng đầu doanh
nghiệp hay bản thân chúng ta thường phải ra những quyết định khác nhau. Việc
ra quyết định nhiều khi ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ lên công việc cũng như
cuộc sống của chúng ta vì vậy việc mắc phải sai lầm là điều không thể tránh
khỏi. Trong CTXH cũng vậy đôi khi chúng ta cũng mắc phải những sai lầm như:
SAI LẦM 1: Chỉ dựa vào kinh nghiệm.
Nhiều nhà quản trị đã dựa vào kinh nghiệm của mình mà đưa ra những
quyết định cá nhân không lắng nghe các đóng góp từ nhân viên. Mỗi vấn đề có
một cách xử lí khác nhau nhà quản lí chỉ dựa vào kinh nghiệm kết luận trước

một vấn đề rồi cố tìm các chứng cớ phù hợp với kết luận trong khi cố tình phớt
lờ các chứng cớ phản bác. Người mắc sai lầm này thường quá tin vào những dự
đoán, số liệu hay hiểu biết của bản thân.
SAI LẦM 2: Xác định vấn đề không đúng, bỏ vấn đề chủ yếu, lâu dài.
Xác định chính xác vấn đề là bước kế tiếp để ra quyết định hiệu quả.
Bước này cũng là bước khó khăn nhất vì những triệu chứng thường bị lầm với
vấn đề rắc rối thực sự và những tác động/ hệ quả thường bị rối rắm với các
nguyên nhân. Những triệu chứng và hệ quả bị lầm là vấn đề bời vì chúng được
nhìn thấy rõ ràng hơn. Nhà quản lý tấn công những điều gây bực mình không
chỉ vì chúng rõ ràng, mà còn vì áp lực môi trường ảnh hưởng đến những quyết
định cần đưa ra. Nhà quản lý giữ chức năng trong một môi trường năng động,
thời gian luôn luôn là một trong những kẻ địch/đối thủ chính yếu của họ. Điều
đó làm họ nhận định vấn đề sai, bỏ qua những vấn đề chủ yếu, lâu dài mà coanh
nghiệp đang hướng tới. Những yếu tố khác làm cho việc nhận diện vấn đề rắc
17
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
rối một cách sai lầm là nhận thức về tình hình không chính xác, thiếu kinh
nghiệm, và thiếu kỹ năng trong khi ra quyết định.
SAI LẦM 3: Dựa vào ấn tượng và cảm xúc cá nhân
Do bị ấn tượng mạnh gây xúc cảm cá nhân hoặc thường được nhắc đến
nhiều trên truyền thông hay dư luận, nhà quản trị thường đưa ra những quyết
định vội vã, không đánh giá chuẩn xác vấn đề. Quyết định mang tính cá nhân
thường tự động loại bỏ các chứng cứ trái ngược với niềm tin mà họ đã có. Đôi
khi nhà quản trị cũng bị mắc những sai lầm của kẻ đánh bạc. Người mắc sai lầm
này thường lầm tưởng rằng qui luật xác suất sẽ xảy ra một cách công bằng và có
tính tự điều chỉnh (ví dụ nếu 10 lần liên tiếp quả bóng đã rơi vào lỗ đen, một
trong hai lỗ của bàn đánh bạc, thì lần tiếp theo rất nhiều khả năng nó sẽ rơi vào
lỗ còn lại là lỗ đỏ). Nhưng giả định đó lại không thể áp dụng cho một trường
hợp đơn lẻ và độc lập nhất là với hoạt động kinh doanh.
SAI LẦM 4: Quá cầu toàn

Có những nhà quản trị do quá cầu toàn nên đã hoãn nhiều quyết định.
Không có chứng cứ nào hỗ trợ cho luận điểm rằng quyết định càng được hoãn
lại lâu chừng nào, thì quyết định cuối cùng sẽ càng có chất lượng cao. Trái lại,
quyết định nhanh – không phải là quyết định bất thần – có ít nhất 2 thuận lợi.
Thứ nhất, một quyết định khẩn trương tạo cho nhà quản lý nhiều thời gian hơn
để sửa tình hình nếu quyết định gốc là quyết định sai. Thứ hai, một quyết định
nhanh cho phép nhà quản lý bước tới những khía cạnh khác của vấn đề rắc rối
mà đòi hỏi nhà quản trị chú ý đến. Rất nhiều nhà lãnh đạo lâu năm đã chỉ ra rằng
quyết định tồi tệ nhất chính là không đưa ra được quyết định. Thiếu quyết
đoán là điều có thể gây bất lợi cho bất kì một dự án nào.
SAI LẦM 5: Xem xét chưa đầy đủ những chọn lựa, thiếu thông tin cần
thiết.
Đối với bất kỳ vấn đề rắc rối nào mà đối diện với nhà quản lý, đều có thể
có ít nhất 3 và có thể có nhiều đến 6 giải pháp chọn lựa. Suy nghĩ xuyên suốt các
chọn lựa không chỉ có nghĩa là mở rộng ý tưởng – tư duy lớn, suy nghĩ lớn – mà
còn phải xem xét đến những tác động trở lại có thể xảy ra khi chọn giải pháp –
những hậu quả, kết quả không tìm mà gặp trong đường lối hành động. Ra quyết
định đòi hỏi suy nghĩ cẩn thận cũng như suy xét, điều tra vượt ra ngoài những gì
đã rõ ràng ra đó. Những lý do khiến không suy nghĩ xuyên suốt có thể đi từ áp
18
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
lực về thời gian làm nhận thức sai lệch của người ra quyết định hoặc thiếu thông
tin cần thiết. Các quyết định, khi mà các chọn lựa không được cẩn thận xem xét,
sẽ không mang lại hiệu quả và có thể sẽ mang lại cho một ai đó khác phải ra một
quyết định khác sau đó nữa.
SAI LẦM 6: Không nhận biết được vấn đề.
Thường thì nhà quản lý hành động dựa trên công việc hàng ngày mà
không nhận ra được có vấn đề đang tồn tại. Nhà quản lý cho rằng mọi việc đang
đi theo cách của nó nhờ vào hệ “thống”. Bất cứ lúc nào kế họach làm việc cũng
có những chướng ngại hay các họat động không đang chạy theo hoạch định, nhà

quản lý nên nghi ngờ là có vấn đề, rắc rối diễn ra. Đó là phận sự của nhà quản lý
phải hành động để giải quyết vấn đề rắc rối đó. Nhà quản lý sở dĩ thường quên
đi trách nhiệm về việc nhận ra vấn đề rắc rối bởi vì họ thiếu kinh nghiệm hay
bởi vì thái độ cho rằng để nhận ra một vấn đề rắc rối, thì đồng nghĩa là phải có
bổn phận phải làm điều gì đó về tình hình. Vì vậy, không nhận ra vấn đề đồng
nghĩa với việc không có trách nhiệm để giải quyết vấn đề.
SAI LẦM 7: Đánh giá rủi ro chưa đầy đủ.
Mỗi quyết định nên được đánh giá dựa trên chi phí và lợi ích hoặc trên
những nguy cơ, rủi ro có liên quan đến và các kết quả phải thu được/đạt được.
Không làm vậy sẽ tạo ra chi phí cao, giải pháp phức tạp mang lại ít hiệu quả.
Khi xem xét các khía cạnh của chi phí và lợi ích, nhà quản lý phải có phương
pháp để xử lý rủi ro nhằm ra quyết định hiệu quả nhất cho một tình huống cụ
thể. Những phương pháp này bao gồm việc tránh đi rủi ro bằng cách tìm giải
pháp có mức rủi ro thấp hơn, giảm rủi ro bằng cách huấn luyện nhân viên, hoặc
mua bảo hiểm. Nếu người ra quyết định đánh giá rủi ro một cách hệ thống, một
cách thức có tính toán trong việc xử lý quyết định sẽ được kéo theo.
SAI LẦM 8: Quyết định lặp lại.
Nhiều nhà quản lý xử lý cùng vấn đề lặp đi lặp lại nhiều lần, ra quyết định
trong mỗi tình huống trên cơ sở tùy từng trường hợp. Những vấn đề tái diễn nếu
không được giải quyết hiệu quả hơn và hiệu suất hơn thông qua việc phát triển
các chính sách, thủ tục, luật lệ, quy định…thì sẽ mang lại những hậu quả cho
doanh nghiệp. Lý do cho việc lặp lại quyết định là nhà quản trị không năng
động, thiếu chuyên môn, không nắm bắt được vấn đề trong từng trường hợp. Sai
19
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
lầm này thường mắc khi chỉ chú ý đến qui luật chung mà quên mất hoàn cảnh có
tính chất đặc thù của từng đối tượng, của từng hiện tượng đơn lẻ.
20
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
SAI LẦM 9: Quyết định không cần thiết.

Trong hoạt động kinh doanh, có những vấn đề rắc rối đối diện với nhà
quản lý mà hành động tốt nhất là không làm gì cả, đơn giản chỉ nhìn và chờ.
Trong khi một vài tình huống vấn đề rắc rối có thể cải tiến theo cách riêng của
chúng. Do đó nhà quản trị cần phải nắm bắt được vấn đề, những rủi ro nào là
không cần thiết, điều quan trọng là biết được thời điểm nào để chấp nhận rủi ro
và khi nào tránh đi. Để từ đó đưa ra những quyết định đúng đắn, tránh những
quyết định không cần thiết. Nguyên nhân việc đưa những quyết định không cần
thiết là nhà quản trị không nắm bắt được tình hình, không có chuyên môn nên
không có những hành động đúng để đưa đến những phát triển xa hơn có thể
được của doanh nghiệp.
SAI LẦM 10: Thiếu theo dõi.
Mỗi thực thi quyết định nên được theo dõi xuyên suốt để nhìn thấy xem
quyết định có thực sự tạo ra kết quả mong đợi hay không. Không phải mọi quyết
định sẽ đều hiệu quả như lúc đầu đã được tin là có. Nhà quản lý phải luôn luôn
kiểm soát tình hình để xác định xem mọi thứ có đang diễn biến theo kế hoạch
hay không. Nhiều người rất thanh thản khi ra quyết định và quên nó đi và đi tiếp
đến những thứ khác. Vì thế, họ bỏ qua sự theo dõi xuyên suốt một cách có hiệu
quả.
6.2. Giải pháp
- Đừng quá cầu toàn
Nếu cứ thay đổi ý định liên tục, bạn chỉ khiến cho mọi người phát ngán
và mất niềm tin mà thôi
Nhiều người muốn đòi hỏi một sự hoàn hảo tuyệt đối, công việc phải ở
mức trọn vẹn. Thế nhưng, nhiều vị sếp lại thích những báo cáo, dự án được hoàn
thành sớm dù lúc đó chỉ mới xong về cơ bản khoảng 80%. Nhưng nếu bạn đợi
21
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
đến 100% mới báo cáo, dù chỉ chậm 5 phút thôi, người ta cũng không đánh giá
cao nữa.
Vì thế, đừng chờ đợi mọi thứ phải hoàn hảo, thay vào đó, hãy đưa ra

quyết định đúng lúc và khi cảm thấy đủ tin tưởng và cần thiết. Sự cầu toàn quá
mức chỉ làm khổ bạn và những người xung quanh bởi họ phải chạy theo sự thay
đổi của bạn đến phát mệt.
- Độc lập đưa ra quyết định
Tất nhiên, bạn cần tham khảo ý kiến của mọi người, đồng nghiệp và nhất
là những thành viên trong nhóm trước khi quyết định. Tuy nhiên, hãy suy nghĩ
kỹ càng và độc lập, đừng quá dựa dẫm vào ý kiến của người khác bởi như thế
nhiều khi lại biến mình thành kẻ "đẽo cày giữa đường". Hơn nữa, sự tư vấn, ý
kiến của mọi người xung quanh nhiều khi cũng chỉ để tham khảo. Bạn là người
chịu trách nhiệm chính, bạn không thể ngồi đó mà đợi người ta cho bạn câu trả
lời bạn nên làm những gì, làm như thế nào. Tốt nhất, bạn cứ lắng nghe ý kiến từ
các nguồn đáng tin cậy rồi đưa ra quyết định nhanh chóng, chính xác và quyết
đoán.
Tham khảo ý kiến của mọi người nhưng khi quyết định bạn phải độc lập suy nghĩ
- Dựa vào tài liệu
22
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
Một quyết định đưa ra có thể giải quyết được vấn đề nhưng không phải
mọi vấn đề đều có thể giải quyết ổn thỏa bằng cách đưa ra quyết định. Việc đưa
ra quyết định thường dựa vào trực giác nhiều hơn và đôi khi, sự thiếu chính xác
cũng là điều dễ hiểu.
Để đưa ra được quyết định chính xác, sáng suốt, ngoài cảm nhận của trực giác,
bạn nên tham khảo thêm tài liệu, kiểm tra các nguồn dữ liệu chung và riêng để
hiểu vấn đề một cách toàn diện.
- Thừa nhận sai lầm
Một khi cảm thấy bắt buộc phải thay đổi quyết định, bạn đừng nên cứ im
lặng đưa ra cái mới mà ỉm ngay đi ý kiến cũ. Ai cũng có lúc sai lầm bạn đừng
tìm cách lảng tránh bởi điều đó khiến mọi người xung quanh không tôn trọng
bạn, thậm chí họ sẽ cảm thấy hậm hực nếu sự thay đổi đó ít nhiều ảnh hưởng
đến họ. Hơn nữa, bạn cũng đừng vội vàng đổ lỗi cho người khác vì không muốn

mình bị ảnh hưởng. Sự đùn đẩy trách nhiệm chỉ khiến hình ảnh của bạn tồi tệ
hơn mà thôi. Trung thực nhận lỗi và tìm cách sửa lỗi bằng những quyết định
đúng đắn, sáng suốt hơn sẽ giúp công việc suôn sẻ hơn bạn nghĩ đấy.
Thừa nhận sai lầm của mình lúc này là cần thiết để giúp bạn giữ
được uy tín cũng như cảm tình của mọi người
- Loại bỏ cái tôi khi ra quyết định.
Cá nhân hóa quá mức có thể làm hỏng việc và luôn thận trọng với cái tôi
sẽ giúp bạn vượt qua được khó khăn và đưa ra được những quyết định đúng đắn
đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Cá nhân hóa là sự kết hợp của cái tôi và sự
23
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
kiêu căng, nó dẫn tới sự mất tập trung bởi vì nhà lãnh đạo đặt thứ mà họ muốn
làm lên trên việc công ty nên làm. Cá nhân hóa là kẻ thù của công việc kinh
doanh, và vì vậy bạn cần phải tránh nó.
Để tránh việc cá nhân hóa trong công việc, mỗi nhà lãnh đạo trước khi
đưa ra quyết định nên trả lời 3 câu hỏi sau:
1. Quyết định này sẽ làm cho mọi việc tốt hơn như thế nào?
2. Quyết định nay sẽ ảnh hưởng tới nhân viên như thế nào?
3. Quyết định này sẽ ảnh hưởng tới tôi như thế nào?
Khi bạn tham gia vào một dự án, rất dễ để cái tôi cùng tham gia. Có một
cái tôi khỏe mạnh là cần thiết, nhưng nếu quá nhiều cái tôi sẽ làm bạn bị mù
quáng trước những vấn đề hiển nhiên như thiếu nguồn lực, tình trạng thiếu quan
tâm của khách hàng và nhuệ khí của nhân viên cũng như những vấn đề đang
phát sinh. Khi chúng ta đang bàn bạc vấn đề với các quản lý viên trong phòng
tài chính, sẽ là không tích cực nếu lợi ích cá nhân đi trước lợi ích cộng đồng. Vì
vậy nếu trả lời câu hỏi này với phần lợi ích nhiều hơn dành cho bản thân bạn
thay vì cho công ty, vấn đề có lẽ đã trở thành quá cá nhân hóa và cần phải cân
nhắc suy nghĩ hơn nữa.
- Xác định đúng vấn đề
Cần phải xác định đúng vấn đề giải quyết để đưa ra những quyết định

đúng và hợp lí. Các nhà quản trị nên:
• Luôn đặt ra câu hỏi “cần phải làm gì” ?
• Luôn tự hỏi “Hướng đi nào là đúng cho khách hàng” ?
• Triển khai các kế hoạch hành động
• Có trách nhiệm đối với việc ra quyết định của mình.
• Chịu trách nhiệm giao thiệp
• Tập trung vào các cơ hội nhiều hơn là những khó khăn
• Tổ chức các cuộc họp có hiệu quả
• Luôn sử dụng ngôi “chúng ta “ thay vì “tôi“
Khi đã đưa ra quyết định chuyển sang hành động cụ thể, các nhà lãnh đạo
cần phải chú ý tới quá trình đưa ra quyết định, giao thiệp, các cơ hội (hơn là việc
quá chú ý tới các khó khăn), các hội thảo … Đồng thời phải có trách nhiệm với
24
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
các quyết định của mình không nên để rơi vào tình trạng mãi đến khi quyết định
được đưa ra, mọi người mới biết về nó. Cần phải:
• Đưa ra tên của người chịu trách nhiệm tiến hành quyết định
• Đưa ra hạn chót cho quyết định
• Tên của những người bị ảnh hưởng bởi quyết định đó cho nên họ phải
biết và hiểu rõ, ủng hộ hay ít nhất phản đối quyết định đó
• Tên của những người được thông báo về quyết định đó ngay cả khi họ
không trực tiếp bị ảnh hưởng từ nó.
Cần xem xét các quyết định một cách định kì ngay cả khi nó đã được
thông qua để chắc chắn rằng sẽ không có gì sai sót ngay từ những bước đầu tiên.
Nhờ cách này mà một quyết định vội vàng có thể sửa chữa được trước khi nó
gây ra thiệt hại. Việc này giúp chúng ta nắm vững mọi việc từ kết quả cho đến
các giả định nằm dưới các quyết định. Việc xem xét một cách có hệ thống các
quyết định cũng là một cách hiệu quả để tự phát triển. Kiểm tra kết quả trái với
mong đợi của một quyết định sẽ chỉ ra cho các nhà lãnh đạo thấy được thế mạnh
của họ là gì, họ cần cải thiện phần nào, phần nào là thiếu xót của họ. Đồng thời

nó cũng cho thấy quyết định của họ sai lầm là do họ đã không dùng đúng người
vào đúng việc. Việc chọn lựa nhân lực thích hợp cho công việc là điều tối quan
trọng. Xem xét một cách có hệ thống các quyết định sẽ chỉ ra những điểm yếu
của họ đặc biệt là trong các lĩnh vực mà họ thiếu khả năng. Trong những lĩnh
vực như thế này các nhà lãnh đạo khôn ngoan sẽ không vội vã quyết định hay
hành động. Họ sẽ uỷ thác cho người khác bởi vì mọi người đều có những lợi thế
riêng nên không bao giờ tồn tại việc một nhà lãnh đạo thiên tài trên mọi mặt cả.
- Thu thập đầy đủ các thông tin cần thiết.
Khi đưa ra một quyết định cần phải thu thập đầy đủ các thông tin cần thiết
để tránh đưa ra những quyết định sai lầm, mang tính cá nhân hoặc không đưa
quyết định đúng lúc, đúng người, đúng việc. Điều quan trọng là tuy các thông
tin rất được mong chờ nhưng “ càng nhiều thông tin càng tốt “ở đây là không
chính xác. Việc có quá nhiều thông tin có thể làm giảm tính hiệu quả của quyết
định.
 Để có thể nhất quán khi ra quyết định, bạn cần phải nắm thật rõ vấn đề,
thu thập thông tin và ý kiến trước khi ra quyết định.
II. Điều khiển / Điều hành
25