Tiểu luận quản trị học QUẢN TRỊ sự THAY đổi

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 1

Q
Q
U
U
Ả
Ả
N
N


T
T
R
R
Ị
Ị


S
S
Ự
Ự


T
T
H
H

A
A
Y
Y


Đ
Đ
Ổ
Ổ
I
I


“
“
H
H
ã
ã
y
y


h
h
ọ
ọ
c
c

h
h
ỏ
ỏ
i
i


t
t
ừ
ừ


s
s
ự
ự


t
t
h
h
a
a
y
y

đ
đ
ổ
ổ
i
i


.
.


Đ
Đ
ó
ó


l
l
à
à


đ
đ
i
i

ề
ề
u
u


d
d
u
u
y
y


n
n
h
h
ấ
ấ
t
t


s
s
ẽ
ẽ

l
l
u
u
ô
ô
n
n


b
b
ấ
ấ
t
t


b
b
i
i
ế
ế
n
n
.
.
”
”

A
A
n
n
t
t
h
h
o
o
n
n
y
y


J
J
.
.


D
D
’
’
A
A

n
n
g
g
e
e
l
l
o
o


I
I
.
.


Q
Q
U
U
Ả
Ả
N
N


L
L

Ý
Ý


S
S
Ự
Ự


T
T
H
H
A
A
Y
Y


Đ
Đ
Ổ
Ổ
I
I


1
1

.
.


Q
Q
u
u
ả
ả
n
n


l
l
ý
ý


s
s
ự
ự


t
t
h
h

a
a
y
y


đ
đ
ổ
ổ
i
i


1
1
.
.
1
1


H
H
i
i
ể
ể
u
u

b
b
i
i
ế
ế
t
t


v
v
ề
ề


s
s
ự
ự


t
t
h
h
a
a

y
y


đ
đ
ổ
ổ
i
i


Trong hoạt động kinh doanh có một thực tế cơ bản, đó là một tổ chức hễ không thay đổi tất sẽ
suy tàn. Hãy nhìn các công ty hùng mạnh trên thế giới hiện nay thì biết. Cách đây 10 hay 20
năm họ đang ở đâu? Họ đã phát triển, đã thay đổi mô hình kinh doanh, hoặc bỗng dưng xuất
hiện? Những thương hiệu đã từng tồn tại khi bạn chưa vào đời nay sao rồi? Những hãng hàng
không, ngân hàng, công ty sản xuất xe hơi, hoặc công ty công nghiệp nặng, họ đã làm thế nào
để giảm chi phí và đương đầu với các đối thủ cạnh tranh càng ngày càng đáng gờm? Tất cả
đều phải nhanh chóng thích nghi một cách sáng tạo với các sản phẩm, quy trình và quan niệm
kinh doanh mới, bằng không sẽ tuột dốc trên thị trường. Vì vậy, thay đổi là một yếu tố quan
trọng liên quan đến sự thành công của việc quản lý kinh doanh ngày nay. Để giữ được vị trí
trong thị trường cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các công ty và các cá nhân trong đó phải
nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi.
1.1.1 Tại sao lại thay đổi
Thay đổi ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của cuộc sống, vì vậy việc chủ động tiếp cận sự thay
đổi là cách duy nhất để đảm bảo tương lai, cho dù đó là cá nhân hay công ty. Hãy tiếp cận sự
thay đổi bằng tư tưởng cởi mở và học cách phát huy những yếu tố tích cực. Quản trị quá trình
thay đổi là những kỹ năng kiểm soát sự thay đổi, có tác dụng hạn chế đến mức tối thiểu
những ảnh hưởng tiêu cực, đồng thời khai thác triệt để những cơ hội, lợi ích mà sự thay đổi
có thể mang lại. Các công ty cũng như các cá nhân hãy cởi mở với sự thay đổi, nhận thấy các

tác dụng của nó và cần thay đổi một cách tự nhiên.
1.1.2 Nguyên nhân của sự thay đổi
Để xử lý một cách hiệu quả khi tốc độ của sự thay đổi ngày càng tăng, chúng ta cần phải hiểu
biết được các nguyên nhân sâu xa của sự thay đổi. Những thay đổi cụ thể trong nội bộ của
một công ty và thị trường bên ngoài thường bắt nguồn từ sự thay đổi trong xã hội, kinh tế hay
công nghệ.



Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 2

- Các nguyên nhân xã hội
Xu hướng tiêu dùng và những xu hướng chung trong xã hội không những ảnh hưởng đến con
người mà còn ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty. Nó gây ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu
thụ và các loại hình kinh tế khác.
- Các nguyên nhân kinh tế
Xu hướng thay đổi kinh tế toàn cầu hoá, cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước. Trong xu
hướng thay đổi đó, thị trường và dòng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có
thể thay đổi nhiều, công nghệ và phát minh có thể vượt qua những gì hiện có. Điều này buộc
các công ty phải điều chỉnh theo những thay đổi bất ngờ ở mọi cấp.
- Các nguyên nhân về công nghệ
Cách mạng công nghệ thông tin (IT) với tốc độ ngày càng gia tăng ảnh hưởng mạnh mẽ đến
phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ và mua bán.
1.1.3 Nhận biết các nguồn thay đổi
Thay đổi có thể đến từ nhiều hướng: từ cấp trên, hay cấp dưới trong công ty, từ sáng kiến cá
nhân và từ bên ngoài.
- Thay đổi từ bên trong như chuyển huớng hoạt động của tổ chức. Thay đổi lớn thường
xuất phát từ cấp cao nhất; hay từ nhân viên trong nội bộ công ty.
- Phản ứng với đối thủ cạnh tranh như sản phẩm mới, hạ giá bán sản phẩm…
- Phản ứng với môi trường xung quanh

 Pháp lý: như chính sách của Chính phủ thay đổi; Cổ phần hoá doanh nghiệp nhà
nước; Niêm yết trên thị trường chứng khoán các công ty đã được cổ phần hoá;
Không được vừa kiểm toán vừa cung cấp dịch vụ kế toán…
 Các nhà đầu tư: Áp lực về cổ tức; Bán cổ phiếu…
 Khách hàng: Sự trung thành của khách hàng; Ý kiến đóng góp của khách hàng










Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 3


Bảng 1.1 Những nguồn lực kinh tế - xã hội dẫn đến nhu cầu đổi mới trong tổ chức

T
T
H
H
A
A
Y
Y

Đ
Đ
Ổ
Ổ
I
I




C
C
Ô
Ô
N
N
G
G


N
N
G
G
H
H
Ệ
Ệ

 Truyền thông
nhanh hơn và tốt hơn
 Vận chuyển nhân
hơn và tốt hơn
 Mạng lưới thông
tin liên kết con người
toàn cầu nhiều hơn
H
H
Ợ
Ợ
P
P


N
N
H
H
Ấ
Ấ
T
T




K
K

I
I
N
N
H
H


T
T
Ế
Ế


Q
Q
U
U
Ố
Ố
C
C


T
T
Ế
Ế

 Giảm thuế quan
(GATT)
 Các đồng tiền liên
kết với nhau bằng tỉ
giá hối đoái
 Các dòng luân
chuyển vốn toàn cầu
nhiều hơn
B
B
Ã
Ã
O
O


H
H
Ò
Ò
A
A




K
K
I

I
N
N
H
H


T
T
Ế
Ế


N
N
Ộ
Ộ
I
I


Đ
Đ
Ị
Ị
A
A


 Tăng trưởng nội

địa chậm
 Nhiều nhà xuất
khẩu hơn
 Nhiều quy định
được bãi bỏ
S
S
Ự
Ự


S
S
Ụ
Ụ
P
P


Đ
Đ
Ổ
Ổ


C
C
Ủ
Ủ
A

A


MỘT SỐ NƯỚC
XHCN
 Nhiều quốc gia
liên kết với hệ thống
tư bản chủ nghĩa hơn
 Tư hữu hóa nhiều
hơn
T
T
O
O
À
À
N
N


C
C
Ầ
Ầ
U
U


H
H

Ó
Ó
A
A


C
C
Á
Á
C
C


T
T
H
H
Ị
Ị


T
T
R
R
Ư
Ư
Ờ
Ờ

N
N
G
G


V
V
À
À


C
C
Ạ
Ạ
N
N
H
H


T
T
R
R
A
A
N
N

H
H


N
N
H
H
I
I
Ề
Ề
U
U


N
N
G
G
U
U
Y
Y


C
C
Ơ
Ơ

H
H
Ơ
Ơ
N
N



 Cạnh tranh mạnh hơn
 Tốc độ nhanh hơn
N
N
H
H
I
I
Ề
Ề
U
U


C
C
Ơ
Ơ

H
H
Ộ
Ộ
I
I


H
H
Ơ
Ơ
N
N



 Thị trường lớn hơn
 Rào cản ít hơn
S
S
Ự
Ự


T
T
H
H

A
A
Y
Y


Đ
Đ
Ổ
Ổ
I
I


Q
Q
U
U
Y
Y


M
M
Ô
Ô


L
L

Ớ
Ớ
N
N


H
H
Ơ
Ơ
N
N


T
T
R
R
O
O
N
N
G
G


C
C
Ô
Ô

N
N
G
G


T
T
Y
Y



Để phòng tránh nguy cơ và tận dụng cơ hội, các tổ chức phải tăng sức cạnh tranh. Những phương pháp thay đổi
thường thấy là:

 Bố trí lại công việc  Sáp nhập và tăng quy mô
 Tái cơ cấu  Thay đổi chiến lược
 Chương trình chất lượng  Thay đổi văn hóa công ty

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 4

1.1.4 Phân loại sự thay đổi
Thay đổi được chia chủ yếu thành hai loại: từ từ và cấp thời. Trong hai loại này được chia
thành nhiều loại và có sự kết hợp giữa các loại với nhau.
- Phân tích sự thay đổi
Cả thay đổi từ từ hay cấp thời có thể tùy thuộc vào sự phản ứng hoặc sự năng động sáng tạo
tùy theo bạn thực hiện việc thay đổi một cách tự nguyện hay là do phản ứng lại với áp lực của
sự phát triền khác. Trong thực tế, thay đổi thường kết hợp các yếu tố phản ứng và năng động
- Thay đổi từ từ

Thay đổi từ từ là thay đổi xảy ra chậm, trong một thời gian dài với một tốc độ đều đặn hay
với những biến động nhỏ về cường độ. Nó có thể liên quan đến nhiều người hay chỉ một vài
cá nhân, nhưng là một chương trình thay đổi hiệu quả nhất trong phạm vi toàn công ty, không
bao giờ chấm dứt để nâng cao chất lượng sản phẩm, quy trình, giảm chi phí và nâng cao năng
suất. Những cải tiến nhỏ có thể tiết kiệm rất nhiều. Thay đổi tức thời có thể xảy ra cùng lúc
hoặc độc lập với thay đổi từ từ.
- Thay đổi tức thời
Là những thay đổi xảy ra bất ngờ và đáng kể đem lại kết quả rõ ràng. Sự thay đổi có thể là về
việc kinh doanh hay cơ cấu tổ chức mặc dù cả hai thường có khuynh hướng đi chung, thường
là những thay đổi có quy mô lớn nhưng không phải lúc nào cũng vậy. Tuy nhiên, nếu hiện tại
công ty đang thành công thì khó làm cho nhân viên có thể chấp nhận được sự thay đổi tức
thời, hãy hoạch định toàn diện, cân nhắc các kỹ năng một cách chi tiết để giảm rủi ro.

Hình 1.1: Thay đổi từ từ

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 5


 Bài học thành công khi thay đổi của KodaK
Khởi đầu và lớn mạnh
Với câu slogan “you press the button, we do the rest” (Tạm dịch: Bạn chỉ cần ấn nút, chúng
tôi lo phần còn lại), George Eastman, người sáng lập ra công ty Eartman Kodak lừng danh
toàn cầu, đã giới thiệu chiếc máy chụp hình đơn giản đầu tiên đến tay người tiêu dùng vào
năm 1888. Và từ ấy, Eartman Kodak đã luôn luôn đi đầu trong việc cung cấp sản phẩm mới,
phong phú, đa dạng nhưng lại đơn giản ai cũng có thể sử dụng được. Nhờ vậy, chụp hình
không còn là việc khó khăn dành riêng cho nhà chuyên nghiệp, mà chỉ là một cái “click“ rất
đơn giản với tất cả mọi người.
Khởi đầu sự nghiệp từ năm 1880, sau những va vấp ban đầu, Kodak đã vươn lên thành một
trong những công ty hàng đầu thế giới về các loại máy chụp hình và phim ảnh tráng rửa. Dựa

trên các nguyên tắc: Sản phẩm đại trà với giá sản phẩm rẻ, xây dựng chiến lược phân phối
toàn cầu, quảng cáo khắp nơi và luôn tập trung vào khách hàng, Kodak đã thành công trong
xây dựng thương hiệu của mình. Năm 2004, doanh thu thuần của Kodak là 13,5 tỷ USD, với
hơn một nửa từ thị trường ngoài Mỹ.
Kodak cũng đã đầu tư xây dựng hàng loạt nhà máy sản xuất tại các nước lớn như Mỹ, Anh,
Pháp, Đức, Nga… với tổng số hơn 54.800 nhân viên toàn cầu. Sản phẩm Kodak có hầu khắp
thế giới. Ngoài ra, còn sản xuất các loại phim chụp dùng trong y tế, các loại máy in phun, các
loại máy quét ảnh…
Khó khăn ập đến
Tuy hùng mạnh nhưng Kodak cũng lao đao với làn sóng máy và ảnh kỹ thuật số (Digital) dần
thống lĩnh thị trường. Để sống còn, Kodak buộc phải gấp rút đầu tư vào sản xuất dòng sản
phẩm kỹ thuật số, bù đắp cho phần doanh thu đang bị sụt giảm thảm hại.
Năm 2004, gần 61% doanh số 13,5 tỷ USD của Kodak - được thu từ các sản phẩm truyền
thống (Như film, giấy ảnh) – đã tiêu tốn vào việc chăm lo “sức khoẻ“, hình ảnh truyền thống,
Hình 1.2: Thay đổi tức thời

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 6

các hình ảnh thương mại…của chính Kodak. Tình hình quý 1 năm 2005 còn xấu hơn nữa,
doanh thu giảm thu còn 3% nhưng chi phí cho mạng lưới điều hành đã mất đến 143 triệu
USD. Thời gian sắp tới, doanh thu dự đoán từ các sản phẩm truyền thống có thể còn tiếp tục
giảm 17% nữa bởi các yêu cầu đặt hàng đều sút giảm nghiêm trọng.
Đổi mới cấp thời…
Đứng trước tình hình khó khăn, với quyết tâm đổi mới kịp thời, Kodak cũng đã tung ra thị
trường hàng loạt sản phẩm kỹ thuật số khá ấn tượng. Doanh số dòng sản phẩm kỹ thuật số
của Kodak đã tăng liên tục, cao hơn 44% so với cùng kỳ năm trước.
Trong năm 2004, thông qua tập đoàn Sony, Kodak đã xuất xưởng gần 5 triệu máy chụp hình
digital, dẫn đầu thị trường Mỹ. Nhưng mặt khác, vì các sản phẩm digital lời rất ít nên Kodak
buộc phải tăng doanh số lên gấp nhiều lần để đảm bảo lợi nhuận cho mình. Để minh hoạ cho
chiến lược phát triển trong giai đoạn này, phó chủ tịch Kim Van Gelder nói: “Chúng ta cần

phải liên tục giảm giá thành và đồng thời phải phát triển đổi mới thật nhanh. Nếu không biết
tự đổi mới chúng ta sẽ chết.
- Quản lý khủng hoảng
Nghĩa là thực hiện thay đổi tức thời để ngăn chặn tai họa. Tốt nhất nên để một người hay một
nhóm nhỏ nào có khả năng quyết định và hành động nhanh chịu trách nhiệm thực hiện việc
thay đổi sau khi phân tích nhanh các yêu cầu quan trọng. Tính chất của chương trình xử lý
khủng hoảng cần phải được thông báo đầy đủ.

- Thay đổi với sự phát triển
Sự phát triển là sự thay đổi: khi một công ty mở rộng, thay đổi là điều không thể tránh khỏi.
Sự điều chính có thể là một tiến trình từ từ, có thể là hàng loạt thay đổi triệt để, phần lớn là sự
kết hợp cả hai. Một số thay đổi là tự nhiên và tương đối dễ dàng.
- Thay đổi để chiến thắng
Nhiều sự thay đổi trong công ty, cả thay đổi từ từ và tức thời được thúc đẩy bởi sự mong
muốn đạt được một số lợi thế và đánh bại đối thủ. Một số lợi thế như là nhiều nguồn lực hơn,
Hình 1.3: Qu
ả
n lý kh
ủ
ng ho
ả
ng


Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 7

nhiều khách hàng hơn và ít chi phí hơn – phải đi cùng với sự phát triển. Những yếu tố khác
cũng có thể giúp đạt được lợi thế để chiến thắng như là công nghệ, dịch vụ, phân phối, năng
suất, tiếp thị và tài chính. Nó có thể đem lại chi phí và giá thành thấp hơn. Yếu tố nào cũng có
thể là yếu tố của thành công nếu bạn có đủ can đảm trở nên khác biệt.

 Bài học từ Disney thay đổi dẫn đến thành công của họ ngày nay.
Trong suốt 1 thời kỳ, khái niệm thay đổi, sáng tạo và tiến bộ không được tính đến. Thay vì
đó, có một lực lượng nói rằng: "Hãy giữ nguyên như cũ và tránh làm hỏng kế hoạch". Kết
quả thật là thảm hoạ. Cổ phiếu Disney tụt xuống và là mục tiêu cho các đối thủ thù địch.
Như một chiến lược để tiến tới tương lai, ban lãnh đạo đã tuyển dụng một số nhà điều hành.
Để chắc chắn, họ tôn trọng những thành công của những người tiền nhiệm. Họ cũng tin tưởng
rằng sự tôn trọng các di sản không có nghĩa là sống trong quá khứ.
Những người mới tập trung vào sự sáng tạo và khuyến khích công ty khám phá cách tiếp cận
mới. Thay vì các công thức cũ rích của việc viết kịch bản, công ty đã thuê những tài năng tạo
ra các bộ phim như "Vua sư tử", "Nàng tiên cá", và "Đi tìm thuyền trưởng Nemo". Điều này
có nghĩa là để những tiêu chuẩn quyết định đã từng thành công trong thời kỳ của nó ra đi. Từ
1937 đến 1979, hãng sản xuất Walt Disney đã có một chuỗi các bộ phim và các chương trình
truyền hình. Điều này đã thành công hơn 40 năm của việc đánh - quả - bóng - khỏi - công
viên. Ai dám gợi ý việc tạo ra bất kỳ thay đổi nào. Sự khô cạn sáng tạo từ năm 1979-1984 đã
đánh dấu sự chấm hết cho một kỷ nguyên và bắt đầu kỷ nguyên khác. Nếu không vì sự sẵn
sàng của nhóm quản lý mới để mạo hiểm có tính toán với việc quản lý sản phẩm, tiếp thị, bán
hàng và kỹ thuật, công ty có thể đã biến mất. Không ai "miễn dịch" được với những thay đổi
thị trường.
- Thay đổi tử bên trong
Trong nhiều trường hợp, có thể tạo nên sự thay đổi đáng kể trong chính nội bộ công ty. Một
trong những phương pháp tốt nhất để thiết lập cách suy nghĩ và làm việc mới, có khả năng
thích ứng là phát triển một “Công ty luôn học hỏi”. Đây là một công ty có cách suy nghĩ
hướng đến sự thay đổi và điều này đã trở thành thói quen của mọi người.
- Kết hợp sự thay đổi
Trong thực tế, hầu hết các thay đổi liên quan đến việc kết hợp nhiều loại thay đổi hay chuyển
từ loại này sang loại khác. Quá trình này thường là một sự phản ứng, là phản ứng tức thời ban
đầu khi khủng hoảng và sau đó là chương trình thay đổi từ từ.

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 8

1
1
.
.
2
2


H
H
o
o
ạ
ạ
c
c
h
h


đ
đ
ị
ị
n
n
h
h

s
s
ự
ự


t
t
h
h
a
a
y
y


đ
đ
ổ
ổ
i
i


Để các chương trình thay đổi thành công, phải có hoạch định trước – trong ngắn hạn và dài
hạn. Mục tiêu càng rõ ràng, kế hoạch càng tốt.
1.2.1 Tập trung vào các mục tiêu

1.2.2 Xác định nhu cầu thay đổi
Thành công của một tổ chức, công ty phụ thuộc vào việc làm hài lòng 2 nhóm người:
- Khách hàng: khách hàng không hài lòng sẽ tìm đến nhà cung cấp khác.
- Nhân viên – khách hàng nội bộ: không hài lòng sẽ làm việc không hiệu quả hay rời bỏ
công ty.
Hãy khảo sát để theo dõi 2 nhóm người rồi hoạch định việc thay đổi.
Tận dụng việc không hài lòng  hỏi khách hàng
Đánh giá chất lượng hỏi nhân viên



X
X

Á
Á
C
C


Đ
Đ
Ị
Ị
N
N
H
H


C
C
Á
Á
C
C
H
H


N
N
H
H

Ì
Ì
N
N


C
C
Ủ
Ủ
A
A


B
B
Ạ
Ạ
N
N


Hiện tại chúng ta đang ở đâu? Hãy
đánh giá t
ừ

nhi
ề
u quan đi
ể

m.

Chúng ta muốn đi đến đâu? Hãy
phát tri
ể
n s
ứ

m
ệ
nh công ty.

Đo lường khoảng cách giữa hiện tại
và lý t
ư
ở
ng? Lư
ợ
ng hóa kho
ả
ng
.

Vạch ra những thay đổi chủ yếu và
c
ầ
n thi
ế
t đ
ể

rút ng
ắ
n kho
ả
ng cách.

Phát biểu các thay đổi thành lời và
con s
ố

đ
ể

t
ậ
p trung ho
ạ
ch đ
ị
nh s
ự
.


Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 9

1.2.3 Lựa chọn những thay đổi cần thiết
- Chọn các lĩnh vực chính
Quy luật Pareto cho rằng khoảng 20% các hoạt động tạo nên 80% vấn đề: nhằm mục đích xác

định và tập trung vào những lĩnh vực chính này để tối đa hóa ảnh hưởng của sự thay đổi.
- Điều chỉnh thay đổi
Phải rõ ràng mục đích của bất kỳ thay đổi nào mà bạn dự kiến thực hiện. Sau khi điều chỉnh
thứ tự ưu tiên của các đề xuất, bạn có thể quyết định thực hiện thay đổi ở những lãnh vực
khác, miễn là có đủ nguồn lực và thời gian
- Tránh quá tải
Một vài thay đổi có thể tạo ra sự khác biệt giữa một môi trường làm việc buồn chán và một
môi trường làm việc thú vị. Tuy nhiên, quá nhiều thay đổi có thể làm nhân viên cảm thấy quá
tải.
- Phải liên tục
Lý tưởng nhất là có được một chương trình thay đổi tổng thể, luôn được liên tục xem xét lại
mà trong đó nhiều dự án được thực hiện đồng thời. Không nên tạm thời ngưng ngay một dự
án để bắt đầu dự án khác trong khi dự án khác chưa có cơ hội để phát huy.
1.2.4 Đánh giá phức tạp
Để kế hoạch và quản lý thay đổi một cách hiệu quả, bạn cần đánh giá mức độ phức tạp một
cách thực tế và những ai sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp. Rồi bạn cần phải chia nhỏ ra,
lượng hóa và tổ chức thành nhiều phần nhỏ một cách rõ ràng và hiệu quả.
1.2.5 Lên kế hoạch lôi kéo nhân viên tham gia
Những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi sẽ thay đổi thái độ và nhu cầu. Những chương
trình thay đổi hiệu quả cần linh hoạt đủ để tương xứng với sự thay đổi này. Hoạch định cẩn
thận những ai tham gia vào thực hiện việc thay đổi và tìm cách lôi kéo họ.
1.2.6 Chọn khung thời gian thực hiện
Những loại thay đổi khác nhau cần những khoảng thời gian khác nhau. Là người chịu trách
nhiệm xúc tiến sự thay đổi, bạn phải nhắm đến những mục tiêu dài hạn và cùng lúc hoạch
định những thay đổi ngắn hạn chỉ cần vài tuần hay vài ngày để thực hiện – đặc biệt là những
lúc khủng hoảng.
1.2.7 Thực hiện chương trình hành động
Trên cơ sở những thông tin thu thập được, đưa ra một chương trình hành động chi tiết. Hãy
làm cho chương trình được rõ ràng và gọn gàng, tận dụng những phương pháp hình ảnh để

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 10

hoạch định và lên tiến độ thời gian. Hãy cân nhắc ý kiến của những người bị ảnh hưởng và
xem xét lại kế hoạch của bạn thường xuyên.
1.2.8 Dự kiến các kết quả
Sau khi phát triển kế hoạch thay đổi ban đầu, hãy suy nghĩ về các kết quả. Hãy kiểm tra các
lợi ích so với các bất lợi, đánh giá tất cả công việc nền tảng và các yêu cầu để thực hiện kế
hoạch và chuẩn bị các chương trình dự phòng những tình huống bất ngờ.
C
C
H
H
U
U
Ẩ
Ẩ
N
N


B
B
Ị
Ị


C
C
Á
Á

C
C


K
K
Ế
Ế


H
H
O
O
Ạ
Ạ
C
C
H
H


D
D
Ự
Ự


P
P

H
H
Ò
Ò
N
N
G
G


C
C
Á
Á
C
C


T
T
Ì
Ì
N
N
H
H


H
H

U
U
Ố
Ố
N
N
G
G


B
B
Ấ
Ấ
T
T


N
N
G
G
Ờ
Ờ


N
N
h
h

ữ
ữ
n
n
g
g


đ
đ
i
i
ề
ề
u
u


x
x
ả
ả
y
y


r
r
a
a

n
n
g
g
o
o
à
à
i
i


k
k
ế
ế


h
h
o
o
ạ
ạ
c
c
h
h

C
C
h
h
u
u
ẩ
ẩ
n
n


b
b
ị
ị


đ
đ
ố
ố
i
i


p
p

h
h
ó
ó


Trao đổi
Lãnh đạo nhóm không muốn hoặc không thể trao đổi
đúng cách với nhân viên.

Đảm bảo phải có hướng dẫn và hội thảo. Nếu không
được, hãy thay thế lãnh đạo mới.
Tài chính
Chi phí tiết kiệm dự kiến cho việc cải tổ rất nhỏ thậm
chí không có.

Lập một kế hoạch dự phòng cho những kế hoạch thay
đổi nhiều hơn nữa và điều đó có thể dẫn đến việc cần
tiền nhiều hơn, và hãy thiết lập một hệ thống theo dõi
nguyên nhân của những thiếu hụt.
Thực hiện
Nhân viên nói là sẽ tham gia chương trình thay đổi
nhưng rất khó để mọi người thay đổi những thói quen
đã thiết lập trước đó.

Loại bỏ dần những phương pháp cũ khi bắt đầu các
chương trình thay đổi để không còn sự chọn lựa nào
khác ngoài việc sử dụng phương pháp mới.
Cam kết
Thông tin phản hồi và quan sát cho thấy sự nhiệt tình

đối với chương trình thay đổi đáng báo động.

Thiết lập hệ thống điều tra tìm hiểu nguyên nhân của
sự xuống tinh thần đó và sẵn sàng điều chỉnh chương
trình thay đổi nếu cần thiết.
Chậm trễ
Chương trình thay đổi bắt đầu chậm so với tiến độ một
cách đáng kể.

Xác định những vấn đề cần kiểm tra để phát hiện ra
vấn đề cũng như thiết lập các hệ thống để sửa chữa và
đẩy nhanh để bắt kịp tiến độ hay điều chỉnh lại tiến độ
nếu cần thiết.
Các bên thứ ba
Chương trình bắt đầu thực hiện không tốt do ảnh
hưởng của một nhà cung cấp rất quan trọng đối với sự
thành công.


Có thể lập một nhóm nghiên cứu các vấn đề và đảm
bảo có sự tham gia của các nhà tư vấn nếu cần thiết
Huấn luyện
Không cung cấp đầy đủ các chương trình huấn luyện
cần thiết, cả về số lượng và chất lượng.

Có được sự trợ giúp từ bên ngoài để xem xét vấn đề
huấn luyện và tổ chức các khóa huấn luyện mới để cải
thiện tình hình càng nhanh càng tốt.

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 11

Khung thời gian
Cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới trở nên mất kiên
nhẫn về kết quả đạt được.

Phải đưa vào những dự án có kết quả thấy được ngay
lập tức và đảm bảo rằng tiến độ và sự thành công phải
được phổ biến cho nhân viên biết.
Hỗ trợ các phòng ban
Bạn không nhận được sự hỗ trợ cần thiết từ các phòng
ban khác.

Thu xếp để nhân viên của các phòng ban khác có thể
được phân công tham gia vào chương trình thay đổi
nếu cần thiết.
Giải quyết vấn đề
Những vấn đề khó khăn và không lường trước được
phát sinh và đe doạ toàn bộ kế hoạch.

Hãy làm cho mọi người xem các khó khăn như là thử
thách của việc thay đổi và sẵn sàng thành lập lực
lượng cộng tác để giải quyết chúng.

1.2.9 Dự kiến những phản đối về chương trình thay đổi
Chương trình thay đổi thường gặp phải sự phản đối. Tuy nhiên bạn có thể hạn chế sự phản
đối bằng cách dự đoán và hiểu được những hạn chế của nhân viên. Hãy thực hiện những bước
cần thiết để đưa một số phản đối vào trong kế hoạch của bạn và thu thập chứng cứ để trả lời.
1.2.10 Thử nghiệm và kiểm tra các kế hoạch
Nếu không thử nghiệm và kiểm tra, các kế hoạch sẽ rất mạo hiểm và gần như chắc chắn sẽ
dẫn đến kết quả không như ý. Hãy dùng các chương trình thử nghiệm được thiết kế tốt cùng

với việc theo dõi có phương pháp để củng cố và cải thiện kế hoạch tổng thể.
1
1
.
.
3
3


T
T
h
h
ự
ự
c
c


h
h
i
i
ệ
ệ
n
n


s

s
ự
ự


t
t
h
h
a
a
y
y


đ
đ
ổ
ổ
i
i


Một chương trình thay đổi đạt hiệu quả cao nhất khi được thực hiện tốt. Hãy trao đổi cẩn
thận, theo dõi tiến độ, và sẵn sàng với bất kỳ thay đổi nào trong suốt chương trình.
1.3.1 Trao đổi về chương trình thay đổi
Để chương trình được khởi đầu thật khéo léo: không nên nói quá nhiều. Dù nhân viên có
đang tham gia vào việc hoạch định hay không, hãy lôi kéo họ vào càng nhanh càng tốt, sử
dụng nhiều phương pháp trao đổi.

NHỮNG CÁCH TRAO ĐỔI VỀ CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI
PHƯƠNG PHÁP KHI SỬ DỤNG
PHƯƠNG TIỆN TRUYỀN THÔNG
Những mẩu tin trên tạp chí, báo, trên trang web và trên
video thể hiện sự thay đổi.

Làm cho mọi người nhận biết và cung cấp thông tin để
nhân viên có thể cập nhập và suy nghĩ về chương trình
thay đổi

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 12

TRÌNH BÀY
Các buổi trình bày với nhóm nhỏ và lớn, được hỗ trợ
bằng các phương tiện truyền thông như được mô tả ở
trên.

Truyền bá chương trình thay đổi một cách rộng rãi và
làm cho những người bị ảnh hưởng hiểu được tình
huống, hỗ trợ và tham gia.
HUẤN LUYỆN
Các buổi huấn luyện, từ hội thảo về quản lý đến những
buổi huấn luyện kỹ năng tại nơi làm việc.

Chuẩn bị cho những người bị ảnh hưởng và hỗ trợ cho
chương trình thay đổi sắp tới trong khi đồng thời tạo
ra sự cam kết hỗ trợ.
HỌP NHÓM LÀM VIỆC
Tại cuộc họp nhân viên có thể thảo luận các vấn đề, và
đề nghị các giải pháp.

Xúc tiến chương trình thay đổi bằng cách lôi kéo mọi
người tham gia, cho phép họ phát biểu ý kiến và thảo
luận tiến độ.
GIẢI QUYẾT KHÓ KHĂN
Phản hồi thường xuyên, giải quyết những khó khăn
của nhóm và tóm tắt tiến trình thực hiện.

Để duy trì sự cam kết, hãy giải quyết vần đề. Xúc tiến
và theo dõi sự thành công và thất bại của chương trình
thay đổi.

1.3.2 Phân chia trách nhiệm
Các chương trình thay đổi cần phải có người lãnh đạo và những thành viên luôn tận tụy
và nhiệt tình. Dù là lãnh đạo hay là thành viên, họ là “những người xúc tiến sự thay đổi”
ở những vị trí quan trọng đóng một vai trò không thể thiếu được trong quá trình thay đổi.

P
P
H
H
Â
Â
N
N


B
B
Ổ
Ổ


N
N
H
H
I
I
Ệ
Ệ
M
M


V
V

Ụ
Ụ


Phân tích những thay đổi mà bạn
mu
ố
n đ
ạ
t đư
ợ
c

Quyết định ai sẽ thực hiện

Lên kế hoạch công việc cụ thể
cho t
ừ
ng ngư
ờ
i

Thảo luận những kế hoạch này
v
ớ
i t
ừ
ng ngư
ờ
i

Nhận thông tin phản hồi để kiểm
tra s
ự

cam k
ế
t tham gia c
ủ
a m
ọ
i

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 13

1.3.3 Tạo sự cam kết
Sự ủng hộ của mọi người rất cần thiết cho sự thành công của những dự án thay đổi. Hãy
sử dụng các kỹ năng lãnh đạo để hình thành và tăng cường sự cam kết. Hãy có thái độ tận
tụy và tổ chức các cuộc họp và các hệ thống làm việc để khuyến khích và lôi kéo mọi
người cùng tham gia.
1.3.4 Thay đổi văn hóa công ty
Văn hóa công ty được hình thành từ các ứng xử của nhân viên. Hãy phát triển văn hóa
công ty bạn bằng nhiều cách khác nhau để hỗ trợ cho chương trình thay đổi.
 Bài học thất bại trong quản trị sự thay đổi
Năm 2002, Arrow Electronics cố gắng đầu tư cho một hệ thống Internet mới: Arrow.com.
Nhóm đổi mới đã được dành cho những nguồn lực và sự đối đãi mà những người khác không
có, và điều này lại diễn ra công khai trước đội bán hàng , những người cảm thấy bị đe doạ bởi
hệ thống bán hàng Internet. Kết quả: một bức tường ngăn cách đã được dựng lên giữa hai
bên. Thời gian đã bị tiêu phí cho việc đấu đá lẫn nhau và giành giật khách hàng của nhau.
Vậy thông điệp đưa ra là bạn không thể xây dựng 2 nền văn hoá. Mối liên hệ cá nhân phải

được xây dựng giữa những người đổi mới và những người khác. Trên thực tế, mỗi người đều
có đóng góp cho người khác.
Trong hoạt động quản lý ở bất kỳ một tổ chức nào cũng đều chịu ảnh hưởng của bối cảnh văn
hoá mà tổ chức đó đang tồn tại. Thay đổi văn hoá chính là người đứng đầu tổ chức thực thi
việc chiết ghép và tổ chức lại về văn hoá, thực hiện rộng rãi các quan niệm về giá trị và các
nhân tố văn hoá thích hợp, tạo ra tác dụng tập hợp và khích lệ đối với nhân viên, từ đó thực
hiện mục tiêu của tổ chức. Sự thay đổi này chính là “xây dựng văn hoá doanh nghiệp”. Văn
hóa doanh nghiệp lại là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại sự thay đổi” nên thay đổi văn
hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp.
Điều đó xuất phát từ những nguyên nhân sau:
- Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp cũng giống như những thói quen được hình thành trong
nhiều năm, từ sự tương tác qua lại giữa các thành viên nên khó thay đổi.
- Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ chính những người sáng lập doanh
nghiệp. Các giám đốc doanh nghiệp có xu hướng tuyển dụng những người cũng có phong
cách giống họ, nên văn hóa đã được định hình của doanh nghiệp sẽ được các nhân viên mới
góp phần củng cố và phát triển.
- Thứ ba, các thành viên trong một tổ chức thường cảm thấy thoải mái với văn hóa hiện tại và
thông thường chỉ khi có một sự kiện quan trọng tác động, chẳng hạn như: doanh nghiệp sắp

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 14

bị phá sản, bị mất hàng loạt khách hàng và doanh thu giảm sút mạnh thì mới có cơ hội thay
đổi văn hóa doanh nghiệp.
Để thay đổi văn hóa trong tổ chức của mình, các doanh nghiệp có thể tham khảo những vấn
đề cơ bản sau:
- Trước khi thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khiếm khuyết trong văn hóa hiện tại của doanh
nghiệp. Nếp văn hóa mới của doanh nghiệp phải hỗ trợ việc thực hiện thành công chiến lược
phát triển. Doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào và cần điều chỉnh văn hóa ra sao
để thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh đó?
- Các cá nhân trong tổ chức phải đồng tâm thay đổi hành vi của họ để tạo ra một môi trường

văn hóa doanh nghiệp như mong muốn. Đây là bước khó khăn nhất trong quá trình thay đổi
văn hóa doanh nghiệp.
- Có hai yếu tố rất quan trọng để tạo ra sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp là sự ủng hộ của
mọi thành viên và cách thức huấn luyện nếp văn hóa mới của các giám đốc điều hành. Các
giám đốc phải là những người đi đầu trong việc điều chỉnh hành vi của mình và phải nhất
quán trong việc thay đổi. Các thành viên cần phải hiểu rõ những gì được mong đợi từ họ và
phải biết cách thể hiện những hành vi mới trong thực tế.
Một số phương thức giúp các doanh nghiệp thay đổi văn hóa:
- Xây dựng những tuyên bố về giá trị và niềm tin. Có thể tổ chức các nhóm thảo luận nhỏ
theo từng phòng ban để chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị của tổ chức thành lời nói
và giải thích những tác động của tuyên bố đối với công việc của từng nhân viên. Việc làm
này giúp cho các nhân viên có sự hiểu biết chung về môi trường văn hóa mà doanh nghiệp
muốn xây dựng và những hành động, hành vi mà họ phải thực hiện để phản ánh cho được nếp
văn hóa mới.
- Giao tiếp hiệu quả, nghĩa là phải thong báo cho tất cả các nhân viên về quá trình thay đổi
văn hóa của tổ chức nhằm đảm bảo sự cam kết của họ và thành công của quá trình chuyển đổi
văn hóa. Các nhân viên cần phải được biết những gì đang mong đợi từ họ và nó có ý nghĩa rất
quan trọng trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
- Xem xét lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Chẳng hạn, trong một doanh nghiệp nhỏ có
bốn bộ phận kinh doanh độc lập cạnh tranh lẫn nhau, nhưng phục vụ cho một số khách hàng
nhất định. Một tổ chức như vậy không thể làm cho việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp có
hiệu quả.

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 15

- Điều chỉnh cách công nhận và khen thưởng nhân viên. Doanh nghiệp có thể phải làm điều
này để khuyến khích nhân viên, điều chỉnh hành vi của họ cho phù hợp với môi trường văn
hóa mới.
- Xem xét lại tất cả các chính sách, chế độ lưu hành nội bộ để đảm bảo hệ thống chính sách
phù hợp với môi trường văn hóa mới. Chẳng hạn, doanh nghiệp không thể chỉ khen thưởng

cho thành tích cá nhân nếu môi trường văn hóa mới đề cao tinh thần làm việc đồng đội. Thực
tế hiện nay có nhiều công ty chuyển đổi rất nhanh chóng, từ nguy cơ phá sản chuyển sang
làm ăn phát đạt. Một trong những động cơ của quá trình chuyển đổi này là sự thay đổi văn
hoá tổ chức.
Trong tổ chức thì chủ thể quản lý chính là người tiên phong đi đầu để chuẩn bị mọi điều kiện
cho quá trình thực hiện sự thay đổi của tổ chức đó.

N
N
H
H
Ữ
Ữ
N
N
G
G


C
C
Á
Á
C
C
H
H


Ả

Ả
N
N
H
H


H
H
Ư
Ư
Ở
Ở
N
N
G
G


Đ
Đ
Ế
Ế
N
N


H
H
À

À
N
N
H
H


V
V
I
I


Ứ
Ứ
N
N
G
G


X
X
Ử
Ử


C
C
Ủ

Ủ
A
A


N
N
G
G
Ư
Ư
Ờ
Ờ
I
I


K
K
H
H
Á
Á
C
C


Y
Y
Ế

Ế
U
U


T
T
Ố
Ố


C
C
Á
Á
C
C


Á
Á
P
P


D
D
Ụ
Ụ
N

N
G
G


ĐƯA RA MỤC TIÊU
Đưa ra các mục tiêu cá nhân cho nhân viên để họ tập
trung phấn đấu, việc đạt được mục đích sẽ giúp họ
củng cố động cơ của mình.
KHEN NGỢI
Khen ngợi nhân viên một cách công khai hoặc riêng tư
để nhân viên tận tụy với công việc hơn. Phải đảm bảo
đưa ra các tiêu chuẩn cao và không bỏ qua những sai
sót.
SỰ THÚ VỊ
Làm cho công việc thú vị bằng cách tổ chức ăn mừng,
dã ngoại, dán áp phích, phần thưởng, và đi thăm khách
hàng để khuyến khích mọi người cùng tham gia.
PHÂN CÔNG
Phân công tạm thời hoặc cố định vai trò lãnh đạo hoặc
là người hỗ trợ để khuyến khích nhân viên mở rộng
tầm nhìn và phát triển các kỹ năng.
THƯỞNG
Nên trả công hào phóng về những thành quả đạt được.
Nhân viên có thể thay đổi nhanh chóng cách ứng xử
khi được thưởng xứng đáng.
CÁC ĐIỀU KIỆN
Dời văn phòng, thiết kế lại hay trang trí lại, di chuyển
hay loại bỏ một số vật dụng khác để tạo nên không khí
mới mẻ ảnh hưởng đến cách ứng xử của mọi người.

THỦ TỤC Thay đổi cách bạn điều hành cuộc họp hay cách trao
quyền lực để liên kết mọi người trong công việc.



Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 16

1.3.5 Hạn chế sự phản kháng
Thách thức lớn nhất của người quản lý là vượt qua được những cản trở, đặc biệt là những cản
trở về mặt tâm lý để chấp nhận sự thay đổi. Tuy việc hoạch định cẩn thận có thể ngăn chặn
được một số vấn đề, nhưng bạn vẫn cần phải nhận biết và xử lý hiệu quả nhiều hình thức
phản kháng.
1
1
.
.
4
4


C
C
ủ
ủ
n
n
g
g

c
c
ố
ố


s
s
ự
ự


t
t
h
h
a
a
y
y


đ
đ
ổ
ổ
i
i

Thực hiện thay đổi chỉ là giai đoạn sơ khởi. Để đảm bảo sự thành công của một chương trình
thay đổi, cần phải tổ chức các quy trình xem xét và cải thiện liên tục.
1.4.1 Theo dõi tiến độ
Đánh giá tiến độ thường xuyên và chính xác là điều cần thiết để đảm bảo rằng chương trình
thay đổi có hiệu quả. Chỉ đưa ra số liệu một cách thường xuyên cũng chưa đủ: hãy nhìn vào
những yếu tố ít hữu hình hơn và so sánh cả hai với những thanh tựu theo dự kiến.
1.4.2 Xem xét lại các giả định
Không nên thiết lập các dự án thay đổi một cách cứng nhắc: nếu các chương trình đó không
thoáng trong công việc thay đổi thì chắc chắn nó không thể duy trì được sự nhiệt tình lâu dài
hay không thể đáp ứng được các yêu cầu thay đổi. Thường xuyên đánh giá lại các chính sách
dài hạn – điều này quan trọng cho sự thành công đúng với kế hoạch ban đầu.















X
X
E
E

M
M


X
X
É
É
T
T


C
C
Á
Á
C
C


M
M
Ụ
Ụ
C
C


T
T

I
I
Ê
Ê
U
U


Các mục tiêu là gì?
Chúng ta có đạt được các mục tiêu
đó không?
Mọi người vẫn ủng hộ nó chứ?

Thảo luận những kế hoạch này
v
ớ
i t
ừ
ng ngư
ờ
i

Xác đ
ị
nh xem m
ụ
c
tiêu nào vẫn cần thiết
So sánh ti
ế

n đ
ộ

v
ớ
i
các mục tiêu ban đầu
Đảm bảo rằng mọi người
vẫn hiểu và ủng hộ các
m
ụ
c tiêu đó

Liệt kê tất cả những khiếm
khuyết và giao từng mục
tiêu cho các nhóm cụ thể

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 17

Các chương trình thay đổi là những cơn sóng không bao giờ dứt. Nó đổi hướng, dừng lại và
lại bắt đầu. Khí thế thay đổi của công ty cuối cùng sẽ mất đi nếu không được nuôi dưỡng đối
với những kế hoạch cụ thể và đối với người thực hiện.
1.4.3 Dựa vào sự thay đổi
Thay đổi đòi hỏi nỗ lực rất lớn. Những nỗ lực đó sẽ phí đi nếu chương trình thay đổi bị bỏ dở,
ngưng lại hay không tạo nền tảng để tiến xa thêm. Những người lãnh đạo thành công hoạch
định cho tương lai cũng như hiện tại và đưa sự thay đổi trở thành một phần văn hóa của công
ty.
2
2
.

.


M
M
ô
ô


h
h
ì
ì
n
n
h
h


s
s
ự
ự


t
t
h
h
a

a
y
y


đ
đ
ổ
ổ
i
i




2
2
.
.
1
1


M
M
ô
ô


h

h
ì
ì
n
n
h
h


t
t
h
h
a
a
y
y


đ
đ
ổ
ổ
i
i


c
c
ủ

ủ
a
a


K
K
u
u
r
r
t
t


L
L
e
e
w
w
i
i
n
n


Một trong những mô hình nền tảng cho sự hiểu biết thay đổi tổ chức được phát triển bởi Kurt
Lewin.

Mô hình có 3 giai đoạn chính
- Giai đoạn bắt đầu – Start phase: tham gia, động viên các thành viên trong nhóm và tạo
nên sự hiểu biết cho cả quá trình. Giai đoạn này được gọi là gia đoạn Rã đông –
Unfreeze phase .
- Giai đoạn hành động – Action phase: giải quyết dự án. Giai đoạn này được gọi là giai
đoạn Thay đổi – Move phase.
- Giai đoạn kết thúc – End phase: hoàn thành công việc và củng cố. Giai đoạn này được
gọi là giai đoạn Đông lạnh – Freeze phase.
2
2
.
.
2
2


C
C
á
á
c
c


b
b
i
i

ế
ế
n
n


t
t
h
h
ể
ể


c
c
ủ
ủ
a
a


m
m
ô
ô


h
h

ì
ì
n
n
h
h


t
t
h
h
a
a
y
y


đ
đ
ổ
ổ
i
i


2.2.1 Giới thiệu các giai đoạn trong mô hình
Giai đoạn 1: Rã đông
Đảm bảo một sự khởi đầu dự án tốt và tập trung vào:
- Phân tích chi phí / lợi ích

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 18

- Đánh dấu sự kết thúc, đảm bảo rằng nhóm làm việc có thể tập trung vào cái mới, thay
vì cái cũ.
- Làm một kế hoạch
Giai đoạn 2: Thay đổi
Đảm bảo một nền tảng thành công cho công việc hiện tại và tập trung vào:
- Tạo sự hiểu biết đầy đủ cho mỗi nhiệm vụ cá nhân
- Hành động
- Theo dõi việc hoàn thành của mỗi công việc
- Đảm bảo chấp nhận cho các nhiệm vụ đã hoàn thành và đóng lại
Giai đoạn Thay đổi là đặc biệt. Nó được lặp đi lặp lại cho các nhiệm vụ và các giai đoạn
chính yếu. Bạn nên lặp lại giai đoạn này cho bất kỳ giai đoạn / nhiệm vụ của các dự án – lặp
đi lặp lại nó nhiều lần, tùy thuộc vào số nhiệm vụ.
Giai đoạn 3: Đông lạnh
Đảm bảo một kết thúc thích hợp và tập trung vào:
- Đánh dấu sự khởi đầu của cái mới, và tạo ra "quy định và chính sách" mới
- Xem xét đảm bảo năng lượng cho các công việc hàng ngày và những dự án tương
- Đánh giá, tổng kết kết quả đạt được
2.2.2 Các loại biến thể của mô hình thay đổi
Mô hình sự thay đổi gồm 5 biến thể để hỗ trợ cho các loại dự án khác nhau:
- Mô hình nhỏ – Light Model: cho các dự án nhỏ
- Mô hình vừa – Medium – sizes Model: cho đa số các dự án
- Mô hình phức tạp – Complex Model: cho các dự án rất phức tạp
- Mô hình nhanh – Quick Model: cho các dự án mà thời gian là yếu tố quan trọng nhất
- Mô hình chậm (hằng ngày) – Day by day Model: cho các nhu cầu hàng ngày của bạn
Các mô hình quản lý sự thay đổi được xây dựng để tối ưu hóa các giai đoạn – làm cho
quá trình hiệu quả hơn. Các mô hình này giải quyết bằng cách nhanh chóng tập trung vào
sự hiểu biết (cái gì và tại sao) và các khả năng tiềm năng của sự thay đổi này sẽ mang lại

cho ta. Nó cố gắng tạo năng lượng từ đầu đến cuối và đảm bảo rằng mọi người đều được
thực hiện.
 Mô hình nhỏ - The Light Model
- Mô hình nhỏ tập trung vào những sự thay đổi nhỏ. Đây là dự án mất một thời gian
tương đối ngắn, dự án đơn giản và những người liên quan biết hầu hết các vấn đề.

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 19

- Thời gian để phân tích nên là một nhiệm vụ rất nhỏ. Các phân tích và lập kế hoạch
ban đầu thường được thực hiện trong vòng 1-2 giờ.
- Một dự án nhỏ không nên vượt quá 2 mục tiêu chính (nếu bạn có nhiều hơn, thì bạn
nên xem xét sử dụng "mô hình dự án vừa”).
 Mô hình vừa – The Medium – sizes Model
- Mô hình kích thước trung bình là mô hình phổ biến nhất cho các dự án quản lý sự
thay đổi. Nó bao gồm những thay đổi trong những dự án với một nhóm người và các
quy trình hạn chế. Thời gian dự án thường từ 1-12 tháng. Các dự án có thể là phức tạp
nhưng chỉ đối với một chủ đề cụ thể. Cũng sẽ có một số lượng đáng kể các ẩn số mà
cần phải được xem xét kỹ lưỡng.
- Các công việc cần thiết để phân tích sâu hơn. Bạn nên xem xét việc tạo ra một nhóm
phân tích để khảo sát các yếu tố cụ thể của quá trình quản lý sự thay đổi. Bạn cũng
nên dành nhiều thời gian để phân tích chi phí / lợi ích.
- Thời gian cần thiết cho việc phân tích thường chiếm khoảng 40% -70% của tổng số
thời gian của dự án.
- Bạn nên tạo một nhóm “tiên phong” (Power Team) quản lý dự án trong suốt toàn bộ
quá trình.
- Truyền thông và thông tin là điều cần thiết trong các dự án quy mô vừa. Dự án quản
lý sự thay đổi tập trung chủ yếu về con người. Một chính sách thông tin mở đảm bảo
động lực và sự hiểu biết tốt hơn.
- Bạn cũng nên "đánh dấu sự kết thúc". Các dự án quản lý sự thay đổi là về việc tạo ra
các quy trình mới. Có thể nói rằng "từ ngày hôm nay, tất cả các quy định và thái độ

hiện hành không còn áp dụng" đảm bảo rằng các ý tưởng và các quá trình mới được
tiếp tục thực hiện (không xét đến những sai lầm trong quá khứ).
 Mô hình phức tạp – The Complex Model
- Các mô hình phức tạp có thể được sử dụng cho dự án quản lý sự thay đổi rất lớn và
phức tạp. Nó thường bao gồm một nhóm lớn nhân viên từ nhiều phòng ban khác
nhau. Nó cũng bao gồm nhiều sự thay đổi. Thời gian dự án kéo dài khoảng từ 6-36
tháng. Mô hình này rất phức tạp và thường xảy ra ở đa số các công ty. Dự án này có
chứa một số lượng đáng kể các yếu tố và nhiệm vu không rõ ràng.
- Thời gian cần thiết để phân tích là khá lớn và phải mất hơn 60% tổng thời gian dự án.
Một nhóm nhân viên cấp cao (một đội ngũ phân tích hàng đầu) chuyên thu thập thông
tin và đánh giá những gì từng nhóm dự án nên làm.

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 20

- Các dự án chính sẽ được điều hành bởi một số nhóm chủ lực.
- Một chính sách thông tin mở là rất quan trọng, như nhiều nhân viên sẽ có những nghi
ngờ về bản thân họ và dự án ("việc này có ý nghĩa gì với tôi?", "Tôi sẽ bị sa thải?"…).
Điều quan trọng là thông báo lý do tại sao chúng ta cần phải thay đổi, và những gì
chúng ta hy vọng ở tương lai.
- Cũng giống như với "mô hình vừa": rất quan trọng để "đánh dấu sự kết thúc". Dự án
quản lý sự thay đổi là về việc tạo ra các quy trình mới. Chủ động nói rằng "từ ngày
này, tất cả các quy định và những thái độ hiện hành không còn áp dụng ", đảm bảo
rằng các ý tưởng và tiến bộ mới được tiếp tục.
- Đánh dấu sự kết thúc thường là một hành động quan trọng trong các mô hình quản lý
sự thay đổi phức tạp.
 Mô hình nhanh – The Quick Model
- Mô hình quản lý sự thay đổi tiến độ nhanh là 1 loại mô hình đặc biệt. Ở đây thời gian
là yếu tố quan trọng nhất. Mô hình này được xây dựng dựa trên chất lượng hơn số
lượng. Mô hình này tập trung vào việc hoàn thành một dự án nhanh chóng, đảm bảo
thành công trong ngắn hạn.

- Mô hình này không có giai đoạn phân tích, ngoại trừ một kế hoạch hành động ngắn
hạn. Mỗi nhiệm vụ là tập trung vào hành động và năng lượng.
- Dự án tiến độ nhanh có thể tạo ra năng lượng, hạnh phúc và động lực.
- Tuy nhiên, chúng ta nên giảm thiểu số lượng các dự án tiến độ nhanh. Việc thiếu các
mục tiêu dài hạn có thể tạo ra kết quả đáng tiếc trong dài hạn.
- Bạn có thể sử dụng mô hình này để tạo thêm năng lượng trước khi thực hiện các dự án
lớn hơn.
 Mô hình chậm (hằng ngày) – Day by day Model
- Mô hình này không như các dự án quản lý sự thay đổi khác. Thay vào đó nó tập trung
vào các nhiệm vụ hàng ngày trong một dự án định hướng văn hóa doanh nghiệp. Nó
bao gồm các tình huống mà cần nhiều người cần để giải quyết một nhiệm vụ (nghĩa là
làm việc theo nhóm).
- Không có phân tích chính thức và không có phân tích chi phí / lợi ích. Cả hai đều
thường nằm trong tổng thể bộ phận chiến lược và ngân sách hàng năm.
- Mô hình này tập trung vào hành động, năng lượng và hiểu biết tổng thể.
- Nó có một giai đoạn đánh giá được xây dựng trong các hình thức nghe phản hồi và
đánh giá chính thức.

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 21

- Mô hình này có thể được sử dụng bởi tất cả các nhiệm vụ không trực tiếp liên quan
đến một dự án.

I
I
I
I
.
.

Q
Q
u
u
ả
ả
n
n


t
t
r
r
ị
ị


v
v
i
i
ệ
ệ
c
c


k

k
h
h
á
á
n
n
g
g


c
c
ự
ự


v
v
ớ
ớ
i
i


s
s
ự
ự

t
t
h
h
a
a
y
y


đ
đ
ổ
ổ
i
i


Mọi sự vật và hiện tượng quanh ta đang thay đổi, khi chậm, khi nhanh, mang lại những trải
nghiệm mới mà có khi đó là những sự thích thú và cũng có lúc là những sự e ngại. Mặc dù
thay đổi là tất yếu, nhưng các sự thay đổi thường gặp phải các sự phản kháng chúng tạo ra áp
lực cho quá trình thực hiện sự thay đổi.Cần phải nhận ra và xử lý những sự phản kháng này
để cho các chương trình thay đổi mang lại hiệu quả, tăng trưởng và an toàn như mong đợi.
1
1
.
.

D
D
ự
ự


đ
đ
o
o
á
á
n
n


c
c
á
á
c
c


p
p
h
h
ả
ả

n
n


ứ
ứ
n
n
g
g


Có rất nhiều cách mà mọi người phản ứng về sự thay đổi. Một số người chủ động tìm kiếm
sự thay đổi và sẵn sàng đón nhận nó; một số khác thì tránh nó bất cứ lúc nào có thể và một bộ
phận công khai chống lại nó. Nhưng tóm lại, hầu hết mọi người sẽ có sự "kháng cự" với việc
thay đổi. Luôn có một sức cản đối với sự thay đổi ngay cả khi nó có lợi cho mọi người
Hãy cố gắng nhìn sự thay đổi theo quan điểm của nhân viên và dự đoán những lo sợ của họ.
Họ có cảm giác không được thông báo đầy đủ không? Họ có lo sợ khối lượng công việc sẽ
tăng lên, mất sự kiểm soát, mất địa vị hay mất việc không? Phản ứng của nhân viên đối với
một thay đổi không được mong đợi có khuynh hướng đi theo một kiểu. Phản ứng ban đầu
thường là tiêu cực: Phản kháng thụ động sẽ được tiếp theo bằng những phản kháng chủ động
và rồi những suy nghĩ thụ động trước khi đi đến sự chấp nhận cuối cùng.
1
1
.
.
1
1

Đ
Đ
i
i
ề
ề
u
u


g
g
ì
ì


k
k
h
h
i
i
ế
ế
n
n


c
c

h
h
o
o


m
m
ọ
ọ
i
i


n
n
g
g
ư
ư
ờ
ờ
i
i


k
k
h
h

á
á
n
n
g
g


c
c
ự
ự


l
l
ạ
ạ
i
i


s
s
ự
ự


t
t

h
h
a
a
y
y


đ
đ
ổ
ổ
i
i


- Mỗi con người đều có cá tính riêng và hành vi của họ cũng vậy. Cá tính và hành vi tác
động rất nhiều đến việc mỗi cá nhân sẽ phản ứng lại yêu cầu thay đổi như thế nào.
Những con người năng nổ, đầy nhiệt huyết thường có xu hướng hưởng ứng yêu cầu
thay đổi và họ thích nghi với nó nhanh hơn hẳn những người sống nội tâm và ít sôi
nổi.
- Lòng tự trọng của mỗi con người cũng có ảnh hưởng rõ rệt đến khả năng thích nghi
với sự thay đổi của họ. Người có lòng tự trọng thấp là người kháng cự lại những thay
đổi tích cực vì lo sợ rằng nó sẽ ảnh hưởng đến tình trạng, địa vị hiện tại của họ, khiến
họ… giống với những người khác. Ngược lại, người có lòng tự trọng cao là những
người nhận ra rằng sự thay đổi mang đến cho họ cơ hội mới, hứa hẹn những điều tốt
đẹp sắp đến với họ và với cả tập thể.

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 22

- Stress cũng tác động rất lớn đến khả năng nắm bắt nhu cầu thay đổi của mỗi cá nhân.
Khi bạn làm chủ được cuộc sống công việc, điện thoại di động, Internet, PDA…, mọi
thứ đều khiến cho cuộc sống của bạn thuận lợi hơn và bạn nhận thức được tầm quan
trọng của những thay đổi mà bạn cần phải có. Còn khi quá căng thẳng, lo âu về việc
cuộc sống sẽ chuyển hướng như thế nào, bạn sẽ tìm cách hạn chế mọi thay đổi để
tránh những phiền phức, xáo trộn không đáng có.

1
1
.
.
2
2


C
C
á
á
c
c


h
h
ì
ì
n
n
h

h


t
t
h
h
ứ
ứ
c
c


p
p
h
h
ả
ả
n
n


k
k
h
h
á
á
n

n
g
g


v
v
à
à


c
c
á
á
c
c
h
h


x
x
ử
ử


l
l
ý

ý


Phản đối sự thay đổi có ba hình thức:
- Phản đối do sự hiểu lầm hay dựa trên những phản đối bằng lý lẽ: tin đồn về sự thay
đổi bị lan truyền trước khi lãnh đạo quyết định chính thức; thông tin về kế hoạch thay
đổi bị rỏ rỉ; tin đồn lệch lạc, theo hướng tiêu cực
- Phản đối do những lo sợ ảnh hưởng đến cá nhân: nhiều người tin rằng họ không có
các kỹ năng để thực hiện các trách nhiệm mới.
- Phản đối do mất lòng tin: Trong công ty có hai lớp nhân viên, cũ và mới. Mỗi khi
công ty có một vài thay đổi nào đó, những nhân viên mới thường rất dễ đồng thuận và
nhanh chóng thực hiện. Ngược lại, những nhân viên đã có thâm niên lại ít khi hưởng
ứng.
Ngoài ra còn có các hình thức phản kháng như là phản kháng chủ động và phản kháng thụ
động.
- Phản kháng chủ động: Nếu sự phản đối một cách công khai và có thể nhận thấy rõ
ràng, đó là phản kháng chủ động. Dấu hiệu để nhận ra những phản ứng này là những
lý luận và chỉ trích.
- Phản kháng thụ động: là khi cần bạn không thể tìm thấy người đó, họ không đóng
góp hoặc không tham gia trong các cuộc họp, không cung cấp thông tin, trì hoãn,
Hình 2.1: Các mức độ cảm xúc phản ứng
với sự thay đổi
(1) Sự ổn định vào thời điểm thay
đổi
(2) Không thể phản ứng
(3) Từ chối
(4) Giận dữ
(5) Thương lượng
(6) Tuyệt vọng
(7) Thử nghiệm

(8) Chấp nhận


Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 23

không chuyển các thông tin hoặc có những hành động giống như ngăn cản sự thay đổi
trong khi hứa sẽ ủng hộ.
X
X
Ử
Ử


L
L
Ý
Ý


N
N
H
H
Ữ
Ữ
N
N
G
G

P
P
H
H
Ả
Ả
N
N


Ứ
Ứ
N
N
G
G


T
T
I
I
Ê
Ê
U
U


C

C
Ự
Ự
C
C


Đ
Đ
Ố
Ố
I
I


V
V
Ớ
Ớ
I
I


S
S
Ự
Ự


T

T
H
H
A
A
Y
Y


Đ
Đ
Ổ
Ổ
I
I


L
L
O
O
Ạ
Ạ
I
I


P
P
H

H
Ả
Ả
N
N


Ứ
Ứ
N
N
G
G


C
C
Á
Á
C
C
H
H


X
X
Ử
Ử

L
L
Ý
Ý


CÓ LÝ LẼ
Hiểu nhầm các chi tiết kế hoạch, tin rằng sự thay đổi
là không cần thiết, không tin vào hiệu quả của kế
hoạch thay đổi, mong muốn kết quả không tốt.


- Giải thích kế hoạch rõ ràng và chi tiết hơn
- Dự kiến những gì có thể xảy ra nếu chương
trình thay đổi không thực hiện được
- Lôi kéo mọi người tham gia vào các nhóm cải
thiện chất lượng để chứng tỏ hiệu quả của
chương trình thay đổi
- Xây dựng một chương trình từ dưới lên trên
để tổ chức lại các hệ thống và quy trình
CÁ NHÂN
Sợ mất việc, lo lắng cho tương lai, trách cứ những phê
bình về kết quả làm việc, lo sợ có sự can thiệp từ trên
xuống dưới.
- Nhấn mạnh những tiến bộ của công việc trong
tương lai
- Trình bày những kế hoạch cải thiện mà nhân
viên chắc chắn sẽ thấy tích cực và thích thú
- Chấp nhận trách nhiệm về mặt quản lý đối

với những thất bại trong quá khứ
- Trình bày phương án thể hiện những lợi ích
theo dự kiến của những thay đổi chính
TÌNH CẢM
Thiếu sự tham gia, lãnh đạm với các sáng kiến, bàng
quan, không tin tưởng vào kết quả của sự thay đổi

- Đưa ra ví dụ để chứng minh rằng cách làm cũ
không còn tác dụng nữa
- Tổ chức nhiều cuộc họp để trao đổi chi tiết
của chương trình thay đổi
- Chứng tỏ chính sách mới không chỉ là “lời
nói”
- Giải thích lý do của sự thay đổi và hứa để mọi
người tham gia
- Phải hoàn toàn chân thật và trả lời tất cả các
câu hỏi

1
1
.
.
3
3


N
N
h
h

ữ
ữ
n
n
g
g


m
m
ấ
ấ
t
t


m
m
á
á
t
t
,
,


t
t
h
h

i
i
ệ
ệ
t
t


h
h
ạ
ạ
i
i


x
x
ả
ả
y
y


r
r
a
a

k
k
h
h
i
i


t
t
i
i
ế
ế
n
n


h
h
à
à
n
n
h
h


t
t

h
h
a
a
y
y


đ
đ
ổ
ổ
i
i


- Thiệt hại hữu hình là những tổn thất được dễ dàng nhìn thấy, như là: thay đổi quyền
lực hay địa vị trong tổ chức; lịch làm việc không được linh hoạt so với trước khi thay
đổi; hay sự ra đi của đồng nghiệp.

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 24

- Thiệt hại vô hình, thường được cảm thấy, như là: nhân viên có thể ít hài lòng trong
công việc; hay nhân viên cảm thấy họ không được đánh giá cao những cống hiến
trong quá khứ.
- Thiệt hại tượng trưng là một dạng của thiệt hại hữu hình mà nó đại diện cho một điều
gì khác hoặc có liên quan đến một mất mát khác, như là: sự mất đi kì nghỉ lễ, chuyến
du lịch dã ngoại của nhân viên; hay các chương trình công nhận sự đóng góp của nhân
viên.
Khi các lợi ích và phần thưởng không tương xứng với những cố gắng để thực hiện sự thay

đổi, số người trưởng thành trong các môi trường mà sự thay đổi để lại ấn tượng xấu, thì rõ
ràng sẽ kháng cự lại nhiều hơn so với những người hưởng lợi hoặc sớm được học về việc ứng
phó với thay đổi.
2
2
.
.


V
V
a
a
i
i


t
t
r
r
ò
ò


c
c
ủ
ủ
a

a


n
n
g
g
ư
ư
ờ
ờ
i
i


l
l
ã
ã
n
n
h
h


đ
đ
ạ
ạ
o

o


t
t
r
r
o
o
n
n
g
g


q
q
u
u
ả
ả
n
n


l
l
ý
ý

s
s
ự
ự


t
t
h
h
a
a
y
y


đ
đ
ổ
ổ
i
i


Khi sự thay đổi ảnh hưởng tới một tổ chức, hơn bao giờ hết các cấp lãnh đạo – từ cấp điều
hành cao nhất cho đến các quản đốc – cần thể hiện được kỹ năng lãnh đạo của mình. Vai
trò của nhà quản lý là cực kỳ quan trọng trong việc dẫn dắt các nhóm và nhân viên vượt
qua quá trình thay đổi để tổ chức có thể thực hiện các ý tưởng mới và giữa được khách
hàng, đồng thời vẫn giữ lại và sử dụng nhân viên có tài.

Người quản lý có thể học cách hành xử hiệu quả để chính mình thực hiện được sự thay
đổi, đồng thời giúp người khác. Có thể nhóm những cách hành xử này thành ba nhóm
chính:
- Người quản lý nhìn lại chính mình. Bước đầu tiên để giúp người khác thực hiện thay
đổi là hãy tự giúp mình. Những người quản lý cần hiểu rõ bản thân họ đang phản ứng
thế nào và sự thay đổi ảnh hưởng đến họ thế nào. Khi đã thấy được phản ứng của
mình, họ sẽ có thể thích nghi với vai trò mới.
- Dẫn dắt nhóm thực hiện thay đổi thành công. Khi thắc mắc mà không có lời giải
đáp thỏa đáng và bắt đầu có những lời ong tiếng ve thì mỗi nhóm cần được chỉ đạo
thật vững vàng, được định hướng, được giải thích cặn kẽ. Người quản lý cần giúp
nhóm thích nghi và đương đầu với cái mới.
- Hướng dẫn cho từng cá nhân. Mỗi người phản ứng với sự thay đổi theo những cách
khác nhau. Khi sự thay đổi chưa bén rễ được trong nhóm, một số thành viên của nhóm
có thể cần được hướng dẫn và chỉ bảo thêm để biết cách thực hiện. Người quản lý cần
phải ngồi lại với những nhân viên có phản ứng gay gắt và tiêu cực với thay đổi để
truyền cho họ một cái nhìn đầy tin tưởng và lạc quan về tương lai.

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 25

2
2
.
.
1
1


N
N
h

h
à
à


q
q
u
u
ả
ả
n
n


l
l
ý
ý


n
n
h
h
ì
ì
n
n

l
l
ạ
ạ
i
i


c
c
h
h
í
í
n
n
h
h


m
m
ì
ì
n
n
h
h

Hiểu rõ sự thay đổi ảnh hưởng thế nào đến bạn
- Hiểu rõ thay đổi “Từ đâu đến đâu”
Hãy phân tích những điều đang xảy ra. Hãy bình tâm và suy nghĩ về những tác động của
thay đổi. Khi nghĩ về những khía cạnh khác nhau của công việc, người quản lý hãy tự hỏi:
“Về phương diện này tác động sẽ như thế nào?”
Hãy tác riêng những tác động lớn. Mọi thay đổi thường có ít nhất một – thường là nhiều
hơn một – tác động lớn với hoạt động tổ chức. Người quản lý hãy xác định các tác động
đó.
Hãy dung trí tưởng tượng. Trong giai đoạn lên kế hoạch, nhiều tác động của thay đổi
không được dự báo. Người quản lý hãy xem xét những diễn biến và những phản ứng có
thể xảy ra.
- Chọn cách phản ứng tích cực
Hãy nhận ra phản ứng tiêu cực của mình. Nếu thấy mình đang chống lại sự thay đổi,
hoặc chỉ thấy những mặt tiêu cực của thay đổi, người quản lý hãy tìm hiểu những cảm
nghĩ của chính mình về những việc đã xảy ra và những việc sẽ xảy ra. Phản ứng tiêu cực
bao gồm thu mình lại, bác bỏ, và phản ứng thái quá.
Hãy đương đầu. Đương đầu nghĩa là tận dụng tình huống của mình. Hãy nhận ra những
khó khăn mình đang gặp phải và quyết định đương đầu với những khó khăn đó một cách
tích cực.
Hãy là chính mình. Dù bạn có làm gì thì thay đổi cũng sẽ diễn ra. Hãy giã biệt quá khứ và
sẵn sàng bước tới. Sự thích nghi này không phải lúc nào cũng dễ dàng, nhưng rất cần
thiết.
- Tìm kiếm cơ hội
Hãy tìm ra cơ hội. Hãy suy nghĩ xem tìm cơ hội ở đâu trong tình hình thay đổi. Bạn có
thể nổi bật ở lĩnh vực nào? Bạn có thể học hỏi được gì? Bạn có thể gây được ảnh hưởng
gì?
Hãy loại bỏ lối suy nghĩ tiêu cực. Đừng quá quan trọng hóa các trở ngại đến mức bạn
không còn thấy được cơ hội đi liền với sự thay đổi. Nếu thấy mình trăn trở mãi với những
điều tiêu cực, hãy tự hỏi tại sao lại như vậy và thay đổi nhãn quan.

Tìm kiếm yếu tố quyết định thành công. Sự thay đổi nào cũng kèm theo một yêu cầu đặc
biệt nào đó – Sự phối hợp, động cơ thúc đẩy, làm việc theo nhóm, kỹ năng chuyên môn,
khả năng lãnh đạo. Người quản lý hãy sẵn sàng để đáp ứng theo đúng yêu cầu.