Nghệ thuật quản trị các “công ty bổ sung” (Phần cuối) pot

Nghệ thuật quản trị các “công ty
bổ sung” (Phần cuối)
Phần cuối: Thế nào là “quyền lực mềm” và
“quyền lực thông minh” ?
4. Xây dựng quyền lực mềm

Thị phần của bạn càng lớn thì càng hấp dẫn những “công ty bổ
sung” muốn tìm cách hợp tác với bạn. Bạn sẽ không cần phải ép
buộc. Những “công ty bổ sung” hiểu rằng: nếu bạn có thị phần
lớn, thì đồng nghĩa họ cũng có thị phần lớn.

Sức mạnh của “quyền lực mềm” cũng là sức mạnh truyền thống.
Đó là sự tận tâm mang ý nghĩa chiến lược nhằm giảm thiểu
những rủi ro mà các “công ty bổ sung” sẽ phải đối mặt. Về cơ
bản, bạn luôn cần các “công ty bổ sung” hỗ trợ để hoàn thiện sản
phẩm của mình, tuy cùng họ leo lên một con thuyền, nhưng bạn
chỉ nhận được sự hợp tác miễn cưỡng nếu chưa khẳng định
được vị trí của mình trên thương trường.

Có một cách để giải quyết vấn đề này là bạn tự xây dựng một
ngành công nghiệp phụ trợ cho sản phẩm định kinh doanh. Ví dụ,
Intel nhận định rằng Wi-Fi chính là giải pháp tốt nhất để kết nối
hàng triệu điện thoại di động cũng như máy tính và hãng đã tạo
ra Wi-Fi chuẩn cho máy tính không dây. Vào năm 2003, Intel giới
thiệu Centrino, một sản phẩm máy tính xách tay có tích hợp bộ vi
xử lý mới, Wi-Fi Chip, cùng các phần mềm kèm theo. Các nhà
lãnh đạo cấp cao của hãng nhận định rằng, máy tính xách tay
Centrino chắc chắn sẽ là sản phẩm bán chạy. Vì vậy, Intel đầu tư
300 triệu USD vào một chiến dịch marketing nhằm thuyết phục
những “công ty bổ sung” như: T-mobile (hãng dẫn đầu thị trường
dịch vụ Wi-Fi), Starbucks và các hãng hàng không. Được sự

đồng thuận của những họ, sản phẩm máy tính xách tay Centrino
đã thành công ngoài mong đợi.

Quyền lực vô hình nhưng rất quan trọng chính là “quyền lực
mềm”, hay sự hợp tác tích cực. Joseph Nye đã miêu tả về
“quyền lực mềm” như “khả năng trình bày những gì người khác
muốn”. Ví dụ, việc chia sẻ thông tin đóng vai trò thiết yếu trong
nhiều chiến lược “quyền lực mềm”. Thông tin ở đây có thể dưới
dạng dự báo thị trường, công nghệ độc quyền hoặc kế hoạch sản
xuất. Một điều cũng quan trọng không kém là tất cả các bên liên
quan nên chia sẻ tầm nhìn với nhau. Các nhà quản lý thường dự
báo tương lai của công ty mình và khách hàng tốt hơn về các
“công ty bổ sung”, nhưng nếu họ làm được việc này, thì chắc
chắn sẽ mang lại thành công cho công ty của mình, giống như
điều Steve Jobs, người phụ trách chiến dịch iPod của hãng Apple
đã làm được.

Năm 2002, Jobs bắt đầu chiến dịch thuyết phục các hãng âm
nhạc bán các bài hát cho những người sử dụng iPod thông qua
“kho lưu trữ” âm nhạc iTunes Music Store, một trang web trực
tuyến do Apple mở từ tháng 04/2003. Từ khi xuất hiện các dịch
vụ tải nhạc miễn phí bất hợp pháp như Napster và Kazaa, hầu
hết các nhà quản lý của ngành âm nhạc giải trí chỉ muốn tránh xa
kỹ thuật số. Nhưng Jobs đã thuyết phục được họ hợp tác trong
dự án “âm nhạc trực tuyến”. Anh bảo đảm rằng với sự hỗ trợ kỹ
thuật và năng lực marketing của Apple, họ sẽ thu được lợi nhuận
từ hàng triệu bài hát bán ra. Jobs tạo lập được những mối quan
hệ trực tiếp với các giám đốc các hãng âm nhạc và những ngôi
sao như Bono và Sheryl Crow. Chính nhờ sự hỗ trợ một cách tự
nguyện của các tổ chức âm nhạc mà chiến dịch iPod đã thành

công mỹ mãn.

Một ví dụ khác, Netscape, người tiên phong trong công cụ duyệt
trình Web, cũng là người vận dụng rất tốt vũ khí “quyền lực mềm”
- tải nhạc trực tuyến. Hãng đã thuyết phục các tổ chức thương
mại đầy quyền lực như World Wide Web Consortium (W3C) và
Internet Engineering Task Force nhằm quảng bá tiêu chuẩn công
nghệ vượt trội so với đối thủ cạnh tranh (đối thủ ở đây chủ yếu là
Microsoft). Ngược lại, các tổ chức này giúp Netscape gia tăng
ảnh hưởng trong ngành âm nhạc và tăng sức thuyết phục đối với
các bên thứ ba nhằm hỗ trợ duyệt trình của Netscape. Hàng loạt
các “công ty bổ sung” độc lập, từ các công ty phần mềm cho tới
những quản trị mạng đã xây dựng trang web của mình xung
quanh duyệt trình của Netscape (thay vì của Microsoft).

Đương nhiên quyền lực mềm cũng có những hạn chế. Khi phải
đối mặt với sự công kích dữ dội, “quyền lực mềm” có thể bị thất
bại. Ví dụ, vài năm sau, Microsoft đã dùng “quyền lực cứng”
thuyết phục các “công ty bổ sung” cùng đánh bại Netscape trong
cuộc chiến duyệt trình web,. Netscape đã bị áp đảo hoàn toàn bởi
những động thái phản công của Microsoft khi hãng này nhét thêm
Internet explorer vào hệ điều hành Windows, yêu cầu các nhà
sản xuất PC (máy tính cá nhân) phải sử dụng duyệt trình Internet
Explorer (thậm chí trong nhiều trường hợp còn loại Netscape ra
khỏi màn hình Windows), Microsoft cũng trả cho các nhà cung
cấp dịch vụ như AOL để đặt Microsoft ưu tiên trên thanh công cụ
định sẵn.

Một hạn chế nữa của “quyền lực mềm”, như Nye lưu ý, nó “chậm,
rườm rà và đôi khi là thứ vũ khí “nặng nề” hơn” Hơn nữa, với

“quyền lực mềm” khó mà nhận được một kết quả ngay lập tức và
rõ ràng. Và nếu “quyền lực mềm” có thể định hình được môi
trường kinh doanh, - ví dụ, khuyến khích các “công ty bổ sung”
cùng chia sẻ quan điểm - thì cũng hiếm khi thay đổi được hướng
kinh doanh của “doanh nghiệp bổ sung”.

Dù sao thì “quyền lực mềm” cũng đóng vai trò quan trọng trong
“kho vũ khí” của các nhà quản trị. Khi phải đối mặt với các công ty
lớn, “quyền lực mềm” thường được sử dụng hiệu quả hơn “quyền
lực cứng”. Còn khi đối mặt với các công ty nhỏ, “quyền lực mềm”
chỉ là một trong những chọn lựa mà thôi.

Sử dụng vũ khí “quyền lực mềm”: bài học từ IBM và Linux

Trong vài năm trở lại đây, một trong những công ty được đánh
giá sử dụng hiệu quả nhất “quyền lực mềm” là người khổng lồ
IBM. Kỹ xảo khéo léo của hãng đã khiến IBM đóng vai trò đầu tàu
trong việc biến hệ điều hành Linux trở thành một thế lực trong
ngành công nghiệp chế tạo máy tính - một thành công không chỉ
mang lại lợi ích khổng lồ cho một mình IBM.

Bước khởi đầu của IBM nhằm tái giữ vai trò chủ chốt trong ngành
công nghiệp máy tính cá nhân là dự án sáng tạo hệ điều hành
OS/2. Và sự thất bại của dự án này đã dạy cho hãng bài học về
hạn chế của “quyền lực cứng”. Từ cuối những năm 80 đến đầu
những năm 90, IBM đã đầu tư tổng cộng 4 tỷ USD vào dự án
OS/2 - nhằm phát triển sản phẩm cả gói và khuyến khích các
công ty phần mềm độc lập viết các phần mềm ứng dụng trên hệ
điều hành OS/2. Tuy nhiên, các “công ty bổ sung” lại cho rằng
Microsoft và Windows mới thực sự đem đến cơ hội kinh doanh và

dự án OS/2 của IBM phá sản. Vào giữa những năm 90, sự lớn
mạnh của Linux đã cho IBM cơ hội thứ hai nhằm hạn chế sự phụ
thuộc vào Microsoft và mở rộng ảnh hưởng của mình, cũng như
cơ hội thay đổi động lực của ngành công nghệ thông tin.

“Quyền lực cứng” không phải là lựa chọn khả quan để thuyết
phục hãng phát triển hệ điều hành Linux cùng hướng tới mục tiêu
của IBM. Các kỹ sư tạo ra hệ điều hành Linux là những người rất
nhiệt tình và hơi cuồng tín, vì vậy khó có thể ép buộc họ làm bất
cứ điều gì. Họ cũng tỏ ra nghi ngại các công ty lớn, vì vậy bất kỳ
động thái “quá tay” nào của IBM nhằm tìm cách điều khiển hoặc
hạn chế sự phát triển hệ điều hành Linux cũng có thể làm mọi nỗ
lực thuyết phục hợp tác của họ tiêu tan. Do vậy, vào đầu năm
2000, IBM đã phải sử dụng đến “quyền lực mềm”. Kết quả của sự
hợp tác này thật ấn tượng: IBM trở thành người dẫn đầu trong
“phong trào” Linux và thuyết phục thành công các công ty hướng
đến việc sử dụng hệ điều hành này.

Khởi đầu, IBM cử các kỹ sư đến nói chuyện với các thành viên
của Cộng đồng người sử dụng Linux (gọi tắt là Cộng đồng Linux)
và đầu tư các khoản nho nhỏ vào nhiều dự án phát triển Linux.
Sau đó vào cuối năm 1999, nhà quản trị cao cấp Samuel
Palmissano khi công bố năm tài khóa mới, đã nói rõ một trong
những danh mục đầu tư của IBM chính là hệ điều hành Linux.
Đây là một quyết định gây bất ngờ vì IBM thường được biết đến
là công ty tìm cách nắm quyền kiểm soát thông qua sử dụng
“quyền lực cứng”. Hàng ngàn kỹ sư của IBM bắt tay vào quá trình
tạo ra phần mềm ứng dụng Linux cho mọi thị trường của hãng.
Vào năm 2005, IBM công bố đã đầu tư trên 1 tỷ $ vào dự án phát
triển hệ điều hành Linux.

Cùng lúc đó, IBM tiến hành một chương trình đầy tham vọng làm
việc với Cộng đồng Linux nhằm phá vỡ hướng tiếp cận công
nghệ truyền thống và kiểm soát dự án. IBM sử dụng quyền lực
mềm theo ba bước: đầu tiên, hãng bảo đảm một tương lai cho
Linux. Thứ hai, hãng hỗ trợ các công ty phát triển Linux mà không
đòi kiểm soát. Thứ ba, hãng đầu tư các nguồn lực nhằm phát
triển Linux cũng như đưa công nghệ này đến với cộng đồng sử
dụng máy tính mà không kèm theo các điều kiện ràng buộc.

Ví dụ, IBM đã đầu tư khoảng 50 triệu USD vào Eclipse, một môi
trường thử nghiệm và sửa lỗi phần mềm Linux. IBM dẫn đầu
phong trào cổ xúy dùng mã nguồn mở nhưng cũng luôn khuyến
khích hàng trăm hãng cùng tham gia. Hãng cũng giúp lập ra một
quỹ phi lợi nhuận nhằm quản lý và hợp tác những người trong
Cộng đồng Linux, tăng thêm người sử dụng mới cũng như nghiên
cứu thị trường.

Mặc dù đầu tư những khoản lớn nhưng IBM chưa bao giờ cố
gắng trở thành chủ nhân của Linux. Công ty cũng chưa bao giờ
bán hay phân phối hệ điều hành này. Các khách hàng của IBM
nếu muốn cài hệ điều hành Linux có thể liên lạc với bên thứ ba là
công ty Red Hat và Novell.

Vậy phần thưởng IBM nhận được khi hỗ trợ Linux là gì? Đó chính
là sự yêu mến IBM của toàn thể Cộng đồng Linux. Sự yêu mến
này được thể hiện bằng những hành động rất rõ ràng. Một quan
chức của IBM được bầu là chủ tịch của OSDL và những người
phát triển Linux luôn coi trọng ảnh hưởng của IBM trong tổ chức
này. Ví dụ, khi hãng muốn Linux hỗ trợ một công nghệ được gọi

là “đa tuyến đoạn”, cho phép nhiều phần của chương trình cùng
chạy một lúc, những công ty cung cấp sản phẩm hỗ trợ hưởng
ứng tức thì và công việc được hoàn thành chỉ sau vài tháng.

IBM đã thành công lớn khi đạt được mục tiêu phát triển Linux,
biến Linux trở thành sức ép với Microsoft, làm suy yếu Microsoft
và tạo hướng biến hệ điều hành mã nguồn mở Linux thành hàng
hóa, phục vụ đắc lực cho ngành kinh doanh dịch vụ của IBM.

Tuy nhiên, việc vận dụng “quyền lực mềm” của IBM cũng mang
lại nhiều rủi ro. Do hãng không quản lý trực tiếp phong trào Linux
nên phong trào này lúc nào cũng như một quả bom nổ chậm. Bất
chấp những nỗ lực của IBM, Cộng đồng Linux vẫn gây ra những
tổn hại cho hãng. Thêm vào đó, vị trí lãnh đạo của IBM trong
Cộng đồng Linux khiến hãng trở thành mục tiêu nổi bật của
những người chống lại hệ điều hành này. Ví dụ, IBM đã thiệt hại
1 tỷ USD khi SCO dọa sẽ kiện những người sử dụng Linux ra tòa
về tội xâm phạm bản quyền phần mềm.

5. Quyền lực thông minh hay kết hợp quyền lực cứng và
mềm

Cuộc chiến của Microsoft với Intel cũng như những nỗ lực của
IBM khi làm việc với Cộng đồng Linux đã chỉ ra rằng, cả “quyền
lực cứng” và “quyền lực mềm” đều có thể trở thành công cụ hiệu
quả trong việc quản trị các “công ty bổ sung”. Tuy nhiên, các công
ty phải sử dụng “quyền lực cứng” và “quyền lực mềm” như thế
nào cho hợp lý? Để trả lời câu hỏi này cũng tức là đề cập đến vị
trí chiến lược mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Trước hết, ta
thấy rằng có ba nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc xác

định. Đó là: tiềm lực sử dụng “quyền lực cứng” của công ty; sự đa
dạng trong những sản phẩm bổ xung; lời đe dọa của công ty có
tác dụng thế nào đối với những “công ty bổ sung”.

Tuy nhiên, các công ty có thể dùng công thức “hai trong một”.
Như Nye đã từng lưu ý “quyền lực thông minh (smart power)
không nhất thiết là “quyền lực cứng” hay “quyền lực mềm”. Nó
bao gồm cả hai thứ quyền lực này cộng lại”. Ví dụ, khi Apple mở
“kho âm nhạc” iTunes vào năm 2003, đầu tiên hãng đã áp dụng
quyền lực mềm nhằm thuyết phục các công ty âm nhạc đóng góp
bài hát. Bằng cách này hãng vừa cung cấp được những biện
pháp kỹ thuật chống tải nhạc bất hợp pháp, vừa đưa được âm
nhạc vào thiết bị iPod và bán cho khách hàng. Tuy nhiên, khi hợp
đồng với các công ty âm nhạc kết thúc vào tháng 04/2006, hãng
ngay lập tức sử dụng “quyền lực cứng”. Tận dụng lợi thế iTunes
đang chiếm đến 80% thị trường tải nhạc hợp pháp, Jobs - người
phụ trách chiến dịch iTunes của Apple – đã cư xử như một người
ở thế thượng phong. Trước đó, các công ty âm nhạc nhận được
60-70 cent/bài hát được tải. Nhưng giờ hợp đồng sắp kết thúc và
họ muốn nhiều hơn. Họ cho rằng: giờ đây iTunes Music Store đã
lớn mạnh và họ phải nhận được ít nhất 1,5$- 2$/ bài hát được tải.
Thế nhưng Jobs phản bác lại rằng công ty sẽ chỉ bán được các
thiết bị iPod nếu chi phí dành cho các bài hát được tải xuống rẻ,
vì vậy Jobs chỉ trả cho mỗi bài hát 99 cent. Không còn lựa chọn
nào khác, các công ty âm nhạc buộc phải chấp nhận.

Để thay đoạn kết, bạn nên hiểu rằng việc xảy ra mâu thuẫn giữa
những công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ bổ xung là
không thể tránh khỏi. Có hai cách giải quyết mâu thuẫn này: hoặc
bạn áp dụng chiến lược Cùng thắng; hoặc bạn tận dụng ưu thế

công nghệ, mô hình kinh doanh và cố gắng “gặm” hết chiếc bánh
thị phần. Nhưng hãy nhớ rằng, ngay cả những mối quan hệ hữu
hảo nhất cũng không bao giờ là miễn phí. Vì vậy, hãy cố gắng áp
dụng cả “quyền lực cứng” và “quyền lực mềm”. Vận dụng tốt hai
quyền lực này sẽ giúp bạn quản trị được mảng tối trong mối quan
hệ với “công ty bổ sung” và tạo cơ hội cho quá trình hợp tác phát
triển.