Thời kỳ hậu M&A: Thu hút và giữ nhân tài potx

Thời kỳ hậu M&A: Thu hút
và giữ nhân tài

Mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) là xu thế tất yếu của
một nền kinh tế phát triển. Tuy nhiên, không phải tất cả các
thương vụ M&A đều thành công và việc làm thế nào để có một kế
hoạch M&A thành công thì không phải bất kỳ doanh nghiệp nào
cũng biết.

Trong thực tế, để thực hiện M&A thành công, có rất nhiều cách,
ví dụ: xây dựng một kế hoạch chiến lược M&A, thuê những
chuyên gia tư vấn M&A và định hình một kế hoạch tài chính…
Tuy nhiên, các vụ sáp nhập chỉ thực sự thành công khi những
vướng mắc trong thời kỳ hậu M&A được giải quyết thành công.
Yếu tố chính quyết định thành bại của M&A là kế hoạch quản lý
và điều hành thích hợp sau khi vụ sáp nhập diễn ra. Vì vậy, các
công ty cần có kế hoạch giải quyết tốt các vấn đề về nhân sự, đãi
ngộ, quan hệ với đối tác kinh doanh mới, quan hệ và giao tiếp
giữa các bộ phận và công ty thành viên, kế hoạch dự phòng,
Ngoài ra, có một ưu tiên không thể bỏ qua, đó là: phải đảm bảo
tiến trình M&A được rõ ràng và dễ hiểu đối với các khách hàng.

Bài viết dưới đây đề cập đến một mảng trong thời kỳ hậu M&A,
đó là vấn đề về quản lý nhân sự. Nói cách khác, bài viết này
nhằm tìm câu trả lời cho vấn đề hiện đang nổi trội trong các
doanh nghiệp hiện nay, đó là: “Làm thế nào để thu hút và giữ
nhân tài”?

Hiện nay, các công ty ở nhiều nước trên thế giới đang bị lệ thuộc
rất nhiều vào nhân tài - một nguồn lực đang ngày càng trở nên
khan hiếm. Hơn bao giờ hết, cuộc đua thu hút và giữ nhân tài

giữa các công ty đang diễn ra ngày càng khắc nghiệt. Trong cuộc
cạnh tranh đó, những công ty mất nhân tài sẽ có nguy cơ bị mất
cả thị phần, lợi nhuận, khách hàng trung thành. Vậy làm thế nào
để giành được phần thắng?

Gần đây đã có nhiều công ty dùng bảo hiểm nhân thọ (BHNT)
như một món quà thưởng dành cho nhân viên. Mới đây, vào giữa
tháng 4/2007, một công ty chuyên sản xuất phần mềm máy tính
là TMA Solutions đã tiến hành ký kết mua tổng cộng 379 hợp
đồng bảo hiểm nhân thọ (BHNT) từ Công ty BHNT Ace Life cho
hơn 50% số nhân viên, trị giá các hợp đồng bảo hiểm đạt gần 55
tỷ đồng. Như vậy, mỗi năm Công ty này sẽ phải chi 1,1 tỷ đồng
phí bảo hiểm cho nhân viên, đổi lại 379 nhân viên này được bảo
hiểm với mệnh giá từ 100 - 600 triệu đồng (tùy vị trí) và sau 10
năm Công ty đóng phí thì số tiền tích lũy được trong hợp đồng sẽ
là tài sản của nhân viên. Nếu nhân viên nghỉ việc trước thời gian
này, TMA vẫn chuyển hợp đồng cho họ để họ tiếp tục duy trì tình
trạng bảo hiểm.

Ông Lâm Hải Tuấn, Tổng Giám đốc Ace Life cho biết, đây không
phải là trường hợp đầu tiên. Hiện đã có khoảng chục công ty
đứng ra mua BHNT tại Ace Life cho nhân viên nhưng thông
thường chỉ mua cho những nhân sự cao cấp, nắm giữ nhiều
chức vụ trong công ty. Còn trường hợp của TMA thì đây là DN
đầu tiên có chính sách mua cho hàng loạt nhân viên (từ mọi vị trí)
miễn là đã làm việc tại công ty từ 1 năm trở lên và không ràng
buộc nhân viên phải tiếp tục làm việc trong thời gian bao lâu mới
được thụ hưởng hợp đồng.

Hiện nay, nhiều công ty đang dùng một "kế sách nóng” hơn là

dùng cổ phiếu để giữ người tài. Ông Trần Văn Vĩnh, Giám đốc
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển (BIDV) chi nhánh Tp.HCM cho
biết, mỗi năm có đến khoảng 25 cán bộ chủ chốt của chi nhánh
chuyển sang các ngân hàng khác. Phó giám đốc một ngân hàng
quốc doanh chi nhánh Tp.HCM cũng cho biết, một số cán bộ chủ
chốt của ngân hàng này cũng bị các ngân hàng cổ phần "săn"
mất, bản thân ông cũng được một số ngân hàng cổ phần mời về
làm giám đốc chi nhánh với mức thu nhập cao gấp 3- 4 lần so với
thu nhập hiện có.

Ông Nguyễn Phước Thanh, Phó Tổng giám đốc Ngân hàng
Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) ngao ngán: "Vietcombank
như một cái nôi đào tạo nhân lực cho các ngân hàng khác, đặc
biệt là ngân hàng cổ phần. Nhân viên của Vietcombank chuyển
sang làm việc ở các ngân hàng khác ngày càng nhiều. Không
phải Vietcombank không biết cách giữ người mà do bị vướng bởi
cơ chế lương hiện nay".

Tình trạng cạnh tranh nhân lực sẽ còn tăng cao hơn khi các ngân
hàng nước ngoài ồ ạt vào thị trường Việt Nam thời kỳ "hậu"
WTO. Theo nhiều chuyên gia ngân hàng, nhân lực ngành này sẽ
bị lôi kéo theo quy mô hoạt động của các ngân hàng nước ngoài,
và tình hình sẽ sôi động hơn từ năm 2007- 2010. Hiện, nhiều
ngân hàng cổ phần sẵn sàng trả thu nhập rất cao cho người có
tài, đặc biệt là "quyến rũ" bằng cổ phiếu ưu đãi. Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương tín (Sacombank), Ngân
hàng Thương mại Cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank)
và một số ngân hàng khác cũng dùng cổ phiếu ưu đãi để giữ
chân người tài.

Thử thách lớn nhất mà các công ty thường phải đương đầu trong
cuộc đua này là xây dựng cho được chiến lược thu hút và giữ
nhân tài đúng đắn. Một số công ty không xác định đúng tầm quan
trọng của nhà lãnh đạo như một nhân tố có tính quyết định đối
với việc thu hút và giữ nhân tài. Một điều khá rõ ràng trên thực tế
là các nhân tài thường bị thu hút đến những công ty lớn và ở lại
làm việc lâu dài nếu những công ty này có những công việc thú vị
và một ông sếp tuyệt vời. Đó là những vấn đề thuộc về lãnh đạo.

Theo các chuyên gia về nhân lực, các doanh nghiệp có thể giành
chiến thắng trong cuộc đua thu hút và giữ nhân tài bằng cách tấn
công vào hai trận tuyến sau:

Thứ nhất, xây dựng lại các chiến lược về thu hút và giữ nhân tài:
Chiến lược này phải chú trọng vào việc tạo ra một môi trường
văn hoá đề cao những cá nhân có thành tích làm việc xuất sắc;
đưa ra những khuyến khích có giá trị và hấp dẫn đối với những
cá nhân có năng lực; đẩy mạnh việc tuyển dụng những cá nhân
có triển vọng và đáp ứng được yêu cầu phát triển lâu dài của
doanh nghiệp; phát hiện, nuôi dưỡng và phát triển các nhà lãnh
đạo có khả năng ngay từ những ngày đầu tiên họ mới gia nhập tổ
chức.Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Một chiến lược gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ
gốc, theo một chuỗi liên tục từ khâu tuyển dụng đến đào tạo gìn
giữ và phát huy nguồn nhân lực.

Trước tiên, doanh nghiệp phải xây dựng một chính sách nhân sự
phù hợp với hoàn cảnh của doanh nghiệp mình. Trong đó, chỉ rõ
cơ cấu tổ chức của Công ty và các vị trí tương ứng với cơ cầu

đó.

Ngoài ra, doanh nghiệp cần có bảng mô tả công việc rõ ràng ứng
với từng vị trí. Trong bảng mô tả công việc, cần quy định rõ theo
thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt buộc phải có, cần có và nên có đối
với ứng viên. Những yêu cầu này không chỉ bao gồm năng lực
chuyên môn mà quan trọng hơn còn là hành vi, thái độ sống,
quan niệm, động lực của ứng viên. Làm được bước này, doanh
nghiệp sẽ chọn lọc được nhân viên phù hợp ngay từ khâu tuyển
dụng, thu hút đúng người, tránh tình trạng nhân viên vào thử việc
sau vài tháng lại thấy không phù hợp phải nhảy việc.

Khi đã tuyển được đúng người, bước tiếp theo, cần phải có sự hỗ
trợ để nhân viên mới hòa nhập được vào môi trường làm việc và
văn hóa riêng của Công ty. Ở các Công ty chuyên nghiệp, có hẳn
một quy định đón chào nhân viên mới như thế nào. Nếu không,
tối thiểu thì Công ty phải thông tin cho nhân viên mới hiểu và biết
rõ Công ty muốn gì ở họ, Công ty có trách nhiệm gì đối với họ, và
như thế nào thì gọi là làm tốt công việc. Một bảng mô tả cơ cấu
Công ty rõ ràng, quy định trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn, sự
thăng tiến của từng vị trí sẽ giúp rất nhiều cho người nhân viên
mới.

Lương bổng đóng vai trò thế nào đối với sự trung thành, gắn bó,
nỗ lực của nhân viên? Thông thường, người nhân viên đi làm
luôn muốn được trả công tương xứng với công sức họ bỏ ra. Lưu
ý ở đây là mức lương "tương xứng" chứ không phải là mức
lương cao. Vậy, làm thế nào để người nhân viên cảm thấy “tương
xứng" là một nghệ thuật của người quản lý nhân sự. Đôi lúc
"tương xứng" được hiểu là giá trị lao động của họ được tôn trọng,

được đánh giá cao, là họ cảm thấy đã đóng góp được rất nhiều
vào sự phát triển của Công ty. Quan trọng hơn là người nhân
viên thấy chính mình đã đóng vai trò quyết định đối với việc tăng
lương cho chính họ nếu chính sách của Công ty tạo được sự gắn
kết giữa quyền lợi nhân viên và quyền lợi của Công ty.

Tạo động lực cho nhân viên, hướng nhân viên vào những yếu tố
khác ngoài lương cũng rất quan trọng. Ví dụ, gia tăng tính thử
thách trong công việc, giúp nhân viên vượt qua bản thân họ, giúp
nhân viên tự tin hơn, yêu bản thân hơn, yêu công việc hơn. Lúc
này, tiền lương chỉ là yếu tố phụ.

Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp cũng rất quan trọng trong việc
gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực. Một môi trường làm việc
minh bạch, rõ ràng cho hiệu quả làm việc cao. Nhưng để giữ
người, cần phải xây dựng mối liên hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ
phấn khởi trong Công ty, làm sao để mỗi người đều cảm thấy
mình có liên hệ rất mật thiết, có vai trò không thể thiếu trong tập
thể. Hơn nữa, các hoạt động ngoại khóa, sinh hoạt tập thể còn
giúp nhân viên rèn luyện kỹ năng sống, và giúp phát hiện những
yếu tố tài năng còn tiềm ẩn trong bản thân, giúp nhân viên tự tin
hơn, yêu công việc hơn, có thái độ sống tốt hơn.

Như vậy, một chiến lược dài hạn không chỉ giúp gìn giữ và phát
triển người giỏi cho Công ty, mà còn tăng thêm người giỏi khác.
Một khi nhân viên cảm thấy hài lòng, họ sẽ thường xuyên nói điều
đó cho gia đình, bạn bè, khách hàng tức là nói cho cả thị
trường lao động tiềm năng về Công ty của bạn.

Thứ hai, tuyển dụng và phát triển các nhà lãnh đạo có đủ năng

lực và phẩm chất: Các nhà lãnh đạo cần có những năng lực gì để
thu hút và giữ nhân tài? Công tác đào tạo, phát triển các nhà lãnh
đạo có vai trò như thế nào trong việc giúp họ có được những
năng lực này? Trước tiên, sự tương tác giữa người và người là
yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo ra nguồn cảm hứng làm việc
cho các nhân tài và giữ họ lại tổ chức. Các nhà lãnh đạo phải
hiểu rõ những điều gì có thể động viên nhân viên. Nói chung,
nhân viên thường đánh giá rất cao tính chân thật, cởi mở, trung
thực, liêm chính ở các nhà lãnh đạo. Nghiên cứu cho thấy, để có
thể làm tốt việc giữ nhân tài, các nhà lãnh đạo cần phải có các
năng lực, phẩm chất hàng đầu dưới đây:

Vạch ra đường hướng rõ ràng: tuyên bố rõ ràng doanh nghiệp sẽ
phát triển theo chiều hướng nào, tại sao và sẽ thu được lợi ích gì
khi đạt được mục đích.

Đặt ra mục tiêu: Một người lãnh đạo doanh nghiệp có thể tự hào
khẳng định rằng mình làm tốt công việc, nhưng anh ta không thể
biết chắc ông chủ của mình có nghĩ như vậy không, nếu anh ta
không có mục tiêu đặc biệt nào để vươn tới. Bên cạnh mục tiêu
chung, mỗi người nên đặt ra các mục tiêu cá nhân trong từng thời
kỳ và giới hạn thời gian để hoàn thành mục tiêu đó.

Mục tiêu và mục đích rõ ràng sẽ trở thành nền tảng của các quyết
định. Hãy giải thích cho nhân viên biết rõ mục tiêu của mình, họ
sẽ luôn cảm thấy thoải mái và hạnh phúc khi biết mình đang làm
việc cho một nhà lãnh đạo tài năng.

Thường xuyên ủng hộ nhân viên và khích lệ nhân viên ngay khi
cần: khi lãnh đạo ủng hộ một ai đó, tức là họ đang tỏ dấu hiệu

cho anh ta thấy rằng: anh ta được quan tâm đến quá trình phát
triển sự nghiệp của anh ta, cũng như lãnh đạo nhìn thấy tương lai
sáng lạn đang mở ra trước mắt anh ta.

Trong kỳ tổng kết hàng năm, hãy đọc diễn văn thật đơn giản: một
bài phát biểu thật sự là một bài phát biểu tuyên dương nhân viên
rằng năm vừa qua họ đã làm việc thật tốt, tuy nhiên có một vài
việc họ có thể làm tốt hơn, đồng thời chỉ ra cách họ và lãnh đạo
của mình sẽ hợp tác như thế nào để đạt được những mục tiêu
chung đã đề ra. Điều quan trọng: không được dùng những từ ngữ
phức tạp và đa nghĩa.

Quyết đoán và đúng thời điểm: Sự quyết đoán sẽ chẳng có nghĩa
gì khi không đúng thời điểm. Mọi người thường mong chờ lãnh
đạo ra các quyết định ngay khi nhận được thông tin cần thiết.
Nhưng đồng thời mọi người cũng hy vọng các quyết định đó sẽ
không được tùy tiện, mà phải rõ ràng. Khi một hợp đồng lớn có
nguy cơ đổ vỡ, việc giải quyết không phải chỉ vào phút cuối cùng
mà phải trước đó hàng tháng trời.

Luôn có mặt khi cần: nếu lãnh đạo mong mọi người thông báo
cho họ những gì đang xảy ra, thì họ cũng cần phải có mặt ngay
khi nhân viên cần. Thông thường khi một ông sếp bước chân qua
cửa công ty, ông ta chẳng mấy để ý ai đang đi ra. Nếu ông ta biết
trước toan tính xin thôi việc của một nhân viên giỏi, hẳn ông sẽ rủ
anh ta đi ăn tối, nói với anh ta về các cơ hội thăng tiến cũng như
triển vọng của công ty, và biết đâu sẽ thay đổi được ý nghĩ của
người nhân viên đó.

Trung thực và thẳng thắn: Mọi người thường mất rất nhiều thời

gian tìm cách báo tin cho ai đó để không làm họ phật lòng, tức là
chuyển tin theo cách ngoại giao nhất.

Đưa ra kế hoạch thưởng rõ ràng: mọi người muốn được thưởng
công bằng và hợp lý vì những đóng góp của họ cho công ty. Họ
cũng muốn biết rõ về các nguyên tắc thưởng. Là một người lãnh
đạo, bạn nên biết nhân viên thường dự đoán khoản thưởng của
mình vào cuối năm. Và nếu lãnh đạo không đưa ra các mục tiêu
làm việc rõ ràng, họ sẽ không biết liệu mình nên làm gì để được
thưởng. Cơ chế thưởng bí mật và phức tạp chỉ khiến hiệu quả
làm việc của nhân viên thấp đi mà thôi.

Làm tốt trên hai trận tuyến: xây dựng các chiến lược về thu hút và
giữ nhân tài; tuyển dụng và phát triển các nhà lãnh đạo có đủ
năng lực và phẩm chất doanh nghiệp sẽ xây dựng được một đội
ngũ nhân viên hùng mạnh và việc giữ được nhân tài là một điều
tất yếu.