“Đồng nghiệp là thượng đế!” pps

“Đồng nghiệp là thượng đế!”
Nhiều doanh nghiệp đang lấy khẩu hiệu “Khách hàng là thượng đế”
làm tiêu chí phát triển hàng đầu, nhưng Chuyên gia về văn hoá
doanh nghiệp Paul Spiegelman, một giám đốc điều hành tại Mỹ lại
nghĩ khác: Đồng nghiệp mới là thượng đế.


“Đừng đối xử với nhân viên của mình như hàng hoá”.

Theo ông, khách hàng chỉ đứng vị trí số hai. Các nhân viên trong công ty
mới là số một. “Đừng đối xử với nhân viên của mình như hàng hoá”,
Paul nói về việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
“Mỗi tháng, tôi gửi khoảng 50 tấm thiếp cho đồng nghiệp. Chẳng hạn,
vào dịp kỷ niệm ngày làm việc đầu tiên của mỗi người ở công ty, tôi đều
viết một tấm thiếp cảm ơn, bày tỏ sự hài lòng của tôi với họ vì khoảng
thời gian họ đã dành cho công ty. Trước đây, tôi chưa bao giờ nghĩ rằng
hành động này lại có tác động lớn đến như vậy. Viết một tấm thiếp chỉ
mất vài phút, nhưng những mối quan hệ tốt đẹp mà nó tạo ra kéo dài
trong nhiều năm” - Paul kể.
Ông cho rằng, các doanh nhân nên hiểu đầy đủ hơn về sức ảnh hưởng
mạnh mẽ mà họ có thể tác động đến cuộc sống của nhân viên. Mỗi chủ
doanh nghiệp nên nhận ra sự hài lòng và hữu ích của bản thân khi đối xử
tốt với đồng nghiệp và giúp họ phát triển không ngừng.
Theo lý thuyết của ông, nên hiểu “nhân viên, chứ không phải khách
hàng, mới là thượng đế - người giúp công ty phát triển”?
Để tôi dẫn lời Pat Benner, trưởng phòng tài chính của chúng tôi. Khi tôi
tuyển về, anh ấy nghi ngờ về môi trường văn hoá doanh nghiệp của công
ty. Nói thẳng ra là anh xem thường, nào là những ngày làm việc mặc
trang phục hoá trang, nào là thi tài năng, lễ hội, câu lạc bộ sách, nào là
quà tặng và những trò vui đùa phổ biến của nền văn hoá đó.
Nhưng đến một ngày, Benner nhận ra rằng, chiến lược của chúng tôi như

một “vòng quay”. Đầu tư vào đồng nghiệp khiến họ trung thành. Sự chú
tâm của nhân viên sẽ khiến khách hàng ấn tượng và họ cũng sẽ trung
thành với công ty. Kết quả là lợi nhuận cao hơn và lại có nhiều tiền hơn
để đầu tư trở lại vào các đồng nghiệp. Đó là triết lý kinh doanh của
chúng tôi.
Và ông cho rằng, triết lý đó phù hợp với tất cả mọi công ty, ở các nước
khác nhau trên thế giới?
Tôi không có ý ra vẻ là một nhà quản lý nhìn xa trông rộng tầm cỡ thế
giới. Nhưng không cần phải là một nhà tiên tri mới thấy được những thái
độ sai lầm nghiêm trọng đang ngày càng nảy nở trong bức tranh về các
doanh nghiệp. Đội ngũ quản trị bị ảnh hưởng bởi các con số thường chú
trọng vào các xu hướng thị trường toàn cầu phức tạp song lại quên mất
các nguyên tắc cơ bản về lương tâm và tính nhân bản. Khi bạn đối xử
với nhân viên như những người có đóng góp thực sự, điều đó sẽ giúp
doanh nghiệp tiến triển hết sức thuận lợi.
Ông mở máy tính, khoe các đoạn video hài được thực hiện hàng năm để
chiếu trong những bữa tiệc nghỉ lễ. Chẳng hạn như giám đốc mặc trang
phục đấu bò Tây Ban Nha, đi giày trượt patanh, hay những đoạn băng
mô phỏng việc ban lãnh đạo cấp cao lúng túng và phải thoả hiệp trước
những tình huống khó khăn. Những việc làm đó, theo ông, sẽ cho mọi
người thấy không có sự phân chia cấp bậc ở công ty. Có lúc, ông đội mũ
nơ trẻ con, cả ngày đi khắp công ty, hay tham gia vào trò chơi ném bánh
và bị ném vào mặt.
Liệu điều này có làm giảm uy của nhà lãnh đạo?
Không, trái lại nó nhấn mạnh rằng ở đây tất cả đều là con người, tất cả
đều làm việc cùng nhau, có mối quan hệ tốt với người khác và luôn vui
vẻ.
Ông có bao giờ phải sa thải nhân viên của mình không? Ông xử sự thế
nào trong những trường hợp đó và người lao động phản ứng thế nào?
Sa thải nhân viên là một trong những quyết định khó khăn nhất mà bất

cứ giám đốc nào cũng phải đối mặt, khi người lao động không còn phù
hợp với tổ chức và không đáp ứng được yêu cầu công việc. Ở công ty
chúng tôi còn có sự khác biệt ở chỗ, nếu một người có chuyên môn tốt,
nhưng không thể hoà hợp với văn hoá công ty người đó cũng sẽ phải ra
đi. Tôi học được rằng, khi biết rõ một người sẽ không là thành viên lâu
dài trong công ty hoặc không có ý định đó, thì tôi hành động ngay.
Ông có chắc rằng tất cả các nhân viên trong công ty đều cảm thấy hài
lòng? Hay có người dù không vui cũng không dám nói ra?
Không có công ty nào 100% nhân viên đều hài lòng. Công ty chúng tôi
cũng vậy. Chúng tôi tạo môi trường để họ cảm thấy thoải mái nhất, tạo
mọi điều kiện để người lao động nói lên những nguyện vọng của mình
và đề xuất thay đổi.
Có khi nào, môi trường văn hoá doanh nghiệp mà ông gây dựng, giúp
công ty vượt qua khủng hoảng?
Đó là vào năm 2005 khi công ty đứng trước quyết định phải từ chối một
trong 10 khách hàng hàng đầu. Tôi thông báo với các nhân viên để họ
quyết định cách giải quyết với khách hàng lớn đáng giá 1 triệu USD/năm
này. Tôi đã tập hợp ý kiến của mọi người và thảo bức thư gửi cho khách
hàng để từ chối họ. Sau đó, tôi nhận được nhiều bức thư từ đồng nghiệp,
nói rằng họ biết ơn vì tôi đã lắng nghe và ghi nhận những lời khuyên của
họ, vì đã ủng hộ họ.
Hành động và tư duy của lãnh đạo có vai trò thế nào trong việc tạo nên
văn hoá của một công ty?
Tôi luôn nghĩ rằng cách chúng tôi đối xử với mọi người trong công ty sẽ
làm nên sự khác biệt. Sau khi đảm nhận vai trò quản lý (CEO – giám
đốc điều hành) tôi mất nhiều năm để nhận ra những lời tôi nói và những
việc tôi làm có sức nặng như thế nào đối với mọi người. Một lời nhận
xét ngẫu nhiên của giám đốc có thể khiến nhiều người từ bỏ việc họ
đang làm, hay sẵn sàng làm thêm giờ. Có một sự cuốn hút nhất định đối
với sức mạnh đó. Bạn có thể sử dụng nó theo cách tích cực hoặc tiêu

cực. Bạn có thể chọn những từ ngữ khuyến khích và khen ngợi, hoặc
chọn phong cách khiến người khác phải sợ hãi. Tôi tin rằng lắng nghe
mọi người là cách tốt nhất để làm một nhà lãnh đạo và giúp đỡ công ty.
Lời khuyên tốt nhất của ông cho một nhà lãnh đạo?
Tôi từng đọc trong một cuốn sách của Bill Marriott (Chủ tịch, CEO tập
đoàn khách sạn Marriott) rằng câu nói quan trọng nhất với một nhà lãnh
đạo là: “Tôi không biết. Anh nghĩ sao?”.
Một CEO thông minh có thể có bản năng tự nhiên, biết câu trả lời cho
80% các câu hỏi. Nhưng một nhà lãnh đạo giỏi cần có khả năng ứng xử
khéo léo và kiên nhẫn để mọi người đưa ra câu hỏi. Cách thức này đem
lại cho nhân viên niềm tự hào về sự tự chủ. Thay vì luôn bị áp đặt những
việc cần làm, họ cảm thấy mình được tham gia vào việc ra quyết định.
Lần đầu tới Hà Nội để giao lưu và chia sẻ kinh nghiệm với các doanh
nghiệp Việt Nam trong một sự kiện do Techcombank, Alphabook và
Inpro tổ chức, Paul Spiegelman đã tạo được thiện cảm và ấn tượng sâu
sắc, với cách ăn mặc dân dã. Ông đi từ cuối khán phòng lên sân khấu
bằng cách nhún nhảy trên nền một bản nhạc jazz. Vị chuyên gia trong
lĩnh vực văn hoá doanh nghiệp lập tức tạo ngay một bầu không khí đầy
thân thiện. Sau bài thuyết trình của Paul, ông Trương Đình Tuyển - Cựu
Bộ trưởng Thương mại - nhận xét: “95% các doanh nghiệp của Việt
Nam là vừa và nhỏ.
Làm thế nào để họ phát triển với tốc độ cao luôn là câu hỏi lớn. Cách
đây hơn 10 năm tôi đã tuyên bố: “Quy mô không bằng tốc độ”. Vấn đề
không phải là doanh nghiệp to hay bé mà là tốc độ phát triển thế nào.
Nhưng làm thế nào để có tốc độ phát triển cao thì tôi chưa nêu ra được.
Hôm nay qua bài trình bày của Paul, tôi nhận thấy một trong những cách
thức để doanh nghiệp vừa và nhỏ đạt tốc độ phát triển cao chính là tạo ra
yếu tố gắn kết để tăng trưởng. Quan trọng nhất ở đây là tạo ra văn hoá
doanh nghiệp mà cốt lõi của nó là quan tâm đến con người. Thực hiện
được vấn đề này không phải dễ, nhưng cũng không phải bất khả thi. Vấn

đề là phải kiên trì”.
Paul Spiegelman là nhà sáng lập, Giám đốc điều hành c
ủa
Beryl, công ty chuyên cung cấp dịch vụ tư v
ấn y tế qua
điện thoại số 1 nước Mỹ. Công ty của ông nhiều lần đư
ợc
giải thưởng Công ty có môi trường làm việc t
ốt nhất.
Năm 2007, 2009, ông đư
ợc nhận giải Nhà Doanh nghi
ệp
của năm do Ernst & Young trao tặng. Ông là di
ễn giả
được yêu m
ến về lĩnh vực xây dựng văn hoá doanh
nghiệp tại Mỹ.

Quế Lâm (Theo Dantri)