Quản trị dòng nhân lực trong kỷ nguyên mới pdf

Quản trị dòng nhân lực
trong kỷ nguyên mới

Làm thế nào để biến vấn đề bỏ việc của nhân viên thành
nguồn lực phát triển kinh doanh của mình?

“Tại sao nhân viên nghỉ việc? - một trong những thành viên tham
gia hội thảo về quản lý đặt vấn đề - vì lương bổng, cơ hội đào
tạo, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp! Một trại trẻ miễn phí! Và anh
ta đặt tờ đơn xin nghỉ việc lên bàn ”, những câu hỏi tương tự
xuất hiện ngày càng nhiều hơn. Nhân viên bỏ việc. Người mới
đến - và lại bỏ việc. Không một lời phàn nàn và cũng không một
lời giải thích lý do. Có lẽ họ chưa coi công ty là nhà mình mà chỉ
coi nó là trạm dừng chân qua đường tạm thời mà thôi. Liệu điều
đó có thể là đúng hoàn toàn với họ?
Đơn giản là thế giới đã thay đổi

Mười lăm, hai mươi năm gần đây đã làm thay đổi thực tế kinh
doanh một cách căn bản. Điều này được thể hiện rõ nét nhất ở
đâu?

Nghề nghiệp mới. Siêu nghề nghiệp xuất hiện: nghề “quản trị văn
phòng”. Tất nhiên, vấn đề ở đây không phải là về một cô bé cầm
trên tay cuốn sách ”quản trị văn phòng” mà là về các nhân viên
trong công ty với các công cụ làm việc chủ yếu là máy tính cá
nhân, điện thoại di động và phòng họp. Không quan trọng việc
nhân viên nào quản lý nguồn lực gì: tài lực, nhân lực, vật lực hay
là phương tiện truyền thông. Cái mà được coi là nghề thể hiện
bằng sự dễ dàng chuyển đổi từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác.
Quản trị nhân sự chuyển sang làm nghề quảng cáo, người làm
quảng cáo – sang làm chuyên gia bán hàng, người quản trị bán

hàng thành chuyên gia trong lĩnh vực hậu cần, người làm công
tác hậu cần tốt – làm giám đốc hành chính. Hiện nay phần lớn
nhân viên có thể đáp ứng được yêu cầu này. Chính họ tạo thành
lực lượng đông đảo “nhân sự kinh doanh".

Môi trường không có giới hạn. Ngày nay, chuyên viên văn phòng
tại bất kỳ cấp độ nào - từ lính mới cho đến quản lý cấp cao – đều
cùng làm việc trong một môi trường hoàn toàn như nhau. Đặc
điểm cơ bản của môi trường đó là không có ranh giới. Theo thời
gian, rào cản về địa lý bị rạn nứt. Con người đã không còn gắn bó
với quê hương và âm thầm di chuyển đi nơi khác nếu ở đó có
công việc thích hợp để làm. Ranh giới của việc đào tạo bị xói
mòn - bạn có thể học những gì mình muốn trong bất cứ độ tuổi
nào, ở bất cứ nơi đâu trên thế giới nếu có đủ khả năng để học
thành thạo ngoại ngữ. Rào cản về giao tiếp cũng biến mất. Nhân
viên ngồi tại văn phòng, với điện thoại di động và mạng Internet,
liên lạc với thế giới bên ngoài nhiều hơn là với các đồng nghiệp
của họ trong công ty.

“Con người văn phòng”. Kết quả như thế nào? Tính đồng nhất tổ
chức như trước đây, không còn nữa. Một dạng nhân viên mới
được hình thành, một dạng “người văn phòng” nào đó. Nó không
thuộc về công ty. Nó thuộc về không gian thông tin. Vị trí làm việc
thực sự của nó ở tại một văn phòng «chung» nào đó. Trong danh
mục giao tiếp của họ là bạn bè, đối tác và đồng nghiệp đến từ
nhiều công ty và thành phố khác nhau. Còn trong địa chỉ e-mail
có rất nhiều thư từ khắp nơi trên thế giới và bằng nhiều ngôn ngữ
khác nhau.

Di chuyển cũng là một phương thức của cuộc sống. Nhân viên

loại này dễ dàng chuyển từ công ty này đến công ty khác theo
kiểu hoàn toàn rất là “trẻ con” theo cách nhìn của lãnh đạo: “Ở
chỗ kia thú vị hơn”, “Ở đó có thêm thời gian rỗi rãi”, "Bạn gái tôi
đã chuyển đến đó làm việc”. Xin hãy lưu ý: nhân viên rời bỏ
không phải vì mọi việc ở đây tồi tệ. Đơn giản chỉ là do cảm giác bí
bách khi họ phải ngồi lâu một chỗ. Sự cố gắng thay đổi chỗ làm
thường tăng lên vào mùa xuân và mùa thu, khi sự di chuyển mùa
vụ của “con người văn phòng” xảy ra. Nhiều trung tâm dịch vụ
việc làm bám theo làn sóng di chuyển này, giúp lưu chuyển
“người văn phòng” về nơi có điều kiện sống tốt hơn.

Những giá trị cũ đã trở thành ảo tưởng

Trong những điều kiện này, phần lớn tư tưởng mà chúng ta kế
thừa từ các nhà quản trị cổ điển đã trở thành tư tưởng đối lập.

Chúng ta được dạy rằng:

1. Tổ chức là một gia đình lớn. Hoặc ít nhất là một nhóm hành
động vì một mục tiêu chung. Là số phận duy nhất để gắn kết số
phận của từng nhân viên riêng lẻ. Nhưng khi bóc lớp vỏ bọc bên
ngoài ra, chúng ta dễ dàng thấy rằng, tổ chức chẳng khác gì ngã
tư đường, nơi mà theo thời gian, chúng ta gặp được nhiều kiểu
người khác nhau, những sự kiện khác nhau, những đường
hướng khác nhau và những số mệnh khác nhau. Nó giống như
một sân khấu liên tục thay đổi diễn viên và kịch bản. Không thể
tắm hai lần trên một dòng sông.

2. Nhân viên cần phải phụng sự tổ chức. Gắn bó, suy nghĩ về
tương lai. Gắn liền số phận của mình với số phận của công ty.

Nhưng thực tế của cuộc sống ngày nay lại thế này: nhân viên
càng tốt thì ý nghĩa về cuộc đời của họ lại hay nằm ở bên ngoài
khuôn khổ của công ty hơn. Gia đình, bạn bè, giao tiếp, du lịch,
sự nâng cao trình độ chuyên môn cá nhân và sự phát triển quan
trọng hơn là sự thành công của công ty. Đối với họ, tổ chức, nơi
nhân viên làm việc, chỉ là những bước nhỏ trong sự vận động
riêng đối với cuộc sống.

3. Cựu binh là nguồn lực chính của công ty. “Tài sản chính của
chúng tôi – đó là con người” - các nhà lãnh đạo tự hào tuyên bố.
Nhưng các nhân viên có thành tích tốt nhất lại thường là những
người mới được tuyển dụng cách đây không lâu, những người đã
kịp thích nghi với công ty nhưng chưa cảm thấy mệt mỏi và sa
vào những điều vặt vãnh. Kinh nghiệm cho thấy rằng, đường
cong hiệu quả của nhân viên tương tự chu kỳ sống của sản
phẩm: đi lên, nằm ngang và đi xuống. Hầu hết các cựu binh nằm
trong trạng thái đi xuống, đánh tráo hiệu quả bằng sự cống hiến
và phục vụ lâu năm.

4. Sự đầu tư vào nhân viên đảm bảo sự trung thành của họ với
công ty. Đào tạo, thăng tiến, cơ hội nghề nghiệp - tất cả những
điều này ẩn chứa một nguồn lực rất lớn. “Đầu tư cho nhân lực là
sự đảm bảo cho thành công của công ty chúng tôi”. Nhưng chúng
ta cũng phải thú nhận là, trong điều kiện có sự di chuyển nhân sự
thường xuyên từ công ty này sang công ty khác thì việc đầu tư
mạnh mẽ để “nâng cấp” nhân viên nghĩa là làm “xói mòn” nguồn
lực của công ty. Khi đạt được cấp độ hiệu quả mới, nhân viên sẽ
rời bỏ công ty, mang theo nguồn “đầu tư” của bạn đến với đối thủ
cạnh tranh.

5. Nếu như một nhân viên giũ áo ra đi - nghĩa là có điều gì đó
chưa ổn. Vấn đề bỏ việc của nhân viên chủ chốt là một tai họa
cho doanh nghiệp. Chảy máu chất xám là chỉ số cho thấy sự kém
hiệu quả trong quản lý. Nhưng, khi nhìn sâu vào vấn đề, bạn sẽ
thấy rằng, chảy máu chất xám lại là một điều kiện để thành công
(!) cho việc kinh doanh của bạn bởi hiện tượng này là một thực tế
khách quan mà từ đó ta có thể và cần phải chắt lọc ra được lợi
ích thiết thực.

Chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiết hơn.

Tuyển chọn nhân viên

Như vậy, công việc kinh doanh đang thay đổi. Nó ít giống với khu
vườn phì nhiêu mà bạn cần phải chăm sóc, chọn giống, tưới, bón
phân và chống sâu bệnh. Nó giống hơn với ngã tư đường ồn ào,
có các dòng khác nhau đang di chuyển qua. Dòng hàng hóa,
thông tin, tài chính, khách hàng. Nguồn nhân lực trong ý tưởng
này cũng là một dòng - dòng nhân lực đang chảy qua các công
ty.

Việc quản lý các dòng loại này là công việc kinh doanh trong thời
hiện đại. Nhà quản trị - không phải là người làm vườn, mà là
“Giám đốc ngã tư”.

Sự nhận thức như thế trong lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi phải có
công cụ mới. Chúng ta sẽ sử dụng thuật ngữ “quản trị dòng” (FM-
Flow Management). Theo quan điểm FM, nhân viên sẽ đến và đi,
không phụ thuộc vào các động thái tạo ra lòng trung thành của
chúng ta. Dòng nhân lực chạy qua công ty, truyền cho nó một

năng lượng để vận động. Và như thế, việc quản lý dòng nhân lực
đối với nhà quản trị trở nên hoàn toàn tự nhiên giống như là hơi
thở vậy.

Nhưng không dễ dàng để có kỹ năng này như mong đợi. Nên
nhớ rằng: sau khi cuốn sách “Funky Business: Talent Makes
Capital Dance” (tạm dịch: Kinh doanh thời hiện đại: Nhân tài
khiến nguồn vốn nhảy múa; tác giả: Jonas Ridderstrale, Kjell
Nordström, Kjell Nordstrom – ND) được phát hành ra công chúng,
có vẻ như giờ đây mọi thứ đều thay đổi liên tục. Thật vậy, tất cả
thách thức của thiên niên kỷ mới đã được dự đoán: sự phá bỏ
các rào cản lạc hậu trong kinh doanh, sự định vị về hình thức
phát triển của đường công danh, và những gì nữa? Không có một
phép lạ nào hết. Bởi vì loại hình quản lý mới dựa trên một hệ biến
hóa hoàn toàn khác của tư duy và đòi hỏi một loại công cụ mới.
Dưới đây sẽ trình bày một vài công cụ FM được coi là hiệu quả
nhất.

Những công cụ quản lý dòng nhân lực

Tính chu kỳ của việc lập kế hoạch. Cơ sở quy hoạch nhân sự
trong quản trị dòng nhân lực - đó là chu kỳ làm việc. Bạn mời một
nhân viên cho một dự án cụ thể. Giả sử người này là giám đốc
thương mại. Trong khuôn khổ phương pháp quản trị truyền
thống, chúng ta tiếp nhận người làm việc trong suốt cuộc đời và
tin tưởng rằng anh ta sẽ ở lại mãi mãi với chúng ta. Theo quan
điểm của phương pháp quản trị dòng nhân lực, chúng ta sẽ mời
chuyên gia, chẳng hạn, trong vòng một năm và giao cho anh ta
một nhiệm vụ cụ thể: “đến cuối chu kỳ, phải tìm cách tăng gấp đôi
doanh thu bán hàng”. Khi kết thúc chu kỳ làm việc, bạn và nhân

viên sẽ có sự lựa chọn: giao cho anh ta dự án mới hoặc chia tay
một cách nhẹ nhàng. Trong trường hợp nếu quyết định tiếp tục
hợp tác, thì bạn phải giao kèo trước các điều kiện làm việc mới.

Thương thảo chu kỳ làm việc là việc hết sức quan trọng. Trong
quá trình đàm phán, cần phải làm rõ ngay một số vấn đề sau:

- Thời hạn. Thời hạn sẽ khác nhau đối với từng loại đối tượng, ví
dụ đối với nhân viên quản lý bình thường (từ sáu tháng trở lên)
và Tổng Giám đốc (từ ba năm trở lên). Cần thiết lập chu kỳ làm
việc cho các nhân viên khác nhau. Chu kỳ làm việc có thể đồng
bộ khi có một nhóm đến và đi vào cùng một thời điểm, và không
đồng bộ, khi chu kỳ làm việc của các nhân viên chồng chéo lên
nhau.

- Mục tiêu. Việc xem xét hai điểm kiểm soát công việc của nhà
quản trị: ”điểm thành công” và “điểm hiện diện” cũng cần được
lưu ý. Điểm thành công - đó là kết quả mà nhờ đó nhân viên nhận
được phần thưởng ở mức mà không còn muốn “đi tàu ngầm” cho
đến khi kết thúc chu kỳ. Điểm hiện diện – đó là kết quả, khi mà
còn có thể nói rằng nhân viên vẫn sẽ ở lại làm việc trong chu kỳ
tiếp theo.

- Diễn biến. Nếu chúng ta chỉ nói về mục tiêu cuối cùng, thì nhân
viên sẽ xuất hiện tâm lý ngồi chơi cho đến hết chu kỳ và cuối
cùng buông tay: “Tôi không thể làm được!”. Vì vậy, luôn đưa ra
các điểm kiểm tra trong bản thân diễn biến thực hiện công việc,
khi đó nếu kết quả không phù hợp, thì vẫn còn chưa muộn đàm
phán lại hợp đồng.

- Nguồn lực. Nhiệm vụ của bạn là phải đảm bảo cho nhân viên
các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đã thiết lập. Sự
không thống nhất từ trước các nguồn lực thường phá vỡ dòng,
đồng thời tạo quyền cho nhân viên đưa ra thông báo kiểu: “Nếu
được cấp thêm nguồn lực, tôi đã có thể nhận được kết quả như
đã cam kết”.

Sự thụ động của việc lựa chọn

Trong quản trị dòng nhân lực, không cần thực hiện một công
cuộc tìm kiếm nhân viên tốn kém hay “nẫng” nhân tài từ công ty
khác. Nguyên tắc cơ bản của việc lựa chọn là tăng cường dòng
đi vào. Cách đây không lâu, chúng tôi có dịp tham gia vào một dự
án thành lập hãng xe tắc-xi quy mô lớn với yêu cầu trong thời
gian ngắn nhất phải tuyển dụng được vài trăm lái xe tắc-xi. Hơn
nữa, họ phải có văn hóa, chưa phạm tội, có khả năng giải thích
với khách hàng không được hút thuốc lá trên xe. Chúng tôi quyết
định thông báo cho các lái xe không chuyên nghiệp, những người
thích ngồi đằng sau vô lăng, nhưng tại thời điểm này đang làm
việc trong các ngành nghề khác. Thay vì đăng “cần tuyển lái xe”,
chúng tôi đăng lên mặt báo những thông tin về “hãng tắc-xi văn
hóa đầu tiên” với những câu chuyện nói về các lái xe tương lai
của hãng. Đặc biệt, câu chuyện về một cựu phi công tiêm kích -
người sau khi thôi việc đã đến đầu quân cho hãng với chức danh
tài xế tắc-xi – đã thu được thành công trong cộng đồng độc giả và
là một câu chuyện có thật hoàn toàn. Trong một chừng mực nào
đó, tiêu chí lựa chọn nằm trong nội dung các tài liệu có uy tín và
danh tiếng của công ty, việc dự đoán lợi ích sau này sẽ thực sự
trở nên dễ dàng hơn.

Thêm một ví dụ khác của kỹ thuật lựa chọn dòng nhân lực - đó là
thời gian thử việc. Trong tháng làm việc đầu tiên nhân viên tiến
hành thử việc trong lĩnh vực được tuyển dụng. Sau một tháng,
anh ta mang đến một kế hoạch kinh doanh giản lược cho chu kỳ
làm việc của mình, bao gồm mục tiêu, thời hạn, diễn tiến công
việc, và quan trọng nhất là những kiến nghị đối với lãnh đạo.

Triết lý của hạnh phúc

Trong cơ cấu truyền thống, sự ra đi của nhân viên được coi như
một sự phản bội. Mặc dù biết rằng sớm hay muộn, nhân viên
cũng sẽ nghỉ việc, nhưng chúng ta muốn tin rằng điều này sẽ
không bao giờ xảy ra. Khi xảy ra, vấn đề nghỉ việc của nhân viên
sẽ trở thành một thảm họa, vì rằng các thành viên trong gia đình
đã ổn định, khi mất một người trong số họ giống như mất một
phần cơ thể.

Sự ra đi của nhân viên trong quản trị dòng nhân lực là nguyên
nhân và điều kiện của hạnh phúc. Nó kết thúc một giai đoạn quan
trọng trong đời sống của công ty và trong cuộc sống của con
người. Công ty và nhân viên cùng bồi đắp cho nhau trong quá
trình làm việc chung. Trước mắt chúng ta có nhiều con đường
khác nhau, nhưng với sự biết ơn, chúng ta sẽ cùng nhớ về thời
gian làm việc cùng nhau. Và bản thân sự nghỉ việc đó là cơ hội
cho những cuộc gặp gỡ mới, một sự thôi thúc mới đối với sự
phát triển kinh doanh của chúng ta.