Đề tài tiểu luận chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty vinatexmark

Quản trị nguồn nhân lực
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Viện Đào Tạo Sau Đại Học
ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN
CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY VINATEXMARK
TPHCM
1
Quản trị nguồn nhân lực
LỜI MỞ ĐẦU
Yếu tố con người luôn là yếu tố quan trọng nhất và là vị trí hàng đầu trong sự phát triển và tồn
tại của hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động kinh tế - xã hội. Một công ty cho dù có
nguồn tài chính dồi dào, phong phú, sử dụng kỹ thuật công nghệ hiện đại tiên tiến như thế nào
đi nữa cũng không thể tồn tại và phát triển được nếu như họ không quan tâm hoặc đánh giá
thấp về con người hoặc do công tác quản trị nhân sự của công ty đó kém hiệu quả.
Lí do chọn đề tài:
Nguồn nhân lực không tự nhiên dồi dào, không tự nhiên đáp ứng được nhu cầu của khoa học
kĩ thuật mà nguồn nhân lực cần được trải qua đào tạo và phát triển. Thị trường luôn luôn biến
động, khoa học công nghệ phát triển không ngừng, nguồn lao động luôn luôn đổi mới. nếu
không có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn lao động của công ty một cách thích hợp thì
doanh nghiệp khó có thể cạnh tranh được với thị trường trong nước cũng như nước ngoài.
Thực trạng nguồn nhân lực hiện nay của Việt Nam
Quy mô nguồn nhân lực
Việt Nam hiện là một nước nông nghiệp với dân số đông và tốc độ gia tăng dân số lớn. Do đó
quy mô nguồn nhân lực cũng rất lớn và tốc độ gia tăng cũng khá cao vào khoảng 1,5 %. Đây là
một thách thức rất lớn đối với nền kinh tế trong vấn đề giải quyết việc làm và nâng cao trình
độ cho người lao động. Việt Nam có tỷ lệ tăng tự nhiên hiện ở mức 1,1%, cao thứ 9 ở Đông
Nam Á.
Đó là kết quả tích cực của công tác kế hoạch hóa dân số từ khá sớm. Theo đó, tốc độ tăng quy
mô nguồn nhân lực cũng đang giảm xuống nhưng vẫn giữ được lượng tăng lao động khá cao.
Dân số đông, lại tăng lớn, nên nguồn lao động vốn đã dồi dào, tạo áp lực cho việc giải quyết

công ăn việc làm hàng năm; trong điều kiện quy mô kinh tế còn thấp thì năng suất lao động
thấp (bình quân 1 năm lao động chỉ đạt khoảng 34,7 triệu đồng, trong đó của nhóm ngành
nông, lâm nghiệp – thủy sản chỉ có 35,0 triệu đồng riêng nông nghiệp còn thấp hơn nữa 12,4
triệu đồng ).
Cơ cấu lao động theo tuổi
Theo kết quả Tổng điều tra dân số và nhà ở năm 2012 dân số trong độ tuổi lao động cả nước là
55 triệu người, trong đó 45,2 triệu người thuộc lực lượng lao động trong độ tuổi, chiếm 82,2%
2
Quản trị nguồn nhân lực
tổng dân số trong độ tuổi lao động. Số lao động trong độ tuổi đang làm việc là 43,9 triệu
người, chiếm 51,1% tổng dân số, bao gồm: lao động khu vực thành thị gần 12 triệu người,
chiếm 27% tổng lao động trong độ tuổi đang làm việc; lao động khu vực nông thôn 31,9 triệu
người, chiếm 73%.
Nguồn lao động dồi dào và đang tăng nhanh. Tỷ lệ lao động tuổi 15- 34 và trên 60 có xu
hướng giảm,. còn độ tuổi từ 35-59 thì có xu hướng tăng lên, dù sự thay đổi này là không đáng
kể. Trong tổng số lao động của cả nước thì lao động nông thôn chiếm tỉ lệ lớn. Năm 2011 cả
nước có tới 34453,2 nghìn lao động ( chiếm 57,0 % cả nước), năm 2012 thì có 35119,1 nghìn
lao động nông thôn( chiếm 58,0%) cả nước. Lượng lao động nông thôn vẫn ngày càng tăng tuy
nhiên tỷ trọng trong số lao động của cả nước thì đang có xu hướng giảm dần.
Tỷ lệ lao động nông thôn lớn, mà đa số lại là không có trình độ hiện đang là một thách thức
lớn đối với phát triển nề kinh tế. Yêu cầu giáo dục đào tạo đối với họ là rất cấp thiết, không thể
không triển khai nếu muốn phát triển nền kinh tế đất nước. Ngày 27/11/2009, Chính phủ đã
phê duyệt Đề án Đào tạo nghề cho lao động nông thôn đến năm 2020, theo đó mỗi năm sẽ đào
tạo cho 1 triệu lao động với tổng kinh phí thực hiện Đề án là 25980 tỷ đồng. Mỗi lao động
nông thôn trong diện đào tạo được hỗ trợ phí đào tạo nghề dưới 3 tháng với mức tối đa 3 triệu
đồng/người/khoá và được hỗ trợ tiền ăn, chi phí đi lại.
Trong khi đó thì khu vực thành thị có lượng lao động thất nghiệp tương đối cao và có xu
hướng ngày càng tăng. Năm 2011 là 4,65%, năm 2012 là 4,60%.
Như vậy ta có thể thấy là nguồn nhân lực của nước ta có nhu cầu đào tạo rất lớn do số lượng
lao động đông, tỷ lệ trong độ tuổi lao động cao và số lao động nông thôn cũng rẩt lớn. Mặt

khác, trình độ lực lượng lao động của chúng ta rất thấp,một khối lượng lớn người lao động
chưa được giáo dục, đào tạo. Do đó, muốn đáp ứng được nhu cầu của quá trình tăng trưởng và
phát triển kinh tế thì lao động cần phải được đào tạo, trang bị và nâng cao trình độ chuyên
môn, kỹ thuật, tay nghề.
Cơ cấu lao động theo giới tính.
Lực lượng lao động hiện nay của nước ta có tỷ lệ nữ chiếm trên 54 %, trong đó lao động nữ
trong và trên độ tuổi lao động nhiều hơn lao động nam, đặc biệt là lao động nữ trên độ tuổi lao
động cao hơn rất nhiều so với lao động nam.
3
Quản trị nguồn nhân lực
Như vậy có thể thấy là lao động nữ nước ta trong tổng số lao động của cả nước là rất lớn,
đây là một lực lượng lao động rất quan trọng, góp phần không nhỏ vào quá trình phát triển của
đất nước. Tỷ lệ nữ tham gia lực lượng lao động đạt 78,2% so với nam giới là 86%, trong đó có
một số lĩnh vực trước đây chỉ dành cho nam giới. Do đặc điểm về giới tính và chức năng của
người phụ nữ nên tỷ lệ nữ tham gia vào hoạt động kinh tế ít hơn nam giới ở cả hai khu vực
thành thị và nông thôn. Đây là một sự lãng phí rất lớn nguồn nhân lực của đất nước. Khu vực
nông thôn tỷ lệ nữ tham gia vào hoạt động kinh tế cao hơn thành thị, cho thấy ở nông thôn chủ
yếu lao động nông nghiệp nên thu hút nhiều lao động nữ hơn thành thị.
Tại thời điểm điều tra, cả nước có 1,3 triệu lao động trong độ tuổi thất nghiệp, tỷ lệ thất nghiệp
là 2,9% (cao hơn mức 2,38% của năm 2011), trong đó tỷ lệ thất nghiệp khu vực thành thị là
4,64%, xấp xỉ năm 2011; khu vực nông thôn là 2,25%, cao hơn mức 1,53% của năm 2011.
Tổng hợp tình hình kinh tế xã hội trong 6 tháng năm 2013 của cơ quan này cũng cho thấy, tỷ
lệ thiếu việc làm của lao động trong độ tuổi hiện là 4,31%, trong đó khu vực thành thị là
1,95%; khu vực nông thôn là 5,24%. Tỷ lệ lao động nữ thiếu việc làm cao hơn lao động nam.
Như vậy, để có thể phát huy hết nguồn lực phát triển đất nước thì cần phải có giải pháp để tăng
tỉ lệ lao động nữ tham gia vào hoạt động kinh tế, giảm tỉ lệ thất nghiệp của lao động nữ cũng
như tỷ lệ thất nghiệp chung của lao động cả nước nhằm tận dụng hết nguồn nhân lực bên
trong, phát triển đất nước.
Nhận biết tầm quan trọng của vấn đề này, tôi chọn đề tài “ Chiến lược đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty VINATEXMART”.

Kết cấu bài tiểu luận
Ngoài lời mở đầu và kết luận, bài tiểu luận chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí thuyết về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Vinatexmark
Chương 3: Một số chiến lược hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
công ty Vinatexmark
4
Quản trị nguồn nhân lực
Chương 1: Cơ sở lí thuyết về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
1.1.Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mỗi một doanh nghiệp để tồn tại và phát triển cần có sự kết hợp giữa các nguồn lực, từ nguồn
lực về tài chính đến nguồn lực về con người, từ sự phát huy nội lực đến ứng dụng ngoại lực
một cách hiệu quả nhất. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nguồn nhân lực đóng vai trò rất
quan trọng, nó quyết định tới chất lượng kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực
Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa như hiện nay máy móc đóng vai trò rất quan
trọng với sự tồn tại và phát triển của cả nước nói chung và của mỗi doanh nghiệp nói riêng.
Tuy nhiên gắn liền với sự tồn tại và phát triển đó chính là nguồn nhân lực bởi đây mới là nhân
tố có tính chất quyết định nhất đến sự tồn vong và phát triển của mỗi tổ chức. Hiện nay khái
niệm nguồn nhân lực được hiểu theo khá nhiều hướng khác nhau:
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, nhà xuất bản Đại học kinh tế: “Nguồn nhân lực là
nguồn lực con người, có quan hệ chặt chẽ với dân số, là bộ phận quan trọng trong dân số, đóng
vai trò tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội.”
Tuy nhiên nếu xem xét trên khía cạnh của một doanh nghiệp thì khái niệm có vẻ quá rộng. Xét
trong phạm vi một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực ấy được hiểu là “lực lượng lao động trong
doanh nghiệp được xem xét theo quy mô (tức số lượng) và cơ cấu, thông qua đó chất lượng lao
động được phản ánh. Số lượng lao động trong doanh nghiệp nhiều hay ít do yêu cầu nhiệm vụ
sản xuất của doanh nghiệp”
Như vậy nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp không chỉ là con số cụ thể về số người lao

động đang làm việc trong doanh nghiệp mà còn phải xét đến những nguồn lực bên trong
của lực lượng lao động đó.
1.1.2.Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, đây có thể coi là điều kiện tiên quyết đến sự tồn tại và phát
5
Quản trị nguồn nhân lực
triển mỗi tổ chức, giúp tổ chức có thế đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh hiện
nay.
“Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được
tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề
nghiệp của người lao động.
Trước hết, phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức
bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các hoạt động đó có thể
được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tuỳ vào mục tiêu học tập; và
nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là
nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ. Như vậy, xét về nội dung, phát triển
nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Giáo dục : được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một
nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
- Đào tạo : được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện
có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người
lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình
độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
- Phát triển : là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao
động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của
tổ chức”.
Như vậy chúng ta có thể thấy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đều có một mục tiêu chung
đó là trang bị cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc, tuy nhiên
đào tạo nguồn nhân lực là một chiến lược nhằm đào tạo người lao động trong ngắn hạn, nhằm

giúp họ có thể thực hiện tốt công việc hiện tại, còn phát triển nguồn nhân lực là công tác để
chuẩn bị cho người lao động những kiến thức, kỹ năng để có thể đáp ứng những yêu cầu của
công việc không chỉ trong hiện tại mà trong cả tương lai.
1.1.3.Vai trò của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển
của công ty:
6
Quản trị nguồn nhân lực
Vai trò của nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp, đảm bảo mọi nguồn sáng
tạo trong tổ chức, sáng tạo ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh
doanh đó.
Nguồn nhân lự là nguồn lực mang tính chiến lược.
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận.
Vai trò của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
-Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự hưng thịnh của công ty. Do đó chiến lược
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất lớn đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các
tập đoàn kinh tế lớn.
-Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố không thể thiếu trong hoạt
động quản lí của các doanh nghiệp.
-Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phép các daonh nghiệp tạo lợi thế cạnh
tranh, mà trong thời kì kinh tế thị trường đầu tư vào nguồn nhân lực là đầu tư khôn ngoan nhất.
-Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phép doanh nghiệp thực hiện các mục
tiêu, chiến lược kinh doanh dễ dàng hơn.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh
nghiệp
1.2.1.Sự cần thiết phải đào tạo và phat triển nguồn nhân lực
-Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói
cách khác là để đáp ứng cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong sự biến động mạnh mẽ
nền kinh tế tri thức thì việc ngày càng nâng co chất lượng của nguồn nhân lực là cần thiết.
-Đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. Quá

trình đào tạo đáp ứng cơ hội học tập cho những người có thâm niên trước đây chưa được đào
tạo, còn với những lao động trẻ vừa bước chân vào công việc thì cần đào tạo để dễ dàng thích
nghi với công việc tốt hơn.
-Đào tạo và phát triển là giải pháp mang tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
đào tạo sẽ giúp cho họ nhanh chóng hòa nhập với công việc, với con người trong doanh
nghiệp.
7
Quản trị nguồn nhân lực
1.2.2.Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với phát triển trong doanh
nghiệp
-Đào tạo và phát triển nguồn lực là điều kiện tiên quyết để một tổ chức tồn tại và đi lên bởi vì
nó giúp cho doanh nghiệp:
-Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc và chất lượng của thực hiện công
việc.
-Giảm bớt sự giám sát công việc vì người lao động sau đào tạo sẽ có khả năng tự giám sát
mình trong công việc.
-Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Khi có sự thay đổi mạnh của thị trường, đặc
biệt là thị trường khoa học kỹ thuật, với nguồn lao động chất lượng thì tổ chức dễ dàng hòa
nhập.
-Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
-Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lí vào doanh nghiệp.
-Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên những điều kiện của doanh nghiệp
-Mỗi doanh nghiệp tùy vào lĩnh vực kinh doanh mà tuyển dụng và đào tạo nhân lực phù hợp
với vị trí, chức năng của từng công việc cụ thể. Tùy vào mục tiêu kinh doanh, tình hình nhân
sự, tình hình tài chính…mà có những mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
riêng. Các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực quy định các nhiệm vụ cụ thể của từng thời kì
chiến lược.
1.2.3.Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong thực tế hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được
các doanh nghiệp áp dụng:

Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Đây là phương pháp mà người lao động được chuyển từ vị trí công việc này sang vị trí công
việc khác nhằm tăng cường sự hiểu biết của họ trong nhiều lĩnh vực, công việc khác nhau.
Phương pháp đào tạo này thường được áp dụng cho lao động là quản lý, có ba cách để thực
hiện luân chuyển, thuyên chuyển công việc của một lao động: người lao động được chuyển
đến một vị trí công việc trong nội bộ một nghề chuyên môn, được chuyển đến một vị trí quản
lý ở bộ phận khác nhưng vẫn giữ nguyên chức năng nhiệm vụ như trước, hoặc người lao động
sẽ được chuyển đến một bộ phận khác ngoài lĩnh vực chuyên môn của mình. Thông qua
phương pháp này người lao động sẽ có thể học tập nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau,
được làm công việc ở nhiều vị trí khác nhau mà không nhất thiết phải tổ chức riêng một lớp
đào tạo, do đó phương pháp này vừa tỏ ra hiệu quả lại vừa đỡ tốn kém cho doanh nghiệp. Tuy
nhiên phương pháp này cũng bộc lộ nhiều hạn chế do nó đòi hỏi người lao động phải có đủ
8
Quản trị nguồn nhân lực
khả năng để có thể thích ứng được với công việc một cách nhanh chóng, bên cạnh đó phương
pháp này còn không đảm bảo cho người lao động được đào tạo một cách có hệ thống.
Phương pháp cử đi học ở các trường chính quy
Đây là phương pháp mà các doanh nghiệp có thể cử nhân viên của mình theo học các khóa đào
tạo tại các trường chính quy như trường dạy nghề, trung cấp, cao đẳng, đại học. Người lao
động được đào tạo theo phương pháp này sẽ có cơ hội được học tập một cách khá đầy đủ và
bài bản về cả lý thuyết cũng như thực hành. Như vậy rõ ràng là người lao động sau khi đào tạo
sẽ vừa có một nền tảng kiến thức vững chắc lại vừa có khả năng ứng dụng vào công việc một
cách linh hoạt. Đây chính là yếu tố rất cần thiết để người lao động có thể đáp ứng được những
nhu cầu về mặt trình độ chuyên môn trong tương lai. Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi các
doanh nghiệp phải tốn kém cả về mặt thời gian và tiền bạc, bên cạnh đó phương pháp cũng có
nhứng đòi hỏi nhất định về trình độ tiếp thu của người lao động, do vậy để thực hiện theo
phương pháp này công ty sẽ phải thực hiện tốt công tác xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo.
Phương pháp tổ chức các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Đây là một phương pháp khả phổ biến hiện nay, không chỉ trong giới hạn một doanh nghiệp
mà có khi là trong một tổ chức lớn. Phương pháp này thực hiện bằng cách các doanh nghiệp tổ

chức những buổi hội thảo, hội nghị, trong đó lao động được đào tạo sẽ trao đổi với nhau về
một vấn đề mà doanh nghiệp mong muốn dưới sự hướng dẫn của một người có kinh nghiệm,
chuyên môn. Do vậy các buổi hội thảo, hội nghị đó thường mang tính chất bình đẳng, người
lao động có thể nêu ra những quan điểm của mình về vấn đề được trao đổi, qua đó doanh
nghiệp thêm hiểu hơn về nhân viên trong công ty mình. Cũng chính bởi người lao động có thể
nêu ra những quan điểm của riêng mình nên kiểu phương pháp này mang lại cho người lao
động nhiều cái nhìn mới và kinh nghiệm hữu ích cho công việc của mình. Tuy nhiên phương
pháp này còn tồn tại nhược điểm là không dễ dàng trong việc tổ chức được một buổi hội thảo
với đầy đủ các thành phần tham dự, bên cạnh đó khâu tổ chức phương pháp này cũng khá tốn
kém.
Đào tạo các kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Với phương pháp này người học sẽ được trao cho một loạt các công văn, giấy tờ, các bản ghi
nhớ, tường trình, báo cáo và các thông tin mà một người quản lý có thể sẽ gặp phải, sau đó
người học phải giải quyết số giấy tờ, sổ sách đó một cách nhanh gọn và đúng đắn nhất.
Phương pháp này nhằm mục đích tạo cho người học tập cách ra quyết định nhanh chóng và
chính xác. Qua đó công ty cũng có thể đánh giá phần nào năng lực của người học. Tuy nhiên
9
Quản trị nguồn nhân lực
phương pháp này lại rất dễ tạo ra những thiệt hại do việc làm của người lao động gây ra vì họ
chưa có đủ chuyên môn cũng như kinh nghiệm trong quá trình làm việc, từ đó gây ra ảnh
hưởng không nhỏ tới việc thực hiện công việc của bộ phận.
Đào tạo các kĩ năng mềm
Mở lớp hoặc cử nhân viên đi học cá kỹ năng phục vụ cho lĩnh vực hoạt động của nhân viên.
Có 5 kỹ năng mềm cơ bản: đặt mục đích, mục tiêu cho cuộc đời, kỹ năng thuyết trình, tư duy
và thay đổi bản thân, kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng làm việc của nhóm.
1.2.4.Xác định mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Xác định mục tiêu cho thời kì chiến lược là rất quan trọng. Quá trình xác định mục tiêu cần
thực hiện các nguyên tắc sau:
Tính nhất quán
Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp với nhau, việc hoàn thành mục

tiêu này không cản trở đến việc hoàn thành các mục tiêu khác.
Tính cụ thể
Đề cập đến mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độ thực hiện như thế nào và kết
quả cuối cùng cần đạt được.
Tính khả thi
Mục tiêu đặt ra không phải dựa trên sự mong muốn của các nhà quản trị mà còn căn cứ vào
khả năng của doanh nghiệp. Mục tiêu đòi hỏi sự cố gắng của người chịu trách nhiệm thực hiện,
nhưng lại không được quá cao mà phải sát thực, có thể đạt được.
Tính linh hoạt
Hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi
1.2.5.Lựa chọn chiến lược đao tạo và phát triển nguồn nhân lực
10
Quản trị nguồn nhân lực
Đây là một khâu quan trọng của toan bộ quá trình hoạch định chiến lược. Quy trình lựa chọn
chiến lược bao gồm 4 bước là nhận biết chiến lược hiện tại, phân tích phương án, lựa chọn
chiến lược, đánh giá chiến lược đã chọn.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
công ty Vinatexmark
2.1.Giới thiệu tổng quan về Vinatexmark
- Công ty TNHH Một Thành Viên Thương mại Thời trang Dệt May Việt Nam là doanh nghiệp
100% vốn nhà nước, trực thuộc Tập Đoàn Dệt-May Việt Nam (Vinatex) là tổ hợp các công ty
đa sở hữu gồm có công ty mẹ Tập đoàn Dệt May Việt Nam, các đơn vị nghiên cứu đào tạo,
gần 100 công ty con, công ty liên kết là các công ty cổ phần, kinh doanh đa lĩnh vực từ sản
xuất - kinh doanh hàng dệt may đến hoạt động thương mại dịch vụ, có hệ thống phân phối bán
buôn, bán lẻ, hoạt động đầu tư tài chính, đầu tư vào lĩnh vực hỗ trợ ngành sản xuất chính dệt
may
- Hệ thống siêu thị Vinatexmart là tên gọi của Công ty TNHH Một Thành Viên Thương mại
Thời trang Dệt May Việt Nam
Trụ sở chính:
Địa chỉ: Số 2 Hoàng Việt, Q.Tân Bình, TP. HCM

Điện thoại :08. 39480829 - 39480830 - 39480913
Fax: 08. 39480603
Email:
Website: www.vinatexmart.vn
Sơ đồ cơ cấu tổ chức
11
Quản trị nguồn nhân lực
Lĩnh vực kinh doanh:
Gồm 5 ngành hàng chính:
• Dệt may,
• Thực phẩm,
• Hóa phẩm,
• Hàng gia dụng,
• Lưu niệm và đồ chơi trẻ em.

Doanh số
12
Quản trị nguồn nhân lực
Doanh số của công ty không ngừng tăng qua các năm trung bình mỗi năm tăng trưởng 67%,
trong đó may mặc tăng trưởng 47%, hàng tổng hợp tăng trưởng 121%. Đến năm 2011 doanh số
của hệ thống là 1.925 tỷ đồng
Chức năng nhiệm vụ:
a. Chức năng
Vinatexmart được thành lập với các chức năng sau:
• Chuyên kinh doanh các mặt hàng dệt may thời trang.
• Kinh doanh hàng thực phẩm công nghệ, thực phẩm tươi sống, hóa mỹ phẩm, hàng gia
dụng, quà lưu niệm, đồ chơi trẻ em
b. Nhiệm vụ
Với những chức năng trên, công ty có những nhiệm vụ chủ yếu sau:
-Vinatexmart là kênh phân phối hàng dệt may cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam – đặc

biệt là những doanh nghiệp muốn đưa hàng vào thị trường trong nước nhưng chưa đủ năng
lực xây dựng hệ thống phân phối. Động thái này của Vinatexmart gián tiếp góp phần giải
quyết việc làm cho hàng trăm ngàn lao động dệt may.
-Nhằm tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng, Vinatexmart tham gia tích cực chương trình
“Bình ổn giá”, đưa hàng Việt về nông thôn để phục vụ bà con vùng sâu vùng xa, xây dựng
các siêu thị Mini phục vụ công nhân may, với hàng hóa đảm bảo chất lượng và giá cả phù
hợp. Đó chính là cơ hội để Vinatexmart tiếp cận và quảng bá với người tiêu dùng về mẫu mã
và chất lượng sản phẩm dệt may Việt Nam.
-Vinatexmart đồng hành với các nhà cung cấp, hỗ trợ, chia sẻ khó khăn, tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho nhà cung cấp đưa hàng Việt vào hệ thống. Vinatexmart cam kết làm tốt vai trò
của nhà phân phối, đặc biệt là phân phối hàng dệt may.
-Vinatexmart cam kết là chỗ dựa, là cầu nối giữa nhà sản xuất Việt và người tiêu dùng Việt.
Vinatexmart là kênh phân phối đại diện cho các doanh nghiệp Việt Nam đưa hàng Việt đến
tay người tiêu dùng Việt.
Đó là mục tiêu mà Vinatexmart cam kết với nhà cung cấp và người tiêu dùng nhằm xây dựng
giá trị của thông điệp “Đồng hành cùng hàng Việt”.
2.2.Khái quát về nguồn nhân lực của công ty Vinatexmark
Trong quá trình phát triển của hệ thống , Vinatexmart luôn có những chính sách nhằm thu hút
nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển và mở rộng không ngừng. Với 29 lao động ban đầu
13
Quản trị nguồn nhân lực
đến nay, công ty có 2.879 lao động làm việc trên toàn hệ thống. Với nhiều chính sách ưu đãi
và ngày càng hoàn thiện, đội ngũ cán bộ Vinatexmart không ngừng trẻ hóa và nâng cao về chất
lượng, thổi vào hệ thống những hơi thở mới tạo nên không gian làm việc đầy sức sống.
Đa số lao động là lao động phổ thông, chưa qua đào tạo chuyên môn nên chưa có tính chuyên
nghiệp trong công việc dẫn đến hiệu quả lao động chưa cao.
Số lượng Cơ cấu
Sau đại học 6
0.19%
Đại học 259

8.29%
Cao đẳng 225
7.20%
Trung cấp 436
13.95%
Phổ thông 1713
54.82%
Dưới phổ thông 486
15.55%
Tổng 3125
100%
Số liệu năm 2012
Chưa phát huy hết được nội lực của nguồn nhân lực hiện có, một bộ phận không nhỏ nguồn lao
động thiếu động lực làm việc do môi trường làm việc tại đơn vị chưa tạo được không khí làm
việc tích cực.
2.3.Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của công ty Vinatexmark
2.3.1.Đào tạo đội ngũ quản lí
Đội ngũ lao động quản lí là những người mà chúng ta khó có thể định lượng được công việc
của họ. Chính vì thế, để xác định được nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong lao động quản lí
thì các nhà lãnh đạo cấp cao phải có nhiều biện pháp đánh giá thực hiện công việc của họ, phải
phân tích điểm mạnh yếu của từng người. Số lượng những người quản lí phụ thuộc vào quy mô
của doanh nghiệp và phụ thuộc vào định mức lao động.
Người lao động quản lí là người gián tiếp tác động tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhưng có vai tró quyết định sự thành bại của công ty, do đó cần phải tiến hành đào tạo
thường xuyên hơn, có quy mô hơn.
Thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo 2 năm một lần cho cán bộ quản lí và nhân viên chủ chốt.
Đội ngũ giám sát kinh doanh, ngoài việc lập kế hoạch kinh doanh cho công ty, kế hoạch từng
tuyến đường cho nhân viên, họ còn phải giám sát nhân viên, giám sát nhà phân phối, báo áo với
giám đốc về tình hình của công ty, và những chiến lược, kế hoạch sắp tới của nhà phân phối.
Nhìn chung công ty đã đưa ra những chương trình đào tạo phù hợp với năng lực và trình độ các

cán bộ công nhan viên, và nên tiếp tục phát huy hơn nữa để tạo cho công ty một đội ngũ quản lí
chất lượng cao để đóng góp vào mục tiêu chung của công ty.
14
Quản trị nguồn nhân lực
Tuy nhiên công ty cần phải chú trọng đến việc đào tạo lí luận chính trị giác ngộ cách mạng cho
đội ngũ công nhân trực tiếp lao động để tránh tình trạng mất cân đối giữa trình độ học vấn cao
thấp với trình độ lí luận chính trị.
2.3.2.Đào tạo cho nhân viên
Đối với nhân viên thị trường
Đội ngũ nhân viên của công ty có trình độ chưa cao. Để co đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp,
đầy tiềm năng thì yếu tố đào tạo và phát triển ngững kĩ năng là vô cùng quan trọng. Nhận biết
tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty, công ty đã áp
dụng nhiều phương pháp đào tạo.
-Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn
Nhân viên được theo dõi của giám sát kinh doanh dựa trên doanh số hàng ngày, hàng tháng, sự
phản ánh của khách hàng khi giám sát kinh doanh đi kiểm tra. Kịp thời phát hiện năng lực cũng
như tác phong làm việc của nhân viên, từ đó nhà giám sát có những chỉ dẫn kịp thời, thúc đẩy
nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
-Đào tạo theo kiểu học nghề
Mỗi nhân viên khi bước chân vào công ty đều được đào tạo lại, dưới sự giám sát của nhà phân
phối cũng như giám sát kinh doanh, và sự giúp đỡ của các nhân viên trong công ty dưới các
hình thức:
Đi theo nhân viên thị trường học cách tiếp cận khách hàng, làm quen với khách hàng và học tập
kinh nghiệm của nhân viên trong công ty.
Nắm bắt được giá các sản phẩm, các chương trình bán hàng của công ty, các tình huống có thể
xảy ra khi tiếp cận với khách hàng.
Học tập văn hóa, luật lệ của công ty…
-Luân chuyển công tác
Có sự luân chuyển nhân viên giữa các nhà phân phối, các chuỗi siêu thị để thích nghi với môi
trường làm việc mới, chuyển những người có kinh nghiệm về cơ sở mới để hướng dẫn nhân

viên những kỹ năng, kỹ sảo trong nghề để cùng nhau phát triển.
-Đào tạo các kỹ năng mềm
Công ty thường tổ chức các buổi nói chuyện, mời chuyên gia nói chuyện với đội ngũ nhân viên
về phong cách bán hàng, nghệ thuật marketing…
Tổng kết mỗi tháng cho anh em trong công ty giao lưu trao đổi về các kỹ năng, các tình huống
gặp phải.
Đưa ra những tình huống cụ thể, thực tế sau đó khuyến khích nhân viên giải quyết vấn đề. Nhân
viên cùng góp í và rút ra bài học.
Đối với nhân viên kế toán, thủ quỹ, thủ kho
-Nhân viên kế toán: yêu cầu độ chính xác cao, tính giá thành hợp lí và làm sổ sách cho nhân
viên. Cuối ngày chốt sổ và tính công nợ của mỗi nhân viên. Có ràng buộc những nhân viên kế
toán, sai 5 lỗi lớn về sổ sách trong 1 tháng bị kiểm điểm, 3 tháng liên tiếp bị buộc thôi việc, mỗi
một lỗi sai trừ 50000 trực tiếp vào lương tháng.
-Đối với thủ quỹ: việc kiểm kê tiền mỗi ngày phải chính xác, kiểm kê tiền giả, đem tiền gửi
ngân hàng. Nếu không phát hiện tiền giả từ nhân viên thì thủ quỹ phải chịu trách nhiệm.
15
Quản trị nguồn nhân lực
-Đối với thủ kho, nhập hàng, quản lí và xuất hàng, phân bổ khuyến mại, hỗ trợ nhân viên lấy
hàng, tổng kết lượng hàng tồn mỗi ngày. Nếu có sai sót mất mát thủ kho chịu hoàn toang trách
nhiệm.
2.4.Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vinatexmark
Công ty Vinatexmark đào tạo đội ngũ nhân viên đi đôi với việc ứng dụng luôn vào thực hành ở
công ty. Các kỹ năng đào tạo phục vụ những thiếu sót của nhân viên đồng thời nâng cao năng
suất làm việc.
Thành tựu
Mỗi năm công ty đã tổ chức đào tạo 2 lần cho đội ngũ quản lí, và có nhiều lớp tập huấn cho
nhân viên.
Nhân viên sau khi đào tạo có khả năng phân tích tình hình, giải quyết ngững tình huống thường
gặp hợp lí mà không cần đến sự giúp đỡ của nhà phân phối cũng như nhân viên giám sát.
Năng suất bình quân tăng lên đáng kể, doanh thu trung bình tăng lên.

Sau khi được đào tạo nhân viên có kỹ năng, kỹ sảo cần thiết áp dụng vào công việc, giảm bớt
sự quản lí của ban quản lí. Luôn mong muốn tự khẳng định mình, luôn có những kế hoạch để
vươn lên, không tự do như trước nữa.
Nhu cầu học tạp tăng cao, trình độ học vấn của nhân viên ngày càng được cải thiện.
Hạn chế:
-Chương trình đao tạo tuy đã mở rộng toàn công ty nhưng cũng không thể tiến hành đào tạo cho
tất cả nhân viên trong công ty.
Nguyên nhân: do công ty có số nhân viên trình độ không đồng đều rất lớn, việc tạo thành những
nhóm để chỉ dạy rất khó.
-Về người trực tiếp đào tạo nhân viên là những giám sát. Lượng giám sát còn mỏng, không trực
tiếp tiếp cận với khách hàng nên khả năng đào tạo nhân viên chưa cao, chưa nhiệt tình với nhân
viên.
Nguyên nhân: lượng nhân viên giám sát còn mỏng, không trực tiếp tham gia tiếp cận với khách
hàng, kinh nghiệm còn chưa cao, khả năng sư pham mỗi người một khác.
-Kinh phí đào tạo rất ít, thường là ngoài giờ làm việc nên nhân viên đã mệt mỏi sau một ngày
làm việc, không có hứng thú học tập.
-Những buổi học các kỹ năng mềm chưa được áp dụng thực tế, giáo viên chỉ dạy trên lí thuyết,
chưa biết nhiều về công ty để có những áp dụng đúng người, đúng việc.
-Hiện nay công ty chưa có hệ thống hạch toán dài hạn và cần có một tổ chức có chức năng quản
lí quỹ phát triển đầy đủ để có thể xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển trong dài hạn, đoán
trước những thay đổi mạnh mẽ của thị trường,
-Về công tác đánh giá hiệu quả đào tạo, sau khi kết thúc khóa đào tạo có 3 phương pháp đánh
giá hiệu quả bằng bảng hỏi, phỏng vấn, làm bài thu hoạch…tuy nhiên công ty không thực hiện
phương pháp nào, mà người giám sát kinh doanh theo dõi tình hình tiến bộ của nhân viên thông
qua quan sát và doanh số hàng ngày, hàng tháng.
Chương 3: Một số chiến lược hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của công ty Vinatexmark
16
Quản trị nguồn nhân lực
3.1.Các phương án đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phương án 1: “Lựa chọn đối tượng đào tạo hợp lí, phù hợp với lĩnh vực làm việc của từng
người”
Trong cách thức lựa chọn đối tượng đào tạo bộ phận phụ trách dựa vào kế hoạch sản xuất kinh
doanh của toàn công ty trong giai đoạn tới kết hợp với kết quả phân tích công việc, cùng với
việc theo dõi nhu cầu đào tạo từ đó bộ phận giám sát kinh doanh sẽ xây dựng danh sách đào tạo
gửi lên cấp trên xem xét và trình duyệt.
Phân loại:
-Đối với việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực cho người lao động để áp dụng khoa học
công nghệ mới hay là chuyển làm công việc ở cấp cao hơn thì khi xác định đối tượng đào tạo,
các nhà quản lí đã dưa ra các tiêu chí:
-Người lao động phải thực hiện tốt công việc hiện tại
-Có khả năng phát triển trong tương lai
-Có nguyên vọng được đào tạo phát triển
-Có khả năng học tập, bồi dưỡng và sẵn sàng vì công ty
-Có phẩm chất đạo đức tốt
-Khi họ đào tạo không ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng ít tới công việc hiên tại.
Phương án 2: “Đào tạo các kỹ năng cho nhân viên phù hợp với chiến lược kinh doanh của
công ty, tránh sự tụt hậu của nguồn nhân lực”
Việc đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực của công ty phải căn cứ vào mục tiêu phát triển của
công ty. Từ đó hoạch định phương án đào tạo nhân sự trước mắt và lâu dài.
Công ty nên mở các lớp đào tạo, huấn luyện lại cán bộ quản lí trong toàn công ty về quản trị
nhân sự, nâng cao trình độ nghiệp vụ các phòng ban. Đồng thời tạo điều kiện cho các bộ phận
quản lí có cơ hội thăng tiến, đảm bảo các trọng trách trong bộ máy tổ chức.
Tăng cường công tác đào tạo tại chỗ, mở hội nghị rút kinh nghiệm cho người lao động, đặc biệt
là các lớp ngoại ngữ và tin học.
Xây dựng đội ngũ công nhân viên chức có học vấn và lí luận chính trị ngày càng cao.
Phương án 3: “Kế hoạch hóa nguồn nhân lực”
Công việc này do giám sát kinh doanh đảm nhiệm
Công ty căn cứ vào kế hoạch phân phối sản phẩm, chương trình ra sản phẩm mới, kết quả phân
tích công việc, tình hình phân phối và doanh thu thực tế của công ty, xác định nhu cầu cần

tuyển dụng lao động đủ về số lượng và chất lượng cho công ty.
Sau khi dự báo nhu cầu nhân lực, cần phải xác định nguồn cung cấp cho nhu cầu đó sẽ lấy ở
đâu. Nguồn cung cấp có thể lấy từ nội bộ công ty hoặc bên ngoài công ty.
Để biết được khả năng của người lao động, công ty phải có một hệ thống hồ sơ lưu trữ thông tin
để có thể sử dụng lao động linh hoạt, có thể điều chuyển sang vị trí khác hoặc để sử dụng dự
kiến trong tương lai.
Việc giải quyết lao động dư thừa:
-Buộc đi đào tạo lại với những lao động hiện đang làm việc không đúng chuyên môn mà số
năm công tác còn nhiều.
-Thuyên chuyển sang đơn vị khác
-Giao những nhiệm vụ có tính nhạy cảm cho người có năng lực làm, có kế hoạch sử dụng lao
-động hàng tháng, có những phương án dự phòng.
17
Quản trị nguồn nhân lực
Phương án 4: “Tổ chức sử dụng lao động và sử dụng lao động hợp lí”
Để không ngừng nâng cao năng suất lao động, tăng doanh thu. Trên cơ sở sử dụng nững
phương pháp quản lí hiện đại có áp dụng các tiến bộ kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, đáp ứng sự
nghiệp công nghiepj hóa, hiện đại hóa.
Bố trí người quản lí phù hợp với khả năng và trình độ quản lí của họ trong các nhà phân phối và
trong từng đội ngũ nhân viên. Chú trọng tính năng động, sáng tạo. có năng lực.
Cần sắp xếp số lượng người quản lí hợp lí hơn để tạo một cơ cấu phù hợp nhất trong công ty và
trong từng bộ phận. cần tạo ra số lượng công việc phù hợp với chức năng để tránh tình trạng
thiếu hay thừa công việc cũng như thừa người trong chức năng đó.
3.2.Lựa chọn chiến lược nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của công ty Vinatexmark
Hiện nay nguồn nhân lực của công ty không đồng đều, phần lớn là trình độ thấp, số lượng nhân
viên có năng lực là rất hạn chế. Do đó chiến lược đào tạo và phát triển phải nằm vào đội ngũ
nhân viên, đẩy mạnh việc học tập tại chỗ, chú í nâng cao năng lực cho những nhân viên tiềm
năng. Vậy phương án chiến lược mà công ty có thể lựa chọn là: “ Nâng cao chất lượng đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực kết hợp với đẩy mạnh công tác giám sát và xây dựng cơ

cấu tổ chức hợp lí”
3.3.Giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược
3.3.1.Soát xét điều chỉnh hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược
Cơ cấu tổ chức ràng buộc cách thức mà các nguồn lực sẽ được phân chia nhằm thực hiện các
mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả.
a.Mối quan hệ biện chứng giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức
Chiến lược được thực hiện thành công hay không tùy thuộc vào các hoạt động tổ chức được
phân chia, sắp xếp và phối hợp như thế nào. Việc đào tạo nâng cao trình độ của nguồn nhân lực
dẫn đến có sự vượt trội về khả năng cũng như học vấn. ai là người có khả năng lãnh đạo, quản
lí sẽ được nhìn nhận và cơ cấu tổ chức phải có sựu thay đổi cho phù hợp với những chiến lược
mới. cơ cấu tổ chức càng phù hợp với chiến lược bao nhiêu, càng tạo ra cơ may để thực hiện
chiến lược thành công bấy nhiêu.
b.Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
Có 2 hướng chủ yếu thay đổi cơ cấu tổ chức:
Phát triển cơ cấu tổ chức, tiến hành xây dựng cơ cấu tổ chức mới phù hợp.
Giữ kiểu cơ cấu cũ, chỉ thay đổi tổ chức cho phù hợp với chiến lược đã chọn.
Công ty Vinatexmark chọn hướng thứ 2
Nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức:
-Mức độ biến động của môi trường kinh doanh và chiến lược tổng quát.
-Quy mô và mức độ phức tạp của cơ cấu hiện tại cũng như chiến lược phát triển sản xuất (mở
rộng hay thu hẹp địa bàn kinh doanh).
-Trình độ áp dụng khoa học công nghệ, quản lí mà công ty đã xác định.
-Thái độ của ban lãnh đạo và của đội ngũ những người lao động trong công ty đối với vấn đề
thay đổi cơ cấu tổ chức.
3.3.2.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
18
Quản trị nguồn nhân lực
Vấn đề nhân lực là vấn đề quan tâm của các doanh nghiệp. không chỉ quyết định đến sự tồn tại
và phát triển của công ty mà còn ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường.
trong những năm qua mô hình tổ chức của công ty tỏ ra chậm chạp, quyền lực tập trung, kém

hiệu quả trong công việc. vì vậy nhanh chóng ổn định và xây dựng lại mô hình tổ chức không
chỉ thực hiện các chiến lược đặt ra mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động quản lí.
Mỗi đơn vị bộ phận phải đảm nhận chức năng và nhiệm vụ cụ thể. Chức năng và nhiệm vụ đó
phụ thuộc vào việc lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức cũng như nguyên tắc phân quyền và việc xác
định số đơn vị bộ phận trong công ty. Các bộ phận có những chức năng khác nhau. Việc xây
dựng mô hình tổ chức chính là bước khởi đầu cho việc triển khai chiến lược. Để làm tốt công
tác này cần tiến hành các hoạt động sau:
-Hoàn thiện bộ máy quản lí, giám sát, chia nhỏ những đội giám sát riêng.
-Thành lập mới những ban chăm sóc khách hàng, các vấn đề về các chương trình của công ty, -
-Tinh giảm biên chế như thuê những đội quân bốc vác, vận chuyển…
-Có chính sách thu nhập thỏa đáng và kịp thời cho cán bộ công nhân viên hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ.
-Tổ chức xây dựng quy chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc cho phù hợp với đặc thù tại
công ty, đảm bảo tính khả thi cao.
-Đánh giá, khảo sát nguồn nhân lực của công ty
-Xây dựng và lựa chọn kế hoạch đào tạo
KẾT LUẬN
Hòa chung với xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế việt nam cũng có nhiều
chuyển biến đáng kể. với quá trình công nghiệp hóa-hiện đại hóa trình độ của lao động ngày
càng được cải thiện, nhu cầu của con người đã tiến tới bậc thang cuối của mô hình maslow, đó
là nhu cầu tự khẳng định mình. Nằm trong xu thế như vậy công ty Vinatexmark luôn chú trọng
công tác đào tạo, coi đây như một chiến lược lâu dài trong kế hoạch kinh doanh của công ty.
Nguồn nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định tới hiệu quả kinh
doanh, và là nhân tố khẳng định được vị thế của công ty trong môi trường cạnh tranh ngày càng
gay gắt hiện nay./.
19
Quản trị nguồn nhân lực
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung, Nhà xuất bản Thống kê
Trang web: timtailieu.vn

20
Quản trị nguồn nhân lực
MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU 1
Lí do chọn đề tài 1
CHƯƠNG 1: Cơ sở lí thuyết về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4
1.2.Quy trình xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp 6
CHƯƠNG 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công
ty Vinatexmark
2.1.Giới thiệu tổng quan về Vinatexmark 10
2.2.Khái quát về nguồn nhân lực của công ty Vinatexmark 11
2.3.Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của công ty Vinatexmark 12
2.4.Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vinatexmark 14
CHƯƠNG 3: Một số chiến lược hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của công ty Vinatexmark
3.1.Các phương án đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15
3.2.Lựa chọn chiến lược 16
3.3.Giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược 17
KẾT LUẬN 19
21