TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG VÀ LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG PHÙ HỢP TẠI TẬP ĐOÀN C.T GROUP

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CẢI
TIẾN CHẤT LƯỢNG VÀ LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI
CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG PHÙ HỢP
TẠI TẬP ĐOÀN C.T GROUP
GVHD: TS. NGÔ THỊ ÁNH
NHÓM 1-LỚP QTKD ĐÊM 3-K22
TPHCM, tháng 08 năm 2013

DANH SÁCH THÀNH VIÊN
1. Lương Thế Đạt
2. Nguyễn Thị Dung
3. Phạm Hoàng Hạnh
4. Đỗ Văn Hựu
5. Lê Thị Mậu Huyền
6. Nguyễn Hữu Phú Thiện
7. Nguyễn Huỳnh Như Trúc
8. Trần Quốc Việt
MỤC LỤC
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CẢI TIẾN CHẤT
LƯỢNG
1. Bản chất và vai trò của Cải tiến chất lượng:
Cải tiến chất lượng (CTCL) là một trong những nội dung quan trọng của quản trị
chất lượng.
Theo ISO 9000:2000 thì “Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành
trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động và quá trình để tạo
thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó”.
Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất, chất lượng của các tổ chức:
1. Tiếp cận từng bước, cải tiến.

2. Tiếp cận mang tính đột phá, đổi mới.
Mỗi cách tiếp cận có những đặc điểm và áp dụng khác nhau. Bảng sau mô tả hai
cách tiếp cận để nâng cao năng suất chất lượng.
Tiếp cận từng bước Tiếp cận đột phá, đổi mới
Cải tiến nhỏ, tích lũy dần, từng bước trong thời
gian dài.
Đột phá về công nghệ hoặc áp dụng
kỹ thuật sản xuất mới, thường là
hiện tượng tức thời
Ít tốn kém hơn Tốn kém vốn đầu tư
Huy động sự tham gia của nhà quản lý, nhân
viên, giảm chi phí hoạt động.
Người lao động không có trách
nhiệm, chủ yếu là tham gia của
người quản lý.
Nhanh chóng Chậm và kéo dài
Khen thưởng bằng hiện vật hoặc số tiền nhỏ Thưởng bằng tiền mặt, số tiền lớn.
Có nhiều thay đổi nhỏ, giải quyết rắc rối hàng
ngày.
Có ít thay đổi, thường là thay đổi
mang tính đột phá, lớn
Tỷ lệ áp dụng trên 80% Tỷ lệ áp dụng khoảng 25%
CTCL là một trong những nội dung quan trọng của quản trị chất lượng. CTCL có
nghĩa là tác động của doanh nghiệp nhằm tăng hiệu quả và hiệu suất của mọi nguyên
công, mọi quá trình để đạt tới những tăng trưởng có lợi cho doanh nghiệp và cho
khách hàng.
4
Do sự biến đổi không ngừng của môi trường kinh doanh, sự tác động của yếu tố
nhu cầu, thị hiếu khách hàng, sức ép cạnh tranh trên thị trường và sự phát triển nhanh
chóng của công nghệ mới đặt các doanh nghiệp trước những thách thức to lớn là phải

liên tục CTCL.
Ý nghĩa của CTCL:
• Là cơ sở giúp DN hay tổ chức có khả năng hoàn thiện hơn chất lượng của sản
phẩmhàng hoá, dịch vụ cũng như hoạt động khác.
• Tiết kiệm chi phí do rút ngắn thời gian, các thao tác và hoạt động hay sản phẩm
hỏng trong quá trình.
• Doanh nghiệp có khả năng nâng cao năng suất, hiệu quả của công việc và uy tín
của doanh nghiệp hay tổ chức trên thị trường nhờ sáng kiến phù hợp.
• Là cơ sở giúp doanh nghiệp có khả năng đổi mới sản phẩm, hoạt động và tạo ra
những sản phẩm mới với nhiều tính năng sử dụng tốt hơn, đáp ứng các yêu cầu
của khách hàng.
2. Các phương pháp cải tiến chất lượng:
Theo Deming, mọi mục tiêu kinh doanh như tăng thị phần, tăng năng suất hay lợi
nhuận đều bắt nguồn từ CTCL. Bởi vì, CTCL sẽ chỉ ra cái khách hàng muốn và sau đó
chỉ ra thách thức cũng như nguồn lực cần thiết để thực hiện đáp ứng nhu cầu của
khách hàng.
CTCL gồm các loại hình sau:
1. Nâng cao giá trị của khách hàng thông qua sản phẩm/dịch vụ mới hay cải tiến.
2. Cải tiến năng suất và hiệu quả tác nghiệp thông qua việc làm tốt hơn, giảm sai
hỏng, sự cố, phế phẩm.
3. Cải tiến sự linh hoạt, thuận lợi và chu kỳ SX.
1.2.1.Triết lý Kaizen:
“CTCL là một quá trình hoàn thiện liên tục nhằm đạt được những kết quả tăng
dần”.
Đó là triết lý, phương pháp, là công cụ được biết đến với tên gọi Kaizen của Nhật
Bản.
Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải
thiện không ngừng môi trường điều kiện làm việc.
5
Trong tiếng Nhật Kaizen là từ ghép từ “Kai – thay đổi” và “zen – tốt”, nghĩa là

cải tiến liên tục. Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào
việc xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải
quyết tận gốc.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực của mọi người,
các cán bộ quản lý cũng như công nhân. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng
bước trong một thời gian dài. Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong
việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng SP, dịch vụ và giảm chi phí
hoạt động. Nhìn chung Kaizen sử dụng CTCL tiếp cận từng bước.
Quan điểm cơ bản của Kaizen:
• Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến.
• Các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể luôn được cải tiến một nỗ lực
nào đó.
• Tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một biến đổi lớn.
• Lôi cuốn toàn thể công nhân viên.
Các quan điểm sai về Kaizen:
• Không còn động lực nào để tạo ra những đề xuất mới.
• Chúng ta không còn ý tưởng nào nữa.
• Chúng ta không còn ở giai đoạn Kaizen.
• Chúng ta đã cố gắng rất nhiều để đổi mới và chẳng có gì thực hiện cả.
Các đối tượng của cải tiến Kaizen:
1. Cải tiến sản phẩm dịch vụ
2. Giảm sai hỏng, phế liệu, phế phẩm
3. CT các hoạt động, quy trình.
4. Phương pháp và cách thức làm việc.
5. Môi trường và điều kiện làm việc.
6. CT năng suất và hiệu quả nguồn lực.
7. Quan hệ công việc.
8. Tạo cơ hội kinh doanh mới.
Lợi ích của Kaizen:
6

• Lợi ích hữu hình: Tích lũy các CT nhỏ trở thành KQ lớn ; Giảm lãng phí, tăng
năng suất.
• Lợi ích vô hình: Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có ý tưởng CT; tạo tinh thần
làm việc tập thể, đoàn kết; Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu lãng phí; Xây
dựng nền văn hóa công ty.
Các bước triển khai Kaizen: (Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng
PDCA). Các bước thực hiện Kaizen giúp giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ
liệu được thực hiện như sau:
1. Lựa chọn chủ đề
2. Tìm hiểu tình trạng và xác định mục tiêu
3. Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.
4. Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu
5. Thực hiện biện pháp
6. Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
7. Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.
8. Xem xét các quá trình và xác định dự án tiếp theo.
1.2.2. Chương trình 5S:
Khái niệm 5S được bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 80 và được áp
dụng rộng rãi tại các quốc gia trong đó có Việt Nam.Đây là chương trình cơ bản dựa
trên triết lý Kaizen.
Triết lý 5S: “Quản lý tốt hơn nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao
hơn”.
5S nhằm mục đích tạo ra nơi làm việc sạch sẽ, thoải mái, an toàn đối với mọi
người. Phong trào này đồng thời tập trung vào việc tiết kiệm không gian và thời gian
lãng phí tại nơi làm việc. Môi trường làm việc được cải thiện cùng với việc xây dựng
nền văn hóa chất lượng chính là nền tảng để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh
tranh.
Nội dung 5S được giải thích như sau:
• SEIRI (Sàng lọc): xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần
thiết tại nơi làm việc. Chống xu hướng của con người muốn giữ mọi thứ cho

những trường hợp dự phòng, chỉ giữ những loại dụng cụ, phương tiện tối thiểu
7
hỗ trợ cho công việc, nên dán nhãn “đỏ” vào những dụng cụ, thiết bị và vật liệu
cần thiết giữ lại.
• SEITON (Sắp xếp): bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ
dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng. Khi sắp xếp nên sử dụng những phương
tiện trực quan một cách rõ ràng, đễ mọi người dễ nhận biết, tạo nơi làm việc có
tổ chức, giảm thiểu thời gian tìm kiếm, loại bỏ những hành động dư thừa gây
lãng phí thời gian.
• SEISO (Sạch sẽ): giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảo
môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc. Tất cả mọi thành viên trong đơn vị đều
có ý thức và tham gia giữ gìn vệ sinh, phải có đủ phương tiện, dụng cụ vệ sinh
cho đầy đủ và thích hợp.
• SEIKETSU (Chăm sóc): duy trì thường xuyên những việc đã làm, cải tiến liên
tục nơi làm việc để đạt được hiệu quả cao hơn là điều rất quan trọng và cần
thiết. Xác lập một hệ thống kiểm soát trực quan, như dán nhãn hoặc đánh dấu
bằng màu sắc. Tạo môi trường dễ dàng để duy trì việc sàng lọc, sắp xếp và sạch
sẽ.
• SHITSUKE (Sẵn sàng):Giáo dục mọi người có ý thức, tạo thói quen tự giác
tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc. Hãy biến mọi việc làm tốt
đẹp trở thành thói quen, niêm yết kết quả đánh giá 5S tại nơi làm việc để
khuyến khích việc tốt và rút kinh nghiệm việc chưa tốt. Kiểm tra định kỳ với
những nguyên tắc đã xác lập, xây dựng và định hình một nền văn hoá trong đơn
vị.
Lợi ích 5S:
• Nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp hơn.
• Tăng cường phát huy sáng kiến.
• Mọi người trở nên kỷ luật hơn
• Chỗ làm việc thuận tiên và an toàn hơn
• Cán bộ nhân viên tự hào nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp của mình

• Góp phần nâng cao năng suất, chất lượng, giảm chi phí, giao hàng đúng hạn,
đảm bảo an toàn.
• Nâng cao giá trị văn hóa của doanh nghiệp.
8
3. Một số công cụ cải tiến:
1.3.1. Công cụ thống kê SQC:
SQC là việc áp dụng các phương pháp thống kê để thu nhập, trình bày, phân tích
dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến
quá trình hoạt động của tổ chức bằng cách tính biến động của nó.
Các biến động cũng có thể là bất thường, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thì
nhất thiết phải kiểm soát và điều chỉnh kịp thời. Việc áp dụng SQC giúp ta:
• Tập hợp số liệu dễ dàng.
• Xác định được vấn đề
• Phỏng đoán và nhận biết nguyên nhân.
• Ngăn ngừa sai lỗi
• Xác định được hiệu quả cải tiến.
Các công cụ của SQC:
1. Mẫu thu thập dữ liệu.
2. Biểu đồ quan hệ.
3. So sánh theo chuẩn mực
4. Tấn công não
5. Biểu đồ nhân quả
6. Biểu đồ tiến trình
7. Biểu đồ cây
8. Biểu đồ kiểm soát
9. Biểu đồ cột
10. Biểu đồ Pareto
11. Biểu đồ tán xạ
1.3.2. Vòng tròn Deming:
Do Deming giới thiệu năm 1950 gồm 4 giai đoạn viết tắt là PDCA. Với:

• P (Plan): Lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu.
• D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện
• C (Check): Kiểm tra thực hiện kế hoạch.
• A (Action): thông qua KQ thực hiện đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp
nhằm bắt đầu lại chu trình mới với những thông tin đầu vào mới.
9
Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên tục nhằm từng bước cải tiến và
nâng cao chất lượng sản phẩm. Nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản
phẩm sẽ nâng cao dần và liên tục.
1.3.3. Nhóm chất lượng (Quality Circle):
Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ từ 3-10 người lập ra để thực hiện các hoạt
động quản lý (kể cả các vấn để khác liên quan đến nơi làm việc), dựa trên tinh thần tự
nguyện, tự ý và tự quản trên cùng một chỗ làm việc.
Trưởng nhóm do các thành viên trong nhóm tự bầu ra, không nhất thiết phải là tổ
trưởng sản xuất hay đốc công.
Nhóm thường họp mỗi tuần một lần trong hoặc ngoài giờ làm việc để thảo luận
các vấn đề do nhóm lựa chọn liên quan đến lĩnh vực chất lượng, chi phí, an toàn và các
vấn đề khác có liên quan đến công việc của mình.
Nhóm chất lượng theo dõi quá trình sản xuất hay các thủ tục tác nghiệp để nhận
diện, phân tích và giải quyết các vấn đềchất lượng.
Nhóm chất lượng là một phần của hoạt động chất lượng ở phạm vi công ty.
Cơ sở để hình thành nhóm:
• Khai thác tối đa khả năng con người, thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứu
cách thức thực hiện công việc, từng thành viên đều nâng cao hiểu biết về công
nghệ và kỹ thuật quản lý nhờ đó dễ dàng thích nghi với thay đổi.
• Tôn trọng con người và tạo không khí vui chơi phấn khởi ở nơi làm việc.
• Cống hiến các cải tiến giúp phát triển doanh nghiệp.
Các nguyên tắc của nhóm chất lượng:
• Tự mình phát triển
• Hoạt động tự nguyện

• Hoạt động nhóm, tập thể
• Mọi người đều tham gia
• Áp dụng những kỹ thuật quản trịchất lượng
• Hoạt động cơ bản tại nơi làm việc
• Duy trì hoạt động nhóm chất lượng
• Cùng nhau phát triển
• Tính sáng tạo
10
• Ý thức vềchất lượng
1.3.4. Sigma và phương pháp DMAIC (Define – Measure – Analyse – Improve –
Control)
Một trong những khoa học đỉnh cao của quản lý đó là mô hình tuyệt hảo về 6
sigma với việc áp dụng các kỹ thuật thống kê trong quản lý.
6 sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù
hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản trị chất lượng đã được thừa
nhận. Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 sigma tập trung vào
việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có sai lỗi hay
khuyết tật.
Chữ sigma (s) theo ký tự Hy Lạp đã được dùng trong kỹ thuật thống kê để đánh
giá sự sai lệch của quá trình. Hiệu quả hoạt động của một công ty cũng được đo bằng
Sigma mà công ty đó đạt được đối với quá trình sản xuất kinh doanh của họ.
Thông thường công ty đặt mức 3 sigma hoặc 4 sigma là mức Sigma chuẩn cho
cty tương ứng với xác suất có lỗi xảy ra là 6200-67000 trên một triệu cơ hội. Nếu đạt
tới 6sigma con số này có thể lên tới 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội. Điều này cho phép
đáp ứng mọi sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự phức tạp của
các sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay.
Mô hình cải tiến 6sigma giúp các cty phương pháp, cách thức tiếp cận mới, làm
cơ sở để hoàn thiện tổ chức và hoạt động. Có đơn vị ổn định ở 2,5 – 3,5 sigma có nơi
tạo ra được đột phá tới 4-6 sigma. Điểm chung nhất của các cty áp dụng mô hình
6sigma là tiếp cận và sử dụng phương pháp luận DMAIC và mọi hoạt động quản lý và

kinh doanh. Nội dung của DMAIC có thể được mô tả tóm tắt như sau:
B1: Define (xác định) xác định mục tiêu mà nhà quản trị mong đợi đạt được
thông qua dự án cải tiến. đối với các cty, cần xác định được 3 yếu tố cơ bản sau:
• Khách hàng của cty là ai và họ cần gì ở chúng ta? Các yêu cầu cơ bản của
khách hàng là gì?
• Sơ đồ quá trình hoạt động của chúng ta thế nào?
• Chúng ta muốn cải tiến các chỉ số năng suất, chất lượng thêm bao nhiêu phần
trăm, phạm vi của dự án liên quan đến những bộ phận hay quá trình nào? Các
nguồn lực cần có là gì?
11
B2: Measure (Đo lường) là giai đoạn đánh giá trên cơ sở lượng hóa năng lực hoạt
động của quá trình. Trên cơ sở và phân tích dữ liệu hoạt động, chúng ta sẽ đánh giá
được năng lực của cty hoạt động ở mức độ nào của sigma. Trong toàn dây chuyền sản
xuất, năng lực của từng khâu như thế nào? Trong quá trình đo lường này chúng ta cần
nhận dạng và tính toán các giá trị trung bình của chỉ tiêu chất lượng và các biến động
có thể tác động vào quá trình hoạt động.
B3: Analyze (Phân tích) là bước đánh giá nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá
trình tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến. các biến động đến quá trình cần được
phân tích nguyên nhân và ảnh hưởng của nó đến quá trình. Các giải pháp loại trừ các
biến động chủ yếu cần được xác định.
B4: Improve (Cải tiến) là bước thiết kế và triển khai các giải pháp cải tiến nhằm
loại trừ các bất hợp lý, loại trừ các biến động chủ yếu tại các khu vực trọng yếu. tiến
hành một số kiểm tra thực tế để đánh giá kết quả cải tiến có đạt được kết quả đã xác
định ở B1.
B5: Control (Kiểm soát) là bước phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng vào quá
trình, đánh giá kết quả, chuẩn hóa các cải tiến vào các văn bản quy trình và theo dõi
hiệu quả hoạt động. Các bước DMAIC triển khai tại cty tập trung vào 3 hoạt động cơ
bản sau:
1. Cải tiến quá trình: là công việc chúng ta muốn cải tiến quá trình sản xuất hay
kinh doanh từ 2,3 sigma lên 4 sigma. Trước tiên chúng ta cần xác định mức độ

nào của sigma, tỷ lệ PDMO là bao nhiêu. Loại trừ các biến tác động vào quá
trình thông qua việc kiểm soát chặt chẽ yếu tố 4M (Man – Machine – Meterian
– Method) và 1I (Information) dần dần nâng cao năng lực quá trình, giảm số
PDMO (Process Development & Metrics Organization), tăng hệ số Sigma.
2. Thiết kế lại quá trình:thông thường khi áp dụng cải tiến quá trình sẽ trôi chảy
đến một mức nào đó, chẳng hạn 4,6 hay 4,7 sigma thì rất khó cải tiến nữa.
Muốn có một sự đột phá phải có sự nâng cấp hệ thống sản xuất của chính mình.
Công việc này đòi hỏi các kỹ thuật và công cụ thích hợp để đảm bảo nắm chắc
và truyền tải được toàn bộ các yêu cầu của khách hàng thành các thiết kế sản
phẩm và công nghệ tương ứng.
12
3. Quản lý quá trình: sau khi cải tiến hay thiết kế lại sản xuất thì công việc tiếp
theo của nhà quản lý là phải duy trình hệ thống hoạt động ổn định theo những
điều kiện mới đã được cải tiến hay thiết kế lại. Công việc tập trung vào việc duy
trì trạng thái ổn định của quá trình nằm trong giới hạn cho phép cũng như thấy
các quy luật biến động và phát triển của hệ thống.
13
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT
LƯỢNG TẠI TẬP ĐOÀN C.T GROUP
2.1. Giới thiệu về Tập đoàn C.T Group:
2.1.1. Thông tin chung về tập đoàn C.T Group:
Tập đoàn C.T Group được biết đến như biểu tượng của một cộng đồng trẻ
trung,năng động và đa dạng. Được thành lập từ năm 1992, với một bước dài giữa hai
thế kỷ, Tập đoàn C.T Group không ngừng lớn mạnh, đồng hành cùng với sự phát triển
của Đất nước trong giai đoạn "Đổi mới" và "Hội nhập" với kinh tế toàn cầu.
Từ những ngày đầu tiên thành lập, chỉ với vài người và số vốn ít ỏi, C.T Group
đã vượt qua muôn trùng khó khăn gian khổ, bằng sự quyết tâm, nhẫn nại, sự can
trường, lòng dũng cảm, C.T Group đã phát triển liên tục, không ngừng nghỉ để trở
thành một Tập đoàn với 36 Công ty Thành viên hùng mạnh.
Ngày nay, những hoạt động kinh doanh trọng điểm của C.T Group tập trung vào

các lĩnh vực "nóng" ở Việt Nam: Bất động sản, Bán lẻ cao cấp, Xây dựng, Đầu tư Tài
chính, Ẩm thực – Giải trí và Y tế - Giáo dục, Đồn điền - Khai thác khoáng sản và Du
lịch sinh thái. Sự kết hợp mang tính chiến lược, đồng bộ tất cả các lĩnh vực kinh doanh
chính là chìa khoá đem lại sự thành công cho C.T Group.
2.1.2. Lịch sử thành lập:
 1992: Công ty TNHH Thương Mại Sài Gòn được thành lập bởi Ông Trần Kim
Chung, chuyên kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng, mỹ phẩm, vật tư & bất động
sản.
 1993: Công ty TNHH Thương Mại Sài Gòn được đổi tên thành Công ty Thương
Mại Dịch Vụ C&T với C&T có nghĩa là "Challenge of the Twenty-first
Century" - "Thách thức của thế kỷ 21".
 1998: Phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ các mặt hàng cao cấp độc lập khắp cả
nước.
 2000: Thành lập Công ty Cổ phần Quốc tế C&T .
14
 2006: Thành lập Tập đoàn C.T Group - Tập đoàn đa ngành - Nhà phát triển đô
thị toàn diện.
 2007: Đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong kinh doanh thông qua việc
hình thành Ngành công nghiệp Phong Cách sống kết hợp các nhu cầu của xã
hội: nhà ở, mua sắm, vui chơi, ẩm thực, giải trí, y tế, giáo dục. Tập đoàn C.T
Group không chỉ được Nhật Báo Wall Street Journal của Hoa Kỳ nhìn nhận là
"Móng vuốt của con rồng Việt Nam", chúng tôi còn nhận được nhiều giải
thưởng của Chính phủ và Báo giới.
 2008-2009: Duy trì sự tăng trưởng cao và trở thành Tập đoàn đi đầu ở lĩnh vực
Công nghiệp không khói, nằm trong nhóm vị trí dẫn đầu trong ngành Bất động
sản.
 2010-2011: Tiếp tục phát triển mạnh mẽ toàn diện ở 6 ngành kinh doanh chính
và phát triển ra hải ngoại.
Trụ sở chính của Tập đoàn: tòa nhà C.T Plaza 60A Trường Sơn, Quận Tân Bình,
TP Hồ Chí Minh.

Tên Tập đoàn bằng tiếng Anh: C.T Group Joint Stock Company.
Tên viết tắt: C.T Group.
Cán bộ công nhân viên: 2.000 người.
2.1.3. Sứ mạng Tập đoàn:
• Là một Tập đoàn đa ngành dẫn đầu trong việc phát triển mô hình đô thị toàn
diện, C.T Group mang trong mình một sứ mạng cao cả là đóng góp hết sức
mình vào việc xây dựng hình ảnh non sông Việt Nam ngày càng tươi đẹp hơn,
sánh vai với bạn bè năm châu, xây dựng tiêu chuẩn sống mới cho xã hội.
• C.T Group còn mang một sứ mạng hạnh phúc khác là phát triển con người, là
cán bộ nhân viên trở thành những người chủ thực sự của Tập đoàn. Hiểu và làm
chủ được bản thân, làm chủ được cuộc sống, hạnh phúc mọi mặt. Qua đó,
hướng xã hội xung quanh về cái Thiện, về những điều tốt đẹp
15
• Phấn đấu xây dựng và phát triển thành biểu tượng Tập đoàn giàu tính nhân bản,
tính cộng đồng, làm chuẩn mực cho mô hình Tập đoàn kiểu mới: Tập đoàn phát
triển vì cộng đồng.
2.1.4. Lý tưởng chung:
• Phát triển hệ thống quản lý giàu tính sáng tạo nhằm khai thác hiệu quả nhất
nguồn lực con người và các nguồn tài nguyên khác, xây dựng được môi trường
sống tốt đẹp cho con người thuộc mọi tầng lớp xã hội, nâng cao mức sống và
đem lại hạnh phúc lớn lao cho mọi thành viên và đóng góp nhiều cho cộng
đồng.
• Cổ vũ tinh thần đoàn kết, nhân ái nhằm tạo dựng một xã hội thu nhỏ - Mái nhà
Tập đoàn C.T Group - với sự thịnh vượng, công bằng, thuận hòa, chăm sóc đời
sống vật chất, tinh thần cho các thành viên hiện tại và các thế hệ tương lai của
Tập đoàn C.T Group với hệ thống chính sách phúc lợi tốt đẹp nhất. Phát triển
chuẩn mực: Lễ - Nghĩa - Nhân - Trí - Tín trong Tập đoàn và ra xã hội bên
ngoài.
• Không ngừng sáng tạo các giá trị kinh doanh tăng thêm cho tất cả các hoạt động
kinh doanh của mình cũng như của các đối tác.

2.1.5. Sản phẩm và thị trường của Tập đoàn C.T Group:
Tập đoàn C.T Group hoạt động và phát triển mạnh mẽ trong và ngoài nước với
những lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính là những ngành “nóng” nhất tại thị trường
Việt Nam như: Kinh doanh bất động sản, Bán lẻ cao cấp, Xây dựng, Đầu tư tài chính,
Ẩm thực – Giải trí và Y tế - Giáo dục, Đồn điền - Khoáng sản và Du lịch sinh thái. Sự
phát triển của chúng tôi sẽ luôn đồng hành với sự phát triển kinh tế xã hội của đất
nước. Đồng thời, chúng tôi không những chia sẻ kinh nghiệm tích lũy được cho những
thành viên trong công ty mà còn cho những đối tác và xã hội.
16
2.1.6. Sơ đồ tổ chức tại C.T Group:
CHỦ TỊCH TẬP ĐOÀN
VĂN PHÒNG CHỦ TỊCH TẬP ĐOÀN
BAN CHỨC NĂNG đồng thời ủy
nhiệm
điều hành hoạt động nghiệp vụ chức năng
CÁC NGÀNH trực tiếp quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh
Retail & Real Estate & Corp. Finance &
Hospitality Service Construction PlantationMining
CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN TẬP ĐOÀN C.T GROUP
Ghi chú: Ban QLTN C.T Plaza 60A Trường sơn là đ/v kinh doanh thuộc 01 Công ty quản lý tài sản (Assest Management Co. JSC)
17
BAN
KIỂM
SOÁT
NỘI
BỘ
BAN
KẾ
TOÁN
BAN

TÀI
CHÍNH
BAN
PHÁT
TRIỂN
KINH
DOANH
BAN
CÔNG
NGHỆ
THÔNG
TIN
BAN
NHÂN
LỰC
CỘNG
ĐỒNG
BAN
ĐỐI
NGOẠI
TRUYỀN
THÔNG
2.1.7. Chính sách chất lượng:
Căn cứ vào sứ mạng, mục tiêu quản lý và các nguyên tắc quản lý chất lượng, Chủ
tịch Tập đoàn C.T Group ban hành chính sách chất lượng như sau:
1. Đối với khách hàng, Tập đoàn luôn phấn đấu thỏa mãn cao nhất các yêu
cầu của khách hàng thông qua việc cung cấp các loại dịch vụ sản phẩm đạt
chất lượng, với dịch vụ tốt nhất và phù hợp với các yêu cầu pháp luật.
2. Đối với toàn thể cán bộ công nhân viên, Tập đoàn luôn chú trọng vào đào
tạo và nâng cao trình độ để đáp ứng các quá trình sản xuất kinh doanh.

Đồng thời tạo môi trường làm việc tốt để tất cả nhân viên phát huy sáng
kiến và năng lực.
3. Đối với hệ thống quản lý, Tập đoàn liên tục cải tiến đảm bảo hệ thống hoạt
động có hiệu quả, phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
4. Đối với trách nhiệm xã hội, Phấn đấu xây dựng và phát triển thành biểu
tượng Tập đoàn giàu tính nhân bản, tính cộng đồng, làm chuẩn mực cho mô
hình Tập đoàn kiểu mới: Tập đoàn vì phát triển cộng đồng. Nhằm đóng góp
hết sức mình vào việc xây dựng hình ảnh non sông Việt Nam ngày càng
tươi đẹp hơn, sánh vai với bạn bè năm châu, xây dựng tiêu chuẩn sống mới
cho xã hội.
5. Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên công ty cam kết: chính
sách chất lượng này được thấu hiểu, duy trì và thực hiện ở mọi cấp.
2.2. Hệ thống quản lý chất lượng tại CT Group:
2.2.1. Mục đích:
Nhằm xây dựng, áp dụng, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng
đảm bảo tính nhất quán, nâng cao hiệu lực của các hoạt động sản xuất kinh doanh
nhằm ổn định chất lượng sản phẩm và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng.
18
2.2.2. Phạm vi áp dụng:
Quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn C.T Group trong các lĩnh
vực: Kinh doanh bất động sản, bán lẻ cao cấp, xây dựng, đầu tư tài chính, ẩm thực –
giải trí về y tế - giáo dục, đồn điền - khoáng sản và du lịch sinh thái.
2.2.3. Các ngoại lệ
Mục Loại trừ Lý do
7.3 Thiết kế và phát triển
Tập đoàn sản xuất theo yêu cầu
khách hàng và chủng loại sản phẩm
truyền thống đãđược khách hàng
chấp nhận.

2.2.4. Nội dung:
1. Các yêu cầu chung:
Hệ thống quản lý chất lượng bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống tài liệu (Sổ tay
chất lượng, các qui trình, qui định, hướng dẫn công việc, tài liệu hỗ trợ và các hồ sơ
liên quan) các quá trình và nguồn lực cần thiết để quản lý chất lượng.
Ban lãnh đạo, Đại diện Lãnh đạo các Trưởng Ban, phòng và bộ phận xác định
các quá trình cần thiết của hoạt động sản xuất kinh doanh, sao cho nhất quán với yêu
cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, đáp ứng chính sách chất lượng và thỏa mãn yêu
cầu khách hàng thông qua:
-Xây dựng các qui trình, qui định các trình tự và mô tả các mối quan hệ tương
tác giữa các quá trình.
-Cung cấp kịp thời và đầy đủ các nguồn lực với các thông tin cần thiết nhằm
thực hiện có hiệu quả các quá trình đã được xác định bao gồm cả hoạt động
đo lường, theo dõi và phân tích các quá trình này.
-Quyết định các hành động cần thiết, dựa vào kết quả phân tích, nhằm đạt được
các kết quả mong muốn kể cả cải tiến liên tục các quá trình này.
19
-Tất cả các phòng và bộ phận liên quan chịu trách nhiệm thực hiện, duy trì và cải
tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng dưới sự kiểm soát và giám sát của
Đại diện lãnh đạo, cùng với sự cam kết và hỗ trợ toàn diện của Ban lãnh đạo.
-Sự tương tác giữa các quá trình trong hoạt động của Tập đoàn CT Group được
mô tả qua Sơ đồ tương tác giữa các quá trình theo Phụ lục 1 đính kèm Sổ tay
kiểm soát hệ thống quản lý chất lượng.
2. Hệ thống tài liệu:
Các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng được sử dụng trong Tập đoàn bao
gồm:
-Chính sách chất lượng, Mục tiêu chất lượng.
-Sổ tay chất lượng: Chức năng là nhằm giới thiệu cơ cấu tổ chức quản lý, tóm tắt
phạm vi thực hiện của Tập đoàn theo những nguyên tắc của hệ thống chất
lượng theo ISO 9001:2008 và mối quan hệ giữa các quá trình có liên quan.

-Các qui trình, qui định, hướng dẫn công việc dạng văn bản dùng để mô tả tiến
trình thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh liên quan đến các hạng
mục theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
-Tài liệu hỗ trợ:
 Các tài liệu bên ngoài, hướng dẫn công việc, các qui trình, tiêu chuẩn.
 Số lượng và mức độ tài liệu được thiết lập tại Tập đoàn căn cứ vào phạm vi
và tính chất phức tạp của công việc, phương pháp tiến hành và các kỹ năng
kinh nghiệm được yêu cầu đối với nhân viên thực hiện các hoạt động liên
quan đến hệ thống quản lý chất lượng.
-Hồ sơ liên quan đến hệ thống chất lượng.
3. Kiểm soát tài liệu:
Các tài liệu của hệ thống chất lượng được nhận biết qua tên tài liệu hoặc số hiệu
cùng với ngày hiệu lực, số soát xét, và do người có thẩm quyền xem xét và ký duyệt
trước khi ban hành.
20
Khi có tài liệu mới, Bộ phận kiểm soát tài liệu chịu trách nhiệm cập nhật tài liệu
lên trang web nội bộ, gửi email để phổ biến đến các bộ phận sử dụng. Tài liệu gốc
được lưu giữ tại nơi thích hợp để nhân viên có liên quan dễ dàng tra cứu.
Việc thay thế hoặc sửa đổi tài liệu sẽ được ghi nhận và do người có thẩm quyền
xem xét và ký duyệt.
Các tài liệu bên ngoài, trước khi đưa vào sử dụng phải được sự chấp thuận của
người có thẩm quyền, được nhận biết, phân phối và kiểm soát thông qua web nội bộ.
Bộ phận kiểm soát tài liệu phải loại bỏ ngay các tài liệu không còn hiệu lực khi
tiến hành phân phối các tài liệu mới.
Công văn đến Tập đoàn được kiểm soát thời gian nhận, truyền đạt đến đơn vị
liên quan, theo dõi quá trình xử lý, lưu công văn. Công văn đi được kiểm soát từ khâu
nội dung cho đến hình thức biên soạn, đóng dấu gởi đi.
Các văn bản thông báo, quyết định công văn nội bộ của Tập đoàn được lưu ở Bộ
phận hành chính, dán ở bản tin và chuyển đến các phòng ban và chi nhánh có liên
quan.

Tham khảo: Qui trình kiểm soát tài liệu; Qui trình kiểm soát công văn; Quy
định quản lý & đóng dấu văn bản Tập đoàn; Quy định thể thức trình bày văn bản.
4. Kiểm soát hồ sơ chất lượng:
Các trưởng phòng ban, đơn vị có trách nhiệm xác định toàn bộ hồ sơ chất lượng
trong Danh mục hồ sơ chất lượng, phân từng loại cụ thể, nêu rõ phương pháp lưu giữ,
thời gian lưu giữ, nơi lưu giữ và cách thức hủy bỏ hồ sơ.
Mỗi phòng ban, đơn vị phải phân công nhân viên chịu trách nhiệm lưu giữ hồ sơ
theo từng chức năng công việc tương ứng. Các nhân viên sẽ được hướng dẫn cách thức
quản lý hồ sơ sao cho có thể truy cập dễ dàng, nhanh chóng, tránh mất mát và hư
hỏng. Các tủ đựng hồ sơ trong văn phòng làm việc phải được bố trí tạo khung cảnh
làm việc khoa học, hài hòa và thường xuyên được vệ sinh sạch sẽ.
21
Các hồ sơ có tính bảo mật cao cần phải được ưu tiên cất giữ ở những khu vực có
khóa. Thẩm quyền truy cập hồ sơ phải được xác định rõ ràng.
Hồ sơ phải được ghi chép rõ ràng và thời gian lưu giữ được qui định phải phù
hợp với yêu cầu luật định liên quan, yêu cầu của khách hàng và điều kiện thực tế của
Tập đoàn. Việc này do các Trưởng phòng ban quyết định và thông qua kiểm soát của
Đại diện Lãnh đạo. Nhân viên thường xuyên kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ trước khi
lưu giữ.
Hồ sơ liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng được kiểm soát theo Thủ tục
kiểm soát hồ sơ chất lượng.
2.2.5. Thực trạng Cải tiến theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001-2008:
Theo yêu cầu 8.5 của tiêu chuẩn ISO 9001-2008 : “Tổ chức phải cải tiến liên tục
hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng thông qua việc sử dụng chính sách chất
lượng, mục tiêu chất lượng, kết quả đánh giá, phân tích dữ liệu, hành động khắc phục,
phòng ngừa và sự xem xét của lãnh đạo”.
Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng được xây dựng và văn bản hóa,
thông báo tới tất cả cán bộ nhân viên Tập đoàn, thông qua các khóa đào tạo về ISO
hay trên trang thông tin nội bộ của Tập đoàn. Đề từ đó từng thành viên trong tập đoàn
nắm được nội dung của chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, góp phần vào

việc nâng cao chất lượng sản phầm đầu ra và cũng nâng cao nhận thức về quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008.
Kết quả đánh giá nối bộ và kế hoạch khắc phục được triển khai định kỳ theo
đúng theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO. Kết quả được công ty QAS Indochina đánh giá,
bản đánh giá được gửi đến ban lãnh đạo và ban kiểm soát nội bộ của tập đoàn, trong
đó có đính kẻm kế hoạch khắc phục, giúp các ban và bộ phận thấy điểm chưa hợp lý
cà có hướng khắc phục phù hợp, góp phần vào cải tiến hệ thống quản lý chất lượng
phù hợp với điều kiện thực tế tại Tập đoàn, góp phần vào nâng cao hiệu quả của hệ
thống quản lý chất lượng được áp dụng.
22
Đính kèm phục lục : Báo cáo kết quả đánh giá nội bộ lần 2 và kế hoạch khắc
phục.
2.3. Thực trạng cải tiến chất lượng tại C.T Group: Thực hiện 5S:
Nhằmxây dựng hình ảnh Tập đoàn chuyên nghiệp và tạo môi trường làm việc
thuận lợi, thoải mái, nâng cao năng suất làm việc, đảm bảo an toàn và vệ sinh lao
động, Tập đoàn đã triển khai hoạt động cải tiến chất lượng đó là thực hiện 5S tại tất cả
các phòng ban của Tập đoàn.
2.3.1. Quy Định của Tập đoàn về thực hiện 5S:
• Để việc thực hiện 5S đạt được đúng mục tiêu để ra, Tập đoàn đã ban hành “Quy
Định Thực hiện 5S” với sự nhất trí và quyết tâm cao từ ban lãnh đạo tập đoàn,
đứng đầu là Chủ tịch Tập đoàn Trần Kim Chung trong việc thực hiện cải tiến
chất lượng tại Tập đoàn. Với việc ban hành Quy định thực hiện 5S, Tập đoàn đã
đưa ra được các quy tắc, quy chuẩn để tất cả phòng ban cùng thực hiện trên một
chuẩn mực chung, từ đó có những đánh giá đúng đắn và kiểm soát kịp thời
trong hoạt động của các phòng ban nhằm cải tiến chất lượng hơn nữa, tiến tới
nâng cao chất lượng phục vụ, góp phần vào việc thực hiện mục tiêu ở Tập đoàn.
• Trong Quy định thực hiện 5S, giải thích rất rõ và cụ thể nội dụng của hoạt động
5S, đề từ đó toàn thể cán bộ công nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao có thể hiểu,
nắm được và thực hiện một cách chính xác nội dung này. Việc đưa trách nhiệm
ban CNTT trong việc đăng kết quả đánh giá 5S, để tất cả nhân viên trong tập

đoàn nhận thức rõ tầm quan trọng của việc thực hiện 5S và có thể tự đánh giá
và rút kinh nghiệm cho phòng ban và vị trí làm của mình.
• Trong Quy định thực hiện 5S cũng quy định rất rõ về việc báo cáo kết quả đánh
giá 5S, các tiêu chí đánh giá cho từng vị trí và thiết bị làm việc trong Tập đoàn,
hay các biểu mẫu chung để toàn thể nhân viên thuận tiện trong việc thực hiện
nôi dung 5S. Đặc biệt, trong Quy định 5S đưa ra cách thức để tính điểm cho
từng vị trí, từng cấp lãnh đạo, và từng phòng ban từ đó có những khen thưởng
phạt cho các vị trí và bộ phận tương ứng, tạo động lực để duy trì và thực hiện
5S trong toàn Tập đoàn.
23
Quy định thực hiện 5S được trích trong phụ lục 1.
2.3.2. Đào tạo và hướng dẫn triển khai thực hiện 5S
Để toàn bộ nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của việc thực hiện 5S, và
thực hiện một cách chính xác và đúng Quy định, Tập đoàn tiến hành đào tạo tới toàn
thể nhân viên. Các khóa đào tạo được tổ chức với sự giảng dạy của các chuyên gia về
quản lý chất lượng đặc biệt là thực hiện cải tiến chất lượng theo 5S.
Chương trình giảng dạy được đính kèm trong phụ lục 2.
2.3.3. Đánh giá việc thực hiện 5S tại Tập đoàn:
Phạm vi đánh giá: Tất cả các phòng ban, đơn vị, CBNV thuộc tập đoàn.
Phương pháp đánh giá: Hàng tuần, Nhóm 5S sẽ tiến hành đánh giá đột xuất các
khu vực làm việc, các vị trí làm việc của từng CBNV. Số lần đánh giá 5S trong tuần tại
các khu vực, vị trí làm việc của các cá nhân phụ thuộc vào kết quả đánh giá 5S các lần
trước đó. Nếu lần đánh giá 5S trước đó không đạt, Nhóm 5S có thể tiến hành đánh giá
lần 02 và điểm đánh giá sẽ được tính trung bình cộng trên số lần đánh giá trong tuần
đó. Thời gian đánh giá đợt 02 (nếu có) là sau 48tiếng từ đợt đánh giá lần 01.
Các tiêu chí đánh giá: Theo quy định về 5S đã ban hành trong phụ lục 1.
Thời biểu, thời lượng đánh giá: Việc đánh giá 5S được thực hiện trong giờ làm
việc hoặc sau giờ làm việc và không ảnh hưởng đến quá trình làm việc của CBNV.
Khoảng thời gian đánh giá 5S từ 09h00 đến 18h00. Việc đánh giá 5S có thể có mặt
hoặc không có mặt cá nhân tại vị trí đó.

Thành phần đoàn đánh giá: Chuyên viên nhóm 5S thuộc ban kiểm soát nội bộ.
Cách chấm điểm và đánh giá xếp loai:
- Điểm đánh giá 5S tại một vị trí, khu vực làm việc được tính bằng tỷ lệ
phần trăm (%) theo công thức sau:
24
- Điểm đánh giá 5S của một nhân viên bao gồm điểm đánh giá tại vị trí làm việc
của nhân viên đó cộng với điểm đánh giá khu vực chung do nhân viên đó phụ
trách (nếu có) chia tổng số vị trí/khu vực được đánh giá.
- Điểm đánh giá 5S của Trưởng Đơn vị/Phòng/Ban bao gồm điểm đánh giá
tại vị trí làm việc của Trưởng Đơn vị/Phòng/Ban đó cộng với điểm đánh
giá của tất cả nhân viên trong Đơn vị/Phòng/Ban đó chia cho tổng số
người được đánh giá:
Điểmđánh giá5Skhôngbaogồmsốlẻ.Trườnghợpcósốlẻthìsẽđượclàmtròn
nhưsau:
• Sốlẻ≥0.5thìđượclàmtrònlên
1
• Sốlẻ<0.5thìđượclàmtrònxuống
0
Vídụ:89.50%
90%
89.4% 89%
- Mộtvịtrí/khuvực/cánhân đạtyêucầukhiđiểmđánhgiá5S≥
70%
- Điểmkhenthưởng/phạttheotuầnđốivớimộtCB/NVnhư
sau:
Điểmđánh giá
(%)
Xếp
loại
Kết

quả
Điểmkhen
thưởng/phạt
90–
100 Tốt
+
+
Cộng0.5điểm
rankings
25