Đề tài tiểu luận vai trò điều tiết của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với khả năng của nhân viên tại ngân hàng TMCP á châu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài:
Vai trò điều tiết của hoạt động quản trị nguốn nhân lực đối với khả năng
của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
TP. HCM
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài:
Khuyến khích nhân viên là một vấn đề trung tâm trong nghiên cứu tổ chức bởi vì nó là một
yếu tố hàng đầu để kinh doanh thành công. Một tài liệu học thuật chặt chẽ trình bày các khái
niệm khác nhau, lý thuyết, và các mô hình để cố gắng nâng cao hiểu biết của mọi người về động
cơ cơ bản của việc khuyến khích nhân viên (Kleinbeck và cộng sự, 1990;. Locke và Latham,
2002; Ambrose và Kulik, 1999). Các vấn đề khuyến khích nhân viên trong bối cảnh toàn cầu hóa
đã trở nên quan trọng đối với cả các học giả và những người thực hiện vì những thay đổi căn bản
xảy ra trong bản chất của cấu trúc nơi làm việc và thị trường việc làm (Grensing-Pophal, 2002;.
Erez và các cộng sự, 2001).
Dựa trên kết quả nghiên cứu của Nick Bontis và Alexander Serenko (2007), cung cấp một
mạng lưới có thể mô tả chính xác các yếu tố dẫn đến sự cải thiện trong khả năng của nhân viên.
Động lực làm việc không thể đo trực tiếp, nó là một cấu trúc vô hình trong nội bộ, và trong các
cấu trúc lý thuyết (Pinder, 1997). Để quan sát nó, các nhà nghiên cứu sử dụng lý thuyết hiện có
và các mô hình để nắm bắt một số khía cạnh của động lực làm việc. Một số lý thuyết cổ điển có
thể kể đến như Động cơ và nhu cầu (Herzberg và cộng sự, 1959; Maslow, 1970.), Thuyết kỳ
vọng (Vroom, 1964), Lý thuyết nhận thức đánh giá (Deci, 1975), thuyết gia cố (Skinner, 1969),
Thuyết công bằng (Adams, 1963; Greenberg, 1995), thuyết thiết lập mục tiêu (Locke và Latham,
1990), và Thiết kế công việc (Hackman và Oldham, 1980, 1975). Một số phương pháp mới đó là
Sáng tạo (Basadur và cộng sự, 2000;. Shalley, 1991), Nhóm (Cordery et al, 1991.), và Văn hóa
(Borg và Braun, 1996; Hofstede, 1980). Ngoài những dòng nghiên cứu, các chuyên ngành dựa
trên tri thức tương đối mới của quản lý tri thức (Knowledge Management- KM) và vốn trí tuệ

(Intellectual capital- IC) đã thu thập được công nhận mạnh mẽ và đại diện trong giới học thuật,
kinh doanh, và chính phủ (Bontis, 2002; Choo và Bontis, 2002). Một phân tích gần đây của
thuyết KM / IC cho thấy rằng lĩnh vực nghiên cứu này đang bùng nổ, và rằng tổng số ấn phẩm
KM / IC được dự đoán sẽ vượt quá 100.000 đóng góp cá nhân vào năm 2012 (Serenko và Bontis,
2004). Lĩnh vực KM / IC thu hút rất nhiều từ các ngành tham khảo, ví dụ, nguồn nhân lực, hành
vi tổ chức, hệ thống thông tin quản lý và đổi mới (Bontis, 2001, 1999). Lĩnh vực KM / IC thu hút
Trang 2
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
rất nhiều từ các ngành tham khảo, ví dụ, nguồn nhân lực, hành vi tổ chức, hệ thống thông tin
quản lý và đổi mới (Bontis, 2001, 1999).
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
Nghiên cứu này nhằm đánh giá một mô hình được cung cấp để phát triển năng lực của nhân
viên. Mô hình được kiểm nghiệm bằng một cuộc khảo sát các nhân viên tại một số chi nhánh của
ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB). Qua đó giúp chúng ta thấy được tác động điều
tiết của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với năng lực của nhân viên. Từ đó, có thể có
các biện pháp để nâng cao khả năng của nhân viên trong công việc.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu: các chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) tại thành
phố Hồ Chí Minh
Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên đang làm việc tại ngân hàng.
1.4. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính thông qua giảng viên, nghiên
cứu một số bài báo liên quan, thảo luận với đồng nghiệp.
Nghiên cứu chính thức được sử dụng bằng phương pháp định lượng thông qua việc khảo sát
nhân viên. Thu thập và xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS.
1.5. Kết cấu báo cáo nghiên cứu:
Chương 1: TỔNG QUAN
Chương 2: CỞ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Trang 3

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lý thuyết: Vấn đề sự hài lòng của nhân viên – kết quả của nhân viên:
Lý thuyết tâm lý học trong tổ chức công nghiệp đưa ra một số yếu tố động viên nhân viên để
thực hiện tốt trong công việc. Trong số đó, sự hài lòng công việc đã được một trong những khái
niệm nghiên cứu có uy tín nhất, nhưng vẫn gây tranh cãi, (Jugde và cộng sự., 2001). Sự hài lòng
của công việc là một biến thái độ phản ánh một đánh giá tổng thể của tất cả các khía cạnh của
công việc của một người (Spector, 1997). Cuộc điều tra của thái độ nơi làm việc bắt đầu từ
những năm 1930 khi các nghiên cứu Hawthorne đã được tiến hành (Roethlisberger và Dickson,
1956). Kể từ đó, nhiều dự án phân tích mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và kết quả
công việc đã được thực hiện, nhưng ít đồng nhất. Ví dụ, Brayfield và Crockett (1955) đã tiến
hành một phân tích của chín nghiên cứu và kết luận rằng tối thiểu hoặc không có mối quan hệ
giữa sự hài lòng trong công việc và kết quả. Vroom (1964) ước tính rằng không quá 2 phần trăm
trong sai số đầu ra được giải thích bởi mức độ hài lòng của công nhân. Ngược lại, Locke (1970)
lập luận rằng hài lòng và không hài lòng được hình thành đúng như là kết quả của các nghiên
cứu, và Herzberg (1957) trình bày một cái nhìn lạc quan bằng cách gợi ý rằng có một mối quan
hệ vừa phải và phù hợp giữa sự hài lòng của nhân viên và sự quan tâm họ trong công việc, tiền
lương, thành tích, và công nhận. Bontis và Fitz-enz (2002) cũng cho rằng sự hài lòng của nhân
viên là một tiền đề quan trọng đối với các kết quả trong quản trị tri thức và quản trị nguồn nhân
lực khác nhau.
Để đáp ứng với những quan điểm, Judge và các cộng sự. (2001) tái kiểm tra các lý thuyết
liên quan đến mối liên hệ giữa hài lòng công việc và kết quả trong công việc bằng cách thực
hiện một phân tích 312 bộ dữ liệu với một kích thước mẫu kết hợp của hơn 54.000. Họ cung cấp
hai kết luận chính. Đầu tiên, họ tin rằng có một mối tương quan giữa hài lòng và kết quả. Thứ
hai, Judge và các cộng sự. (2001) cho rằng tồn tại một số biến trung gian và biến điều tiết có ảnh
hưởng đến mối quan hệ kết quả- hài lòng trong công việc. Đối với biến trung gian, có thể là ý
định hành vi, kết quả thấp như rút lui, và tâm trạng tích cực. Với các biến số điều tiết, chúng có
thể là cá tính hay tự nhận thức, tự chủ, quy tắc, đạo đức, khả năng tiếp cận, nhận thức, tập hợp
mức độ phân tích.
Trang 4

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Hình 1 phác họa một phần của mô hình tích hợp của các mối quan hệ giữa hài lòng và kết
quả của Judge và cộng sự đề xuất. (2001)
Hình 1
Việc sử dụng biến điều tiết là phương pháp phổ biến nhất để điều tra mối liên hệ giữa sự hài
lòng và kết quả. Ví dụ, nó đã được chứng minh rằng sức mạnh của các mối quan hệ trên phụ
thuộc vào bản chất của một công việc (Brown và Peterson, 1993), áp lực tổ chức và thời gian
(Bhagat, 1982), giai đoạn sự nghiệp (Cengiz, 2002; Stumpf và Rabinowitz, 1981), sự thống nhất
tình cảm, nhận thức của thái độ đối với công việc (Schleicher et al., 2004), độ phức tạp của công
việc (Ivancevich, 1979), nhiệm kỳ tổ chức (Norris và Niebuhr, 1984), và lòng tự trọng (Inkson,
1978). Một loạt các biến điều tiết khác đã được sử dụng. Tuy nhiên, có ít nhất hai vấn đề liên
quan đến việc sử dụng các biến điều tiết trong nghiên cứu hành vi tổ chức. Đầu tiên, thường chỉ
có một nghiên cứu đã kiểm tra từng biến điều tiết làm cho nó khó khăn để kết luận về tính hợp lệ
và tính khái quát hóa của kết quả. Thứ hai, điều tra trước khi hầu hết những kết quả hỗn hợp và
không phù hợp (Iaffaldano và Muchinsky, 1985). dựa trên số lượng và chất lượng các lý thuyết
Trang 5
Sự thỏa
mãn
trong
công việc
Biến trung gian: ý
định, hành vi, kết quả
thấp, tâm trạng tích
cực
Kết quả
công việc
Biến điều tiết: cá
tính, sự tự nhận thức,
tự chủ, quy tắc, đạo
đức, nhận thức, tổng

hợp, mức độ phân
tích
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
hiện có, Judge và các cộng sự. (2001, p. 390) kêu gọi nghiên cứu sâu hơn “về biến điều tiết của'
mối quan hệ hài lòng-kết quả”.
2.2. Các khái niệm, lý thuyết liên quan:
2.2.1. Biến điều tiết:
Tổng quan về các tài liệu học thuật liên quan đến các định nghĩa, vai trò và khả năng dự đoán
của biến điều tiết cho thấy một mức độ cao của sai số. Ví dụ, một số nhà khoa học cho rằng sự
điều tiết xảy ra khi mối quan hệ giữa X và Y phụ thuộc vào mức độ của Z, trong khi những
người khác tin rằng một biến có thể được coi là một biến điều tiết chỉ khi nó tương tác với một
yếu tố dự báo (để xem chi tiết, xem Carte và Russell, 2003, Bảng 1, tr. 482). Mặc dù có sự khác
nhau trong các ý kiến, hầu hết các nhà nghiên cứu đồng ý rằng sự hiện diện của một biến điều
tiết thay đổi sự liên kết giữa hai cấu trúc khác nhau. Sharma et al. (1981) trình bày một quan
điểm khác về định nghĩa và phân loại biến điều tiết. Đặc biệt, họ cung cấp một loại hình của các
biến đặc điểm kỹ thuật bằng cách mô tả ba loại khác nhau của biến điều tiết
Một biến không liên quan đến tiêu chuẩn và / hoặc dự báo và không tương tác với các yếu tố
dự báo không thể được phân loại như một biến điều tiết. Một biến mà không tương tác với các
yếu tố dự báo, nhưng là khái niệm khác biệt với cả hai tiêu chuẩn và dự báo, là một biến
homologizer (Zedeck, 1971). Nó ảnh hưởng đến sự chặt chẽ của các mối quan hệ thông qua''
phân vùng tổng số mẫu vào nhóm đồng nhất đối với các sai lỗi'' (Sharma và cộng 292 al., 1981,
p.) Nói cách khác, nó làm giảm sai số và tăng phương sai. Nếu một biến không liên quan đến tiêu
chí và dự báo tương tác với các yếu tố dự báo, nó được gọi là một biến điều tiết “tinh khiết”. Một
biến mà không chỉ là một yếu tố dự báo riêng của mình, nhưng cũng tương tác với các biến dự
đoán được xem như là 1 biến điều tiết. Các biến điều tiết này thay đổi hình thức của mối quan hệ
giữa các yếu tố dự báo và tiêu chuẩn. Dựa trên những nguyên tắc này, Sharma et al. (1981) cung
cấp một khuôn khổ cho việc xác định các biến điều tiết. Cách tiếp cận của họ thường được sử
dụng trong các nghiên cứu khác nhau bao gồm các điều tra có liên quan về vai trò của sự điều
tiết (xem Hong và Kim, 2002).
2.2.2. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943):

Trang 6
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
A. Maslow đã phát triển một trong các học thuyết có tầm ảnh hưởng rộng rãi và được sử
dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục, đó là lý thuyết về thang
bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Theo Maslow, nhu cầu con người gia tăng từ
thấp lên cao theo 5 bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn
trọng và nhu cầu tự thể hiện mình.
Maslow khẳng định rằng: nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều không được
thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể thì việc thỏa mãn những nhu cầu nổi trội nhất sẽ thúc ép
mạnh nhất. Những nhu cầu xuất hiện trước tiên phải được thỏa mãn trước khi một nhu cầu cấp
cao hơn xuất hiện.
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị vận dụng rộng rãi trong lĩnh
vực Marketing và quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc vận dụng thuyết này có một số hạn
chế:
Thứ nhất, nhu cầu của con người rất đa dạng và rất khó phân biệt một cách rõ ràng theo
các cấp bậc nhu cầu.
Nhu cầu của một cá nhân đa dạng và vô tận. Theo lý thuyết của Maslow, trong lĩnh vực
marketing, nhà quản trị phải tạo ra sản phẩm mà lợi ích của sản phẩm phải thỏa mãn được các
cấp bậc nhu cầu. Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nắm được nhu cầu
của người lao động trong doanh nghiệp, tổ chức của mình đang ở cấp nào để có chính sách
động viên phù hợp. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng không có tồn tại phân cấp nhu
cầu. Con người có thể có nhu cầu ở nhiều cấp bậc khác nhau cùng một lúc. Ví dụ, khi uống một
ly cà phê, người ta có nhu cầu sinh lý là được tỉnh táo, đã khát nhưng họ cũng có nhu cầu về an
toàn như uống vào không bị bồn chồn, khó chịu và thậm chí họ cũng không đi uống một mình
mà uống chung với bạn bè thì đây là nhu cầu về xã hội. Tương tự trong một doanh nghiệp hoặc
tổ chức, người lao động cũng sẽ có nhu cầu đồng thời ở nhiều cấp bậc khác nhau như nhu cầu
về sinh lý: tiền lương, tiền thưởng; nhu cầu về an toàn: bảo đảm công việc làm ổn định; nhu cầu
về xã hội: môi trường làm việc lành mạnh; nhu cầu về tự trọng: được tôn trọng; nhu cầu tự thể
hiện: cơ hội phát triển cá nhân. Chính vì vậy việc áp dụng phân cấp nhu cầu theo tháp nhu cầu
của Maslow rất khó thực hiện trong thực tế.

Thứ hai, nhu cầu con người không gia tăng từ thấp đến cao, nhà quản trị sẽ mắc sai lầm
nếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu con người từ thấp đến cao. Theo mô hình này, con người ta sẽ
Trang 7
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
bước lên nhu cầu ở thang bậc cao hơn khi và chỉ khi các nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa
mãn. Tuy nhiên, trong thực tế nhiều người sẵn sàng hy sinh những nhu cầu bậc thấp để thỏa
mãn nhu cầu bậc cao hơn. Ví dụ, các nhà lãnh đạo các cuộc đấu tranh giải phóng dân tộc họ sẵn
sàng hy sinh nhu cầu về sinh lý, nhu cầu an toàn để thỏa mãn nhu cầu cầu tự thể hiện. Họ hy
vọng việc thỏa mãn nhu cầu ở cấp cao trong tương lai sẽ thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp. Ở Việt
Nam, rất nhiều người lao động sẵn sàng bỏ công việc ở công ty liên doanh hoặc có vốn đầu tư
nước ngoài với mức lương cao để về làm việc cho các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với
mức lương thấp hơn, thăng tiến chậm hơn. Hoặc trong trường hợp khác cũng khá phổ biến là
một số lao động, đặc biệt là người lao động phổ thông làm việc theo ngày nhập cư từ các tỉnh
Đồng bằng sông Cửu Long, khi họ ít tiền, họ sẽ làm việc rất tích cực nhưng khi đã có tiền thì
họ không muốn làm việc nữa. Đây là con người có nhu cầu ở dạng “thu nhập mục tiêu” tức là
khi họ kiếm sống đủ cho bản thân và gia đình thì họ không có nhu cầu kiếm thêm nữa. Việc vận
dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow để thỏa mãn nhu cầu của những người lao động này từ
thấp đến cao sẽ bị hạn chế.
Thứ ba, sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới xuất hiện nhu cầu và trật tự cấp bậc nhu cầu nhưng lý
thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tố này. Nhu cầu của con người gắn liền
với điều kiện môi trường và văn hóa đặc trưng bản địa. Tùy theo dân tộc khác nhau mà văn hóa
khác nhau. Văn hóa sẽ ảnh hưởng đến lối sống và hành vi tiêu dùng. Điều này có nghĩa văn hóa
sẽ tác động đến nhu cầu của con người. Doanh nghiệp sẽ thất bại nếu không chú ý đến yếu tố văn
hóa bản địa. GS. Hellmut Schutte cho rằng nhu cầu tự thể hiện mình sẽ khó được chấp nhận
trong các xã hội châu Á. Ví dụ trong văn hóa Việt Nam thái độ khiêm tốn, tự xóa bỏ bản thân,
nhún nhường được xem là một giá trị tích cực; nhưng trong văn hóa Mỹ thái độ tự khẳng định
thường được đề cao hơn, được xem là một giá trị tích cực. Theo lời kể của giáo sư Edward
Baker, trong một cuộc phỏng vấn, thấy một người trình bày ý kiến rất hay, ông hỏi: "Nếu tôi đề
nghị với viện cấp học bổng cho anh học luôn lên tới tiến sĩ thì anh nghĩ sao?". Anh chàng ứng
viên này "khiêm tốn" trả lời: "Dạ Tôi sợ mình không đủ khả năng". Kết quả anh ta không nhận

được học bổng nào cả. Như vậy trong trường hợp này việc ứng xử được xem là phù hợp với các
giá trị văn hóa Việt Nam lại không đưa đến một kết quả mong muốn (1). Một vấn đề khác biệt
của văn hóa Việt Nam với các nền văn hóa phương tây là mối quan hệ xã hội, gia đình, huyết tộc
đóng vai trò quan trọng. Con người Việt Nam có thể theo đuổi để thỏa nhu cầu xã hội trước khi
thỏa mãn nhu cầu về sinh lý và an toàn.
Trang 8
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.2.3. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964):
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ
sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác với Maslow và
Herzberg, nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm
thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành
động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết
được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những
kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba mối liên hệ: kỳ vọng, niềm tin (tính chất công cụ)
và phần thưởng (hóa trị). Con người với niềm tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt,
đồng thời kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng, có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu
cá nhân của họ. Như vậy, người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về ba mối
quan hệ trên là tích cực.
Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động
Nếu muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu
của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ
mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo
được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ
của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết
quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin
rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của
công ty.
Trang 9

Nỗ lực
Hành động Phần thưởng Mục tiêu
Kỳ vọng
Niềm tin
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.3. Đặc điểm của nghiên cứu:
Trong nghiên cứu này, một quan điểm dựa trên tri thức được chấp nhận như một điểm khởi
đầu. Nó được đưa ra giả thuyết rằng, ngoài các yếu tố điều tiết và các yếu tố trung gian được xác
định trong lý thuyết về hành vi tổ chức, một số biến đặc biết về quản lý tri thức và nguồn vốn trí
tuệ cũng có thể điều tiết mối quan hệ giữa kết quả- hài lòng trong công việc. Như vậy, nghiên
cứu này tập trung vào vai trò của các biến điều tiết. Các yếu tố điều tiết đã được lựa chọn qua các
yếu tố trung gian bởi vì các cấu trúc dựa trên tri thức vừa tương tác và có liên quan đến nhận
thức của nhân viên về thái độ và khả năng đối với công việc và khả năng (xem hình 2). Đối với
nghiên cứu này với, nhận thức của nhân viên đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
(HCM) được lựa chọn vì nó đại diện cho 1 tập các giá trị gắn kết chặt chẽ với các tiên đề nguồn
nhân lực từ lý thuyết IC (intellectual capital) (để có một đánh giá toàn diện, xem Bontis et al.,
2000, 1999; Bontis và Nikitopoulos, 2001).
Ngoài sự hài lòng trong công việc, có rất nhiều cấu trúc khác phản ánh thái độ và nhận thức
của nhân viên đối với quy trình của tổ chức, ví dụ, phần thưởng và sự công nhận, đào tạo và phát
triển, sự hài lòng của người giám sát, và độ ổn định trong công việc. Mỗi yếu tố trong số đó được
thảo luận chi tiết trong phần sau. Từ góc độ nhận thức, kết quả công việc liên quan chặt chẽ đến
khả năng của nhân viên. Hình 2 phác thảo khuôn khổ nghiên cứu đề xuất trong đó bao gồm một
liên kết trực tiếp giữa nhận thức của nhân viên và thái độ đối với công việc công việc đến khả
năng của nhân viên được điều tiết bởi hoạt động nguồn nhân lực.
Hình 2
Trang 10
Nhận thức của
nhân viên và
thái độ đối với
công việc

Khả năng
của nhân
viên
Biến điều tiết: các hoạt
động quản trị nguồn nhân
lực
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.4. Các giả thiết và mô hình nghiên cứu:
Hình 3 trình bày các mô hình năng lực của nhân viên đề xuất và thử nghiệm trong nghiên
cứu này.
Hình 3
Sự hài lòng của công việc có thể gợi lên những thái độ khác nhau tùy thuộc vào môi trường
bên ngoài từ đó lần lượt hình thành những hành vi tiềm năng trong công việc. Ví dụ, sự hài lòng
công việc dẫn đến một xu hướng thấp hơn của rút lui trong công việc, và sự không hài lòng
trong công việc làm tăng tốc độ thay thế nhân viên và vắng mặt (Hulin, 1991; Shaffer và
Harrison, 1998) ảnh hưởng đến năng suất. Sự hài lòng trong công việc anh hưởng đến một số
Trang 11
Sự thỏa mãn
về thu nhập
Sự hài lòng
của người
giám sát
Đào tạo và
phát triển
Sự hài lòng
với công
việc
Sự bảo đảm
của công
việc

Khả năng
của nhân
viên
H4
H5
H6
H3
H2
H1
Mô hình điều tiết: các
hoạt động quản trị
nguồn nhân lực
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
trạng thái của nhân viên, như là tâm trạng, ảnh hưởng đến hành vi của 1 người, ví dụ như hiệu
quả và tính tổ chức của công dân (Williams và cộng sự, 2000;. Williams và Wong, 1999). Đối
với nghiên cứu này với, khả năng nhân viên (EC) được lựa chọn như là một biến phụ thuộc. Khả
năng của nhân viên là một trong những biện pháp quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu quả tổ
chức (Mayo, 2000). Những tổ chức thành công liên tục nâng cao năng lực của nhân viên thông
qua một loạt các chương trình đặc biệt (McCowan et al., 1999). Những khả năng của nhân viên
phản ánh nhận thức cá nhân của riêng họ qua kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, mạng lưới, khả
năng để đạt được kết quả, và nơi để phát triển. Người ta tin rằng nhân viên có mức độ hài lòng
cao nhận thấy họ có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với những người có mức độ hài lòng thấp
hơn:
H1. Sự hài lòng công việc có ảnh hưởng trực tiếp, tích cực đến khả năng của nhân viên.
Chương trình đào tạo và phát triển nhân viên (T & D) được bao gồm trong các chính sách
của nhiều tổ chức trên toàn thế giới (Goldstein, 1989). Các chương trình đầu tiên về giáo dục
nhân viên xuất hiện vào cuối thế kỷ XIX (Grensing-Pophal, 2002). Hiện nay, những thay đổi
công nghệ nhanh chóng và cạnh tranh cao đối với công việc có sẵn đã tăng nhu cầu về T & D.
Sáng kiến T & D hiệu quả mang lại lợi ích cho các tổ chức và người lao động. Tổ chức được vì
nhân viên tăng hiệu quả của họ, cam kết của tổ chức, thăng tiến và trở nên sáng tạo hơn với

những ý tưởng mới (Birdi et al., 1997). Nhân viên coi trọng huấn luyện vì nó cải thiện cơ hội của
họ để tìm việc làm, đặc biệt trong thời kỳ suy thoái kinh tế (Millman và Latham, 2001). Trong
thời kỳ hỗn loạn hiện nay, bảo đảm công việc gần như không thể đảm bảo. Hầu hết nhân viên
muốn tiếp tục là thị trường ngay cả khi họ đang hài lòng với công việc của họ. Cá nhân tìm kiếm
để tự phát triển, và họ gắn bó với lĩnh vực chuyên môn của họ chứ không phải là một nhà tuyển
dụng đặc biệt (Bagshaw, 1996). Mọi người có thể xem T & D là một đầu tư vào mối quan hệ
giữa tổ chức và người lao động (Farrell và Rusbult, 1981). Hiệu quả, phù hợp, kinh nghiệm đào
tạo thành công như là một dấu hiệu cho thấy một tổ chức sẵn sàng đầu tư vào nguồn nhân lực
của mình bằng xây dựng nguồn nhân lực và làm tăng mức độ hài lòng của họ đối với công việc:
H2. T & D có ảnh hưởng trực tiếp, tích cực đến khả năng của nhân viên.
H3. T & D có ảnh hưởng trực tiếp tích cực đến sự hài lòng trong công việc
Trang 12
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Trong vài thập kỷ, nhận thức của nhân viên về sự hài lòng về tiền lương (PS) và công bằng
được coi là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ hài lòng đối với công việc
(Judge và Welbourne năm 1994; Lawler, 1981; Heneman và Schwab, 1985; Lawler và Hackman,
1969; Wolf, 1970; Porter, 1962). Mức độ PS bị ảnh hưởng bởi s can thiệp của tiền lương và các
chương trình thay đổi được thiết kế bởi một tổ chức. PS là quan trọng bởi vì nó là chi phí đáng
kể của tổ chức, và nó có thể dẫn đến kết quả hoạt động mong muốn (Shaw và các cộng sự.,
1999). Lương thể hiện một loạt các chức năng của nhân viên. Các nghiên cứu trước đó cho thấy
phản ứng và thái độ của người dân đối với việc làm và nơi làm việc được hình thành một phần
do nhận thức của họ về sự hài lòng về tiền lương, trong đó, lần lượt có liên quan đến mức lương
thực tế (ví dụ, lương tuyệt đối) (Motowidlo, 1982). Mức lương cao hơn sẽ dẫn đến sự hài lòng
trong việc chi trả cao hơn. Giả định trực quan này thường hỗ trợ bởi các nghiên cứu thực
nghiệm. Dựa trên các cuộc thảo luận ở trên, PS được bao gồm trong mô hình của nghiên cứu:
H4. PS có tác động tích cực, trực tiếp vào sự hài lòng trong công việc.
Tính chất, chất lượng của các tương tác trực thuộc-giám sát đóng một vai trò quan trọng
trong ảnh hưởng đến nhận thức của người lao động khác nhau ở nơi làm việc (Schaubroeck và
Fink, 1998; Jaworski và Kohli, 1991; Brown và Peterson, 1993). Xem xét, phản hồi, chấp nhận
những ý tưởng, quan tâm đến nhu cầu của con người, hỗ trợ, giao tiếp, và đội ngũ phê duyệt hình

thức hành vi quan hệ cấp dưới- giám sát. Đối xử tốt bởi một cấp cao luôn được đánh giá cao bởi
nhân viên. Một số báo cáo điều tra về tầm quan trọng của mối quan hệ chất lượng cao giữa cấp
dưới-quản lý. Ví dụ, niềm tin trong quản lý và giám sát thông tin phản hồi mạnh mẽ, tương quan
tích cực với cam kết của tổ chức (Folger và Konovsky, 1989), và nó có tương quan âm với điều
kiện rút lui (Schaubroeck và Fink, 1998). Xung đột có một tác động tiêu cực mạnh mẽ lên cả sự
hài lòng công việc và cam kết tổ chức (Brown và Peterson, 1993). Theo Konovsky và
Cropanzano (1991) sự hài lòng của người giám sát (SS) tương quan thuận với sự hài lòng trong
công việc. Vì vậy, đó là đề nghị:
H5. SS có ảnh hưởng trực tiếp tích cực đến sự hài lòng trong công việc.
Các yếu tố khác nhau, chẳng hạn như sự xuất hiện của công nghệ mới, kỹ năng lỗi thời, bãi
bỏ quy định ngành công nghiệp, tăng tính cạnh tranh trên thị trường việc làm, giảm đại diện công
đoàn, sáp nhập doanh nghiệp và tinh giản biên chế, đã làm thay đổi đáng kể tính chất công việc
Trang 13
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
hiện đại vào những công việc không được đảm bảo (Roskies et al., năm 1993; Sanderson và
Schein, 1986). Hầu hết nhân viên nhận ra rằng họ có khả năng c thể mất công việc hiện tại của
họ trong tương lai. Mức độ ổn định việc làm của nhân viên (JI) phụ thuộc vào hai yếu tố. Việc
đầu tiên là nhận thức mức độ nghiêm trọng của mối đe dọa. Nó phản ánh sự đánh giá chủ quan
của tình huống có thể dẫn đến mất việc làm và khả năng xảy ra. Thứ hai là cảm nhận sự bất lực
để chống lại các mối đe dọa mất việc làm. Nó đề cập đến sự thiếu bảo vệ, kỳ vọng kết quả không
rõ ràng, môi trường độc tài, và thủ tục sa thải không thỏa đáng (Greenhalgh và Rosenblatt,
1984). Sự thay đổi căn bản trong bản chất của đảm bảo công việc đã gây ra một sự thay đổi cơ
bản trong nhận thức của con người về nơi làm việc. những nghiên cứu trước đó ủng hộ những kết
quả về nhận thức đối với JI trong việc chống lại sự thay đổi, xu hướng rời khỏi , và giảm những
nỗ lực (Fox và Staw, 1979; Beynon, 1975; Greenhalgh, 1982). Nhận thức đối với JI cũng ảnh
hưởng đến mức độ hài lòng công việc. Ví dụ, Burke (1998) báo cáo rằng JI có một mối tương
quan tiêu cực của - 0.17 với sự hài lòng. Do đó, nó được đưa ra giả thuyết rằng:
Yếu tố khác nhau, chẳng hạn như sự xuất hiện của công nghệ mới, kỹ năng lỗi thời, bãi bỏ
quy định ngành công nghiệp, tăng tính cạnh tranh trên thị trường việc làm, giảm công đoàn đại
diện, sáp nhập doanh nghiệp và tinh giản biên chế, đã làm thay đổi đáng kể tính chất công việc

hiện đại vào những không an toàn (Roskies et al., năm 1993; Sanderson và Schein, 1986). Hầu
hết nhân viên nhận ra rằng họ có khả năng có thể mất công việc hiện tại của họ trong tương lai.
Mức độ ổn định việc làm của nhân viên (JI) phụ thuộc vào hai yếu tố. Việc đầu tiên là nhận thức
mức độ nghiêm trọng của mối đe dọa. Nó phản ánh sự đánh giá chủ quan của tình huống có thể
dẫn đến mất việc làm và khả năng của họ xảy ra. Thứ hai là cảm nhận sự bất lực để chống lại các
mối đe dọa mất việc làm. Nó đề cập đến sự thiếu bảo vệ, kỳ vọng thực hiện không rõ ràng, môi
trường độc tài, và thủ tục sa thải trung bình (Greenhalgh và Rosenblatt, 1984). Sự thay đổi căn
bản trong bản chất của an ninh công việc đã gây ra một sự thay đổi cơ bản trong nhận thức của
người dân về nơi làm việc. Những người ủng hộ nghiên cứu trước đó nhận thức của JI kết quả
trong việc chống lại thay đổi, xu hướng đi, và giảm những nỗ lực (Fox và Staw, 1979; Beynon,
1975; Greenhalgh, 1982). Nhận thức của JI cũng ảnh hưởng đến mức độ hài lòng công việc. Ví
dụ, Burke (1998) báo cáo rằng JI có một mối tương quan tiêu cực của 2 0.17 với việc làm hài
lòng. Do đó, nó được đưa ra giả thuyết rằng:
H6. JI có ảnh hưởng trực tiếp, tiêu cực đến sự hài lòng trong công việc.
Trang 14
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Xem lại sự kết hợp của các biến điều tiết khác nhau vào các mô hình hành vi tổ chức hiện đã
cho những kết quả tổng hợp và gây tranh cãi. Mặc dù có vô số những yếu tố điều tiết, theo sự
hiểu biết tốt nhất của các tác giả, không có nghiên cứu đã sử dụng các biến điều tiết dựa trên tri
thức. Đề bước qua khoảng trống đó, một yếu tố điều tiết phản ánh những hoạt động HCM của
một tổ chức được bao gồm trong mô hình đề nghị. Nguồn nhân lực là một thành phần quan trọng
của IC trong hầu hết các tổ chức ngày nay (Nonaka và Takeuchi, 1995). Các công ty có nguồn
nhân lực không thể bắt chước có lợi thế cạnh tranh bền vững trong thời gian dài. Ngoài ra, nó là
nguồn gốc chính của sự thành công của tổ chức và sự thịnh vượng kinh tế của các quốc gia
(Ulrich, 1998; Bontis, 2004). Nguồn nhận lực là một nguồn lực của sự cải tiến và đổi mới chiến
lược. Cần lưu ý rằng không có lý thuyết để hỗ trợ điều này, và việc sự dụng HCM như là một
biến điều tiết là để khám phá. Giả thuyết sau đây được đề xuất:
H7. Mối quan hệ giữa các cấu trúc trong mạng đề nghị được điều tiết bởi nhận thức của nhân
viên về các hoạt động HCM.
Để ước tính tất cả các mối quan hệ, các thiết lập sau đây của giả thuyết liên quan được trình

bày:
H7a. Ảnh hưởng trực tiếp của sự hài lòng công việc tới khả năng của nhân viên được điều
tiết bởi các hoạt động HCM, như vậy hiệu quả là mạnh mẽ hơn cho những cá nhân nhận thức
được HCM có hiệu quả hơn.
H7b. Ảnh hưởng trực tiếp của T & D tới khả năng của nhân viên được kiểm duyệt bởi thực
tiễn HCM, như vậy hiệu quả là mạnh mẽ hơn cho những cá nhân nhận thức HCM có hiệu quả
hơn.
H7c. Ảnh hưởng trực tiếp của T & D tới sự hài lòng trong công việc được kiểm duyệt bởi
thực tiễn HCM, như vậy hiệu quả là mạnh mẽ hơn cho những cá nhân nhận thức HCM có hiệu
quả hơn.
H7d. Ảnh hưởng trực tiếp của PS tới sự hài lòng trong công việc được kiểm duyệt bởi thực
tiễn HCM, như vậy hiệu quả là mạnh mẽ hơn cho những cá nhân nhận thức HCM có hiệu quả
hơn.
Trang 15
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
H7e. Ảnh hưởng trực tiếp của SS tới sự hài lòng trong công việc được kiểm duyệt bởi thực
tiễn HCM, như vậy hiệu quả là mạnh mẽ hơn cho những cá nhân nhận thức HCM có hiệu quả
hơn.
H7f. Ảnh hưởng trực tiếp của mất việc làm tới sự hài lòng trong công việc được kiểm duyệt
bởi thực tiễn HCM, như vậy hiệu quả là mạnh mẽ hơn cho những cá nhân nhận thức HCM có
hiệu quả hơn.
Trang 16
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình nghiên cứu:
Trang 17
CƠ SỞ LÝ
THUYẾT
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
THANG ĐO SƠ BỘ

NGHIÊN CỨU SƠ
BỘ
BẢNG CÂU HỎI
HOÀN CHỈNH
NGHIÊN CỨU
ĐỊNH LƯỢNG
PHÂN TÍCH DỮ
LIỆU
KẾT LUẬN
THẢO LUẬN KẾT
QUẢ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3.2 Phương pháp nghiên cứu:
3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ:
Nghiên cứu sơ là một dạng nghiên cứu khám phá, trong đó thông tin thu thập ở dạng định
tính thông qua kỹ thuật thảo luận và diễn dịch (Lê Đình Thọ, 2007). Kết quả nghiên cứu định
tính là cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng. Thông tin trong quá trình
thảo luận với đối tượng nghiên cứu sẽ được tổng hợp và làm cơ sở cho việc hiệu chỉnh, bổ sung
các biến trong thang đo. Các thang đo được thừa kế từ các nghiên cứu trước, tuy nhiên các yếu
tố, đặc điểm khác nhau ở các địa phương, các quốc gia khác nhau sẽ cho kết quả khác nhau.
3.2.2 Nghiên cứu định lượng:
 Phương pháp lấy mẫu:
Mẫu được chọn theo phương pháp ngẫu nhiên. Bảng câu hỏi phỏng vấn sẽ được gởi đến
các nhân viên đang làm việc tại các chi nhánh của ngân hàng TMCP Á Châu tại TpHCM.
 Cỡ mẫu: mẫu cần đạt được là 200.
3.2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu:
Sau khi cập nhật, làm sạch dữ liệu, loại các phiếu trả lời không hợp lệ, ta tiến hành chạy
trên phần mềm SPSS 18.0
Với phần mềm SPSS, thực hiện phân tích dữ liệu qua các bước:
+ Thống kê mô tả, bảng tần số, đồ thị: dùng để thống kê các đặc điểm của mẫu.

+ Đánh giá sơ bộ thang đo: Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua kiểm định hệ số
tin cậy Cronbach Alpha.
+ Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn
một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các
nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết các nội dung thông
tin của tập biến ban đầu (Hair & Ctg, 1998).
+ Phân tích hồi quy: mô hình hóa mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự
gắn bó của nhân viên trẻ .
+ Phân tích phương sai ANOVA: để kiểm định giả thiết về sự bằng nhau của các tổng thể./.
Trang 18
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bontis, N. (2003), ‘‘Intellectual capital disclosure in Canadian corporations’’, Journal of
Human Resource Costing and Accounting
2. Bart, C., Bontis, N. and Taggar, S. (2001), ‘‘A model of mission statements and firm
performance’’, Management Decision
3. Bagshaw, M. (1996), ‘‘Creating employability: how can training and development
square the circle between individual and corporate interest?’’
4. Bontis, N. (2004), ‘‘National intellectual capital index: a United Nations initiative for
the Arab region’’, Journal of Intellectual Capital.
5. Nick Bontis and Alexa nder Serenko (2007), “The moderating role of human capital
management practices on employee capabilities”.
6. Ulrich, D. (1998), ‘‘Intellectual capital = competence * commitment’’, Sloan
Management Review
Trang 19
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU……………………………………………… 2
1.1. Lý do chọn đề tài…………………………………………………………………… 2
1.2. Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………………………….3

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………………………………………………3
1.4. Phương pháp nghiên cứu…………………………………………………………… 3
1.5. Kết cấu báo cáo nghiên cứu………………………………………………………… 3
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU……………………………4
2.1. Cơ sở lý thuyết……………………………………………………………………… 4
2.2. Các khái niệm, lý thuyết liên quan……………………………………………………6
2.3. Đặc điểm của nghiên cứu……………………………………………………………10
2.4. Các giả thiết và mô hình nghiên cứu……………………………………………… 11
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU………………………………………………… 17
3.1 Quy trình nghiên cứu……………………………………………………………… 17
3.2 Phương pháp nghiên cứu……………………………………………………………18
TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………………………19
Trang 20