L.E.A.D.E.R.S doc

L.E.A.D.E.R.S
Chữ L trong từ L.E.A.D.E.R.S: "Lãnh đạo"
Có người cho rằng, mỗi chữ cái trong từ các nhà lãnh đạo
(L.E.A.D.E.R.S) đều có nghĩa. L là yêu quý (Love), E là mong đợi
(Expectations), A là giao việc (Assignment), D là phát triển
(Development), E là đánh giá (Evaluation), R là khen thưởng (Rewards)
và S là tự mình (Self).
Có lẽ không ít lần chúng ta nghe thấy các nhà lãnh đạo nói rằng "Tôi
muốn ở vị trí quản lý vì tôi yêu quý mọi người". Chúng ta có thể cho
rằng câu nói này quen thuộc và sáo rỗng, nhưng sự thật đơn giản là,
người nào không thực sự yêu quý những người khác thì không phù hợp
làm một nhà lãnh đạo. Yêu quý mọi người cũng là đặc tính của một nhà
lãnh đạo hiệu quả.
Chúng ta không chỉ thích (like) nhân viên của mình, mà phải yêu mến
(love) họ. Tình yêu ở đây không ám chỉ tình ái thông thường, không
phải là loại tình yêu mà bạn dành cho vợ, chồng hay người quan trọng
nào khác, cũng không phải là tình cảm dành cho người trong gia đình.
Tình yêu của lãnh đạo dành cho mọi người là thứ tình cảm vô điều kiện.
Với người Hawai, Aloha có nghĩa là "xin chào", một số người còn biết
nó có nghĩa là "tạm biệt", tuy nhiên nghĩa thực sự của nó không phải là
nghĩa nào trong hai nghĩa trên, mà là "yêu". Văn hoá Hawai sử dụng từ
Aloha để chỉ một loại tình yêu chúng ta dành cho tất cả con người. Đó
cũng là tình cảm mà nhà lãnh đạo nên dành cho nhân viên của mình.
Bạn nên yêu nhân viên của mình thông qua sự quan tâm đến họ và
mong muốn những điều tốt nhất đến với họ. Ở cấp độ xã hội, tình yêu
của lãnh đạo dành cho mọi người có thể là mong muốn được tự do,
công bằng, và hạnh phúc. Trong tổ chức, đó là những điều bạn dành cho
nhân viên của mình để họ đạt được thành công trong công việc. Nhà
lãnh đạo cần hiểu, thành công của một nhân viên cũng là thành công
của tập thể.
Vậy tại sao nhà lãnh đạo phải yêu chứ không chỉ thích nhân viên của

mình? Bởi vì, nếu vì bạn thích một nhân viên nào đó, có thể bạn sẽ bỏ
qua những sai sót mà họ mắc phải, nhưng nếu bạn không thích một
nhân viên khác, có thể bạn lại phớt lờ những điều mà họ làm được.
Thích hay không thích có thể tạo ra sự thiên lệch trong suy nghĩ, mà
trong vai trò lãnh đạo, bạn phải luôn luôn duy trì sự tập trung vào việc
giúp đỡ tất cả các nhân viên của mình phát huy điểm mạnh và cải thiện
những điểm yếu. Nếu không thể loại bỏ xu hướng thiên lệch, chúng ta
không thể đạt hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra.
Trước đây, lãnh đạo được cho là người dẫn dắt người khác bằng đầu óc
chứ không phải bằng trái tim, nhưng trên thực tế, những nhà lãnh đạo
thực sự yêu quý nhân viên của mình sẽ là người được số đông tin tưởng
và đi theo.

Chữ E trong từ L.E.A.D.E.R.S: Mong đợi
Chữ E trong từ nhà lãnh đạo (L.E.A.D.E.R.S) có nghĩa là mong đợi
(Expectations). Đó là mong đợi hai chiều, của lãnh đạo dành cho nhân
viên, và của nhân viên dành cho người mà họ đi theo. Không ít nhân
viên phàn nàn rằng, họ bị sếp rầy la vì làm việc gì đó không đúng ý sếp,
trong khi sếp không hề nói với họ những mong muốn của mình ngay từ
đầu.

Sếp chỉ giao việc và không hề hướng dẫn thêm gì cả, rồi sau đó, khi kết
quả không như mong muốn sếp lại càu nhàu: "Sao ngay lúc đầu cậu
không hỏi tôi?", dù trên thực tế, có hỏi sếp cũng bảo: "Cậu nên tự biết
phải làm thế nào". Đây là một thiếu sót mà rất nhiều lãnh đạo các tổ
chức gặp phải. Một nhà lãnh đạo thực sự sẽ mong đợi những điều tốt
đẹp nhất cho nhân viên và từ chính nhân viên của mình. Ngay từ bước
tuyển dụng, lãnh đạo các tổ chức đã đòi hỏi các phẩm chất và khả năng
làm việc tốt từ các ứng viên. Những mong đợi này giúp họ xác định và
lựa chọn những người có thể đáp ứng một cách đầy đủ nhất đòi hỏi của

công việc.
Trong quá trình làm việc, lãnh đạo đặt ra các mục tiêu, kết quả và yêu
cầu mà họ mong đợi nhân viên sẽ thực hiện. Đó phải là những mong đợi
tích cực và thực tế, nghĩa là nhân viên phải có khả năng giành được. Đặt
ra các mong đợi viển vông, quá tầm với không khó, cái khó là đặt ra
mong đợi phù hợp. Nhà lãnh đạo có những mong đợi tích cực ở nhân
viên là người có niềm tin vào những giá trị và khả năng của họ. Những
mong đợi tích cực này có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc động
viên và khích lệ nhân viên. Nhân viên sẽ thấy lãnh đạo coi trọng và
đánh giá cao họ và họ sẽ nỗ lực làm việc hơn. Không chỉ thế, những
mong đợi tích cực này còn giúp lãnh đạo chỉ bảo và ra lời khuyên cho
nhân viên khi cần.
Để phát triển những mong đợi tích cực, người lãnh đạo cần:
* Tập trung vào và dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của một
người.
* Thể hiện những mong đợi của mình vào khả năng của người đó.
* Lắng nghe và chú ý tới họ, đồng thời nhấn mạnh các giá trị của họ.
* Tin tưởng mình có thể giúp người đó giải quyết vấn đề khó khăn khi
cần.
Những mong đợi tích cực phải đi kèm với tính thực tế. Nhân viên sẽ đạt
được năng suất cao nếu họ thấy họ có thể giành được các mong đợi của
lãnh đạo. Nếu bạn đặt ra các mục tiêu quá xa so với tầm với của nhân
viên, sẽ chẳng mấy chốc họ từ bỏ việc cố gắng thực hiện mong đợi đó.
Thậm chí sau đó, do áp lực về tâm lý, họ còn làm việc kém hiệu quả
hơn so với khả năng thực sự của họ.
Những mong đợi thực tế cũng làm cho việc xác định những vật cản dễ
dàng hơn nhiều so với những mong đợi mơ hồ và viển vông. Mong đợi
sẽ ảnh hưởng đến biểu hiện. Nếu bạn chẳng mong đợi gì ở nhân viên,
bạn sẽ không thể che dấu được sự thờ ơ, thiếu quan tâm, không coi
trọng họ. Trong trường hợp đó, thái độ của nhân viên với bạn cũng

không thể khá hơn được. Họ cũng sẽ chỉ làm việc cho đủ thời gian, đủ
chỉ tiêu mà thôi.
Truyền đạt những mong đợi của mình một cách rõ ràng và đảm bảo
rằng nhân viên hiểu đúng và đầy đủ là một đòi hỏi không thể thiếu. Nếu
có thể, lãnh đạo cần hướng dẫn nhân viên những bước cơ bản cần thực
hiện. Sau đó, giám sát xem nhân viên thực hiện những điều đó đến đâu,
khi nào cần sự hỗ trợ của cấp trên, khi nào đến hạn phải hoàn thành.
Tất nhiên, mong đợi không chỉ một chiều. Lãnh đạo mong đợi ở nhân
viên về thái độ và khả năng làm việc, thì nhân viên cũng mong đợi
người dẫn dắt họ có đủ phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo. Nhân viên
thường mong đợi người lãnh đạo của mình phải là tấm gương cho mọi
người và được mọi người yêu quý và tin cậy. Dù vậy, họ cũng luôn ghi
nhớ rằng, lãnh đạo cũng là một người bình thường, và giống như tất cả
mọi người, lãnh đạo cũng có điểm mạnh và điểm yếu. Họ có cảm xúc
và cũng có thể mắc phải sai lầm như bất cứ ai.

Chữ A trong từ L.E.A.D.E.R.S: Giao việc
Giao việc là một trong những hoạt động thường ngày của các sếp,
nhưng không ít người vẫn mắc phải sai lầm. Có sếp cứ thấy người là
giao việc, chẳng cần quan tâm xem có đúng khả năng của người đó hay
không. Rồi sau đó mới nhận ra, giao việc (Assignment) không thể tuỳ
tiện được.
Thông thường, các sếp thường giao việc cho một cá nhân hoặc một
nhóm khi họ có quá nhiều việc phải làm và không đủ thời gian để dành
cho những việc quan trọng hơn. Đôi khi vì họ thấy nhân viên có đủ khả
năng cần thiết để thực hiện hoặc tạo cơ hội để nhân viên phát triển, nhất
là nhân viên mới. Nhiều vị sếp trẻ thường ngại giao việc cho cấp dưới
khi cấp dưới là người lớn tuổi hơn. Tuy nhiên, trong trường hợp này họ
chỉ cần nhớ mình là sếp và giữ thái độ nhẹ nhàng nhưng cứng rắn trong
lời nói là được.

Khi giao việc cho một nhóm, cần giao cho một người chịu trách nhiệm
chính. Người này sẽ quán xuyến toàn bộ công việc và báo cáo lại với
sếp. Bạn sẽ cảm thấy dễ dàng hơn trong việc kiểm soát và theo dõi tiến
độ thực hiện, đồng thời dễ quy trách nhiệm khi xảy ra sự cố để tránh
tình trạng "cha chung không ai khóc". Khi giao việc kể cả cho cá nhân
hay cho nhóm, cũng nhớ tạo cho họ cả sự linh hoạt, sáng tạo và chủ
động trong công việc. Bạn phải giải thích qua về công việc nhưng
không cần chỉ rõ phải làm từng bước cụ thể như thế nào. Tất nhiên phải
thể hiện thái độ sẵn sàng giải đáp mọi thắc mắc của họ, hướng dẫn cũng
như hỗ trợ họ khi cần thiết.
Khi giao việc cũng cần phân chia công việc đồng đều. Chẳng hạn, bạn
thấy nhân viên A làm việc tốt, vậy là lần nào bạn cũng chỉ giao cho
người đó, không quan tâm xem họ đang làm dở việc gì, có quá tải
không. Trong khi đó, nhân viên B, C thì chẳng phải làm gì cả. Làm thế
này, bạn chỉ khiến nhân viên A thêm áp lực, căng thẳng và ghen tị với
những nhân viên nhàn nhã kia. Còn nhân viên B, C thì cũng chẳng vui
vẻ gì, họ nghĩ mình chẳng được sếp trọng dụng và dễ sa sút tinh thần.
Cả hai phía đều cảm thấy không phục sếp. Sau khi giao việc, các sếp
cần đặt ra thời hạn và xem xét tiến độ. Thời hạn hoàn thành có thể thay
đổi khi có lí do phù hợp. Nếu công việc được hoàn tất, cần đánh giá và
khen ngợi nếu nhân viên làm tốt. Còn nếu công việc không như ý muốn,
cũng cần thảo luận để rút kinh nghiệm cho cá nhân người đó và cho cả
nhóm.
Sai lầm các sếp dễ mắc phải khi giao việc là nghi ngờ và thiếu tin tưởng
vào năng lực của nhân viên. Có sếp thì việc gì cũng giao cho nhân viên.
Lại có sếp, dù bận trăm công ngàn việc nhưng vẫn nghĩ giao việc mình
đang làm cho nhân viên sẽ chỉ phí phạm thời gian. Họ nghĩ tự mình làm
lấy sẽ nhanh hơn, vừa đỡ mất công giải thích vừa đảm bảo ít sai sót.
Nhưng họ chẳng nghĩ rằng, nếu cứ ôm khư khư việc vào mình, thì dù
một ngày có hơn 24 giờ, họ cũng không làm xong việc.

Do vậy, đừng quên giao việc vừa có lợi cho bạn, vừa có lợi cho nhân
viên. Bạn sẽ có thêm thời gian cho những việc quan trọng hơn, còn
nhân viên sẽ được thử thách mình, tự tin hơn khi được bạn tin tưởng và
trau dồi thêm được nhiều kỹ năng mới.


Chữ D trong từ L.E.A.D.E.R.S: Phát triển
Ai cũng có các phẩm chất và khả năng lãnh đạo, nhưng sự khác biệt
nằm ở việc mỗi người lựa chọn và phát triển chúng như như thế nào. Kể
cả những người có "gen lãnh đạo", muốn trở thành nhà lãnh đạo hiệu
quả cũng phải có con đường phát triển của riêng mình. Có thể bạn là
người xuất sắc nhất trong lĩnh vực nào đó, nhưng bạn vẫn phải đối mặt
với vô vàn vấn đề và tình huống đòi hỏi phải tìm các chiến lược mới để
giải quyết chúng. Nhà lãnh đạo phải nhìn vấn đề bằng con mắt của hiện
tại và tương lai. Mỗi người có thể tự phát hiện và phát triển khả năng
lãnh đạo tiềm ẩn của mình.
* Biết rõ mục đích, mục tiêu của mình. Mỗi người có một mục đích
riêng trong cuộc đời. Mọi người thường mong ước những điều mà cuộc
đời mang lại cho họ hơn là tạo ra "cuộc đời" cho những mong ước của
mình. Nếu bạn có cái nhìn rõ ràng về mục đích của mình, hãy hướng
theo mục đích đó. Cho dù hoàn cảnh hiện tại có thế nào đi nữa cũng
luôn có lối thoát. Các mục tiêu có thể trở thành "bản đồ chỉ dẫn" cho
bạn thực thi các kế hoạch.
* Quản lý danh tiếng. Danh tiếng là tài sản quý giá. Việc quản lý danh
tiếng hiệu quả đòi hỏi bạn phải hiểu mình đã gây dựng danh tiếng đó
như thế nào và cách nào duy trì cũng như nâng cao nó. Nhà lãnh đạo
hiệu quả là tấm gương cho mọi người đi theo và ngược lại, điều này
cũng đóng góp cho danh tiếng của riêng họ. Danh tiếng của bạn có thể
mang lại nhiều lợi ích trong quá trình phát triển khi nó được quản lý và
sử dụng một cách khôn ngoan.

* Mở rộng đầu óc. Các nhà lãnh đạo biết rằng họ không biết tất cả mọi
câu trả lời cho các câu hỏi của cuộc sống. Trong cuốn sách "Từ giỏi tới
vĩ đại", tác giả Jim Collín cho rằng phẩm chất đầu tiên chứng tỏ một
nhà lãnh đạo thành công đó là sự khiêm nhường. Các nhà lãnh đạo
khiêm nhường luôn cởi mở tiếp nhận các đóng góp và biết rằng thành
công của họ phụ thuộc vào nỗ lực tập thể. Để giành được thành công,
phải biết nắm bắt mọi khả năng có thể.
* Liên tục hoàn thiện. Các nhà lãnh đạo ở trong một vòng quay vô tận
của việc hoàn thiện chính mình và cải thiện những gì họ gặp. Họ tìm
hiểu những tài liệu, thông tin mới nhất trong lĩnh vực của mình để mở
rộng phạm vi và cách thức mà họ lãnh đạo. Họ cung cấp một nguồn
thông tin phong phú cho những người khác, họ tự học và tìm các cơ hội
để mở rộng chân trời của mình.
* Hợp tác để cùng phát triển. Hai cái đầu bao giờ cũng hơn một cái đầu.
Nếu cùng một thành công như vậy, nhưng nếu đó là nỗ lực hợp tác của
cả tổ chức, thì thành công ấy sẽ đáng giá hơn nhiều so với việc lãnh đạo
thuê những người giỏi ở bên ngoài về giải quyết. Hợp tác có thể giải
quyết được nhiều vấn đề và tạo ra nhiều cơ hội phát triển.
* Lãnh đạo phát triển lãnh đạo. Cách tốt nhất để phát triển kỹ năng lãnh
đạo là giúp người khác trở thành lãnh đạo. Vì bận bịu, bạn rất dễ sa vào
các hoạt động thường ngày và quên mất sự phát triển cho riêng bạn và
cho cấp dưới. Nhưng khi lãnh đạo bắt đầu phát triển những người lãnh
đạo tiềm năng khác, họ sẽ có nhiều thay đổi trong nhận thức. Khi đó,
làm xong việc không đủ mà phải nhận thức đầy đủ về kết quả nữa.
* Phát triển từ những sai lầm: Là một nhà lãnh đạo, mọi người sẽ nhìn
bạn để mong có sự chỉ đạo. Bạn phải sử dụng triệt để các nguồn kiến
thức và thông tin mình có để ra được quyết định tốt nhất. Có thể bạn sẽ
mắc phải những sai lầm nhưng hãy nhớ rằng, có nhiều giá trị từ chính
những sai lầm ấy nếu bạn dành thời gian để học và rút kinh nghiệm từ
chúng. Lãnh đạo luôn chịu trách nhiệm vì những sai lầm mà họ mắc

phải. Nếu bạn mắc phải sai lầm nghiêm trọng, dành thời gian cần thiết
để xác định nguyên nhân gốc rễ mà đã tạo điều kiện cho những sau lầm
ấy. Bạn phải biến những sai lầm đáng giá thành những mỏ vàng tiềm
năng. Đó cũng là cách để phát triển.

Chữ R trong từ L.E.A.D.E.R.S: Khen thưởng
Mọi tổ chức đều cần một hệ thống khen thưởng chiến lược cho nhân
viên bao gồm bốn phần: đền bù, phúc lợi, thừa nhận và đánh giá cao.
Nhưng họ gặp phải hai vấn đề trong hệ thống khen thưởng của mình, đó
là họ thiếu một hoặc hơn những thành phần này (thường là thừa nhận
và/hoặc đánh giá cao), và các thành phần này không tương quan với các
chiến lược khác của tổ chức.
Một hệ thống khen thưởng hiệu quả sẽ thừa nhận hai loại hoạt động
chính của nhân viên, là cách làm việc và hành vi. Cách làm việc là điều
dễ xem xét thông qua mối liên hệ trực tiếp giữa những mục tiêu ban đầu
bạn thiết lập và kết quả đạt được cuối cùng. Ví dụ, bạn có thể thực thi
một kế hoạch khen thưởng những nhân viên bán hàng của mình vì họ
giành được những mục tiêu đặt ra theo định kỳ, như đạt được hoặc vượt
mức số lượng sản phẩm đề ra trong một quý. Khen thưởng các hành vi
cụ thể mà tạo ra sự khác biệt với tổ chức là một thách thức khó khăn
hơn nhiều so với việc khen thưởng cho cách làm việc.
Tuy nhiên, bạn có thể vượt qua những trở ngại này bằng việc hỏi: "Tôi
đang thưởng cho nhân viên vì điều gì" và "Hành vi nào tôi muốn khen
thưởng?". Ví dụ, liệu bạn có muốn thưởng cho nhân viên vì người đó
ngày nào cũng đến sớm, về muộn, và vì lượng thời gian mà họ ngồi ở
bàn làm việc hay không? Đó rõ ràng là sự khác biệt lớn giữa hai phần.
Bước đầu tiên, tất nhiên là xác định các hành vi mà bạn cho là thực sự
quan trọng với tổ chức, chẳng hạn như việc nâng cao mối quan hệ với
khách hàng, hoặc giúp nhân viên mở rộng kỹ năng quản lý Khi lãnh
đạo các tổ chức nghĩ về hệ thống khen thưởng, họ thường đặt việc đền

bù lên đầu danh sách. Không có gì sai cả vì chỉ một vài người sẵn sàng
hoặc có thể làm việc không công. Nhưng chiến lược đúng nên bao gồm
một kế hoạch đền bù mà trực tiếp gắn tới mục tiêu của tổ chức trong
thời kỳ đó.
Bạn có thể thiết lập hệ thống khen thưởng của tổ chức mình bao gồm cả
một số hình thức khen thưởng dài hạn cho các cá nhân chủ chốt trong tổ
chức. Phúc lợi là loại khen thưởng khác trong hệ thống khen thưởng
chiến lược, và nhân viên của bạn chắc chắn sẽ quan tâm đến các loại lợi
ích mà bạn cung cấp. Các tổ chức không nắm bắt được hoặc mở rộng
mức độ lợi ích của các đối thủ cạnh tranh sẽ gặp khó khăn trong việc
thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi.
Tuy nhiên, bạn không thể loại bỏ tầm quan trọng của việc thừa nhận và
đánh giá - hai thành phần tạo nên thành công của hệ thống khen thưởng
chiến lược. Hai thành phần này hiếm khi được lãnh đạo các tổ chức chú
ý, mặc dù chúng là các thành phần chi phí thấp nhưng lại mang lại hiệu
quả cao. Nhân viên muốn biết liệu họ đang làm tốt, xấu hoặc trung bình,
do đó, sẽ rất quan trọng là bạn nói cho họ biết. Thừa nhận nghĩa là bạn
nhận biết ai đó trước đồng nghiệp của họ vì họ giành được những thành
tích đặc biệt, cách làm việc hoặc thái độ biểu hiện thông qua hành vi.
Đánh giá cao - nghĩa là bạn tập trung vào việc diễn tả sự biết ơn với
hành động của anh ta/ cô ta. Thể hiện sự đánh giá cao với nhân viên
bằng việc thừa nhận những biểu hiện xuất sắc và các loại hành vi mà
bạn muốn khuyến khích. Bạn có thể làm được việc này chỉ thông qua
lời nói và các biểu hiện đơn giản.
Ví dụ, bạn có thể gửi một bản nhận xét cá nhân hoặc lại gần bàn làm
việc của nhân viên để thể hiện sự đánh giá cao của mình. Có thể biểu
hiện của nó đơn giàn là nói cảm ơn công khai người đó trước các đồng
nghiệp của anh ta hoặc trước cả nhóm, rồi nêu những việc cụ thể mà
anh ta đã làm và có tác động tích cực đến tổ chức.
Khi bạn đã biết chiến lược khen thưởng bao gồm những phần nào, đã

đến lúc bạn xem lại chiến lược khen thưởng của mình. Nó có bao gồm
các phần bù đắp, phúc lợi, thừa nhận và đánh giá cao? Nó có gắn với
chiến lược tổng thể của tổ chức? Nó có hướng tới các hành vi đúng đắn
và các mục tiêu cho tổ chức? Nếu cần phải điều chỉnh gì, thì đừng chờ
đợi gì nữa. Hệ thống khen thưởng có thể tạo ra sự khác biệt giữa thành
công và thất bại của một tổ chức.

Chữ S trong từ L.E.A.D.E.R.S: Tự lãnh đạo
Có câu nói rằng, nếu bạn không biết cách tự lãnh đạo chính mình thì
người khác sẽ thay bạn làm điều đó. Nhưng kể cả khi bạn đã là lãnh đạo
của người khác, thì việc tự lãnh đạo vẫn là một đòi hỏi tất yếu. Các
định nghĩa về việc lãnh đạo thường xem đó là quá trình tạo ra ảnh
hưởng. Tuy nhiên, việc lãnh đạo không chỉ là quá trình tác động ra bên
ngoài mà nó còn được xem là quá trình tự lãnh đạo bản thân.
Tự lãnh đạo là gì? Nó được định nghĩa là quá trình tự gây ảnh hưởng và
tự phát triển các động cơ cần thiết. Tự lãnh đạo không chỉ đơn giản là
những nguyên tắc của bản thân mà nó là các chiến lược tốt cho việc
hoàn thiện cá nhân. Khi chúng ta nói về việc tự lãnh đạo, điều đó
không có nghĩa là chúng ta loại bỏ sự đóng góp của các chương trình
phát triển lãnh đạo thông thường. Chúng ta thừa nhận rằng, mọi người
có thể bị ảnh hưởng bằng rất nhiều phương pháp khác nhau, nhưng chìa
khoá để phát triển cá nhân nằm trong việc thực hành một phương pháp
để tự lãnh đạo.
Chúng ta chính là người tạo ra thói quen, nhưng không khó để hình
thành và duy trì thói quen. Thói quen nào cũng có ưu điểm và nhược
điểm. Ví dụ, chúng ta luôn tiến hành các việc một cách có tổ chức, tỉ mỉ
nhưng có thể chính điều đó khiến chúng ta gặp khó khăn khi muốn giải
quyết việc gì đó một cách nhanh chóng.
Chúng ta phải thừa nhận rằng chúng ta cần phát triển tính tự giác và linh
hoạt, khuynh hướng tự nhiên của chúng ta là bị hút về phía phong cách

chúng ta thích hơn. Tuy nhiên, nếu chúng ta cam kết nghiêm túc với
việc tự lãnh đạo có mục đích, chúng ta cũng có khả năng to lớn để thay
đổi
Những gợi ý sau có thể giúp ích cho một người muốn phát triển khả
năng tự lãnh đạo:
* Luyện tập việc tự quan sát. Nhận thức sẽ điều khiển hành vi. Nền tảng
cho những thay đổi cá nhân nằm trong việc phát triển nhận thức. Sẽ rất
quan trọng khi xác định khi nào, tại sao và dưới điều kiện nào, chúng ta
sử dụng các hành vi đó.
* Thiết lập mục đích: Cần thiết lập cả các mục tiêu dài hạn cũng như
ngắn hạn. Các mục tiêu nên có tính thách thức nhưng phải có khả năng
giành được. Sử dụng kỹ thuật SMART trong việc thiết lập mục tiêu,
làm cho mục tiêu trở nên cụ thể (Specific), có thể đo lường được
(Measurable), thiên về hành động (Action-oriented); thực tế và có thời
hạn (Realistic and Time-bound). Nên lựa chọn một hoặc hai mục tiêu
chính để tập trung vào.
* Để nhiều người biết về mục tiêu của mình. Nếu chúng ta dự định cải
thiện một hành vi nào đó, nếu nhiều người biết, chúng ta sẽ cảm thấy có
một áp lực xã hội gắn với mục tiêu đó. Khi những người khác biết
chúng ta đang làm gì, họ có thể làm cho chúng ta nhận thức rõ hơn hành
động của chúng ta hoặc có thể hỗ trợ chúng ta trong việc giành những
mục tiêu đó.
* Sắp xếp lại môi trường xung quanh: Chiến lược này liên quan đến
việc tạo ra thay đổi trong môi trường hiện tại để thúc đẩy những hành vi
chúng ta mong muốn. Những thay đổi này có thể đơn giản nhưng lại có
thể tạo ra sự khác biệt thực sự.
* Sử dụng những mẫu hình tích cực và tiêu cực. Bất cứ khi nào có thể,
chúng ta nên hợp tác với những người khuyến khích những hành vi
đáng mơ ước. Chúng ta có thể xem họ như những mẫu hình để học theo.
Chúng ta có thể tạo ra nỗ lực để di dời những vật ngáng trở chúng ta

hoặc thúc đẩy các hành vi tiêu cực.
* Tự khen thưởng và tự trừng phạt. Sẽ rất quan trọng để phát triển thói
quen quản lý việc tự khen thưởng và tự trừng phạt. Theo tâm lý thông
thường, chúng ta có xu hướng tăng cường các hành vi được khen ngợi.
Cũng nên xác định các hành vi và hoạt động mà chúng ta tìm cách khen
ngợi đặc biệt - chẳng hạn đi ăn tối ở ngoài, hoặc đơn giản nghỉ ngơi một
chút. Cũng phải tạo thói quen tự phạt chính mình khi chúng ta xác định
được các hậu quả làm chính chúng ta và những người liên quan không
hài lòng.
* Điều khiển các suy nghĩ. Nếu chúng ta càng thường xuyên nghĩ về các
cách tự nâng cao thì khả năng tạo ra các hành vi như mong muốn của
chúng ta cũng sẽ tăng lên.

Nguyệt Ánh
Theo deltennium