Tiểu luận Quản trị học: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC






Tiểu luận Quản trị học:
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

LỚP CAO HỌC KHOÁ 20 – ĐÊM 5
GVHD: TS. NGUYỄN THANH HỘI
NHÓM THỰC HIỆN: 6
THÁNG 4 NĂM 2011
1
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
MỤC LỤC
I. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 1
1. Khái niệm: 1
2. Ai quản trị nguồn nhân lực? 3
3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực: 4
4. Nhiệm vụ của Quản trị nguồn nhân lực 5
II. Tạo lập mối quan hệ và bố trí nguồn nhân lực 6
1. Hoạch định nguồn nhân lực: 6
2. Phân tích và thiết kế công việc: 7
3. Thu hút – tìm kiếm – tuyển dụng nguồn nhân lực: 7
3.1 Thu hút và tìm kiếm nguồn nhân lực: 7
3.2 Tuyển dụng: 12

3.3. Sa thải: 17
4. Tìm và sử dụng nhân tài hiệu quả: 17
4.1 Những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc hiện nay: 17
4.2 Nguyên nhân của những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc 18
4.3 Giải pháp khắc phục những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc 19
III. Duy trì nguồn nhân lực: 20
1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 20
1.1 Thế nào là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 20
1.2 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 21
1.3 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 21
1.4 Tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22
1.5 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22
1.6 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.7 Những khó khăn trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2. Định hướng và phát triển nghề nghiệp: 23
3. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên: 24
2
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
4. Lương, thu nhập (đãi ngộ): 27
1.1 Khái niệm tiền lương: 27
1.2 Mục tiêu của chiến lược tiền lương trong doanh nghiệp 28
1.3 Các yêu cầu cơ bản của chiến lược tiền lương: 29
1.4 Các nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương 30
5. Giải pháp duy trì sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp: 31
5.1 Sự gắn bó trung thành của người lao động: 31
5.2 Giải pháp giữ chân nhân viên có năng lực đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay: 33
3
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
5. Khái niệm:

 Nhân lực: Là nguồn lực của mỗi con người
Bao gồm:
+ Thể lực
+ Trí lực
 Nguồn nhân lực: Là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động.
Là tổng thể những tiềm năng của con người đáp ứng một cơ cấu kinh tế-xã hội đòi hỏi, bao gồm:
+ Thể lực
+ Trí lực
+ Nhân cách (tâm lực)
Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nổ lực hay bất cứ
đặc điểm nào khác của những người lao động liên quan đến quá trình lao động.
 Quản trị nguồn nhân lực:
Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác
nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động,
chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và
nhân viên của nó”
Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các
quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Nếu xem xét cụ thể hơn về các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực thì lại có quan điểm “quản trị
nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức thông qua các hoạt động hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra kiểm soát các hoạt động có liên quan trực tiếp đến các vấn đề thu
hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực.”
Quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo : Con người
không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý
báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để
4
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
giảm giá thành “sang“ đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao
hơn và hiệu quả cao hơn”.

5
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
SỰ KHÁC BIỆT GIỮA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TIÊU CHÍ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
 Quan điểm chung  Lao động là chi phí
đầu vào
 Nguồn nhân lực là tài
sản quý cần phát triển
 Mục tiêu đào tạo  Giúp nhân viên thích
nghi ở vò trí của họ
 Đầu tư vào phát triển
nguồn nhân lực
 Viễn cảnh  Ngắn hạn và trung
hạn
 Dài hạn
 Lợi thế cạnh
tranh
 Thò trường và công
nghệ
 Chất lượng nguồn nhân
lực
 Cơ sở của năng
suất và chất
lượng
 Máy móc + Tổ chức  Công nghệ + Tổ chức +
Chất lượng nguồn nhân
lực

 Các yếu tố động
viên
 Tiền và thăng tiến
nghề nghiệp
 Tính chất công việc +
Thăng tiến + Tiền
 Thái độ đối với
sự thay đổi
 Nhân viên thường
chống lại sự thay đổi
 Nguồn nhân lực có thể
thích ứng, đối mặt với sự
thách thức.
Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các ngun tắc chủ yếu
sau :
− Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu
cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất
cho tổ chức.
− Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có
thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.
6
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
− Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử
dụng tối đa các kỹ năng của mình.
− Vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .
− Quản trị nguồn nhân lực là nhằm:
 Đảm bảo đúng số lượng
 Trình độ và kỹ năng phù hợp
 Đúng nơi

 Đúng lúc
6. Ai quản trị nguồn nhân lực?
Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân
sự hay tổ chức cán bộ. Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ
phận quản trị nhân sự hay không. Bởi vì không một tổ chức nào thiếu yếu tố con người. Mà đã có yếu tố
con người thì cần phải quản trị con người. Cần thiết quản trị nguồn vốn quan trọng của tổ chức.
Mỗi nhà quản trị trong tổ chức cụ thể đều chịu những trách nhiệm chính trong tất cả những quy trình
quản trị nguồn nhân lực, để có thể thực hiện được điều đó họ phải liên hệ với tất cả những nhân viên cấp
dưới trong hệ thống quyền lực. Ví dụ, trong lĩnh vực tuyển dụng, nhà quản trị thường phỏng vấn một vài
ứng viên tốt hay những người được chọn vào vòng cuối cùng bởi bộ phận nguồn nhân lực và đưa ra lựa
chọn cuối cùng. Trong lĩnh vực đánh giá, nhà quản trị đánh giá những nhân viên cấp dưới trong một
khoảng thời gian nào đó bằng cách sử dụng những thủ tục được phát triển bởi bộ phận nguồn nhân lực.
Trong lĩnh vực thù lao, nhà quản trị đưa ra quyết định cuối cùng về việc tăng lương, quyết định này phải
thuộc những những luật lệ của chương trình phát triển nhân viên và với sự phân chia ngân sách được chỉ
định bởi cấp quản trị cao nhất.
Quản trị nguồn nhân lực ngày nay trải rộng khắp các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập trung vào
chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự. Điều này cho thấy mọi cấp mọi bộ phận đều phải có
trách nhiệm trong việc quản lý nguồn nhân lực của mình. Quản lý nguồn nhân lực không chỉ là quản lý
đội ngũ nhân viên mà ngay cả cấp lãnh đạo cũng cần thiết quản lý để có thể tối ưu hóa hiệu suất làm
việc của họ. Ở nhiều tố chức người ta nghĩ rằng quản trị nhân sự là chỉ quản trị cấp nhân viên mà quên
việc quản lý đội ngũ lãnh đạo.
Những nhân viên không phải là nhà quản trị cũng có thể tham gia vào những công việc đóng góp
cho tổ chức trong những quy trình về nhân sự khác nhau. Ví dụ, kỹ sư trong bộ phận thiết kế của một
công ty sản xuất có thể phỏng vấn những ứng cử viên sau này sẽ đảm nhận công việc của một kỹ sư.
Những công nhân trong nhà máy là những thành viên tự quản trị trong nhóm làm việc có thể tham gia
7
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
vào việc tuyển chọn và huấn luyện các thành viên mới. Những người giám sát được xem như là những
chuyên gia lắng nghe và giải quyết các rắc rối. Nói tóm lại, tất cả các nhân viên trong công ty đều có thể
đưa ra những đề nghị về việc tổ chức các nhiệm vụ và công việc.

Những quản trị viên cấp cao như là các quản trị viên nguồn nhân lực có vai trò thống trị trong việc thiết
lập các tiêu chuẩn cho quản trị nguồn nhân lực cũng như là cho tất cả các hoạt động trong tổ chức. Lần
lượt, nhà quản trị và nhân viên ở tất cả các cấp độ đều có vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng và giữ
gìn các tiêu chuẩn.
7. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực:
Các hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào 4 lĩnh vực sau đây:
 Chức năng kế hoạch và tuyển dụng:
Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công
việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất.
 Chức năng đào tạo và phát triển:
Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân
viên. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm
tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi.
 Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực:
Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Chức năng này hướng đến sự phát
huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. Các
chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân
viên.
 Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động)
8

Kế hoạch hóa và
Tuyển dụng

Dịch vụ Đào tạo &
Thông tin Phát triển

Sử dụng &
Quản lý
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội

Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và thực hiện các dịch
vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin về lao động bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền
lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên
quan đến quan hệ lao động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động… Thực hiện tốt chức năng
này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí mật
đối với họ.
Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm sóc
y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó
lâu dài với tổ chức.
Những chức năng này có mối liên hệ với nhau như yếu tố thường xuyên liên tục trong những hoạt
động hằng ngày giữa công ty và các nhân viên của công ty. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực ngày nay
gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận Quản trị nguồn nhân lực hay không.
Quản trị nguồn nhân lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi
con người là một thế giới rất riêng biệt, họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình
cảm, tham vọng… và luôn vận động thay đổi .Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học
và nghệ thuật. Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho
những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể.
8. Nhiệm vụ của Quản trị nguồn nhân lực
Theo các chức năng chính của nhà quản trị như trên thì, người ta có thể chia quản trị nguồn nhân lực làm
hai nhóm hoạt động:
 Các hoạt động tiền tuyển dụng và các hoạt động tuyển dụng: nhằm tạo lập mối quan hệ
và bố trí nguồn nhân lực, bao gồm:
• Hoạch định nguồn nhân lực
• Phân tích công việc
• Tuyển dụng, sa thải
 Các hoạt động hậu tuyển dụng: nhằm duy trì nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, bao gồm:
• Định hướng và phát triển nghề nghiệp
• Đào tạo và phát triển
• Đánh giá năng lực nhân viên
• Lương bổng và đãi ngộ

9
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
IV. Tạo lập mối quan hệ và bố trí nguồn nhân lực
1. Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình quản trị bao gồm việc phân tích, dự báo các nhu cầu
nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi sau đó triển khai các chính sách, biện pháp thực
hiện để đáp ứng nhu cầu đó, đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ người cần thiết vào các thời điểm cần thiết
để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức
 Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực:
• Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó.
• Xác định, dự báo được nhu cầu số lượng nhân lực đáp ứng các yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp
• Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức
• Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức
• Tăng năng suất làm việc, phát huy tốt nhất khả năng của mỗi nhân lực.
• Lựa chọn phương pháp để cân đối nguồn nhân lực sẵn có và nguồn nhân lực cần phải tuyển dụng
thêm.
 Các bước thực hiện hoạch định nguồn nhân lực:
- Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá tài nguyên nhân lực để xác định điểm mạnh, yếu, thuận lợi, khó khăn về nhân
lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên các dự báo về: khối lượng công việc sẽ thực hiện; sự thay
đổi về công nghệ, kỹ thuật; sự thay đổi về tổ chức và cơ cấu ngành nghề; khả năng tài chính để thu
hút nhân lực chất lượng cao.
- Dự báo bằng các phương pháp: phân tích xu thế; phân tích tương quan; đánh gíá của chuyên gia;
sử dụng máy tính.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện để xác định sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện để diều
chỉnh hướng đến mục tiêu. Cần đánh giá: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ
lệ thuyên chuyển nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc.
- Xác định sai lệch bằng định lượng sẽ cho ra thông tin khách quan hơn.
Tóm lại, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định

hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các
biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực, thấy rõ những hạn chế và cơ hội nguồn nhân lực.
10
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
2. Phân tích và thiết kế công việc:
Là công cụ cơ bản cho nhà quản trị nguồn nhân lực, là tiến trình xác định có hệ thống các điều
kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần
thiết mà nhân viên phải có để thực hiện tốt công việc. Nhờ đó tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ
phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng người, đúng việc, đúng năng lực thực hiện công việc, để trả
lương kích thích kịp thời, chính xác.
Phân tích công việc được tiến hành nhằm:
- Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Điều kiện để tiến hành công việc.
- Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.
- Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.
- Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.
Các thông tin từ bản phân tích công việc được sử dụng để:
- Định hướng cho quá trình tuyển dụng và hoàn thiện việc bố trí nhân viên.
- Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.
- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương.
- Hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu
dài cho nhân viên.
- Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo
Phân tích công việc là tài liệu cơ bản để xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công
việc. Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cần thể hiện được các đặc điểm sau:
- Nhiệm vụ, chức năng của Công việc
- Những yêu cầu về trình độ, kinh nghiệp, bằng cấp, kỹ năng mềm…
- Điều kiện làm việc
- Chế độ báo cáo, cấp quản lý trực tiếp, gián tiếp,
- Đặc điểm, tính chất của công việc

- Yêu cầu kiểm tra, giám sát, các tiêu chuẩn cần đạt được.
3. Thu hút – tìm kiếm – tuyển dụng nguồn nhân lực:
3.1 Thu hút và tìm kiếm nguồn nhân lực:
Thu hút nguồn nhân lực còn được gọi là tuyển mộ.
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển
vào làm việc.
11
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên và ta tạm chia làm 2 nguồn chính sau đây:
 Nguồn cung cấp ứng viên từ bên trong công ty (nguồn cung cấp nội bộ)
Đây là hình thức tuyển dụng trực tiếp từ ngay bên trong công ty
Nó có những ưu, nhược điểm sau:
- Ưu điểm:
 Tạo cơ hội thăng tiến cho tất cả các cá nhân trong Công ty.
 Không khí thi đua, hăng hái làm việc, sự cạnh tranh bình đẳng giữa các nhân viên trong Công ty.
 Có tiền đề tích cực trong việc tiếp nhận cương vị mới như: nắm được mục tiêu chung của Công
ty, mối quan hệ sẵn có với đồng nghiệp, ….
 Sự trung thành, tận tụy cũng là một trong những yếu tố sẵn có trong nhân viên.
- Hạn chế:
 Dễ tạo lối mòn, sự dập khuôn phong cách, phương thức quản lý của lãnh đạo cấp trên.
 Nếu bổ nhiệm nhân viên mà vốn đã tạo mối quan hệ không tốt với nhân viên khác trong Công ty
sẽ dễ dẫn tâm lý bất bình, khó chịu trong nhân viên khác. Kéo theo sự khó khăn trong quản lý,
hiệu quả công việc thấp.
Việc bổ nhiệm một chức danh mới được thực hiện khi:
o Một chức danh sẵn có bị bỏ trống.
o Một chức mới được tạo ra.
o Hoặc có khi tuyển dụng cho một chức danh trong tương lai.
Trong thực tế việc bổ nhiệm có thể thực hiện theo trình tự nâng dần (theo kiểu xếp hàng), nhưng cũng có
thể được thực hiện theo kiểu bổ nhiệm thăng tiến vượt cấp.
Theo trình tự nâng dần sẽ tạo cho nhân viên mang theo những kinh nghiệm của mình trong thực hiện

công việc. Họ không quá khó khăn khi tiếp cận công việc mới, nhưng ít có khả năng tạo ra những đột
biến trong giải quyết công việc.
Thăng tiến vượt cấp sẽ chứa đựng những ưu nhược điểm ngược lại với bổ nhiệm nâng dần. Tất nhiên bổ
nhiệm kiểu nào thì nhân viên cũng có thể sau đó sẽ được thăng tiến dần dần.
Khi tuyển dụng từ bên trong công ty nên thực hiện các biện pháp sau đây:
 Công khai việc tuyển dụng tới tất cả các nhân viên trong Công ty. Mục đích, tiểu chuẩn, trách
nhiệm,…
 Có thể cá nhân tự ứng cử hoặc sự đề bạt của người khác
12
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
 Thông qua các hồ sơ cá nhân tìm ra các ứng viên có đủ kỹ năng và nguyện vọng thăng tiến.
Nếu số lượng các ứng viên quan tâm đến các chức danh bổ nhiệm ít, điều đó cho thấy uy tín của công ty
chưa cao, rõ ràng cần phải có sự thay đổi.
Các yếu tố giúp thăng tiến của cá nhân bao gồm:
- Năng lực và kinh nghiệm cá nhân
- Phẩm chất và những kỹ năng
- Kết quả hoặc những thành tích họ đạt được
 Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài:
Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài rất đa dạng, từ một số nguồn như:
 Nguồn từ bạn bè, người thân của nhân viên:
Thực tế. tại nước ta nguồn này chủ yếu đến từ người thân, người quen, bạn bè giới thiệu,… đặc biệt là
trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp tư nhân.
Nó có những ưu điểm và hạn chế sau:
- Ưu điểm:
 Nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và chi phí quảng cáo tuyển dụng
 Hòa nhập với môi trường làm việc nhanh hơn
 Tỷ lệ làm lâu dài trong công ty khá cao
 Chất lượng nhân viên tương đối tốt
- Hạn chế:
 Dễ dẫn đến tâm lý thiên vị, ác cảm, mâu thuẫn nảy sinh khi bạn bè hoặc người

thân của người trong Công ty bị từ chối
 Rắc rối trong giải quyết các công việc, mối quan hệ trong Công ty.
 Bỏ qua cơ hội tìm kiếm những người bên ngoài khác năng lực, trình độ cao hơn.
Cạnh tranh công bằng giữa các ứng viên nhằm tạo ra các ứng viên xuất sắc nhất.
 Nguồn từ nhân viên cũ của công ty
- Ưu điểm:
 Theo những nghiên cứu ở các nước phát triển, thì nguồn nhân viên này khi quay
trở lại làm việc họ sẽ làm việc tốt hơn. Do tâm lý muốn chuộc lại những sai lầm sẽ thúc đẩy họ
đến hiệu quả làm việc cao hơn.
13
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
- Nhược điểm
 Dễ tạo ra tâm lý làm việc sẽ không tốt. Nếu trở ngại này xảy ra quá lớn sẽ làm
giảm hiệu quả công việc nhất là những người Á Đông, họ dị ứng với kẻ “đứng núi này trông núi
nọ”
 Nếu ta nhận lại một cách dễ dàng các viên chức này, sẽ làm cho mọi người có ý
tưởng rằng họ có thể ra đi bất kể lúc nào mà không sợ bị mất gì, dẫn đến phá vỡ hệ thống kỷ luật
của tổ chức
Các nhà quản trị về con người cần phải phân tích kỹ lý do ra đi, lý do quay trở về của nhân viên để quyết
định có nên nhận lại không.
Và tất nhiên cần có giá để trả hoặc một mức lương thấp hơn hay một cơ hội thăng tiến khó khăn hơn.
 Nguồn ứng viên do quảng cáo
Đây là hình thức phổ biến nhất của việc tuyển dụng, qua đó nhà tuyển dụng có thể tận dụng được những
ưu thế của nó như:
- Nó có thể áp dụng cho mọi thị trường nhân lực, phụ thuộc vào loại báo đăng lời quảng cáo.
- Tạo sự bình đẳng giữa các ứng cử viên
- Sự cạnh tranh giữa các ứng viên nhằm tìm kiếm những ứng viên có năng lực và đạt đủ tiêu chuẩn
nhất
Tuy nhiên, nó lại tồn tại những hạn chế sau:
- Trước hết vì giá thành của những loại quảng cáo này thường được coi là cao hơn hiệu quả. Nếu

quảng cáo thường xuyên sẽ rất tốn kém
- Việc tuyển dụng này cần có một độ trễ nhất định, có thể không đáp ứng kịp thời nhu cầu của doanh
nghiệp
- Có thể sẽ gây ra những phản ứng tâm lý xấu trong nội bộ nhân viên.
Các phương thức tuyển dụng theo hình thức này:
 Thu hút tuyển dụng từ các sự kiện đặc biệt: Có thể thông qua những sự kiện đặc biệt như thông
qua “hội chợ nghề nghiệp”, phù hợp với thị trường nhân lực tại chỗ hoặc thị trường khu vực.
 Nguồn từ các trường Đại học và Cao đẳng: Nguồn ứng viên từ các trường đại học luôn được coi là
nguồn quan trọng nhất đối với hầu hết các công ty trên thế giới. Bởi các ưu điểm sau:
- Ứng viên được đào tạo có bài bản hơn, nghĩa là có nhiều khả năng nhận được những nhân viên có
chất lượng cao.
- Sinh viên mới rời ghế nhà trường nên còn giữ được thói quen học tập.
14
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
- Nhân viên tuyển từ nguồn này dễ đào tạo để phù hợp với môi trường văn hóa của công ty.
- Các doanh nghiệp có thể thông qua các chương trình, hoạt động tài trợ, học bổng,… nhằm tạo mối
quan hệ tốt với các trường Đại học, cũng như tạo cơ hội để tìm kiếm nhân lực cho hoạt động của
mình.
Cũng như những nguồn lực khác, nguồn từ các trường đại học, cao đẳng cũng tồn tại những hạn
chế như:
- Đầu tư cho nguồn này rất tốn kém.
- Đôi khi có những người tuyển dụng từ nguồn này vẫn không đạt được như mong đợi. Công ty phải
đào tạo lại, …
 Tuyển dụng nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh: Tuyển dụng từ nguồn này được coi là có hiệu
quả nhất. Công ty không phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công
việc có hiệu quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự. Không những thế, việc tuyển dụng từ
nguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh.
Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng tài chính, chính
sách lôi kéo những người tài năng của công ty. Chính sách tuyển dụng từ nguồn này đôi khi vấp
phải sự chống đối của những người theo tư tưởng truyền thống Á đông. Họ cho rằng chính sách

này như một sự ăn cướp công sức của người khác. Vì vậy những công ty có mối quan hệ gắn bó
ở Việt nam hầu như không thực hiện chính sách này.
 Nguồn tuyển dụng từ các Trung tâm giới thiệu việc làm: Đây là nguồn cung cấp nhân lực có sẵn,
có thể giúp công ty giảm bớt thời gian tuyển dụng. Tuy nhiên chất lượng tuyển dụng từ nguồn
này có thể không cao. Do các trung tâm này sẵn sàng đưa ra những người không đạt yêu cầu
hoặc người mà họ có cảm tình. Bởi họ là cơ quan dịch vụ với mong muốn giới thiệu được nhiều
người và hơn nữa họ không chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động của người mà họ giới
thiệu.
Có thể chỉ nên sử dụng hình thức này khi:
- Tổ chức không có bộ phận quản trị nhân sự riêng.
- Khi công ty cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời.
- Khi cần thu hút số lao động đang làm việc ở các công ty là đối thủ cạnh tranh.
Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã xuất hiện nguồn cung cấp nhân
lực trên mạng. Đây là nguồn cung cấp đa dạng mang tính toàn cầu. Nguồn này, trong tương lai có thể
làm phá vỡ những cách thu hút truyền thống.
Tóm lại nguồn từ bên ngoài có ưu điểm là phong phú, đa dạng cho phép ta có nhiều khả năng để tìm
kiếm được người phù hợp cho công việc. Và lựa chọn từ nguồn này cũng khách quan hơn. Tuy nhiên
15
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
thực hiện thu hút từ nguồn này sẽ phức tạp hơn, tốn kém hơn và đặc biệt sẽ rất khó đánh giá sự gắn bó
trung thành của họ với tổ chức.
Các vấn đề cần xem xét khi thực hiện chính sách tuyển dụng đó là:
- Khi việc tuyển dụng người cho một công việc cụ thể nào đó chỉ lôi kéo được một số ít những
người đăng ký dự tuyển, thì công việc cần phải được thiết kế lại để có thể có nhiều người đăng ký
muốn làm công việc đó hơn.
- Các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công việc đó sẽ ảnh hưởng đến khả năng
thu hút nhân sự.
- Thành công của quá trình tuyển mộ sẽ bị tác động bởi các cơ hội đào tạo, phát triển và thù lao của
tổ chức. Phát triển những cơ hội này cho ứng viên sẽ bảo đảm hơn cho những thành công trong
việc thu hút nguồn nhân lực kể cả nguồn nhân lực chất lượng cao.

3.2 Tuyển dụng:
Tuyển dụng nhân viên được hiểu như một quá trình bao gồm các giai đoạn: tuyển mộ, tuyển chọn và bố
trí. Các giai đoạn quá trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Xác định nhu cầu và thu hút nguồn
nhân sự là thực hiện quá trình tuyển mộ nhân viên. Tuyển chọn là giai đoạn quyết định đến chất lượng
của công tác tuyển dụng.
Với phương châm dùng người “đúng người, đúng việc, đúng lúc” nên tuyển chọn nhân viên giữ vai trò
đặc biệt quan trọng trong tiến trình quản trị nguồn nhân lực. Bởi những người không đủ năng lực cần
thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc đến hiệu quả của quản trị, thậm
chí là nguồn gốc của sự mất đoàn kết gây chia rẽ trong nội bộ.
Sai lầm trong tuyển chọn buộc phải sa thải có thể gây ra những hậu quả xấu như sau:
- Gây ra những tốn kém cho công ty (tốn kém chi phí tuyển dụng lẫn chi phí sa thải)
- Tạo ra tâm lý bất an cho những nhân viên khác.
- Có thể đưa công ty đến những rắc rối liên quan đến pháp luật.
Tuyển chọn nhân viên là một quá trình không đơn giản. Không những nghiệp vụ này đòi hỏi phải có
nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà nó còn tùy thuộc vào chính sách tuyển dụng của mỗi công
ty.
Trong tuyển chọn thì những yêu cầu về phẩm chất và kỹ năng của ứng viên là những yếu tố mà nhà
tuyển dụng luôn quan tâm. Vấn đề là nhà tuyển dụng quan tâm đến yếu tố nào nơi người sắp được tuyển.
Công việc là đa dạng nên những yêu cầu về tiêu chuẩn của ứng viên cũng rất đa dạng.
Những người bị loại không phải là những năng lực thấp, không sử dụng được mà chẳng qua là họ không
hoặc ít thích hợp với công việc mà chúng ta cần.
16
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi như một rào chắn
nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong
quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan
trọng của chức danh công việc cần tuyển. Để được nhận vào làm thì các ứng viên phải vượt qua tất cả
các bước trong quá trình tuyển chọn công việc đó đề ra.
Mỗi công ty người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau. Nhưng nhìn chung tuyển chọn
nhân viên thường trải qua các bước sau đây:

* Giai đoạn chuẩn bị:
Ngoài những chuẩn bị có tính cách vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm các công ty cần
có những chuẩn bị sau:
- Các văn bản, quy định về tuyển dụng (để tránh những rắc rối có liên quan đến pháp luật).
- Cần có bản mô tả công việc.
- Xác định tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.
- Xác định số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.
- Quyền hạn trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.
- Thực hiện thông báo tuyển dụng.
17
Chuẩn bị tuyển dụng
Nghiên cứu và phân loại hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sâu
Khám sức khỏe và thẩm tra
Quyết định và hòa nhập
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
Thông báo tuyển dụng được xem là có hiệu quả thường bao gồm các thông tin sau:
• Giới thiệu một cách ngắn gọn mang tính quảng cáo về công ty.
• Cho biết công việc cần tuyển (những trách nhiệm chính của công việc).
• Các tiêu chuẩn cần có ở ứng viên.
• Quyền lợi mà ứng viên được hưởng nếu được tuyển.
• Hồ sơ cần có … và địa chỉ để liên hệ.
- Thu nhận hồ sơ xin việc.
* Nghiên cứu và phân loại hồ sơ:
Mục đích của sơ tuyển là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu cơ bản nhất của công
việc. Khâu này sẽ đặc biệt quan trọng một khi có một số lượng lớn các ứng viên dự tuyển.
* Phỏng vấn sơ bộ:
Phỏng vấn là quá trình trao đổi thông tin hai chiều giữa ứng viên và người phỏng vấn với mục đích là

tìm ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển.
Phỏng vấn sơ bộ là lần tiếp xúc chính thức đầu tiên của ứng viên với công ty, vì vậy tâm trạng của ứng
viên thường rất lo lắng. Do đó ngay ở lần tiếp xúc này công ty cần đảm bảo tạo ra một bầu không khí
thoải mái, thân thiện nhằm tạo sự an tâm, tự tin và sự cảm tình nơi ứng viên. Ngay cả khi họ không được
tiếp nhận thì hình ảnh của công ty cũng cần phải tạo ra ấn tượng tốt đẹp với họ. Hãy lựa chọn văn phòng
nơi tiếp ứng viên lịch sự, yên tĩnh nhưng cũng không quá nghiêm trang (vì có thể tạo sự căng thẳng lo sợ
nơi ứng viên).
Phỏng vấn viên phải là những người vui vẻ, tính tình cởi mở, luôn thể hiện sự thiện chí, có sự hiểu biết
tổng quát về công ty, có khả năng giao tiếp tốt.
Mục đích của phỏng vấn sơ bộ:
 Yêu cầu ứng viên điền những dự liệu còn thiếu vào hồ sơ xin việc
 Cung cấp một số thông tin cơ bản về công ty cho ứng viên
 Cung cấp các thông tin liên quan đến công việc , điều kiện làm việc để ứng viên tự đánh giá khả
năng, hoàn cảnh của mình nhằm xác định thêm quyết tâm xin việc hay tự rút lui nếu thấy không
phù hợp .
 Tìm hiểu những thông tin cơ bản về ứng viên để đánh giá những tiềm năng của ứng viên
 Gặp gỡ trực tiếp, nhằm đánh giá hình dáng tướng mạo ứng viên.
18
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
Phỏng vấn trực diện là một cơ hội cho công ty và ứng viên tìm hiểu một chút về nhau. Đối với phỏng
vấn viên thì phỏng vấn như là một quá trình dự đoán. Các dự đoán mà họ quan tâm đó là:
- Tiềm năng của ứng viên: tri thức và kỹ năng của họ ở mức độ nào (nghĩa là
cái mà người đó có?) và thái độ của họ (tức là họ là người như thế nào?)
- Điều mà người đó sẽ làm (hay nói khác đi là phải đoán trước hiệu quả mà
người đó có thể đạt được).
- Có khả năng cộng tác với những người khác trong doanh nghiệp hay
không?
Tất nhiên ở mỗi vị trí công việc khác nhau những yêu cầu với các mức độ khác nhau. Nên những phỏng
vấn có kinh nghiệm luôn xác định rõ mức mong muốn đòi hỏi với ứng viên cho những công việc khác
nhau. Kiến thức và kinh nghiệm của người phỏng vấn sẽ quyết định đến chất lượng dự đoán về ứng

viên.
* Trắc nghiệm:
Mục đích của trắc nghiệm:
• Tiên đoán về khả năng của ứng viên.
• Khám phá những khả năng đặc biệt của ứng viên, mà đôi khi ứng viên cũng không hề hay biết
nhằm huấn luyện phát triển các tài năng đó.
• Giúp tìm hiểu những đặc tính về cá tính của ứng viên để quản lý, tổ chức và bố trí công việc phù
hợp.
Các yêu cầu của bài trắc nghiệm:
Thực chất là các bài kiểm tra trắc nghiệm phải đáp ứng được 2 nguyên tắc cơ bản của hệ thống tuyển
chọn tốt. Một cách cụ thể hơn đó là:
 Yêu cầu về tính tin cậy: Bài kiểm tra gọi là có độ tin cậy khi người thực hiện có xu hướng đạt
được cùng một số điểm khi thực hiện lại một bài kiểm tra, trắc nghiệm tương đương .
 Yêu cầu về giá trị xác thực: Có 2 cách thể hiện
- Giá trị tiêu chuẩn: thể hiện ở cơ sở có thể chứng minh rằng kết quả “điểm số” của bài trắc nghiệm
liên hệ chặt chẽ đến khả năng thực hiện công việc .
- Giá trị nội dung: Các bài kiểm tra có giá trị nội dung là các bài kiểm tra thực chất là một đoạn, một
phần công việc hay kỹ năng thực hành công việc cần thiết. Ví dụ: bài kiểm tra đánh máy áp dụng
để tuyển nhân viên đánh máy.
19
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
Tuy nhiên, nhiều người cho rằng mặc dù trắc nghiệm đã được áp dụng hơn 100 năm nay, nhưng cho đến
nay vẫn chưa có loại trắc nghiệm nào hay phương pháp trắc nghiệm nào đạt ở mức hoàn hảo. Vì vậy,
trắc nghiệm chỉ có giá trị tương đối mà thôi.
Các loại trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên:
 Trắc nghiệm kiến thức tổng quát của ứng viên
 Trắc nghiệm tâm lý ứng viên
 Trắc nghiệm độ thông minh của ứng viên
 Trắc nghiệm cá tính
 Trắc nghiệm năng lực chuyên môn

 Trắc nghiệm năng khiếu
Ngoài ra còn có những trắc nghiệm khác như: trắc nghiệm cơ bắp, mức độ chú ý, trắc nghiệm sự khéo
léo …
* Phỏng vấn sâu:
Phỏng vấn sâu cho ta tìm hiểu những khía cạnh cá nhân mà các loại hồ sơ giấy tờ, các chứng chỉ tốt
nghiệp hay các bài kiểm tra trắc nghiệm không thực hiện được hoặc thể hiện một cách không rõ ràng, ví
dụ như cách cư xử, tướng mạo …
+ Mục đích của phỏng vấn:
• Tìm hiểu về kiến thức, trình độ, kỹ năng và năng lực của ứng viên cũng như xác nhận lại mức độ
kết quả công việc mà ứng viên đạt được trước đây. Nghĩa là tìm hiểu xem ứng viên có thực sự
đầy đủ khả năng và năng lực để đảm nhận công việc sau này hay không.
• Đánh giá liệu ứng viên có đặc điểm cá tính cần thiết để đảm nhiệm tốt vị trí cần tuyển hay không
và để đánh giá độ chín chắn và tính liêm chính của họ.
• Xác định các nguyện vọng nghề nghiệp , các mục tiêu trước mắt và dài hạn các khả năng thăng
tiến của ứng viên
• Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên như: tướng mạo, dáng vóc, cách ăn mặc, khoa ăn nói ,
cách cư xử …
Đây là dịp tốt để ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ nhau hiểu biết nhau hơn.
Như vậy phỏng vấn nhằm tìm kiếm những gì mà ứng viên “có thể làm” trong hiện tại và “sẽ làm” trong
tương lai.
* Khám sức khỏe và thẩm tra :
20
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
Các ứng viên cho dù có đầy đủ các yếu tố như sự thông minh, năng động, có tư cách đạo đức,… nhưng
nếu sức khỏe không đảm bảo thì cũng không thể tuyển được. Thông thường trong hồ sơ xin việc cũng
thường có yêu cầu nộp bản khám sức khỏe tổng quát. Tuy nhiên, đây là khám sức khỏe mang tính
chuyên môn nên có những yêu cầu riêng để thực hiện công việc tốt hơn. Do đó cần phải cho bác sĩ biết
công việc mà ứng viên sẽ đảm nhận sau này để bác sĩ chú trọng đến yếu tố nào của sức khỏe.
* Quyết định tuyển dụng và hội nhập:
Mục đích của hướng dẫn hội nhập:

- Nhân viên mới nhanh chóng hội nhập
- Cảm thấy được chào đón và đánh giá cao
- Hiểu rõ về doanh nghiệp và nhận thức được họ là một bộ phận của doanh nghiệp
- Tham gia các hoạt động của doanh nghiệp một cách nhanh chóng
- Hiểu rõ hơn về công việc và các kì vọng của doanh nghiệ đối với họ
3.3. Sa thải:
Sa thải không phải là mong muốn của nhà quản trị. Tuy nhiên, các tổ chức doanh nghiệp phải đối đầu
với môi trường thay đổi, buộc phải thích nghi bằng cách giảm kích cỡ nguồn nhân lực nên sa thải là một
phần việc quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực. Biện pháp giảm kích cỡ còn có các hình thức
khác:
- Cho thuê nghỉ việc tạm thời
- Cho thuê
- Giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc
- Nghỉ hưu sớm
Sử dụng các biện pháp trên các tổ chức doanh nghiệp cần có những chính sách thực hiện giảm thiểu
những tác động tiêu cực về tâm lý xã hội, những khó khăn về kinh tế của nhân viên thuộc diện nêu trên.
Điều đó còn có tác dụng tích cực đến nhân viên khác trong doanh nghiệp.
4. Tìm và sử dụng nhân tài hiệu quả:
Nhân tài có ở khắp mọi nơi, nhưng tìm và sử dụng được họ không phải là đơn giản. Có làm được hay
không còn phụ thuộc vào nghệ thuật của người cầm quân.
Những khó khăn trong công tác tuyển và sử dụng nhân tài hiện nay - giải pháp khắc phục:
4.1 Những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc hiện nay:
a. Trong tuyển chọn:
21
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
- Đánh giá sai.
- Không biết làm sao để đảm bảo nhận diện đúng nhân lực xuất sắc. Có nhiều ứng viên nói
hay, CV đẹp, thâm chí rất có tiếng tăm nhưng làm việc không hiệu qủa như thế.
- Độ rủi ro cao vì chi phí tuyển dụng và thuê mướn nhân lực xuất sắc quá cao mà kết quả
chưa biết thế nào?

- Khó kiếm được người như ý, không biết kiếm ở đâu
b. Trong sử dụng
- Bố trí công việc không phù hợp
- Không khai thác được hết năng lực của nhân lực xuất sắc
- Dễ dẫn tới xung đột nội bộ, khó hòa nhập vì làm tốt hơn người bình thường, hay bị đồng nghiệp thử
thách do không phục.
- Sợ người quản lý không đủ năng lực để quản lý nhân lực xuất sắc.
4.2 Nguyên nhân của những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc.
a. Trong tuyển chọn:
- Năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp không đáp ứng được điều kiện để tuyển chon nhân lực xuất
sắc. Chỉ có người xuất sắc (trong công tác lãnh đạo ) mới có khả năng tuyển được những người xuất sắc
về làm việc cho mình.
- Hệ thống tuyển chọn (Lãnh đạo + Quy trình + Công cụ + Con người) không có khả năng đánh giá
được năng lực thật sự của ứng viên, mà thường phải dựa vào các tiêu chí thuộc về phần hình thức bên
ngòai như bằng cấp, kinh nghiệm (được viết trong CV), tiếng tăm, uy tín Nếu hệ thống tuyển chọn có
khả năng đánh giá chính xác nhân lực xuất sắc thì không cần đến các tiêu chí này. Một nhân lực thực sự
xuất sắc phải là người có khả năng thích nghi cao cho nên: kinh nghiệm, bằng cấp, tiếng tăm, uy tín
không nói lên được điều gì.
- Đưa ra các tiêu chí đánh giá không đúng hoặc không đủ. Đặc biệt là các tiêu chí quan trọng.
- Quan điểm đánh giá sai lầm. Coi trọng công cụ hơn người sử dụng trong công tác đánh giá con người
- Năng lực đánh giá con người của những người làm công tác tuyển chọn quá yếu kèm, thường dánh giá
theo cảm tính.
- Mô hình đánh giá sai lầm: có nhiều nơi để tìm các ứng viên cho vị trí nhân sự cấp cao như CEO, CPO
lại do các nhân viên nhân sự phỏng vấn, đánh giá và tuyển chọn ban đàu. Dẫn dến loại bỏ nhiều ứng
viên xuất sắc do sự yếu kèm của người nhân viên này…
22
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
- Các công cụ đánh giá không chính xác. Các công cụ đánh giá dù khách quan, nhưng nó lại do con
người tạo ra, cho nên sẽ mang dấu ẩn chủ quan của những ngơời xây dựng ra nó. Khả năng đánh giá của
công cụ sẽ không thể vượt qua khả năng đánh giá con người của các tác giả Và sai lầm hòan tòan có

thể xảy ra ở đây.
- Doanh nghiệp không có cơ chế phù hợp để phát hiện hoặc để nhân lực xuất sắc tự bộc lộ
b. Trong sử dụng
- Người lãnh đạo yếu kèm
- Phong cách lãnh đạo và quản lý không phù hợp
- Môi trường làm việc không phù hợp
- Mô hình sử dụng không phù hợp
- Bố trí công việc không phù hợp
- Giao việc không rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quy trình làm việc
- Đòi hỏi quá cao
- Đãi ngộ không xứng đáng
- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp không nhất quán, không công bằng cho nhân viên. Dẫn đến nhân
viên tỵ nạnh, kèn cựa lẫn nhau.Ưu đãi người mới hơn người cũ.
- Do sự không phục của những nhân viên khác, dẫn đến thử thách, bất hợp tác hoặc thâm chí là ghen tỵ,
đố kỵ.
4.3 Giải pháp khắc phục những khó khăn trong công tác tuyển và dụng nhân lực xuất sắc
a. Trong tuyển chọn:
- Nâng cao năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp đến mức đáp ứng được điều kiện để
tuyển chon nhân lực xuất sắc
- Nâng cao năng lực của hệ thống tuyển chọn đến mức có thể đánh giá chính xác được
năng lực của ứng viên.
- Xác định đúng và đủ các tiêu chí đánh giá.
- Thay đổi quan điểm đánh giá. Coi trọng người sử dụng hơn công cụ trong công tác đánh giá con
người
- Nâng cao năng lực đánh giá con người của những người làm công tác tuyển chọn.
- Xây dựng mô hình đánh giá hợp lý
- Luôn luôn nỗ lực hòan thiện các công cụ đánh giá
23
Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
- Xây dựng cơ chế phù hợp để phát hiện hoặc để nhân lực xuất sắc tự bộc lộ

b. Trong sử dụng
- Nâng cao năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp đến mức đáp ứng được điều kiện để sử
dụng nhân lực xuất sắc
- Xây dựng phong cách lãnh đạo và quản lý phù hợp
- Xây dựng môi trường làm việc phù hợp
- Xây dựng mô hình sử dụng phù hợp
- Bố trí công việc phù hợp
- Giao việc rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quy trình làm việc
- Đưa ra những yêu cầu vừa sức
- Đãi ngộ xứng đáng
- Xây dựng chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp nhất quán và công bằng cho mọi người dù là cũ
hay mới.
- Không nên phô trường việc tuyển dụng nhân lực xuất sắc về một cá nhân nào đó, cần phải coi tất
cả các nhân viên trong doanh nghiệp đều là nhân lực xuất sắc để tất cả mọi nhân viên đều cảm
thấy mình được tôn trọng như nhau
V. Duy trì nguồn nhân lực:
2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Có thể nói rằng, sự cạnh tranh ngày nay giữa các doanh nghiệp thực chất là cạnh tranh về chất lượng của
nguồn nhân lực. Mà chất lượng của nguồn nhân lực liên hệ chặt chẽ với quá trình giáo dục, đào tạo và
phát triển. Ngày càng có thêm nhiều bằng chứng và nhận thức rõ hơn rằng Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
2.1 Thế nào là Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo: “là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể”. Hiểu theo cách khác:
“Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để
đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc”. Khái niệm đào tạo nhấn mạnh đến việc huấn luyện có
định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân kỹ năng cần thiết
để thực hiện tốt công tác hiện nay
Phát triển: “là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai”.
Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu
24

Tiểu luận: Quản trị nguồn nhân lực GVHD: TS.Nguyễn Thanh Hội
tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”. Khái niệm phát triển chú trọng đến việc huấn luyện nhân viên cho
tương lai của doanh nghiệp.
25