Nghiên cứu và xây dựng chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
LỜIMỞĐẦU
Những người quản lý trong các Công ty nói chung và trong các Doanh
nghiệp nói riêng muốn thành đạt phải: Cóđội ngũ công nhân viên có nghiệp vụ
giỏi, giàu tâm huyết, yêu nghề, cóý thức tổ chức, kỷ luật và trách nhiệm cao. Đó
là những yếu tố quan trọng cóý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển của
Công ty và của chính đơn vị mình.
Chúng ta khẳng định: Quản lý nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật.
Màđã là khoa học đòi hỏi phải cóđộ chính xác cao, là nghệ thuật phải đòi hỏi sự
kéo léo, tế nhị và sự tinh tế. Ở các nước có nền khoa học phát triển hay nói cách
khác làở những nước phát triển, môn khoa học quản trị nhân lực đã phát triển từ
rất lâu, song đối với nước ta môn học này còn rất mới mẻ.
Trong thời gian nước ta thực hiện nền kinh tế tập trung, các Doanh nghiệp
đều tiến hành sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch mà nhà nước đưa xuống, không
chủđộng trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Khi chuyển sang cơ chế thị trường có sựđiều tiết của nhà nước, thì bộ máy
quản lý Doanh nghiệp của các Công ty bộc lộ nhiền vấn đề như: Quá cồng kềnh,
trình độ quản lý còn hạn chế, nhân viên không đủ năng lực làm việc, thiếu tinh
thần làm việc, ý thức kỷ luật trong lao động không được cao......
Thực tập tại Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tưđường sắt em
nhận thấy công tác đánh giá nhân viên chưa được tốt nên em chọn đề tài đánh
giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên tại Công ty xuất nhập khẩu
cung ứng thiết bị vật tưđường sắt làm đề tài tốt nghiệp.
Theo kinh nghiệm của một số nước phát triển như: Anh, Pháp, Mỹđặc biệt là
Nhật Bản có bộ máy quản lý gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả rất cao. Để
cóđiều kiện củng cố các kiến thức về công tác quản lý nhân lực trong quá trình
học tập và giải quyết những yêu cầu thực tế trong Doanh nghiệp, tôi chọn đề tài
tốt nghiệp ở Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tưđường sắt:"Nghiên
cứu và xây dựng chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc cho một số vị tríđiển hình
1
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý

của cán bộ nhân viên ở Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tưđường
sắt "
Nội dung gồm:
Lời mởđầu
Phần I: Cơ sở lý luận vềđánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ,
nhân viên
I - Tổng quát vềđánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên
I.1 Khái niệm
I.2 Yêu cầu của đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên
I.3 Ý nghĩa của việc đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên
II. Hình thức đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên
II.1 Khái niệm về hệ thống đánh giá
II.2 Hình thức.
II.3 Các phương pháp đánh giá
Phần II: Giới thiệu Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tưđường sắt
và công tác đánh giá nhân viên
A - Giới thiệu Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tưđường sắt
I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
I.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Công ty xuất nhập khẩu
cung ứng thiết bị vật tưđường sắt
I.2 Chức năng, nhiêm vụ, cơ cấu tổ chức, mặt hàng kinh doanh, thị trường
kinh doanh và kết quả kinh doanh của Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị
vật tưđường sắt
II - Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty xuất nhập khẩu
cung ứng thiết bị vật tưđường sắt
II.1 Các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
II.2 Phân tích tình hình tài chính của Công ty
B - Công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc của Công ty xuất nhập
khẩu cung ứng thiết bị vật tưđường sắt
2

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
I. Thực trạng của công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty xuất
nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tưđường sắt
I.1 Đối tượng đánh giá hàng tháng và xét thưởng hoàn thành nhiệm vụ
I.2 Những căn cứ vàđiều kiện đánh giá xét thưởng CBCNV
I.3 Tiêu chuẩn cụ thểđể cho điểm, trừđiểm các chỉ tiêu cụ thể
II. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ở Công
ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tưđường sắt
Phần III: Xây dựng phương án đánh giá tình hình thực hiện công việc của
cán bộ nhân viên ở Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tưđường sắt
I Tổ chức công tác đánh giá thực hiện trong Công ty
I.1 Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện trong Công ty
I.2 Tổ chức quá trình đánh giá cụ thể
II. Xây dựng phương án đánh giá mới.
II.1 Phân định sựđánh giá
II.2 Lựa chọn thời điểm đánh giá
II.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán
bộ nhân viên Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tưđường sắt
II.4 Các bước tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc trong Công ty
xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tưđường sắt
III Áp dụng đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên Công ty
III.1 Trưởng phòng
III.2 Cán bộ văn phòng
III.3 Nhân viên kế toán
III.4 Nhân viên phụ trách văn phòng phẩm
III.5 Nhân viên bảo vệ
Kết luận.
Hà nội ngày ... tháng ... năm ...
Sinh viên
3

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
Trịnh Thiều Vĩnh
PHẦNI
CƠSỞLÝLUẬNVỀĐÁNHGIÁTHỰCHIỆNCÔNGVI
ỆCCỦACÁNBỘ, NHÂNVIÊN
4
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
I.
TỔNGQUANVỀĐÁNHGIÁTÌNHHÌNHTHỰCHIỆNCÔNGVIỆCCỦACÁ
NBỘ, NHÂNVIÊN:
I.1. Khái niệm:
Trong lĩnh vực quản lý nói chung và lĩnh vực sản xuất kinh doanh nói riêng,
người cán bộ lãnh đạo thường quan sát và nhìn nhận về tình hình thực hiện công
việc của các nhân viên dưới quyền của mình trong khoảng thời gian làm việc
nhất định để từđó cóđược những kết luận chính xác vàđưa ra những quyết định
đúng đắn trong việc quản lý nhân lực nhằm nâng cao hiệu suất lao động của mỗi
cá nhân cũng nhưđạt được mục tiêu của tổ chức. Vì vậy việc đánh giá tình hình
thực hiện công việc thường được nhìn nhận như là một phương tiện quan trọng
của công tác quản lý trong mọi tổ chức cũng như trong mọi Doanh nghiệp.
Nếu đánh giá công việc có tính chất không liên quan đến ai, thìđánh giá
thành tích, hay đánh giá thực hiện công việc lại liên quan đến một cá nhân hay
một tổ chức cụ thể. Thông thường đó là một thủ tục có tính hệ thống vàđòi hởi
phải tiến hành nghiêm túc và vô tưđể xác định được tính chất xuất sắc của người
nhân viên hay một tập thể trong quá trình thực hiện công việc cũng như thái độ
và hành vi của họ trong quá trình làm việc.
Có một sốđịnh nghĩa vềđánh giá thực hiện công việc như sau:
-iiiĐánh giá thực hiện công việc là một quá trình thông qua đó tổ chức
so sánh giữa các chỉ tiêu công việc đã giao cho một nhân viên với các kết quả
công việc đã thực hiện của người đó.
-iv Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình thu thập, phân tích,

đánh giá và trao đổi các thông tin liên quan tới hành vi làm việc và kết quả công
tác của từng cá nhân sau quá trình lao động
5
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
-v Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là xác định giá trị của
một cá nhân thông qua một số chỉ tiêu và phẩm chất liên quan đến quá trình lao
động của họ
Đánh giáđúng năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên quyết
định một phần không nhỏđến sự thành công của tổ chức.
Nhưng đểđánh giáđúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà
quản lý cần phải được trang bị những kiến thức vềđánh giá thực hiện công việc:
mục đích, yêu cầu, các chỉ tiêu, các phương pháp đánh giá và quy trình đánh
giá. Đồng thời cần phải phân biệt rõ ràng giữa người đánh giá thực hiện công
việc với đánh giá thực hiện công việc. Mặc dù tất cảđiều này có liên quan mật
thiết tới cùng một quá trình, nhưng việc đánh giá công việc là một quá trình
thiết lập cấu trúc công việc, thứ tựưu tiên của công việc dựa trên vai trò của
công việc đối với tổ chức, sau đó xác định thù lao cho từng công việc trong hệ
thống công việc. Nó hoàn toàn khác với việc đánh giá tình hình thực hiện công
việc. Cũng cần phải hết sức thận trọng khi đánh giá, bởi vì nếu thực hiện có sai
sót thì hậu quả của nó cũng ảnh hưởng không nhỏđến tổ chức và cả những nhân
viên.
I.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá và của cán bộ, nhân viên
đánh giá thực hiện công việc
I.2.1. Yêu cầu của đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên
Nội dung đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên phải được xây
dựng phù hợp với những người trong diện đánh giá, đồng thời phải chú trọng tới
những yếu tố quan trọng trong quá trình thực hiện công việc của người đó. Việc
đánh giá phải bao quát được những điểm mà Công ty muốn dựa vào đóđể trả
công. Có thể bao gồm các yếu tố như: kinh nghiệm, trình độ, kỹ năng, năng lực
sáng tạo, khả năng thích nghi. Đểđánh giáđúng người cán bộ hay nhân viên

đánh giá cần phải nắm vững những nguyên tắc sau:
-iii Khách quan, công bằng, chính xác, độ tin cậy cao.
-iv Thiết thực, khả thi.
6
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
-v Tôn trọng người được đánh giá.
-vi Đảm bảo tính hệ thống, tính lịch sử.
-vii Kết hợp đánh giá công khai với đánh giá không công khai.
I.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá:
Hiện nay, có nhiều hệ thống và chương trình đánh giá nhân viên, nhưng mọi
cá nhân đều phải được đánh giá bằng một hệ thống đánh giá nhất quán, công
bằng và vô tư.
Do đó, khi xây dựng một hệ thống, một chương trình đánh giá thành tích
nhân viên phải bảo đảm một số yêu cầu có tính chất nguyên tắc sau đây:
-iiiĐạt được mục đích của tổ chức: Nghĩa là bất kỳ một hệ thống đánh
giá nào được tiến hành cũng phải nhằm vào một mục đích xác định của tổ chức
-iv Chỉ tiêu sát thực: các chỉ tiêu đánh giá phải phù hợp với từng nhóm
nhân viên, có tính đến các yếu tố quan trọng trong quá trình lao động của họ.
-v Thống nhất: cùng loại công việc thì phải cùng một số chỉ tiêu đánh
giá
-vi Công bằng: việc đánh giá phải bảo đảm công bằng vô tư, khách
quan, không thiên vị cả nể, không mặc cảm cá nhân, không trù dập.
-vii Tin cậy và nhạy cảm: Kết quảđánh giá phải bảo đảm độ
chính xác, độ tin cậy cao và khi các mức thực hiện có thay đổi thì có thểđo
lường chúng được một cách rõ ràng.
I.3. Ý nghĩa của việc đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân
viên:
I.3.1 Ý nghĩa và tác dụng của việc đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc của từng cán bộ, nhân viên là một quá trình
khó khăn và mất nhiều thời gian. Đối với cán bộ quản lý nóđược coi là quá trình

tẻ nhạt, ảnh hưởng đến công việc khác, thiếu được sựủng hộ của một số cá
nhân, chính vì vậy mà họ làm cho qua chuyện. Nhưng để công tác quản lý có
hiệu quả phục vụ cho nhiệm vụ của Công ty hay của Doanh nghiệp thì nó lại
7
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
làcông cụ không thể thiếu được, nó trực tiếp đem lại cho cán bộ quản lý những
thông tin mà không thể cóđược từ bất kỳ nguồn nhân lực nào khác.
Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một yếu tố quan trọng
trong vấn đề sử dụng và phát triển nguồn nhân lực của bất kỳ một Doanh nghiệp
nào. Việc đánh giá thực hiện công việc được sử dụng cho những mục đích như:
Chi trả lương, đề bạt thăng cấp, khen thưởng hay đào tạo nâng cấp, sa thải, có
thể khi xét duyệt hiệu quả làm việc của cán bộ, nhân viên ta phải phân biệt
người đạt kết quả tốt, kết quả trung bình hay không đạt yêu cầu. Trong môi
trường quản lý theo đối tượng nếu điều hành tốt sẽ biết mình cóđạt kết quả hay
không. Khi đó họ sẽ luôn luôn mong đợi có cơ hội để phát triển tài năng của
mình. Nếu không có thu nhập xứng đáng hoặc đề bạt, khen thưởng không đúng
với thành quả lao động, cống hiến của mình thì họ sẽ mất lòng tin, sự tôn trọng,
bất cần đối với cấp trên, họ sẽđi tìm cơ hội ở ngoài tổ chức và tổ chức sẽ mất
người có năng lực, có tài. Ngược lại, đối với cá nhân thiếu khả năng, chất lượng
lao động thấp thì không nhìn nhận thấy cái yếu kém của mình để mà sửa chữa.
Vì vậy việc đánh giá thực hiện công việc có một ý nghĩa lớn lao đối với sự hài
lòng vàđộng lực phát triển cán bộ, nhân viên được sử dụng hợp lý.
Vậy việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Doanh nghiệp có
một ý nghĩa rất lớn đối với Doanh nghiệp cũng nhưđối với người lao động. Thật
vậy, nó có tác dụng rất lớn như sau:
Thông tin phản hồi
8
Mục đích,
mục tiêu
của tổ chức

Xây dựng
Tiêu chuẩn
công việc
Đánh giá
thực hiện
công việc
Thực tế
quản lý
nhân lực
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
Thông tin phản hồi
Đối với Doanh nghiệp, thông tin và kết quả thu được qua đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên có thểđạt được một số mục đích sau:
-iii Kiểm tra tình hình chấp hành công việc của nhân viên .
-iv Kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và người đảm nhận nó.
-v Cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện kết quả công tác của nhân
viên.
-vi Phát hiện những thiếu sót trong quá trình thiết kế công việc .
-vii Làm cơ sở cho việc điều chỉnh nguồn nhân lực: Tiền lương, đề bạt,
thuyên chuyển và sa thải lao động cũng nhưđể lập kế hoạch giúp đỡ nhân viên,
đào tạo bổ sung.
-viii Nắm bắt được những tác động, những thách thức mới từ môi trường
bên ngoài cũng như hiểu biết rõ hơn bầu không khí tâm lý bên trong đơn vị.
-ix Đánh giá thành tích còn bắt buộc các cán bộ trong đơn vị phải giám sát
và quản lý chặt chẽ hơn nhân viên của mình để sử dụng có hiệu quả hơn và có
kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của đơn vị.
Đối với người lao động, thông tin và kết quảđánh giá có tác dụng:
-iii Qua mỗi lần đánh giá, mỗi nhân viên sẽ tự xác định lại mình so với yêu
cầu của vị tríđang làm việc, cũng như so với các đồng nghiệp để từđó có kế
hoạch điều chỉnh và phát triển cho cá nhân.

9
Mục đích,
mục tiêu
của cá nhân
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
-iv Đây là cơ hội tốt để trình bầy tâm tư, nguyện vọng của cá nhân:Được
đi đào tạo thêm, bổ sung kiến thức hiện đại, được giao thêm công việc hay tăng
thêm trách nhiệm, được đề bạt, nâng lương hay một nguyện vọng gìđóđặc biệt.
Đối với từng cán bộ nhân viên: Sau khi được nhận xét đánh giá từng người
sẽ xác định được khả năng của mình so với yêu cầu công việc của mình đang
đảm nhận, đồng thời cũng như so với các đồng nghiệp khác.
Khi các thành viên theo đuổi công việc của mình ở từng thời kỳ, họ luôn lưu
tâm đến việc cán bộ cấp trên đánh giá nhìn nhận họ thực hiện nhiệm vụ tốt ra
sao. Vì vậy sau các thời kỳđánh giá họ biết được các nhận xét, đánh giá của lãnh
đạo Doanh nghiệp về mình. Đó là cơ hội tốt để cán bộ, nhân viên hiểu rõ hơn về
mình và về mọi người ( bao gồm các đồng nghiệp và cả cấp trên ) từđó họ sẽ cố
gắng và cóđịnh hướng tốt hơn trong công tác.
Qua việc đánh giá thực hiện công việc, từng cán bộ công nhân sẽ nhận được
hướng dẫn của cấp trên, biết rõưu nhược điểm của mình trong quá khứđồng thời
họ có một cơ hội tốt để bổ sung thêm các kiến thức về khoa học, nghiệp vụ, kỹ
thuật, văn hoá, nghệ thuật, ứng xử.... hoặc mạnh dạn đề nghị nhận thêm trách
nhiệm, khối lượng công việc. Họ tự tin mạnh dạn đề xuất với cấp trên việc tăng
lương, khen thưởng, thăng cấp.
Tóm lại: Mục đích của đánh giá tình hình thực hiện công việc nằm trong hai
phạm trù làước lượng và phát triển nguồn nhân lực.
Quá trình đánh giá thực hiện công việc của từng cán bộ, nhân viên, các cấp
lãnh đạo sẽ biết được giá trị chính xác từng người, nắm được điểm mạnh cũng
nhưđiểm yếu của từng nhân viên trong Công ty. Từđó cán bộ quản lý Doanh
nghiệp lập kế hoạch sử dụng nhân viên một cách hợp lý và có hiệu quả tốt nhất,
đưa ra những biện pháp điều chỉnh sai sót nếu có cho từng thành viên và giúp

đỡ họ khắc phục những tồn tại cũng như bố trí lại công việc cho phù hợp với
mỗi người.
Qua đánh giá, Doanh nghiệp cóđược các quyết định về việc đề bạt, thăng
chức, trả lương, khen thưởng một cách kịp thời, hợp lý và phù hợp. Đối với
10
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
những nhân viên, cán bộ yếu kém thì thuyên chuyển vị trí làm việc, đào tạo bồi
dưỡng thêm.... Dựa vào kết quảđánh giá, Doanh nghiệp sẽ sử dụng một cách
hợp lý nhất sức lao động, tránh tình trạng sử dụng lãng phí về mặt trí tuệ và
năng lực của nhân viên, cán bộ, cũng như việc không đảm bảo yếu cầu đối với
công việc dẫn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty không được cao.
Qua đánh giá hàng năm về thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên trong
Công ty của mình, cán bộ quản lý có thể biết được sự tiến bộ hay giảm sút của
từng cán bộ, nhân viên dưới quyền quản lý của mình. Đặc biệt có thể hiểu rõ
thêm hơn về bầu không khí tâm lý của Công ty mình thông qua các cuộc phỏng
vấn đánh giá thực hiện công việc giữa cán bộ nhân viên và cán bộ cấp trên.
I.3.2. Những hậu quả có thể xảy ra sau khi đánh giá
Công tác đánh giá thực hiện công việc đem lại những lợi ích to lớn cho cả
Doanh nghiệp lẫn từng người, song nó cũng có những tồn tại không dễ gì tránh
khỏi sau mỗi lần đánh giá, cụ thể là:
-iii Nếu đánh giá sai lệch, đánh giá không đúng mục đích, không những
không khuyến khích động viên được cán bộ, nhân viên dưới quyền mà còn làm
cho cán bộ, nhân viên bịđánh giá sai cảm thấy bị tổn thương, bị xúc phạm dẫn
đến họ mất lòng tin với lãnh đạo.
-iv Đánh giá tốt một số người hay đánh giá thiên vị có thểảnh hưởng đến
bầu không khí tâm lý của Doanh nghiệp, làm xuất hiện những nhìn nhận không
đúng mức, sự ghen ghét, đố kỵ nhỏ nhen dẫn đến những mâu thuẫn cạnh tranh
không cần thiết.
-v Nếu Doanh nghiệp thuyên chuyển một số người nào đó tới vị trí thấp
hơn mà vẫn giữ nguyên mức lương hoặc một vài quyền lợi nào đó thì không

những người đồng cấp sẽ rất dễ so sánh với sự chênh lệch này. Điều đó có thể
rạo ra mâu thuẫn mất đoàn kết nội bộ.
-vi Mặt khác người quản lý từ lâu nay vẫn lẩn tránh hoặc không có khái
niệm việc đánh giá thực hiện công việc của cấp dưới, họ tự cho mình là trường
hợp ngoại lệ, là tất cả, là nhất. Họ cảm thấy không vui vẻ, hay có thái độ chống
đối khi nghĩ rằng họđang phải đánh giá hay bịđánh giá một cách không đúng
11
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
đắn theo một tiêu chuẩn mà họ cho là không tương xứng. Do vậy việc đánh giá
thực hiện công việc phải thực hiện một cách khách quan nghiêm túc.
Hiện nay, công tác đánh giá thành tích nhân viên ở một số Doanh nghiệp còn
chưa được quan tâm đúng mức. Đôi khi nó còn bị xem là một công tác rất nặng
nề hoặc rất tẻ nhạt và tốn thời gian..... Một sốđơn vị tiến hành đánh giá còn đơn
giản, đôi khi còn tuỳ tiện, nên chưa phát huy được tác dụng to lớn của nó...
Nguyên nhân chính có thể là các cán bộ quản lý chưa được đào tạo một cách có
bài bản nên chưa cóđược một sự nhận thức đúng đắn về lợi ích của công tác
này. Nhiều đơn vị và Doanh nghiệp tổ chức công tác đánh giá chưa được tốt
nên có thể mang lại một số hậu quả nhưđã nêu ở trên.
II.
HÌNHTHỨCĐÁNHGIÁTÌNHHÌNHTHỰCHIỆNCÔNGVIỆCCỦACÁNB
ỘNHÂNVIÊN
II.1. Khái niệm về hệ thống đánh giá
-iii Hệ thống đánh giá thực hiện công việc là một tập hợp các qui trình
( các thủ tục ) do nhà quản lýđề ra nhằm làm cho việc đánh giá tình hình công
việc của cán bộ nhân viên đạt được mục tiêu đãđịnh.
-iv Hệ thống đánh giá thực hiện công việc được thể hiện ra bên ngoài qua
hình thức đánh giá cụ thể.
II.2. Phân loại các hình thức đánh giá
Các hình thức đánh giáđược phân loại theo các tiêu thức sau:
II.2.1 Phân loại theo hình thức đánh giá:

-iii Đánh giá theo thứ bậc quản lý:
• Theo truyền thống, sựđánh giá thực hiên công việc của nhân
viên là thuộc về trách nhiệm của những người quản lý theo tuyến ( Giám đốc,
Quản đốc, Trưởng ngành, Trưởng phòng...).
Ví dụ: Các phòng ban (cán bộ, nhân viên) chịu sựđánh giá của: Trưởng
phòng, công đoàn, chính người quản lý cấp cơ sở này lại chịu sựđánh giá của
ban giám đốc. Việc đánh giá theo thứ bậc phổ biến hơn, khách quan hơn.
12
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
• Trong điều kiện hiện nay, xuất phát từý tưởng "Tự quản lý ",
việc đánh giá cũng có thể do chính bản thân người lao động tựđánh giá . Tuy
nhiên hình thức này chỉáp dụng khi trình độ nhận thức của người lao động ở
mức độ cao, nếu không việc đánh giá sẽ thiếu khách quan.
-iv Đánh giá chính thức hay không chính thức:
• Đánh giá chính thức: Là hình thức đánh giáđược thực hiện
trên các cơ sở, các thủ tục, văn bản, tiêu chuẩn hoá do Công ty ban hành. Do đó
bảo đảm tính công bằng và khách quan hơn, quá trình đánh giáđược nghiêm túc
hơn, giảm bớt các tiêu cực.
• Đánh giá không chính thức: Là quá trình không sử dụng các
văn bản chuẩn. Đó là sựđánh giá bằng các cuộc phỏng vấn đối thoại không giấy
tờ, tốn ít thời gian. Sựđánh giá này chỉ thực hiện trong một số công việc đơn
giản và không quan trọng lắm.
-v Đánh giáđịnh kỳ hay đánh giáđột xuất:
• Đánh giá theo định kỳ: Là việc đánh giáđược tiến hành một
cách cóđịnh kỳ (thường là 6 tháng hay một năm một lần) vì có liên quan đến
nhiều hoạt động khác của công tác quản lý nhân lực như sự trả công, khen
thưởng, thay đổi, thăng cấp hay kỷ luật. Đó là kỳđánh giá quan trọng và cần
thiết đối với cả Doanh nghiệp và người lao động nên thường được chuẩn bị kỹ
càng vàđánh giáở diện rộng.
• Đánh giáđột xuất: Là hệ thống đánh giáđược sử dụng bất cứ

vào thời gian nào đó, về một mục tiêu nào đó, với hình thức này có thể nắm bắt
được vấn đề thực tế hơn, người quản lý có thể hiển biết thực trạng làn việc của
cán bộ, nhân viên tốt hơn, nhưng nó cũng ảnh hưởng lớn tới các hoạt động quản
lý khác. Biện pháp này thường được áp dụng trong các tổ chức giảng dạy.
-iii Đánh gia khái quát hay đánh giá phân tích:
Đánh giá chung chung là hình thức đánh giáđưa ra một lời phán xét, một kết
luận có tính chất tổng hợp đối với một cá nhân hay một chỉ tiêu cụ thể nào đó.
13
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
Đánh giá phân tích đòi hởi phải đưa ra một số chỉ tiêu rất cụ thể liên quan tới
công việc cũng như phẩm chất và hành vi của cá nhân trong quá trình thực hiện
công việc .
-iii Hình thức giá tương đối và tuyệt đối:
• Hình thức đánh giá tương đối: Là hình thức đánh giá bao
gồm các phương pháp đánh giá theo các tiêu chuẩn tương đối không cụ thể,
không chính xác, không thường xuyên.
• Hình thức đánh giá tuyệt đối: Là hình thức đánh giá dựa vào
các chỉ tiêu thường xuyên liên quan đến từng vị trí làm việc.
Kết quảđánh giá rất cụ thể theo các nhiệm vụ của vị trí mà cán bộ, nhân viên
đóđảm nhiệm.
Nhìn chung người ta thường sử dụng kết hợp đồng thời cả hai hình thức này
màít sử dụng riêng rẽ từng hệ thống.
-iii Hình thức đánh giá bằng miệng: Là những đánh giá thông qua việc trao
đổi thảo luận, phỏng vấn giữa cán bộ vàđánh giá nhân viên.
Nhìn chung hình thức này chỉđể kiểm tra lại kết quảđánh giá của các hình
thức khác.
-iii Hình thức đánh giá kết quả bằng số: Là sự phán xét về nhân viên của
cán bộđánh giá dựa trên các đánh giá có kết quả bằng số tương ứng với các tiêu
chuẩn đãđặt ra.
II.2.2 Ngoài ra hình thức đánh giá còn được thể hiện qua kết quả mong

đợi cuối cùng của công tác đánh giá:
Mục đích hay kết quả mong đợi cuối cùng của công tác đánh giá thường rất
nhiều. Do đó, theo cách phân loại này có thể chia thành các hình thức như sau:
-iii Đánh giáđể biết kết quả và thành tích của các nhân viên và tập thể.
Qua đánh giá lãnh đạo doanh nghiệp có thể xác định được kết quả công tác
hoàn thành cùng với các nguyên nhân cụ thể. Trên cơ sởđó cóđược những quyết
định quản lýđúng đắn về nguồn nhân lực.
-iii Đánh giáđể nắm bắt và cải thiện bầu không khí tâm lýđơn vị.
14
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
Với mục tiêu này, việc đánh giá sẽ cho phép mọi nhân viên trong đơn vị nói
ra được, phát biểu thẳng thắn và trung thực về những ưu điểm cũng như nhược
điểm của bộ phận, của doanh nghiệp, đặc biệt về phong cách và phương pháp
quản lý của các cán bộ...
Điều đó có nghĩa là hiểu biết được thực trạng bầu không khí tâm lý trong
đơn vị qua đó sẽ có giải pháp cải thiện bầu không khí làm việc cho nhân viên
phấn khởi và tin tưởng hơn vào cán bộ lãnh đạo. Tuy nhiên muốn làm tốt đòi
hỏi các cán bộ lãnh đạo phải vô tư, suy xét nghiêm chỉnh những nhận xét của
nhân viên, khuyến khích cán bộ nhân viên của mình nói thẳng, nói thật. Đồng
thời bản thân người lãnh đạo cũng phải nhìn nhận và hoàn thiện mình.
-iii Đánh giáđể phát triển trách nhiệm hoá.
Sựđánh giá này được xem như là một sự cụ thể hoá và chi tiết hoá các mối
quan hệ mới giữa những người quản lý cấp trên trực tiếp với các nhân viên của
họ trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh. Tiếp theo việc
đánh giá là sự phát triển thêm các trách nhiệm mới trên cơ sở những cam kết
mục tiêu giữa các cá nhân và các lãnh đạo trực tiếp.
-iii Đánh giáđể phát triển tiềm năng của các nhân viên.
Mục đích này là rất tham vọng. Qua đánh giá một mặt, thiết lập một bảng
tổng kết tiềm năng của từng cá nhân, và mặt khác đề nghị những cam kết có thể
phát triển tiềm năng của mỗi nhân viên trong một thời hạn ngắn hay trung bình.

II.3. Các phương pháp đánh giá:
II.3.1. Các phương pháp đánh giá hướng về quá khứ.
a) Phương pháp đánh giá bảng điểm đồ thị:
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất đểđánh giá thực hiện công
việc. Theo phương pháp này, trong bảng liệt kê những điểm chính yếu (các chỉ
tiêu) theo yêu cầu của công việc đối với nhân viên khi thực hiện nó và mức độ
thực hiện được sắp xếp theo mức độ từ mức kém nhất đến xuất sắc. Các chỉ tiêu
thường là: số lượng, chất lượng, thái độ, hành vi, độ tin cậy, khả năng hợp tác,
óc sáng kiến.....Mỗi nhân viên được đánh giá, được cho điểm theo từng chỉ tiêu
15
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
đó, và sau cùng được tổng hợp lại, đưa ra một kết luận chung. Tuy nhiên chúng
ta, có thể bổ sung các trọng số của các chỉ tiêu để việc đánh giá càng thêm chính
xác.
Chúng ta có thể thấy một mẫu đánh giá thực hiện công việc theo phương
pháp bảng điểm đồ thị dưới đây ( trang sau )
PHIẾUĐÁNHGIÁNHÂNVIÊN
Nhân viên:
Vị trí:
Phòng ( Bộ phận ):
Nhiệm vụ chính:
Các yếu tố chính:
( Các chỉ tiêu)
Điểm số hoặc mức độ
Không đạt
(Hoàn toàn
không đạt )
1 điểm
Yếu
(Chưa đạt

mức yếu cầu
cơ bản)
2 điểm
Trung bình
(Đáp ứng được
yêu cầu cơ bản)
3 điểm
Khá
(Trên mức
yêu cầu
cơ bản )
4 điểm
Xuất sắc
(Vượt xa
mức yêu cầu
cơ bản)
5 điểm
1. Số lượng việc làm
(Khối lượng, mức độđóng
góp, tham ra..)
16
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
2. Chất lượng việc làm
(Cẩn thận, chính xác,
hoàn hảo, gọn gàng...)
3. Kiến thức về công việc
(Hiểu biết về những vấn
đề liên quan đến công
việc )
4. Khả năng tin cậy

(Tận tình, tin cậy về việc
tôn trọng giờ làm)
5. Tính hợp tác
(Làm việc theo mục đích
chung với đồng cấp, cấp
trên và cấp dưới )
6. Tinh thần chủđộng
(Tự giác làm việc, có tinh
thần trách nhiệm...)
7. Tiềm năng lãnh đạo
(Có khả năng lãnh đạo
vàđôn đốc người khác)
Điểm tổng hợp:.......................................... Kết quảđánh giá cuối cùng loại:....................
Người đánh giá:.........................................
Ngày .... tháng .... năm
Chữ ký của nhân viên Chữ ký của người đánh giá
Trưởng phòng QLNL Giám đốc
b) Phương pháp điểm danh:
Phương pháp điểm danh đòi hỏi người đánh giá lựa chọn một từ hay một lời
nhận xét mà nó mô tả tốt nhất sự thực hiện và các đặc điểm của người nhân
viên. Bên cạch các chỉ tiêu đưa ra, phòng quản lý nhân lực còn có thểđưa ra
thêm các trọng số tuỳ theo tầm quan trọng của mỗi chỉ tiêu.
-iii Ưu điểm của phương pháp: nhanh, dễ làm, kinh tế và tiêu chuẩn
hoáđánh giá
-iv Nhược điểm của phương pháp: chịu ảnh hưởng của người đánh giá, sử
dụng các chỉ tiêu phẩm chất con người thay thế cho các chỉ tiêu thực hiện công
17
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
việc , khó xác định các điểm trọng số. Một nhược điểm khác là không cho phép
sựđánh giá tương đối.

Ví dụ:Phiếu đánh giá nhân viên bằng phương pháp điểm danh
Tên nhân viên: Phòng:
Tên người đánh giá: Ngày ..... tháng ..... năm .....
Chỉ tiêu đánh giá Điểm Đánh dấu ởđây
1. Người nhân viên làm việc ngoài giờ khi yêu cầu 6,5
2. Nhười nhân viên biết tổ chức khoa học chỗ làm việc 4,0
3. Người nhân viên có phối hợp công tác khi có người cần 3,9
4. Người n/v có kế hoạch trước khi bắt đầu công việc 4,3
........................................................................................ .......... ...........................
30. Người n/v có nghe người khác nhưng ít khi làm theo 0,2
Tổng sốđiểm 100,0
c ) Phương pháp lựa chọn bắt buộc:
Phương pháp này đòi hởi người đánh giá phải lựa chọn lời nhận xét thích
hợp nhất với một trọng số các khả năng có thể xẩy ra .
Ví dụ:
1. Học nhanh, ..................................................., làm việc chăm chỉ
2. Vắng nặt quá nhiều........................................, Thường xuyên muộn ......
Ưu điểm: dễđánh giá , dễ so sánh lựa chọn các chỉ tiêu có tính chất tương
đối, thích hợp với nhiều loại công việc
Nhược điểm: có hạn chế trong việc giúp đỡ nhân viên khắc phục tồn tại để
tiến bộ, đôi khi dễ tuỳ tiện cho lời nhận xét....
d) Phương pháp phê bình lưu giữ
Theo phương pháp này, người đánh giá một mặt ghi nhận những hành vi tôt
và mặt khác cũng lưu giữ lại một số vấn đề trục trặc, rắc rối liên quan đến sự
thực hiện công việc của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Việc
này để nhắc lại những sự rắc rối đó và nhắc nhở người nhân viên tìm cách loại
trừ các sai sót của họ.
Ví dụ vềđánh giá phê bình lưu giữ
Ngày Hành vi tích cực Ngày Hành vi tiêu cực
18

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
10/2/2004 Kịp thời sửa chữa máy hỏng 20/2/2004 Cai nhau với bảo vệ
06/03/2004
Làm nhiệm vụ thay thế 1 đồng
nghiệp bịốm
15/03/2004 Cai nhau với bảo vệ
e) Phương pháp cho điểm theo hành vi ứng xử
Theo phương pháp này chúng ta thực hiện như sau:
-iii Xác định các điểm mấu chốt và các rắc rối trong nhóm công việc.
-iv Chia các điểm rắc rối và mấu chốt đó thành 5-6 nhóm nhỏ. Mỗi nhóm
là một đại lượng cần đánh giá.
-v Với mỗi đại lượng cần đánh giá lại chia thành nhiều mức khác nhau, từ
mức thấp nhất đến mức cao nhất.
-vi Cho điểm từng hành vi.
Ví dụ:Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên hành chính sẽ tiến
hành như sau:
Phân điểm mấu chốt và rắc rối trong khối công việc thành các đại lượng chủ
yếu như sau:
-iii Hiểu biết vàđánh giá.
-iv Quan hệ với đồng nghiệp.
-v Khả năng tổ chức và sắp xếp công việc .
-vi Khả ngăng tiếp thu yêu cầu của cán bộ nhân viên Công ty .
Mỗi đại lượng lại chia thành các mức thấp nhất đến cao nhất.
Ví dụ:Đại lượng " hiểu biết, đánh giá " có các mức: xuất sắc, tốt , khá , trung
bình và kém.
Xuất sắc: Biết được các tiêu chuẩn chất lượng, hiểu biết được yêu cầu của
công việc cũng như của cấp trên, quản lý tốt tài sản chung.
Tốt: Biết được yêu cầu công việc.
Khá: Có thể thảo luận với cấp trên cũng như với đồng nghiệp đểđáp ứng yêu
cầu công việc .

Trung bình: Không nhớđược các bước tiến hành công việc phải xem lại các
bước, đôi khi phải hỏi đồng nghiệp.
19
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
Dưới trung bình: Nhân viên quyên cả các bước tiến hành (trình tự công việc)
nấn ná kéo giài thời gian hoàn thành công việc .
Kém: Không biết hay quyên hẳn trình tự tác nghiệp hay giải lao và phá vỡ
bầu không khí làm việc trong phòng.
Ưu điểm chủ yếu của phương pháp này là: Tiêu chuẩn đánh giáđược chọn
lọc, chính xác, rõ rằng, cung cấp thông tin cụ thể và nhanh chónh, áp dụng rộng
rãi...
f) Các phương pháp đánh giá so sánh:
Thuộc về phương pháp này có nhiều phương pháp cụ thể mà nó so sánh sự
thực hiện của một nhân viên này với nhân viên khác.
-iii Phương pháp xếp hạng: Xếp tất cả nhân viên từ xuất sắc nhất đến
kếm nhất.
-iv Phương pháp phân hạng:Sau khi phân thành 5 hạng với các chỉ tiêu
tương ứng, người cán bộđánh giá các nhân viên khác theo từng chỉ tiêu đánh
giá.
-v Phương pháp so sánh cặp:Người cán bộ so sánh từng cặp nhân viên
với tất cả các nhân viên khác theo từng chỉ tiêu đánh giá.
Ví dụ về chất lượng công tác của một nhóm được trình bầy ở bảng sau:
Nhân viên Nguyễn Văn A
Trần Thị
B
Đỗ Thị
C
Tạ Văn D
Tổng Hợp /
Thứ hạng

1.Nguyễn Văn A X 1 0 2 3 điểm-Thứ hai
2.Trần Thị B 1 X 0 1 2 điểm-Thứ ba
3.Đỗ Thị C 2 2 X 2 6 điểm-Thứ nhất
4.Tạ Văn D 0 1 0 X 1 điểm-Thứ tư
Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp
Với mỗi so sánh, viết số của người tốt hơn vào bảng. Mỗi một lần người
nhân viên này hơn người nhân viên khác thìđược nhân 2 điểm và người kia
được nhân 0 điểm. Còn hai nhân viên bằng nhau thì mỗi người được nhận 1
điểm. Và thứ hạng của các nhân viên được xắp sếp theo sốđiểm đó.
20
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
-vi Phương pháp cho điểm: Theo phương pháp này người đánh giá xác
định sốđiểm tương ứng với chất lượng công việc.
II.3.2. Các phương pháp đánh giá hướng tới tương lai.
Các phương pháp đánh giá quá khứ mới chỉ cho biết người nhân viên
đãởđâu, mà chưa cho biết họ sẽđi đâu. Do đó, các phương pháp đánh giá hướng
tới tương lai nhằm vào sự thực hiện công việc trong tương lai của người nhân
viên . Thuộc về các phương pháp này gồm có các phương pháp sau:
a) Phương pháp tựđánh giá:
Sử dụng phương pháp này là nhằm vào mục đích để người nhân viên tự nhận
biết về mình và có kế hoạch tự phát triển mình. Người nhân viên sẽ biết rõ hơn
ai hết những tồn tại của mình trong công việc, do đó cần hướng dẫn cho họ
tựđánh giá thành tích của mình. Nhưng cần chúý một số trường hợp quá tự ti
hoặc quá tự thổi phồng thành tích của mình. Tựđánh giá có thểáp dụng cho quá
khứ cũng như cho tương lai.
b) Phương pháp quản lý theo mục tiêu:
Trọng tâm của sự tiếp cận phương pháp quản lý theo mục tiêu là người cán
bộ và nhân viên cùng thiết lập một mục tiêu thực hiện công việc có tính chất
hiểu biết lẫn nhau trong tương lai. Trong loại phương pháp này, trước hết phụ
thuộc vào sự nhận thức và trình độ của người nhân viên . Bởi vì họ phải đủ sẵn

sàng về kiến thức kỹ năng làm việc để có thể làm việc , để có thể cam kết được
mục tiêu phấn đấu, để có thể tựđiều chỉnh hành vi của bản thân.
c) Phương pháp đánh giá về tâm lý:
Nhiều Doanh nghiệp đã sử dụng các nhà tâm lý học đểđánh giá tiềm năng
tương lai của nhân viên, chứ không đánh giá sự thực hiện công việc quá khứ.
Thông thường việc đánh giá bao gồm các cuộc phỏng vấn, các cuộc thự nghiệm
tâm lý hoặc tranh luận. Sau đó nhà tâm lý viết lại một nhận xét về sự thông
minh, cảm xúc và các đặc điểm có liên quan đến tiềm năng cá nhân, có thểảnh
hưởng đến sự thực hiện công việc trong tương lai.
21
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
Phương pháp này thường sử dụng đểđánh giá các nhà quản lý trẻ, hoặc các
nhân viên cóđối tượng nghiên cứu liên quan khía cạch tâm lý.
d) Các trung tâm đánh giá:
Đểđánh giá tiềm năng tương lai của các nhân viên người ta còn sử dụng các
trung tâm đánh giá, mà các trung tâm này có nhiều nhà khoa học có các chuyên
môn khác nhau như là: tâm lý học, xã hội học, kỹ thuật, quản lý .v.v. Phương
pháp này thường được áp dụng để chọn các nhà quản lý trẻ qua các khả năng
đặc biệt như: khả năng lãnh đạo, chỉ huy, khả năng ra quyết định, khả năng tổ
chức con người, khả năng đối thoại....
PHẦNII
22
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
GIỚITHIÊUVỀ
CÔNGTYXUẤTNHẬPKHẨUCUNGỨNGTHIẾTBỊVẬT
TƯĐƯỜNGSẮT
&
CÔNGTÁCĐÁNHGIÁ
A) GIỚITHIÊUVỀ CÔNGTYXUẤTNHẬPKHẨU
CUNGỨNGTHIẾTBỊVẬTTƯĐƯỜNGSẮT

I. QUÁTRÌNHHÌNHTHÀNHVÀPHÁTTRIỂNCỦA
CÔNGTYXUẤTNHẬPKHẨUTHIẾTBỊVẬTTƯĐƯỜNGSẮT
Tên doanh nghiệp : Công ty Xuât Nhập Khẩu và cung ứng
thiết bị vật tưĐường Sắt.
Tên giao dịch quốc tế : Viêt Nam Railway Importexport and
Meterial Equipment Company
Tên viết tắt : VIRASIMEX
Địa chỉ Số 132 phố Lê Duẩn - Đống Đa - Hà Nội
23
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
I.1. SƠLƯỢCQUÁTRÌNHHÌNHTHÀNHVÀPHÁTTRIỂNCỦA
CÔNGTYXUẤTNHẬPKHẨUCUNGỨNGTHIẾTBỊVẬTTƯĐƯỜNGSẮT
Để theo kịp với xu thế phát triển chung của thế giới, Nhà nước đã có sự
chuyển đổi chính sách kinh tế từ cơ chế bao cấp sang cơ chế kinh tế thị trường
có sựđiều tiết của Nhà nước (hay kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ
nghĩa).
Điều này có nghĩa là mỗi doanh nghiệp trở thành một chủ thể kinh tếđộc lập,
có quyền tự chủ trong kinh doanh và phải chịu trách nhiệm với mọi hoạt động
kinh doanh của Doanh nghiệp mình .
Cơ chế mới đã mở ra cho các Doanh nghiệp nhiều cơ hội phát triển nhưng nó
cũng đem đến nhiều rủi ro và thách thức mới. Để tồn tại và phát triển được
trong nền kinh tế mới này, mỗi Doanh nghiệp phải nắm bắt được tình hình thị
trường vàđưa ra những phương pháp, cách thức sản xuất kinh doanh hợp lýđể
công ty không những tồn tại mà còn phải phát triển.
Công ty xuất nhập khẩu thiết bị vật tưđường sắt là một Doanh nghiệp Nhà
nước trực thuộc Liên Hiệp đường sắt Việt nam nay đổi tên thành Tổng công ty
đường sắt Việt nam. Công ty được thành lập theo quyết định số 1434/TCCB -
LD ngày 08/09/1989 của Bộ giao thông vận tải trên cơ sở Công ty cung ứng vật
tư thiết bịđường sắt. Tiền thân của công ty là cục vật liệu đường sắt chuyên lo
vật tư cho Ngành đường sắt, được thành lập vào ngày 20/07/1954. Đến năm

1956 Cục vật liệu đường sắt được đổi tên thành Cục vật tưđường sắt. Năm
1983, Tổng cục đường sắt quyết định giải thể Cục vật tưđường sắt và thành lập
Công ty vật tư thiết bịđường sắt chính là Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết
bị vật tưđường sắt hiện nay.
Năm 1985, Tổng cục đường sắt quyết định giải thể Công ty vật tư thiết
bịđường sắt thành lập Ban vật tư thiết đường sắt trên cơ sở sát nhập 3 Xí nghiệp
vật tư thuộc Tổng cục đường sắt lại là:
• Xí nghiệp vật tư thiết bịđường sắt I ( Hà Nội )
24
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
• Xí nghiệp vật tư thiết bịđường sắt II ( Đà Nẵng )
• Xí nghiệp vật tư thiết bịđường sắt III ( Sài Gòn )
Đến tháng 7/1988 Tổng cục đường sắt quyết định giải thể Ban vật tư thiết
bịđường sắt và thành lập Công ty cung ứng vật tư thiết bịđường sắt. Ngày
08/09/1989 Công ty cung ứng thiết bị vật tưđường sắt được Nhà nước, Bộ giao
thông vận tải và Ngành đường sắt cho phép trực tiếp làm công tác kinh doanh
xuất nhập khẩu. Công ty vật tư thiết bịđường sắt được đổi tên thành Công ty
xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tưđường sắt. Xí nghiệp vật tưđường sắt Hà
Nội nhập vào liên hiệp đường sắt I, xí nghiệp vật tưđường sắt Đà nẵng nhập vào
xí nghiệp liên hiệp vận tải đường sắt II và xí nghiệp vật tưđường sắt sài gòn
nhập vào xí nghiệp liên hiệp đường sắt III.
Hơn 40 năm trưởng thành và phát triển Công ty không những tồn tại vàđứng
vững trên thị trường mà còn mở rộng các hình thức kinh doanh dịch vụ ngoài thị
trường ngành đường sắt. Điều này chứng tỏ các cán bộ và nhân viên trong Công
ty đã có rất nhiều nỗ lực, luôn luôn chủđộng sáng tạo trong kinh doanh để
cóđược một Công ty xuất nhập khẩu thiết bị vật tưđường sắt như hiện nay.
I.2. CHỨCNĂNG, NHIỆMVỤ, CƠCẤUTỔCHỨC,
MẶTHÀNGKINHDOANH,
THỊTRƯỜNGKINHDOANHVÀKẾTQUẢSẢNXUẤTKINHDOANHCỦA
CÔNGTYXUẤTNHẬPKHẨUCUNGỨNGTHIẾTBỊVẬTTƯĐƯỜNGSẮT

I.2.1)Chức năng, nhiệm vụ của Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết
bị vật tưđường sắt
Công ty xuất nhập khẩu thiết bị vật tưđường sắt là một Doanh nghiệp Nhà
nước hạch toán kinh doanh độc lập trực thuộc sự quản lý của Tổng Công ty
đường sắt Việt nam. Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tưđường sắt
hoạt động trong rất nhiều lĩnh vực như: kinh doanh xuất nhập khẩu và kinh
doanh thương mại dịch vụ, liên doanh đầu tư trong nước và nước ngoài, liên
doanh hợp tác đầu tư phát triển và nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật vào
sản xuất kinh doanh.
25