Nghệ thuật quản trị các chuỗi cung ứng (Phần 3)

Nghệ thuật quản trị các chuỗi
cung ứng (Phần 3)

4. Xây dựng quyền lực mềm
Thị phần của bạn càng lớn thì càng hấp dẫn những “công ty bổ sung” muốn
tìm cách hợp tác với bạn. Bạn sẽ không cần phải ép buộc. Những “công ty bổ
sung” hiểu rằng: nếu bạn có thị phần lớn, thì đồng nghĩa họ cũng có thị phần lớn.
Sức mạnh của “quyền lực mềm” cũng là sức mạnh truyền thống. Đó là sự
tận tâm mang ý nghĩa chiến lược nhằm giảm thiểu những rủi ro mà các “công ty
bổ sung” sẽ phải đối mặt. Về cơ bản, bạn luôn cần các “công ty bổ sung” hỗ trợ để
hoàn thiện sản phẩm của mình, tuy cùng họ leo lên một con thuyền, nhưng bạn chỉ
nhận được sự hợp tác miễn cưỡng nếu chưa khẳng định được vị trí của mình trên
thương trường.
Có một cách để giải quyết vấn đề này là bạn tự xây dựng một ngành công
nghiệp phụ trợ cho sản phẩm định kinh doanh. Ví dụ, Intel nhận định rằng Wi-Fi
chính là giải pháp tốt nhất để kết nối hàng triệu điện thoại di động cũng như máy
tính và hãng đã tạo ra Wi-Fi chuẩn cho máy tính không dây. Vào năm 2003, Intel
giới thiệu Centrino, một sản phẩm máy tính xách tay có tích hợp bộ vi xử lý mới,
Wi-Fi Chip, cùng các phần mềm kèm theo. Các nhà lãnh đạo cấp cao của hãng
nhận định rằng, máy tính xách tay Centrino chắc chắn sẽ là sản phẩm bán chạy. Vì
vậy, Intel đầu tư 300 triệu USD vào một chiến dịch marketing nhằm thuyết phục
những “công ty bổ sung” như: T-mobile (hãng dẫn đầu thị trường dịch vụ Wi-Fi),
Starbucks và các hãng hàng không. Được sự đồng thuận của những họ, sản phẩm
máy tính xách tay Centrino đã thành công ngoài mong đợi.
Quyền lực vô hình nhưng rất quan trọng chính là “quyền lực mềm”, hay sự
hợp tác tích cực. Joseph Nye đã miêu tả về “quyền lực mềm” như “khả năng trình
bày những gì người khác muốn”. Ví dụ, việc chia sẻ thông tin đóng vai trò thiết
yếu trong nhiều chiến lược “quyền lực mềm”. Thông tin ở đây có thể dưới dạng dự
báo thị trường, công nghệ độc quyền hoặc kế hoạch sản xuất. Một điều cũng quan
trọng không kém là tất cả các bên liên quan nên chia sẻ tầm nhìn với nhau. Các
nhà quản lý thường dự báo tương lai của công ty mình và khách hàng tốt hơn về

các “công ty bổ sung”, nhưng nếu họ làm được việc này, thì chắc chắn sẽ mang lại
thành công cho công ty của mình, giống như điều Steve Jobs, người phụ trách
chiến dịch iPod của hãng Apple đã làm được.
Năm 2002, Jobs bắt đầu chiến dịch thuyết phục các hãng âm nhạc bán các
bài hát cho những người sử dụng iPod thông qua “kho lưu trữ” âm nhạc iTunes
Music Store, một trang web trực tuyến do Apple mở từ tháng 04/2003. Từ khi xuất
hiện các dịch vụ tải nhạc miễn phí bất hợp pháp như Napster và Kazaa, hầu hết các
nhà quản lý của ngành âm nhạc giải trí chỉ muốn tránh xa kỹ thuật số. Nhưng Jobs
đã thuyết phục được họ hợp tác trong dự án “âm nhạc trực tuyến”. Anh bảo đảm
rằng với sự hỗ trợ kỹ thuật và năng lực marketing của Apple, họ sẽ thu được lợi
nhuận từ hàng triệu bài hát bán ra. Jobs tạo lập được những mối quan hệ trực tiếp
với các giám đốc các hãng âm nhạc và những ngôi sao như Bono và Sheryl Crow.
Chính nhờ sự hỗ trợ một cách tự nguyện của các tổ chức âm nhạc mà chiến dịch
iPod đã thành công mỹ mãn.
Một ví dụ khác, Netscape, người tiên phong trong công cụ duyệt trình Web,
cũng là người vận dụng rất tốt vũ khí “quyền lực mềm” – tải nhạc trực tuyến.
Hãng đã thuyết phục các tổ chức thương mại đầy quyền lực như World Wide Web
Consortium (W3C) và Internet Engineering Task Force nhằm quảng bá tiêu chuẩn
công nghệ vượt trội so với đối thủ cạnh tranh (đối thủ ở đây chủ yếu là Microsoft).
Ngược lại, các tổ chức này giúp Netscape gia tăng ảnh hưởng trong ngành âm
nhạc và tăng sức thuyết phục đối với các bên thứ ba nhằm hỗ trợ duyệt trình của
Netscape. Hàng loạt các “công ty bổ sung” độc lập, từ các công ty phần mềm cho
tới những quản trị mạng đã xây dựng trang web của mình xung quanh duyệt trình
của Netscape (thay vì của Microsoft).
Đương nhiên quyền lực mềm cũng có những hạn chế. Khi phải đối mặt với
sự công kích dữ dội, “quyền lực mềm” có thể bị thất bại. Ví dụ, vài năm sau,
Microsoft đã dùng “quyền lực cứng” thuyết phục các “công ty bổ sung” cùng đánh
bại Netscape trong cuộc chiến duyệt trình web,. Netscape đã bị áp đảo hoàn toàn
bởi những động thái phản công của Microsoft khi hãng này nhét thêm Internet
explorer vào hệ điều hành Windows, yêu cầu các nhà sản xuất PC (máy tính cá

nhân) phải sử dụng duyệt trình Internet Explorer (thậm chí trong nhiều trường hợp
còn loại Netscape ra khỏi màn hình Windows), Microsoft cũng trả cho các nhà
cung cấp dịch vụ như AOL để đặt Microsoft ưu tiên trên thanh công cụ định sẵn.
Một hạn chế nữa của “quyền lực mềm”, như Nye lưu ý, nó “chậm, rườm rà
và đôi khi là thứ vũ khí “nặng nề” hơn” Hơn nữa, với “quyền lực mềm” khó mà
nhận được một kết quả ngay lập tức và rõ ràng. Và nếu “quyền lực mềm” có thể
định hình được môi trường kinh doanh, – ví dụ, khuyến khích các “công ty bổ
sung” cùng chia sẻ quan điểm – thì cũng hiếm khi thay đổi được hướng kinh
doanh của “doanh nghiệp bổ sung”.
Dù sao thì “quyền lực mềm” cũng đóng vai trò quan trọng trong “kho vũ
khí” của các nhà quản trị. Khi phải đối mặt với các công ty lớn, “quyền lực mềm”
thường được sử dụng hiệu quả hơn “quyền lực cứng”. Còn khi đối mặt với các
công ty nhỏ, “quyền lực mềm” chỉ là một trong những chọn lựa mà thôi.
Sử dụng vũ khí “quyền lực mềm”: bài học từ IBM và Linux
Trong vài năm trở lại đây, một trong những công ty được đánh giá sử dụng
hiệu quả nhất “quyền lực mềm” là người khổng lồ IBM. Kỹ xảo khéo léo của hãng
đã khiến IBM đóng vai trò đầu tàu trong việc biến hệ điều hành Linux trở thành
một thế lực trong ngành công nghiệp chế tạo máy tính – một thành công không chỉ
mang lại lợi ích khổng lồ cho một mình IBM.
Bước khởi đầu của IBM nhằm tái giữ vai trò chủ chốt trong ngành công
nghiệp máy tính cá nhân là dự án sáng tạo hệ điều hành OS/2. Và sự thất bại của
dự án này đã dạy cho hãng bài học về hạn chế của “quyền lực cứng”. Từ cuối
những năm 80 đến đầu những năm 90, IBM đã đầu tư tổng cộng 4 tỷ USD vào dự
án OS/2 – nhằm phát triển sản phẩm cả gói và khuyến khích các công ty phần
mềm độc lập viết các phần mềm ứng dụng trên hệ điều hành OS/2. Tuy nhiên, các
“công ty bổ sung” lại cho rằng Microsoft và Windows mới thực sự đem đến cơ hội
kinh doanh và dự án OS/2 của IBM phá sản. Vào giữa những năm 90, sự lớn mạnh
của Linux đã cho IBM cơ hội thứ hai nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào Microsoft và