Nghệ thuật quản trị các chuỗi cung ứng (Phần 1)

Nghệ thuật quản trị các chuỗi
cung ứng (Phần 1)

Khi lập chiến lược kinh doanh các công ty đều tiến hành phân tích sâu về
các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp nguyên vật liệu và phân phối. Nhưng có
một điều đáng ngạc nhiên là rất ít khi họ để ý đến những nhà cung cấp sản phẩm
hoặc dịch vụ bổ sung.
“Thương trường như chiến trường”, trong đó việc “hiểu mình” và “hiểu
người” là hai quy tắc đầu tiên nếu bạn muốn tồn tại. Giờ đây, chúng ta hãy cùng
thêm vào nguyên tắc thứ ba “cần phải hiểu bạn mình”. Trong suốt hai thập kỷ qua,
kinh nghiệm của những doanh nghiệp tập trung vào việc quản trị các “công ty bổ
sung” là một ví dụ tuyệt vời cho nguyên tắc này.
Trong kinh doanh, không chỉ các nhà cung cấp và phân phối là đối tác tiềm
năng tác động đến thành công của bạn mà các công ty cung cấp các sản phẩm hoặc
dịch vụ bổ sung cũng góp phần không nhỏ. Đặc biệt hơn, các “công ty bổ sung”
thường còn là khách hàng trực tiếp của nhau, cùng giúp nhau tăng giá trị trong con
mắt khách hàng. Họ giống như những bộ phận riêng biệt trong một thiết bị nào đó
và đóng vai trò quan trọng gần như ngang nhau. Trong thế giới thương mại ngày
nay, Intel và Microsoft có lẽ là ví dụ điển hình nhất về thuật ngữ “công ty bổ
sung” (bạn sẽ được biết rõ hơn về quan hệ giữa hai công ty này ở phần tiếp theo).
Hiển nhiên, chất lượng của mối quan hệ giữa các hãng cung cấp các sản
phẩm bổ sung cho nhau được đánh giá bằng chính sự thành công hay thất bại của
các sản phẩm phối hợp được tạo thành. Và điều này còn kéo theo sự sống còn của
các doanh nghiệp. Ví dụ, thành công của máy ảnh ký thuật số trong vài năm trở lại
đây phụ thuộc nhiều vào việc phát minh ra máy in ảnh tại nhà, thẻ nhớ và các thiết
bị chuyên dụng khác. Hoặc trong tương lai, nếu các nhà sản xuất muốn bán xe
chạy bằng năng lượng sạch, họ sẽ cần những “công ty bổ sung” tạo mạng lưới các
trạm cung cấp khí hydrogen. Tương tự, các công ty trực tuyến đang phát triển sách
điện tử (e-book) sẽ phải thuyết phục các nhà xuất bản truyền thống để họ điện tử
hóa các đầu sách và bán cho khách hàng với giá rẻ.
Vào thời đại của chúng ta, ngày càng có nhiều công ty chỉ tập trung vào

những lĩnh vực mình có lợi thế và sử dụng những sản phẩm hoặc dịch vụ của của
các công ty khác nhằm hoàn thiện các giải pháp dành cho khách hàng, thì chiến
lược quản trị “công ty bổ sung” trở nên cực kỳ quan trọng. Thật đáng ngạc nhiên
khi rất nhiều công ty chỉ tập trung nghiên cứu các đối thủ và nhà cung cấp, mà ít
khi bỏ công sức tìm hiểu các “công ty bổ sung” của mình. Có lẽ nguyên nhân nằm
ở chỗ các nhà lãnh đạo cấp cao thường đánh giá quá cao lợi ích nhận được từ họ
và quên mất khả năng có thể xảy ra mâu thuẫn cũng như lợi ích của việc thiết lập
một chiến lược tổng thể về quan hệ đôi bên. Ngay cả các công ty vốn quan tâm
đến việc quản trị chuỗi cung ứng cũng ít khi để ý đến quản trị mối quan hệ với
những doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung.
1. Mảng tối trong mối quan hệ giữa những “công ty bổ sung”
Mâu thuẫn giữa các công ty cung cấp các sản phẩm/dịch vụ bổ sung cho
nhau xuất phát từ sự mâu thuẫn về lợi ích, cho dù thông thường họ có rất nhiều
mục đích chung.
Mối quan hệ giữa những “công ty bổ sung” vừa mang tính hợp tác, vừa
mang tính cạnh tranh. Vấn đề về giá cả rõ ràng là một trong những yếu tố quan
trọng. Ví dụ, cùng mục đích là thu hút khách hàng chung, nhưng các hãng hàng
không thì muốn các khách sạn giảm giá trong dịp lễ tết, còn về phía các khách sạn
họ lại cho rằng các hãng hàng không nên cho khách hàng được bay “miễn phí”, và
cả hai bên đều không muốn chịu phần thiệt về phía mình.
Hoặc chúng ta hãy cùng xem xét ví dụ của hãng Handspring. Trước khi tiến
hành mở rộng công ty vào năm 2003, Handspring có một chiến lược rất hứa hẹn:
sản xuất máy trợ lý cá nhân kỹ thuật số mang tên là Visor (personal digital
assistant – PDA) và hãng đã mời một công ty khác tích hợp modul cho PDA.
Modul này có thể chuyển máy PDA thành một máy ảnh kỹ thuật số, thiết bị truy
cập internet… Handspring hy vọng sẽ mua được modul với giá từ 25$-50$.
Nhưng do Handspring là một công ty mới nên ý tưởng của hãng chẳng có
“trọng lượng” gì với “công ty bổ sung”. Handspring cũng không đưa ra được một
chiến lược sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thuyết phục, do vậy giá cuối cùng của
sản phẩm modul mà Handspring thỏa thuận được lên đến 150$-250$. Và đương

nhiên là kế hoạch bị phá sản, Handspring buộc phải xây dựng một chiến lược mới.
Những khó khăn mà Handspring gặp phải thật khó giải quyết. Bạn có thể
thúc giục các nhà cung cấp thông qua việc tăng số lượng đơn đặt hàng; Bạn cũng
có thể thúc đẩy bán hàng bằng cách đáp ứng nhu cầu của khách. Tuy nhiên, với
những công ty cung cấp các dịch vụ hay sản phẩm bổ sung thì khác, mục đích của
họ chưa chắc đã song hành với nhau. Điều này tạo nên thách thức khi bạn muốn
thuyết phục họ cùng mình vượt qua khó khăn trong kinh doanh.
2. Phân tích “công ty bổ sung” với doanh nghiệp của bạn
Bước đầu tiên trong việc quản trị các công ty cung cấp sản phẩm hoặc dịch
vụ bổ sung chính là hiểu biết sâu rộng về tiềm lực kinh tế, chiến lược, mục tiêu
kinh doanh, mục đích hợp tác cũng như những vấn đề có thể nảy sinh mâu thuẫn.
Ta hãy xem xét trường hợp của công ty cung cấp phần cứng máy tính
Apple và “công ty bổ sung” – nhà cung cấp phần mềm Intuit. Mặc dù chỉ chiếm
khoảng từ 2-4% thị phần, các sản phẩm của Apple vẫn đắt hơn các máy tính cá
nhân cài đặt hệ điều hành Windows của Dell và Hewlett-Packard. Nguyên nhân:
“công ty bổ sung” của Dell và Hewlett-Parkard là Microsoft có một mô hình kinh
doanh với mức chi phí thấp. Ví dụ, “công ty bổ sung” Intuit phải dành đến 20%
tổng doanh thu cho bộ phận Nghiên cứu và phát triển sản phẩm (con số này của
Apple là 5% và Microsoft cũng ở mức tương tự). Đầu tư cao thì Intuit cũng phải
bán phần mềm với giá cao nhằm bù đắp chi phí, điều này khiến cho thị trường
máy tính cài đặt hệ điều hành Windows càng trở nên hấp dẫn hơn so với thị trường
máy tính phải cài phần mềm Intuit.
Sau khi xem xét tiềm lực kinh tế của “công ty bổ sung”, bạn cần tìm hiểu
chi tiết các mô hình kinh doanh của họ: cách họ giới thiệu sản phẩm mới? Công ty
có quan tâm đến việc xâm nhập thị trường mới không hay chỉ chăm lo củng cố thị
trường cũ? Công ty là “người dẫn đầu” hay “kẻ theo đuôi”? Và quan trọng nhất,
mô hình kinh doanh của công ty bạn có hợp với mô hình kinh doanh của “công ty