Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án tại công ty VINCO.DOC

MỤC LỤC
Lời nói đầu......................................................................................................1
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ
I. QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ LÀ GÌ? LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ
QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN LÝ DỰ ÁN HIỆN ĐẠI.
1. Quản lý dự án đầu tư?.................................................................................3
1.1 Khái niệm quản lý dự án......................................................3
1.2 Đặc trưng của quản lý dự án..................................................3
II. NỘI DUNG QUẢN LÝ DỰ ÁN.
1. Quá trình quản lý dự án........................................................................4
2. Nội dung quản lý dự án.........................................................................6
2.1Quản lý phạm vi dự án................................................................6
2.2 Quản lý thời gian dự án..............................................................6
2.3 Quản lý chi phí dự án.................................................................6
2.4 Quản lý chất lượng dự án...........................................................6
2.5 Quản lý nguồn nhân lực.............................................................6
2.6 Quản lý việc trao đổi thông tin dự án.........................................7
2.7 Quản lý rủi ro trong dự án..........................................................7
2.8 Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán của dự án..................7
2.9 Lập kế hoạch tổng quan.............................................................7
2.10 Quản lý việc giao nhận dự án..................................................7
3 Ý nghĩa của quản lý dự án..........................................................................8
1
III. CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC QUẢN LÝ THỰC HIỆN
DỰ ÁN.
1. Hình thức chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án........................................9
2. Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án.................................................10
3. Hình thức chìa khóa trao tay...............................................................10
4. Tổ chức quản lý dự án theo hình thức tự làm.....................................10
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP DỰ ÁN TẠI CÔNG TY
TNHH TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ VIỆT NGA.

I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ VIỆT NGA.
1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty VINCO...............12
1.1 Quá trình hình thành của công ty........................................................12
1.2 Ngành nghề kinh doanh......................................................................12
1.3 Quá trình phát triển của công ty..........................................................12
1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2004 đến nay........13
2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý cơ cấu tổ chức của công ty
VINCO.......................................................................................................15
2.1 Đặc điểm bộ máy tổ chức của công ty VINCO...................................15
2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty........................................................17
3. Vấn đề lao động tiền lương của công ty................................................18
II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY
TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ VIỆT NGA.
1. Đặc điểm các dự án lập tại công ty VINCO..........................................21
2. Công tác quản lý dự án tại công ty VINCO...........................................22
2
3. Những thành tựu đạt được trong công tác quản lý dự án của công ty
VINCO.......................................................................................................30
4. Những khó khăn trong công tác lập dự án của công ty.........................31
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới........................33
2. Một số giải pháp phát triển công ty.........................................................34
2.1 Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập và quản lý dự án tại công ty
VINCO..........................................................................................................34
2.1.2 Xây dựng được quy trình lập dự án hợp lý................................35
2.1.3 Nâng cao chất lượng phân tích tài chính dự án..........................35
2.1.4 Tăng cường công tác phân tích các chỉ tiêu kinh tế xã
hội........................................................................................................35
2.1.5 một số giải pháp khác.................................................................35
2.2 Các giải pháp về quản lý, tổ chức của công ty....................................36

3. Kiến nghị...................................................................................................37
3.1 Kỹ năng quản lý dự án.........................................................................38
3.2 Mười lời khuyên trong việc quản lý dự án Phương Nga.....................40
3.3 25 bí quyết quản lý dự án................................................................43
KẾT LUẬN...................................................................................................47
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................48
3
DANH MỤC BẢNG BIỂU
1. Hình 1.1: sơ đồ quá trình quản lý dự án.......................................5
2. Hình 2.1: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty (2004-
2007)..........................................................................................14
3. Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.....................................17
4. Hình 2.3: Bảng trình độ lao động của công ty trong năm 2007........19
5. Hình 2.4: Bảng số lao động của công ty (2004- 2007).....................19
6. Hình 2.5: Bảng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên công ty
VINCO..........................................................................................20
7. Hình 2.6: Sơ đồ quy trình quản lý dự án tại công ty VINCO............23
4
LỜI NÓI ĐẦU
Sự xuất hiện của hàng loạt “công trình kém chất lượng”, công trình dở
dang” khiến chúng ta cảm thấy đau lòng. Nếu các nhà quản lý hiểu rõ được kiến
thức quản lý dự án, nắm vững được quy luật vận động của dự án thì sẽ tránh
được rất nhiều hiện tượng.
Để thực hiện thành công mục tiêu dự án, người quản lý dự án phải vận
dụng lý luận, phương pháp, quan điểm có tính hệ thống, tiến hành quản lý có
hiệu quả toàn bộ công việc liên quan đến dự án dưới sự ràng buộc về nguồn lực
có hạn. Đây chính là quản lý dự án.
Với mục tiêu:
- Nhằm nâng cao kỹ năng quản lý dự án của những nhà quản trị.
- Đảm bảo chất lượng của dự án, cũng như sự thành công của dự án.

- Giảm thiểu những công trình dự án dở dang, kém chất lượng.
- Đem lại cách nhìn mới về quản lý dự án.
Được sự quan tâm giới thiệu của nhà trường và Khoa Khoa học quản lý,
với sự giúp đỡ của công ty TNHH Tư vấn và Đầu tư Việt Nga, sự giúp đỡ nhiệt
tình của các bác, các cô chú trong Phòng dự án, đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình
của TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ, qua quá trình thực tập, nghiên cứu tài liệu và
5
tìm hiểu thực tiễn đã giúp em chọn,và hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp “Một số
giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án tại công ty VINCO”.
Nội dung của chuyên đề gồm 3 phần:
- Phần 1: Lời nói đầu
+ Chương I: lý luận chung về quản lý dự án: quản lý dự án đầu tư là gì?
Nội dung, ý nghĩa, các hình thức tổ chức quản lý thực hiện dự án.
+ Chương II: Thực trạng công tác lập dự án tại công ty VINCO: thực trạng
cơ cấu tổ chức của công ty, công tác quản lý dự án của công ty. Xem xét
những mặt đạt được, khó khăn của công tác quản lý dự án tại công ty.
+ Chương III: Giải pháp và kiến nghị
- Phần 3: Kết luận.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng song do trình độ và kinh nghiệm thực tế có
hạn, chắc chắn chuyên đề không thể tránh những sai sót. Em rất mong nhận được
sự chỉ dẫn, góp ý kiến của thầy cô hướng dẫn và các cô, các bác trong phòng dự
án để bài viết được hoàn thiện hơn.
6
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ
I. QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ LÀ GÌ?
1 Quản lý dự án đầu tư?
1.1 Khái niệm quản lý dự án
Quản lý dự án là sự vận dụng lý luận, phương pháp, quan điểm có tính hệ
thống để tiến hành quản lý có hiệu quả toàn bộ công việc liên quan tới dự án
dưới sự ràng buộc về nguồn lực có hạn. Để thực hiện mục tiêu dự án, các nhà

đầu tư phải lên kế hoạch tổ chức, chỉ đạo, phối hợp, điều hành, khống chế và
đánh giá toàn bộ quá trình từ lúc bắt đầu đến lúc kết thúc dự án.
Nói cách khác, quản lý dự án đầu tư là quá trình lập kế hoạch, điều
phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm
bảo cho dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và
đạt được các yêu cầu đã định về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm dịch vụ, bằng
những phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép.
1
1.2 Đặc trưng của quản lý dự án.
Quản lý dự án bao gồm những đặc trưng cơ bản sau:
- Chủ thể của quản lý dự án chính là người quản lý dự án.
- Khách thể của quản lý dự án liên quan đến phạm vi công việc của
dự án (tức là toàn bộ nhiệm vụ công việc của dự án). Những công việc này tạo
1
TS. Từ Quang Phương, Giáo trình Quản lý dự án đầu tư, NXB Lao Động- Xã Hội, Hà Nội- 2005, Tr.9
7
thành quá trình vận động của hệ thống dự án. Quá trình vận động này được gọi là
chu kỳ tồn tại của dự án.
- Mục đích của quản lý dự án là để thực hiện mục tiêu của dự án, tức
là sản phẩm cuối cùng phải đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Bản than việc
quản lý không phải là mục đích mà là cách thực hiện mục đích.
- Chức năng của quản lý dự án có thể khái quát thành nhiệm vụ lên
kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều tiết, khống chế dự án. Nếu tách rời các chức
năng này thì dự án không thể vận hành có hiệu quả, mục tiêu quản lý cũng không
được thực hiện. Quá trình thực hiện mỗi dự án đều cần có tính sáng tạo, vì thế
chúng ta thường coi việc quản lý dự án là quản lý sáng tạo.
II. NỘI DUNG QUẢN LÝ DỰ ÁN.
1. Quá trình quản lý dự án
Quá trình là chỉ thứ tự hoạt động để cho ra một kết quả. Quá trình quản lý dự án
căn cứ vào việc thực hiện các hoạt động của dự án theo thứ tự để đề ra kế hoạch

dự án, sau đó từng bước thực hiện các công việc trong dự án.
Quá trình quản lý dự án được mô tả trong hình sau:
8
Hình 1.1: Sơ đồ quá trình quản lý dự án.
Xác định nhu cầu về sản phẩm
hoặc dịch vụ
Xác định mục tiêu dự án và tầm
quan trọng của nó
Chọn lựa tiêu chuẩn đo lường
hoạt động
Xây dựng kế
hoạch
Dự toán
ngân sách
Phát triển
quy trình
công nghệ
Tổng hợp kế hoạch dự án
Thực hiện dự án
Kiểm soát và điều phối dự án
Đánh giá thành công dự án
9
2 Nội dung quản lý dự án
Xét theo đối tượng quản lý, nội dung chủ yếu của quản lý dự án gồm:
2.1 Quản lý phạm vi dự án.
Quản lý phạm vi dự án là việc tiến hành khống chế quá trình quản lý đối
với nội dung công việc của dự án nhằm thực hiện mục tiêu dự án. Xác định công
việc nào thuộc về dự án và cần phải thực hiện, công việc nào ngoài phạm vi của
dự án. Cụ thể, gồm các công việc: phân chia phạm vi, quy hoạch phạm vi, quy
hoạch phạm vi, điều chỉnh phạm vi dự án..

2.2 Quản lý thời gian dự án.
Quản lý thời gian của dự án là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực
hiện chi phí theo tiến độ cho từng công việc và toàn bộ dự án, là việc tổ chức,
phân tích số liệu và báo cáo những thông tin về chi phí.
2.3 Quản lý chi phí dự án.
Quản lý chi phí dự án là quá trình quản lý chi phí, giá thành dự án
nhằm đảm bảo hoàn thành dự án mà chi phí không vượt quá mức trù bị ban đầu.
Nó gồm việc bố trí nguồn lực, dự tính giá thành và khống chế chi phí.
2.4 Quản lý chất lượng dự án.
Quản lý chất lượng dự án là quá trình quản lý có hệ thống việc thực hiện
dự án nhằm đảm bảo đáp ứng được yêu cầu về chất lượng mà khách hàng đặt ra.
Nó bao gồm việc quy hoạch chất lượng, khống chế chất lượng và đảm bảo chất
lượng.
2.5 Quản lý nguồn nhân lực.
Quản lý nguồn nhân lực là phương pháp quản lý mang tính hệ thống nhằm
đảm bảo phát huy hết năng lực, tính tích cực, sáng tạo của mỗi người trong dự án
và tận dụng nó một cách có hiệu quả nhất. Cụ thể gồm những công việc: hướng
10
dẫn, phối hợp những nỗ lực của mọi thành viên tham gia dự án vào việc hoàn
thành mục tiêu dự án.
2.6 Quản lý việc trao đổi thông tin dự án.
Quản lý thông tin của dự án là quá trình đảm bảo các dòng thông tin thông
suốt một cách nhanh nhất và chính xác giữa các thành viên dự án và với các cấp
quản lý khác nhau. Thông qua quản lý thông tin có thể trả lời được các câu hỏi:
Ai cần thông tin về dự án, mức độ chi tiết và các nhà quản lý dự án cần báo cáo
cho họ bằng cách nào?
2.7 Quản lý rủi ro trong dự án.
Khi thực hiện dự án sẽ gặp phải những nhân tố rủi ro mà chúng ta không
lường trước được. Quản lý rủi ro là biện pháp quản lý mang tính hệ thống nhằm
tận dụng tối đa những nhân tố có lợi, không xác định và giảm thiểu tối đa những

nhân tố bất lợi không xác định cho dự án. Cụ thể bao gồm những công việc:
Nhận biết các yếu tố rủi ro, lượng hóa mức độ rủi ro và có kế hoạch đối phó với
từng loại rủi ro.
2.8 Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán của dự án.
Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán của dự án là quá trình lựa chọn,
thương lượng, quản lý các hợp đồng và điều hành việc mua bán nguyên vật liệu,
trang thiết bị, dịch vụ... cần thiết cho dự án. Quá trình quản lý này giải quyết vấn
đề: Bằng cách nào dự án nhận được hàng hóa và dịch vụ cần thiết của các tổ
chức bên ngoài cung cấp cho dự án, tiến độ cung, chất lượng cung như thế nào.
2.9 Lập kế hoạch tổng quan.
Lập kế hoạch tổng quan cho dự án là quá trình đảm bảo các lĩnh vực quản
lý khác nhau của dự án đã được kết hợp một cách chính xác và đầy đủ.
2.10 Quản lý việc giao nhận dự án.
11
Đây là một nội dung quản lý dự án mới mà Hiệp hội các nhà quản lý dự án
trên thế giới đưa ra dựa vào tình hình phát triển của quản lý dự án. Một số dự án
tương đối độc lập nên sau khi thực hiện hoàn thành dự án, hợp đồng cũng kết
thúc cùng với sự chuyển giao kết quả. Nhưng một số dự án lại khác, sau khi dự
án hình thành thì khách hàng lập tức sử dụng kết quả dự án này vào việc vận
hành sản xuất nên khách hàng (người tiếp nhận dự án) có thể thiếu nhân tài quản
lý kinh doanh hoặc chưa nắm vững được tính năng, kỹ thuật của dự án. Vì thế
cần có sự giúp đỡ của đơn vị thi công dự án giúp đơn vị tiếp nhận dự án giải
quyết vấn đề này, từ đó mà xuất hiện khâu quản lý việc giao- nhận dự án. Quản
lý giao- nhận dự án cần có sự tham gia của đơn vị thi công dự án và đơn vị tiếp
nhận dự án, tức là cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa hai bên giao và nhận, như
vậy mới tránh được tình trạng dự án tốt nhưng hiệu quả kém, đầu tư cao nhưng
lợi nhuận thấp. Trong rất nhiều dự án đầu tư quốc tế đã gặp phải trường hợp này,
do đó quản lý việc giao- nhận dự án là vô cùng quan trọng và phải coi đó là một
nội dung chính trong việc quản lý dự án.
3 Ý nghĩa của quản lý dự án.

Mục đích của quản lý dự án là từ góc độ quản lý và tổ chức, áp dụng
các biện pháp nhằm đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu dự án như mục tiêu về giá
thành, mục tiêu thời gian, mục tiêu chất lượng. Vì thế, làm tốt công tác quản lý
là một việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng.
- Thông qua quản lý dự án có thể tránh được những sai sót trong
những công trình lớn, phức tạp.
Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và không ngừng nâng cao
đời sống nhân dân, nhu cầu xây dựng các dự án công trình quy mô lớn, phức tạp
cũng ngày càng nhiều. Cho dù là nhà đầu tư hay người tiếp quản dự án đều khó
12
gánh vác được những tổn thất to lớn do sai lầm trong quản lý gây ra. Thông qua
việc áp dụng phương pháp quản lý dự án khoa học hiện đại giúp việc thực hiện
các dự án công trình lớn, phức tạp đạt được mục tiêu đề ra một cách thuận lợi.
- Áp dụng phương pháp quản lý dự án sẽ có thể khống chế, điều tiết
hệ thống mục tiêu dự án.
Nhà đầu tư (khách hàng) luôn có rất nhiều mục tiêu đối với một dự án
công trình, những mục tiêu này tạo thành hệ thống mục tiêu của dự án. Trong đó,
một số mục tiêu có thể phân tích định lượng, một số lại không thể phân tích định
lượng. Trong quá trình thực hiện dự án, chúng ta thường chú trọng đến một số
mục tiêu định lượng mà coi nhẹ những mục tiêu định tính. Chỉ khi áp dụng
phương pháp quản lý dự án trong quá trình thực hiện dự án mới có thể tiến hành
điều tiết, phối hợp, khống chế giám sát hệ thống mục tiêu tổng thể một cách có
hiệu quả.
2
III. CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC QUẢN LÝ THỰC HIỆN DỰ ÁN.
1. Hình thức chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án.
Theo hình thức này, chủ đầu tư tổ chức tuyển chọn và trực tiếp ký hợp
đồng với một hoặc nhiều tổ chức tư vấn để thực hiện các công việc của dự án.
Sau khi chủ đầu tư ký hợp đồng với các nhà thầu, nhiệm vụ giám sát, quản lý
quá trình thực hiện hợp đồng bảo đảm tiến độ vẫn do tổ chức tư vấn đã được lựa

chọn đảm nhiệm.
Hình thức chủ đầu tư quản lý dự án thường được áp dụng cho các dự án
nhỏ, đơn giản.
2
Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, Tổ chức và điều hành dự án, NXB Tài chính, Hà Nội- 2006,Tr.30-31
13
2. Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án.
Theo hình thức này, chủ đầu tư thành lập một bộ phận chuyên trách, đại
diện thực hiện việc quản lý dự án. Chủ nhiệm điều hành dự án có năng lực
chuyên môn về quản lý dự án, có đầy đủ quyền hạn và chịu trách nhiệm về kết
quả thực hiện các công việc của dự án. Trong hình thức chủ nhiệm điều hành dự
án, chủ đầu tư không trực tiếp ký hợp đồng, giám sát các chủ thầu mà tất cả các
công việc đó được chủ nhiệm dự án đảm nhiệm.
Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án được sử dụng rộng rãi hiện nay. Đối
với những dự án lớn, quan trọng, chủ đầu tư thường lựa chọn hình thức quản lý
này.
3. Hình thức chìa khóa trao tay.
Theo hình thức này, chủ đầu tư tổ chức đấu thầu dự án một nhà thầu (tổng
thầu) thực hiện toàn bộ công việc của dự án. Dự án trong hình thức tổ chức quản
lý này không được chia thành các gói thầu để chủ đầu tư lựa chọn nhà thầu cho
từng gói thầu. Toàn bộ các công việc của một dự án giao cho một chủ thầu. Chủ
thầu này có trách nhiệm như một chủ nhiệm dự án nhưng khác ở chỗ quan hệ
giữa chủ nhiệm dự án và chủ đầu tư là quan hệ quản lý, quan hệ phụ thuộc hành
chính cấp dưới và cấp trên, còn giữa chủ đầu tư và tổng thầu là quan hệ hợp
đồng.
Tổng thầu có thể giao thầu lại cho các nhà thầu phụ theo từng gói thầu.
Hình thức chìa khóa trao tay được áp dụng chủ yếu trong việc xây dựng
các công trình nhà ở, công trình dân dụng, và công trình sản xuất kinh doanh có
quy mô nhỏ, kỹ thuật đơn giản.
4. Tổ chức quản lý dự án theo hình thức tự làm.

14
Tự làm là hình thức thực hiện dự án mà chủ đầu tư không cần phải nhờ
đến các nhà thầu trong việc thực hiện các công việc của dự án. Chủ đầu tư sử
dụng lực lượng của mình để thực hiện các công việc của dự án.
Hình thức tự làm thích hợp với các dự án nhỏ, có tính chất chuyên ngành.
3
3
Khoa Khoa học quản lý, Giáo trình Hiệu quả và quản lý dự án nhà nước, NXB Khoa Học Và Kỹ Thuật, Hà Nội- 2001, Tr.
234-238.
15
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP DỰ ÁN TẠI CÔNG
TY TNHH TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ VIỆT NGA.
I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ VIỆT NGA.
1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty VINCO
1.1 Quá trình hình thành của công ty.
- Tên công ty: công ty tư vấn và đầu tư Việt Nga. Tên viết tắt: VINCO.
- Đăng ký kinh doanh số: 010200029 do Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố
Hà Nội cấp ngày 31/01/2000.
- Trụ sở chính: 38 Hà Trung- Hoàn Kiếm- Hà Nội. Đến tháng 03/2003
chuyển về 218
c
Đội Cấn- Ba Đình- Hà Nội.
- Công ty tư vấn đầu tư Việt Nga là một doanh nghiệp 100% vốn do các
thành viên đóng góp. Công ty có tài khoản, con dấu riêng, sản xuất kinh doanh
độc lập. Kinh doanh theo mô hình tự hạch toán.
- Vốn điều lệ của công ty là 4 tỷ đồng.
1.2 Ngành nghề kinh doanh.
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là: tư vấn và đầu tư trong
nước, chủ yếu là lĩnh vực tài chính. Tư vấn đầu tư bao gồm: tư vấn lập dự án,
khảo sát, tư vấn giám sát thi công, tư vấn quản lý, tổ chức và thực hiện dự án.

Ngoài ra, còn tư vấn du học, tư vấn hướng nghiệp và các ngành nghề khác.
1.3 Quá trình phát triển của công ty:
Trong quá trình xây dựng và phát triển công ty đã kiện toàn về tổ chức,
xây dựng và phát triển không ngừng, đủ mạnh để đảm nhận các công trình có giá
trị đầu tư lớn và có công nghệ tiên tiến. Công ty luôn hoàn thành đầy đủ nghĩa vụ
đối với nhà nước, luôn hoàn thành kế hoạch được giao.
16
Toàn thể lãnh đạo, công nhân viên trong công ty luôn đoàn kết nhất trí nỗ
lực phấn đầu khắc phục mọi khó khăn thiếu thốn trong quá trình sản xuất kinh
doanh để hoàn thành mục tiêu, kế hoạch đã đề ra.
Tuy nhiên công ty cũng gặp không ít khó khăn. Đó là cuộc khủng hoảng
kinh tế khu vực tuy đã qua nhưng vẫn còn ảnh hưởng nhiều đến quá trình sản
xuất kinh doanh, đặc biệt là khâu vốn để đầu tư sản xuất, Công ty có những lúc
thiếu vốn trầm trọng. Thứ hai là cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật của công ty còn
thiếu, năng lực chưa đáp ứng được với nhiệm vụ sản xuất đề ra, trong khi đó nền
kinh tế đang diễn ra sôi động, quá trình đấu thầu cạnh tranh gay gắt, giá cả thấp,
hiệu quả sản xuất kinh doanh không cao.
1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2004 đến nay:
Những kết quả của sự phấn đấu nỗ lực của một tập thể lao động Công ty
Việt Nga đã góp phần đưa công ty lên một vị thế mới. Chính vì vậy, quá trình
hoạt động và trưởng thành giai đoạn 2004- 2007, ban lãnh đạo Công ty luôn
quan tâm theo dõi sát sao nên đã đạt được thành tích cao. Cùng với thời gian 4
năm qua, vị thế của Công ty tư vấn đầu tư Việt Nga đã tiếp tục được khẳng định
và ngày càng được nâng cao qua nhiều công trình, dự án có quy mô lớn, kỹ thuật
cao trong toàn quốc, giữ vững và củng cố uy tín. Cụ thể công ty đã đạt được các
kết quả sau:
17
Hình 2. 1: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty (2004- 2007)
Đơn vị tính: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2004 2005 200

6
2007
Số dự án thực hiện
3 3 4 4
Tổng giá trị các dự án
52.250 65.670 72.351 87.650
Tổng doanh thu
460,02 567,51 986,963 1243,041
Lợi nhuận
184,008 209,975 444,133 497,216
Lợi nhuận/ tổng doanh
thu
0,40 0,37 0,45 0,4
Nộp ngân sách
117,092 138,53 250,153 276,58
(nguồn: Theo số liệu phòng kinh doanh)
Dựa vào các số liệu trên, ta thấy doanh thu của công ty có những năm
tăng giảm rất khác nhau. Giải thích điều này là do đặc thù lĩnh vực hoạt động
mà công ty đang thực hiện: việc tư vấn và lập các dự án đầu tư thường kéo dài
khá lâu (khoảng 12- 18 tháng), do đó số vốn tồn đọng trong các khâu của dự
án là khá lớn. Hơn nữa, việc giải phóng mặt bằng, xây lắp, mua sắm thiết
bị...phải kéo dài, dự án chậm đi vào hoạt động nên chủ đầu chưa có tiền để trả
cho nhà tư vấn. Việc này dẫn đến những khoản tiền công của dự án năm trước
lại rơi vào doanh thu năm sau. Vì vậy, doanh thu sẽ có những năm tăng cao
trong khi số dự án thực hiện lại không thay đổi.
18
Về chỉ tiêu lợi nhuận ta dễ dàng nhận thấy cũng có những sự biến động
lớn. Năm 2005, lợi nhuận thu được là 209,97 triệu, lớn hơn năm 2004 là 25,97
triệu, tăng 14,11%. Nhưng đến năm 2006, mức lợi nhuận thu được tăng lên là
444,13 triệu, hơn năm 2005 là 234, 16 triệu, tăng tới 111,52%. Năm 2007

cũng tăng hơn năm 2006 là 53,09 triệu, tăng 11,95%. Lợi nhuận công ty có
những năm tăng cao như năm 2006 là do những dự án đã thực hiện năm 2004,
2005 thì đến năm 2006 mới thanh toán hết. Hơn nữa, công ty đã có kinh
nghiệm hơn trong việc lập và thực hiện dự án nên tiến độ thực hiện nhanh
hơn. Vì vậy, chi phí cho công tác lập dự án đã được giảm xuống, tạo điều kiện
cho doanh thu tăng cao hơn.
Một thành tựu không thể không nhắc tới là việc công ty luôn hoàn
thành đầy đủ các nghĩa vụ nộp thuế đối với nhà nước. Với những thành công
đã đạt được công ty VINCO đang thực sự lớn mạnh và dần khẳng định được
vị thế của mình trên thị trường.
2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý cơ cấu tổ chức của công ty
VINCO.
2.1 Đặc điểm bộ máy tổ chức của công ty VINCO.
Công ty TNHH Tư vấn và đầu tư Việt Nga được tổ chức theo mô hình:
- Hội đồng thành viên: Gồm 2 thành viên, là cơ quan quyết định cao nhất
của công ty VINCO. Hội đồng họp mỗi năm hai lần để quyết định phương
hướng phát triển của Công ty;
- Ban giám đốc: 4 người, trong đó có 1 giám đốc, 3 phó giám đốc.
- Các phòng chức năng:
+ Phòng kinh doanh: Thực hiện hoạt động kinh doanh và các hoạt
động khác có liên quan. Ngoài ra, Phòng còn có chức năng tìm kiếm việc làm,
19
quảng bá hình ảnh công ty để công ty mở rộng thêm thị trường và tìm ra nhiều
lĩnh vực kinh doanh mới.
+ Phòng tổ chức: Có nhiệm vụ kiện toàn bộ máy tổ chức của công
ty. Theo dõi năng lực của các thành viên, lập báo cáo tổ chức cán bộ, lao động
tiền lương và bảo hiểm xã hội theo đúng quy định.
+ Phòng kế toán: Quản lý công tác tài chính kế toán, cập nhật sổ
sách và bảo quản chứng từ, mở sổ sách kế toán theo dõi, cập nhật toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh toàn công ty đúng thời khoá luật quy định.

+ Phòng hành chính: phụ trách những công việc hành chính, văn
phòng.
+ Phòng dự án: Phòng dự án trực tiếp lập dự án quản lý dự án và
tham mưu cho lãnh đạo công ty về việc xin thẩm định và lên kế hoạch thực hiện
dự án.

20
2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty tư vấn đầu tư Việt Nga
21
Giám đốc
PGĐ kinh doanh PGĐ nhân sự PGĐ sản xuất
P. Kinh doanh P. Tổ chức
P. Hành chính
P. Dự ánTổ 1P. Kế toán
Tổ 2
Các CTV, chuyên
gia
Hội đồng quản trị
3. Vấn đề lao động tiền lương của công ty:
Chế độ tiền lương của công ty thực hiện theo thang bậc lương của Bộ
Tài chính và theo điều lệ của Công ty. Công ty xây dựng quỹ lương tiền
thưởng dựa trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình.
Thu nhập của người lao động trong công ty phụ thuộc vào hiệu quả
công tác, vị trí của các thành viên và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của năm tài chính.
Lao động của công ty gồm hai bộ phận là lao động chính thức và lao
động không chính thức. Lao động chính thức là bộ phận lao động chủ chốt,
thường xuyên có mặt tại công ty. Đây là những thành viên chính thức, được

công ty trả lương cố định hàng tháng. Lao động không chính thức là lao động
thời vụ, được công ty thuê khoán theo việc. Lực lượng lao động này là đội ngũ
cộng tác viên, chuyên viên đông đảo đang làm việc trong nhiều cơ quan, tổ
chức kinh tế xã hội, có mối quan hệ và vai trò hết sức quan trọng, đóng góp
công sức vào sự phát triển của công ty. Bộ phận này làm việc, ăn lương theo
sản phẩm.
Lao động của công ty hầu hết đều có trình độ cao (trình độ Đại học và
trên Đại học chiếm gần 70% trong cơ cấu lao động của công ty). Chính đội
ngũ trí thức này đã giúp công ty có khả năng đáp ứng được những đòi hỏi hết
sức khó khăn của công tác lập dự án.
22
Hình 2.3: Trình độ lao động của công ty trong năm 2007:
STT Trình độ Số lao động
(người)
Cơ cấu
(%)
1 Đại học và trên đại học 28 66.67
2 Cao đẳng 6 14.29
3 Trung cấp 4 9.52
4 Lao động khác 4 9.52
Hình 2.4: Số lao động của công ty (2004- 2007)
Năm 2004 2005 2006 2007
Tổng số lao động (người) 21 24 31 42
Trong đó:
+ Lao động không chính thức
+ Lao động chính thức
5
16
5
19

12
19
20
22
Nguồn: Theo số liệu của Phòng Tổ chức.
Theo số liệu của phòng tổ chức công ty VINCO, ta thấy rằng lao động
chính thức của công ty năm 2007 tăng 3 người so với năm 2004, số tăng tương
đối là 14,3% c ông ty VINCO có một bộ máy tổ chức rất linh hoạt và đặc trưng
của nền kinh tế thị trường. Bình thường tại các doanh nghiệp Nhà nước thì số lao
động chính thức luôn chiếm đa số, còn số lao động không chính thức chỉ chiếm
tỷ lệ rất nhỏ. Nhưng công ty VINCO là một công ty tư nhân, hoạt động theo mô
hình tự hạch toán nên công ty luôn cố gắng giảm chi phí để tối đa hoá lợi nhuận.
23
Công ty cố gắng tinh giảm số lao động chính thức phải trả lương cố định và tăng
số lao động không chính thức là những cộng tác viên hay chuyên viên làm khoán
việc và được trả lương theo kết quả công việc mà họ đã hoàn thành. Chính việc
này đã góp phần thúc đẩy công việc hoàn thành nhanh với chất lượng cao, đồng
thời cũng kích thích người lao động phát huy tối đa khả năng làm việc của mình.
Đây cũng là thế mạnh của công ty vì nhờ đó công ty có thể tăng được lợi nhuận
và rút ngắn được thời gian hoàn thành dự án.
Cùng với sự phát triển của công ty, tiền lương của toàn thể thành viên
trong công ty tư vấn đầu tư Việt Nga cũng ngày càng được cải thiện.
Hình2.5: Bảng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên công ty VINCO
Năm 2004 2005 2006 2007
Lương bình quân (nghìn
đồng/người/tháng)
700 843.72 899.3 928
Nguồn: Theo số liệu của Phòng Kế toán
Theo bảng tiền lương của công ty từ năm 2004 đến năm 2007, công ty cũng
đạt được sự tăng trưởng nhất định. Số tăng tuyệt đối là 228 nghìn, tốc độ tăng

trưởng định gốc là 34,6%. Như vậy là trung bình mỗi năm tiền lương của công
ty tăng 11,5%. Có được kết quả này là do sự nỗ lực và phấn đấu của tập thể
thành viên trong toàn công ty.
Ngoài ra công ty công ty còn quan tâm đến đời sống của các thành viên
bằng nhiều hình thức như tổ chức đi thăm quan du lịch, tặng quà vào những
dịp lễ, tết...hoặc cử cán bộ công nhân viên đi học để nâng cao trình độ.
II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY TƯ
VẤN VÀ ĐẦU TƯ VIỆT NGA.
1. Đặc điểm các dự án lập tại công ty VINCO:
24
Các dự án do công ty VINCO lập thường thuộc nhiều lĩnh vực khác
nhau. Ví dụ như dự án "nhà máy cơ khí giao thông Á Châu" thuộc lĩnh vực
công nghiệp ô tô; dự án "Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu Vĩnh Thắng"
thuộc lĩnh vực nông nghiệp; dự án "Nhà máy bao bì an toàn thực phẩm Thắng
Hiền" thuộc lĩnh vực bảo vệ môi trường; dự án "Nhà máy dệt lụa tơ tằm Thái
Hà" thuộc lĩnh vực may mặc; dự án "Nhà máy gạch ceramic Bình Minh"
thuộc lĩnh vực vật liệu xây dựng; dự án "Nhà máy sản xuất thuốc Đông nam
dược Bảo Long" thuộc lĩnh vực dược học; dự án "Trung tâm sản xuất giống
gốc, giống mới công nghệ cao và chế biến chè Thiên Thanh" thuộc lĩnh vực
công nghệ sinh học...
- Thời gian lập dự án kéo dài từ 10- 14 tháng do tính chất phức tạp của
các dự án và quá trình thực hiện dự án.
- Hầu hết các dự án được lập đều là các dự án nhóm B, thường có số
vốn đầu tư không lớn (khoảng từ 20- 70 tỷ.
- Công ty thường phải tư vấn cho chủ đầu tư hầu hết các thông tin để
giúp chủ đầu tư có thể thực hiện dự án một cách tốt nhất.
- Các dự án được công ty lập thường thuộc diện được ưu đãi đầu tư nên
phải làm các thủ tục xin ưu đãi và tư vấn nguồn vốn để thực hiện dự án.
2. Công tác quản lý dự án tại công ty VINCO.
Hiện nay, công tác quản lý thực hiện dự án đầu tư của Công ty VINCO

đang áp dụng theo hình thức tự thực hiện.
Quy trình quản lý dự án tại công ty VINCO:
25