TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC _ QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐÊM 3

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Đề tài:
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA
TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM
Nhóm 3 _ QTKD Đêm 3
GVHD: TS. NGÔ THỊ ÁNH
1. Nguyễn Vạn An
2. Nguyễn Thị Ngọc Diễm
3. Bùi Lê Hoàng
4. Đỗ Hoàng Lâm
5. Võ Ngọc Sơn
6. Hoàng Đào Phương Thảo
7. Nguyễn Quốc Việt
8. Nguyễn Thị Thanh Thùy
9. Bùi Quốc Vũ
Tp.HCM, Tháng 8, 2013
MỤC LỤC
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
I. Tổng quan chung về 6 sigma
1. Định nghĩa
Six Sigma là một phương pháp, triết lý quản lý tập trung vào việc loại bỏ những lỗi sai,
lãng phí và sửa chữa, giúp những công ty có thể giảm thiểu những sai sót trong quá trình
sản xuất của mình nhằm hướng đến việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng một cách cao
nhất.
Six sigma cho người lao động biết cách cải tiến công việc một cách khoa học và cơ bản,
biết cách duy trì kết quả đã đạt được. Six Sigma giúp duy trì kỹ luật hệ thống và cơ sở
cho một quyết định chắc chắn dựa trên những thống kê đơn giản và giúp đạt được tối đa

hiệu quả đầu tư về vốn cũng như nguồn tài năng – con người.
Six sigma được áp dụng đầu tiên tại hãng Motorola và đã chứng tỏ được giá trị của mình
trong suốt những năm 1990 và cũng có rất nhiều tập đoàn lớn trên thế giới như Ford, GE,
… đã thành công khi sử dụng hệ thống quản lý này.
2. Cấp độ của 6- Sigma
Sigma là một thuật ngữ thống kê dùng để đo lường sự chênh lệch hướng của một qui
trình hiện hữu so với mức hoàn thiện là độ lệch chuẩn trong thống kê.
Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm
1 Sigma 690 000 69.000%
2 Sigma 308 000 30.800%
3 Sigma 66 800 6.680%
4 Sigma 6 210 0.621%
5 Sigma 230 0.023%
6 Sigma 3,4 0.00034%
3. Các chủ đề chính của 6 sigma
3.1. Tập trung vào nguồn gây dao động
Dưới cách nhìn của Six-Sigma, một quy trình kinh doanh thường được trình bày dưới
dạng hàm số thu gọn Y=f(x), trong đó kết quả đầu ra Y được chi phối bởi một số biến
hay tác nhân đầu vào (X).
3
Nếu chúng ta giả định rằng có mối liên hệ giữa kết quả Y với tác nhân tiềm năng (X),
chúng ta cần thu thập và phân tích số liệu dựa trên các công cụ điều tra và kỷ thuật thống
kê trong Six-Sigma để chứng minh giả thuyết này. Nếu muốn thay đổi kết quả đầu ra,
chúng ta cần tập trung vào việc xác định và kiểm soát các tác nhân (X), chúng ta có thể
dự đoán một cách chính xác kết quả (Y). Nếu không theo cách trên, chúng ta chỉ nổ lực
tập trung vào các hoạt động dư thừa như kiểm tra, trắc nghiệm và sữa lỗi.
3.2. Cải tiến quy trình
Mục đích của Six-Sigma là để cải thiện qui trình sao cho các khuyết tật và lỗi không xảy
ra thay bằng chỉ tìm ra giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề. Chỉ khi nguyên nhân
gây ra sai lệch đã được xác định thì qui trình mới có thể được cải thiện do sai lệch không

lập lại trong tương lai.
3.3. Các hệ thống đo lường và thống kê
Xây dựng hệ thống đo lường và đặt ra những câu hỏi mới là một phần thuộc tính của hệ
phương pháp Six-Sigma. Để cải thiện kết quả, một công ty cần xác định những cách thức
để đo lường các biến động trong qui trình kinh doanh, thiết lập các chỉ số thống kê dựa
trên các hệ thống đo lường và sau đó sử dụng các chỉ số này để đưa ra những câu hỏi về
căn nguyên của những vấn đề chất lượng liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ và qui
trình.
4. Lợi ích của 6 sigma
6 sigma với mục tiêu hướng đến sự hoàn thiện gần như tuyệt đối trong toàn bộ quy trình,
do vậy 6 sigma đã xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết để làm
tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng. Theo một
số nghiên cứu cho thấy 6sigma đã mang lại 7 lợi ích vàng cho doanh nghiệp
- Giúp giảm chi phí sản xuất
Mục tiêu giảm tỉ lệ khuyết tật hướng đến sự hoàn thiện trong khâu sản xuất giúp doanh
nghiệp giảm chi phí sản xuất 1 cách đáng kể thông qua việc loại bỏ những lãng phí về
nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều
này sẽ giảm chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng đơn vị sản
phẩm với giá thấp hơn và mang lại hiệu quả cao hơn nhờ bán được nhiều hơn.
4
- Giúp giảm chi phí quản lý
Giảm tỷ lệ khuyết tật, cải tiến quy trình sản xuất nhằm loại bỏ hoàn toàn các khuyết tật
tương tự phát sinh giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí quản lý thông qua việc giảm
lượng thời gian mà ban quản lý cấp trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát
sinh do tỷ lệ khuyết tật cao. Điều này giúp ban quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt
động mang lại giá trị cao hơn.
- Góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng
Hiện nay nhiều doanh nghiệp đã và đang gặp phải những vấn đề liên quan đến việc sản
phẩm không đáp ứng được các nhu cầu về quy cách kỹ thuật từ phía khách hàng khiến
khách hàng không hài lòng mà đôi khi hủy bỏ đơn đặt hàng. Bằng cách làm giảm đáng kể

tỷ lệ lỗi, công ty có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn
các thông số kỷ thuật được yêu cầu và vì thế làm tăng sự hài lòng của khách hàng. Sự gia
tăng sự hài lòng của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt hàng
từ phía khách hàng đồng thời tăng khả năng có đơn hàng lớn hơn. Lợi ích của việc gia
tăng sự hài lòng của khách hàng mang lại doanh thu cao hơn, giảm chi phí do mất khách
hàng từ đó tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Làm giảm thời gian chu trình.
Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình sản
xuất thì chi phí sản xuất càng cao, một khi hàng tồn chậm bán cần được di dời, lưu giữ,
đếm, tìm lại và chịu nhiều rủi ro hơn về hư hỏng hay không còn đáp ứng được các thông
số yêu cầu. Tuy nhiên, với Six Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn trong quá trình sản xuất,
có nghĩa là quy trình có thể luôn được hoàn tất nhanh hơn và vì vậy chi phí sản xuất, đặc
biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra, sẽ thấp hơn.
- Giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn.
Khách hàng khi đặt hàng thì rất kỳ vọng được giao hàng đúng hẹn, vì vậy với 6sigma mọi
dao động lãng phí sẽ được quản lý chặt chẽ hơn và tăng tỷ lệ đáp ứng thời gian giao hàng.
- Giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn.
Một công ty với sự quan tâm cao độ về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gây
khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn
đề trong các dự án mở rộng quy mô sản xuất cũng như những hệ thống thích hợp cho việc
5
đo lường và xác định nguồn gốc của những vấn đề này. Do vậy, trong quá trình mở rộng
sản xuất, công ty sẽ dễ dàng khắc phục được mọi vấn đề nếu như có phát sinh.
- Góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty.
Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào họ có thể giải quyết một vấn đề khó, nhưng khi
họ được trang bị những công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng,
liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, thì họ có thể tìm ra
những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với Six Sigma văn hoá tổ
chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề
và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên. Các chương trình Six

Sigma thành công cũng góp phần làm tăng lòng tự hào chung của nhân viên trong công
ty.
5. Nguyên tắc của six sigma
- Hướng vào khách hàng
Mục tiêu cuối cùng của 6sigma là tăng sự hài lòng khách hàng, do vậy doanh nghiệp
muốn ứng dụng 6sigma thì trước tiên phải hiểu được mọi yêu cầu và kỳ vọng của khách
hàng bằng cách ghi chép, phân tích một cách liên tục các yêu cầu này.
- Quản trị theo dữ liệu và dữ kiện
Với triết lý này, Six-Sigma sẽ giúp các nhà quản trị trả lời hai câu hỏi chính để hỗ trợ quá
trình ra quyết định
+ Những dữ liệu / thông tin nào là thực sự cần thiết cho chúng ta?
+ Chúng ta sẽ sử dụng các dữ liệu / thông tin này như thế nào để tối đa hóa lợi ích?
Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó tác động tiêu cực tới khả năng ra các quyết
định nhanh của công ty. Ngược lại, bằng việc áp dụng thuần thục các nguyên tắc của qui
trình DMAIC, những người ra quyết định có thể dễ dàng có số liệu mình cần hơn để đưa
ra các quyết định chính xác.
- Tập trung vào quá trình, quản trị và cải tiến:
Trong Six-Sigma, quá trình là trung tâm của sự chú ý, nơi sẽ phải hành động. Tập trung
vào cải tiến quy trình được xem là định hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong
chất lượng nhằm mục đích đạt được kết quả tốt nhất ngay từ đầu.
6
- Quản trị chủ động
“Chủ động” có nghĩa là hành động trước khi sự việc xảy ra, trái với “phản ứng” tức là
hành động sau khi sự việc đã xảy ra. Triết lý này đề cao câu hỏi “Tại sao phải hành
động?” (để ngăn ngừa sự việc xảy ra) hơn là “Hành động như thế nào?” (sau khi sự việc
đã xảy ra).
- Hợp tác “không biên giới”
Đó là sự hợp tác không có rào cản giữa các bộ phận từ dưới lên, từ trên xuống và theo
hàng ngang, đan chéo giữa các chức năng khác nhau.
- Hướng tới sự hoàn thiện, nhưng vẫn cho phép thất bại

Không có công ty nào có thể tiến gần đến Six-Sigma (tức 3,4 lỗi cho mỗi một triệu khả
năng) mà không phát động các ý tưởng mới vốn chưa đựng các rủi ro. Nếu chúng ta
muốn thực hiện các phương án để đạt được chất lượng tốt hơn, giá thành thấp hơn, nhưng
lại sợ sẽ gặp phải hậu quả nếu chẳng may mắc sai lầm, chúng ta sẽ không bao giờ dám
thử. Vấn đề là phải biết cách giới hạn thiệt hại do các thất bại có thể xảy ra.
II. Tiến trình thực hiện 6 sigma
1. Các yếu tố tiên quyết để triển khai thành công Six Sigma
- Cam kết của lãnh đạo cấp cao
Việc triển khai Six Sigma thể hiện một cam kết dài hạn và sự thành công của các dự án
Six Sigma tùy thuộc cơ bản vào mức độ cam kết bởi ban quản lý cấp cao. Sự thành công
của General Electric đối với Six Sigma phần lớn do vai trò đóng góp của ông Jack Welch
(cựu Chủ TịchTập Đoàn) trong việc không ngừng ủng hộ Six Sigma và kết hợp chương
trình này vào trọng tâm chiến lược của công ty.
- Hiểu biết của doanh nghiệp về mục đích và lợi ích của 6sigma
Để đánh giá mức độ hiểu biết của doanh nghiệp về 6sigma thì cần trả lời những câu hỏi
+ Cấp lãnh đạo của công ty hiểu và hoàn toàn ủng hộ việc triển khai Six Sigma?
+ Công ty có cởi mở và sẵn sàng thay đổi?
+ Công ty có khao khát học hỏi?
+ Công ty có sẵn sàng cam kết nguồn lực, gồm con người và tiền bạc, để triển khai
chương trình Six Sigma?
7
- Chọn lựa và đào tạo đúng người
Điều cần thiết là thu hút được những người giỏi nhất tham gia vào dự án Six Sigma của
doanh nghiệp và khuyến khích họ bằng thù lao, phần thưởng, sự công nhận và thăng tiến
gắn liền với kết quả thực hiện. Các chương trình đào tạo nên tập trung vào các kỹ năng
thống kê, phân tích, giải quyết vấn đề và lãnh đạo giúp gỡ bỏ những rào cản và tạo ra
những xung lượng tích cực ban đầu. Hơn nữa, việc khiến cho nhân viên hứng khởi và
phấn khích về Six Sigma nên được thực hiện qua huấn luyện và truyền đạt thông tin. Mọi
người trong công ty nên hiểu Six Sigma sẽ mang lại lợi ích cho họ và công ty như thế
nào.

- Chọn lọc các dự án Six Sigma
Trước tiên, các dự án Six Sigma tập trung vào những vấn đề then chốt mang tính liên kết
chiến lược có ảnh hưởng rõ rệt đến mức độ hài lòng của khách hàng và thiết yếu đối với
kết quả kinh doanh dưới hình thức mang lại hiệu quả tài chính nhanh chóng và to lớn (thu
nhập cao, chi phí thấp hơn, v.v…).
Việc chọn lựa các dự án Six Sigma ở giai đoạn đầu là rất quan trọng và do đó nó đóng
một vai trò then chốt cho sự thành công của các dự án Six Sigma. Tổ chức cần xem xét
một cách kỹ lưỡng các tác động có thể ảnh hưởng đến sự thành công của dự án cũng như
việc xem xét các khả năng có thể giải quyết được vấn đề mà không cần tới việc thực hiện
dự án Six Sigma.
- Quản lý dự án Six Sigma
Trong suốt quá trình thực hiện dự án, điều quan trọng là:
+ Dẫn dắt nỗ lực tập trung trong đó người đỡ đầu cho dự án (Champion) chịu trách nhiệm
tiến hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án, sử dụng quyền hạn của mình để giải quyết các
khúc mắc liên chức năng cũng như phân bổ nguồn lực cho những nơi cần thiết.
+ Kiểm tra ảnh hưởng tài chính thật sự từ dự án
+ Liên tục thông tin tiến trình của dự án đến cấp lãnh đạo điều hành và những thành viên
có liên quan đến dự án
+Triển khai các kế hoạch kiểm soát hiệu quả đi kèm với các tài liệu liên quan như Sơ Đồ
Quy Trình (Process Maps), Ma Trận Nhân Quả (C&EMatrix), Phân Tích Trạng Thái Sai
8
Sót và Tác Động (FMEA), Tóm Lược Kế Hoạch Kiểm Soát (Control Plan Summary) và
các thay đổi thủ tục đã được duyệt để đảm bảo rằng các cải tiến được duy trì.
+ Định kỳ tái xem xét hiệu quả của dự án sau khi đã hoàn tất
+ Vai trò, trách nhiệm của các phòng ban và cá nhân liên quan đến dự án nên được xác
định rõ ràng
+ Tiến hành huấn luyện Six Sigma thường xuyên để thúc đẩy chương trình xuyên suốt
trong công ty
- Sự tham gia của bộ phận tài chính
Bộ phận tài chính cần tham gia ngay từ lúc bắt đầu mỗi dự án để đảm bảo rằng những tiết

kiệm về chi phí được ghi nhận đầy đủ đối với từng dự án Six Sigma và thật sự thể hiện
trong kết quả báo cáo tài chính của công ty. Mốc so sánh của dự án (baseline) và những
cải tiến được công bố phải được cẩn thận kiểm chứng bởi bộ phận tài chính. Các cải tiến
sẽ được chuyển thành giá trị tiết kiệm bằng tiền khi co thể và bị khấu trừ nếu phát sinh
chi phí từ dự án.
2. Chi phí cho Six Sigma
Mặc dù các dự án Six Sigma có thể mang lại nhiều lợi ích và giúp công ty tiết kiệm tiền
bạc về lâu dài, có một số chi phí ban đầu có liên quan đến các dự án Six Sigma cần được
quan tâm. Điển hình bao gồm các khoản sau đây:
- Lương trực tiếp – Tiền lương cho các nhân viên làm việc toàn thời gian trong dự án Six
Sigma.
- Lương gián tiếp – Chi phí thời gian từ những viên chức điều hành cấp cao, các thành viên
của nhóm dự án, những người quản lý các quy trình và những người liên quan trong việc
triển khai các dự án Six Sigma
- Đào tạo và tư vấn – Chi phí huấn luyện các ứng viên về các kỹ năng Six Sigma.
- Chi phí thực hiện cải tiến – Chi phí cải tiến các quy trình sản xuất để loại trừ các nguồn
gây dao động được xác định bởi các dự án Six Sigma. Khoản này có thể bao gồm những
thiết bị, phần mềm mới, chi phí nhân sự cho những vị trí mới hình thành.v.v…
- Phần mềm (Software) – Một số chương trình phần mềm vi tính như Minitab Inc.’s (phần
mềm Minitab thống kê) hay Microsoft’s Visio, dùng xây dựng các lưu đồ quy trình, cũng
có thể được cần đến. Đôi khi một số công cụ phần mềm tiên tiến hơn bao gồm Popkin’s
SystemArchitect, Proforma’s Provision hay Corel’s iGrafx Process 2003 for Six Sigma.
9
3. Các công cụ chủ yều triển khai 6 sigma
STT Công cụ Mục đích của ứng dụng
1
Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật
thống kê (SPC) và biểu đồ kiểm soát
Phát hiện vấn đề, phát hiện điểm yếu
trong khâu sản xuất kinh doanh.

2
Phân tích sai phạm (sử biến động)
ANOVA (Analyis of Variation)
Xác định vấn đề và các nguyên nhân gốc
rễ
3
Phân tích hồi quy ( Regession and
correlation analyis)
Phân tích các nguyên nhân gốc rễ và dự
đoán kết quả
4
Thiết kế thông qua thử nghiệm DOE
(Design of Experiment)
Phân tích các giải pháp tối ưu và đánh
giá giá trị sử dụng của kết quả tài chính
5
FMEA (Failure Modes and Effect
analyis)
Ưu tiên hoá các vấn đề và lập biện pháp
phòng ngừa
6
Triển khai các chức năng chất lượng
QED (Quality Function Deployment)
thiết kế quá trình, sản phẩm dịch vụ
4. Cách thức áp dụng six sigma và DMAIC
Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến qui trình Six Sigma. Các bước sau
đây giới thiệu qui trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt được vận
dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp trên
mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế.

- Define (D): Xác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến
10
Ở tầm vĩ mô trong các công ty, các mục tiêu này chính là mục tiêu chiến lược, chẳng hạn
như tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hay tăng thị phần. Ở quy mô phòng ban chức
năng, các mục tiêu này có thể là năng suất hay hiệu quả hoạt động. Của một bộ phận sản
xuất. Còn ở quy mô tác nghiệp cụ thể thì đó có thể là mục tiêu giảm tỷ lệ khuyết tật hoặc
tăng số sản phẩm đầu ra đạt chất lượng…Để xác định các mục tiêu cho hoạt động cải tiến
có thể dùng phương pháp phân tích dữ liệu thống kê để tìm kiếm các cơ hội có thể cải
tiến.
- Measure (M): Đo lường hệ thống hiện hành.
Cần thiết lập một hệ thống có đủ độ tin cậy cần thiết để giám sát hoạt động cải tiến đang
được tiến hành để tiến tới mục tiêu. Bắt đầu bằng việc xác định vị trí hiện tại có thể sử
dụng các phương pháp phân tích và mô tả dữ liệu nhằm dễ dàng nắm bắt vấn đề. Bước
này gồm:
+ Xác định các yêu cầu được thực hiện có liên quan đến các đặc tính chất lượng thiết yếu.
+ Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác định mà
trong đó ở mỗi bướ của quy trình cần thể hiện mố liên kết của tác nhân đầu vào có thể tác
động của yếu tố đầu ra.
+Lập danh sách của hệ thống do lường tiềm năng.
+Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của qui
trình.
+Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra.
+Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra.
+Kiểm chứng sự hiển hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường.
+Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án.
- Analyze (A): phân tích hệ thống
Phân tích hệ thống nhằm tìm ra cách tốt nhất vượt qua khoảng cách giữa hiệu quả đang
đạt được của hệ thống hay quá trình để đạt tới mục tiêu mong muốn.
Áp dụng các kỹ thuật thống kê là một cách tốt để phân tích, các bước của phương pháp
phân tích: Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên giao động và các yếu tố đầu vào

thiết yếu, xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động nhất và kiểm
chứng những giả thuyết này bằng phân tích đa biến.
11
- Imrove (I): cải tiến
Cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công việc một cách tốt hơn, rẽ hơn,
nhanh hơn. Sử dụng phương pháp quản lý dự án và phương pháp hoạch định và quản lý
khác để quản lý và triển khai các ý tưởng cải tiến mới. Sử dụng kỹ thuật thống kê để đánh
giá hiệu quả của việc cải tiến gồm:
+Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây giao động.
+Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính.
+Khám phá các mối quan hệ giữa các.
+Đánh giá mức độ đáp ứng của mỗi đặc tính cụ thể.
+Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên quan.
- Control(C): Kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến.
Thể chế hóa hệ thống sau khi cải tiến bằng cách thay đổi các vấn đề về lương thưởng,
chính sách, các quy trình công việc, việc hoạch định dẫn nguồn lực ngân quỹ, hướng
công việc và các vấn đề quản lý khác.
Ở giai đoạn này chúng ta cần giải quyết các vấn đề:
+Hoàn thiện hệ thống đo lường.
+Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình.
+Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề
không còn tái diễn bằng cách liên tục giám soát những quy trình có liên quan.
12
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG THỰC HIỆN 6SIGMA TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG
TECHCOMBANK.
I. Giới thiệu chung về Techcombank
1. Lịch sử hình thành Techcombank
Được thành lập ngày 27/09/1993 với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng, trải qua 18 năm hoạt
động, đến nay Techcombank đã trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ

phần hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt trên 180.874 tỷ đồng (tính đến hết năm
2011).
Techcombank có cổ đông chiến lược là ngân hàng HSBC với 20% cổ phần. Với mạng
lưới hơn 300 chi nhánh, phòng giao dịch trên 44 tỉnh và thành phố trong cả nước, dự kiến
đến cuối năm 2012, Techcombank sẽ tiếp tục mở rộng, nâng tổng số Chi nhánh và Phòng
giao dịch lên trên 360 điểm trên toàn quốc. Techcombank còn là ngân hàng đầu tiên và
duy nhất được Financial Insights tặng danh hiệu Ngân hàng dẫn đầu về giải pháp và ứng
dụng công nghệ. Hiện tại, với đội ngũ nhân viên lên tới trên 7.800 người, Techcombank
luôn sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu về dịch vụ dành cho khách hàng. Techcombank hiện
phục vụ trên 2,3 triệu khách hàng cá nhân, trên 66 .000 khách hàng doanh nghiệp.
2. Tầm nhìn
Trở thành Ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam
3. Sứ mệnh
- Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả
năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn
coi khách hàng làm trọng tâm.
- Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để
phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt.
- Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến
lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị
doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế.
13
4. Giá trị cốt lõi
- Khách hàng là trên hết nhấn mạnh rằng chúng ta trân trọng từng khách hàng và luôn nỗ
lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
- Liên tục cải tiến có nghĩa là chúng ta đã tốt nhưng luôn có thể tốt hơn, vì vậy chúng ta sẽ
không ngừng học hỏi và cải thiện.
- Tinh thần phối hợp có nghĩa là chúng ta tin tưởng vào đồng nghiệp của mình và hợp tác
để cùng mang lại điều tốt nhất cho ngân hàng.
- Phát triển nhân lực có nghĩa là chúng ta tạo điều kiện cán bộ nhân viên có thể phát huy

tối đa năng lực của mỗi cá nhân và khen thưởng xứng đáng cho những người đạt thành
tích
- Cam kết hành động có nghĩa là chúng ta luôn đảm bảo rằng công việc đã được cam kết sẽ
phải được hoàn thành .
5. Thành tựu đạt được trong năm 2010 – 2011
Năm 2010
- Triển khai các chương trình chuyển đổi chiến lược tổng thể, công bố tầm nhìn sứ mệnh
và các giá trị cốt lõi của Techcombank. Đồng thời thực hiện việc tái cấu trúc mô mình
kinh doanh và quản lý và chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp
- Tháng 05/2010: Nhận Danh vị “Thương hiệu quốc gia 2010”
- Tháng 05/2010: Nhận giải Ngân hàng Tài trợ Thương mại năng động nhất khu vực Đông
Á do IFC, thành viên của Ngân hàng Thế giới trao tặng
- Tháng 8/2010: Nhận Giải thưởng “Sao Vàng Đất Việt 2010” do Hội doanh nhân trẻ trao
tặng và Giải thưởng Thương hiệu Việt được ưu thích nhất năm 2010 do Báo Sài gòn Giải
phóng trao tặng
Năm 2011
- 4/2011: Được xếp hạng trong “top 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam” từ tổ chức
VNR 500 và nhận giải thưởng “Sản phẩm tín dụng của năm” từ Thời Báo Kinh Tế Việt
Nam.
- “The Best FX provider in Vietnam” - Ngân hàng cung cấp ngoại hối tốt nhất năm 2011
do Tạp chí Asia Money trao tặng.
14
II. Thực trạng Techcombank áp dụng six sigma
Năm 2009, mục tiêu chiến lược của Techcombank là sẽ phấn đấu trở thành 1 trong 3
ngân hàng có chất lượng dịch vụ trong ngành ngân hàng. Ngân hàng đã mạnh dạn áp
dụng cải tiến các quy trình bằng công cụ 6-Sigma dưới sự hỗ trợ của chuyên gia HSBC,
trong đó “Quy trình gửi tiết kiệm” được chọn là một trong những dự án cải tiến đầu tiên.
1. Quy trình thực hiện theo chu trình DMAIC
1.1. Giai đoạn Define – Xác định
Từ những phản hồi của khách hàng nội bộ (các nhân viên giao dịch) và khách hàng bên

ngoài, cho thấy quy trình mở sổ tiết kiệm vẫn chưa đáp ứng được mong đợi của khách
hàng như: Thời gian giao dịch còn quá dài, quá nhiều biểu mẫu phải điền, cụ thể 1 giao
dịch mở sổ tiết kiệm tốn hơn 20 phút và có không ít khách hàng phàn nàn.
Mục tiêu dự án: giảm tổng thời gian giao dịch xuống 20% (từ 20phut xuống còn 15 phút),
nâng cao hiệu quả quản lý sản phẩm tiết kiệm, và cải tiến toàn bộ quy trình giao dịch với
hỗ trợ IT.
Tuần lễ
19/3 25/3
6/
4
13/4
20/
4
27/4
4/
5
11/5 18/5 25/5 1/6
8/
6
15/6
Xác định các cơ
hội
Đo lường kết quả
Phân tích nguyên
nhân gốc
Thực hiện
Lựa chọn các giải
pháp
Thực hiện các
giải pháp

Kiểm soát các
giải pháp
1.2. Giai đoạn Measure - Đo lường
Dự án xác định các thông tin cần cải tiến thông qua việc khảo sát khách hàng
15
Loại giao dịch Số lượng khách hàng Tỷ trọng
Gửi mới 28,401 35%
Rút hẳn 23,438 29%
Đổi sổ tiết kiệm 29,648 36%
Tổng số 81,487 100%
Thời gian giao dịch trung bình của khách hàng để thực hiện hoàn tất một giao dịch từ lúc
khách hàng yêu cầu thực hiện cho đến khi kết thúc giao dịch thu thập được như sau:
- Đối với quy trình gửi tiết kiệm
Nội dung thực hiện Thời gian trung bình (giây)
Tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, kiểm tra ID 2
Giao dịch viên in thông tin khách hàng và chuyển KH ký 72
Thực hiện khai báo thông tin khách hàng 60
Kiểm soát viên duyệt mở thông tin khách hàng 12
Giao dịch viên kiểm đếm, thu tiền của khách hàng 48
Giao dịch viên hạch toán, in giấy gửi, sổ tiết kiệm, thẻ lưu 60
Quỹ đếm và thu tiền 84
Kiểm soát viên duyệt chứng từ, trả chứng từ 36
- Đối với quy trình tất toán tiết kiệm
Nội dung thực hiện Thời gian trung bình (giây)
Tiếp nhận yêu cầu, kiểm tra trên T24 và ID khách hàng 2
Giao dịch viên hạch toán, in phiếu tính lãi, chuyển
khách hàng ký nhận
120
Kiểm soát viên duyệt chứng từ và chuyển cho giao dịch
viên / quỹ

12
Giao dịch viên kiểm đếm và chi tiền cho khách hàng
(trường hợp trong hạn mức giao dịch viên)
120
- Đối với quy trình bù trừ nộp
Nội dung thực hiện Thời gian trung bình (giây)
Tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, kiểm tra trên T24 và ID 7
16
khách hàng
Trường hợp khách hàng tất toán khác chi nhánh mở nhưng
chưa có chữ ký trên T24, yêu cầu chi nhánh mở fax thẻ lưu
16
Giao dịch viên hạch toán, in phiếu tính lãi, chuyển khách
hàng ký nhận
0
Giao dịch viên kiểm đếm, thu tiền của khách hàng 22
Giao dịch viên hạch toán, in giấy nộp tiền, sổ tiết kiệm mới 156
Quỹ kiểm đếm số tiền (nếu vượt hạn mức của giao dịch viên) 100
Kiểm soát viên duyệt bộ chứng từ 48
Trả sổ cho khách hàng, kết thúc giao dịch 0
- Đối với quy trình bù trừ rút
Nội dung thực hiện Thời gian trung bình (giây)
Tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, kiểm tra trên T24 và ID
khách hàng
2
Trường hợp tất toán cùng chi nhánh, giao dịch viên kiểm tra
thông tin khách hàng trên T24 và CMND khách hàng
5
Trường hợp khách hàng tất toán khác chi nhánh mở nhưng
chưa có chữ ký trên T24, yêu cầu chi nhánh mở fax thẻ lưu

56
Giao dịch viên hạch toán, in phiếu tính lãi, chuyển khách
hàng ký nhận
96
Giao dịch viên kiểm đếm, thu tiền của khách hàng 110
Kiểm soát viên duyệt chứng từ chuyển giao dịch viên / quỹ 56
Giao dịch viên kiểm đếm và chi tiền cho khách hàng 196
Quỹ kiểm đếm số tiền, kết thúc giao dịch 48
17
1.3. Giai đoạn Analyze – Phân tích
18
1.4. Giai đoạn Improve – Cải tiến
Từ các phân tích trên, nhóm dự án đã đề xuất các giải pháp khắc phục các vấn đề chính
dẫn đến thời giao giao dịch lâu, phân công cụ thể từng bộ phận, cá nhân trong việc thực
hiện các giải pháp.
Mức độ ưu tiên Vấn đề cần cải tiến Đề xuất giải pháp
Người thực
hiện
01 Phê duyệt ID
Đề xuất bỏ, để giao dịch viên tự
duyệt
Nhóm dự án
02 Thẻ lưu Đề xuất bỏ
Pháp chế
Nhóm dự án
03 Nhiều mẫu sổ
Áp dụng một mẫu sổ chung cho
nhiều loại hình tiết kiệm
Marketing
Nhóm dự án

04 Mô hình một cửa Thực hiện mô hình một cửa Nhóm dự án
05 Đóng dấu sổ
Đóng dấu một lượng nhất định, và có
quy định rõ ràng về cách thức quản
lý trên toàn hệ thống
Pháp chế
Nhóm dự án
06 Vị trí bàn quầy Thiết kế lại sao cho phù hợp
Phòng đầu tư
xây dựng
Với các cải tiến bên trên, thời giao giao dịch nhóm dự án ước tính sẽ giảm xuống 28% so
với trước đây
STT Giao dịch
Thời gian trước
cải tiến (phút)
Thời gian sau cải
tiến (phút)
1 Mở tiết kiệm KH chưa có ID 11 7
2 Mở tiết kiệm KH đã có ID 7.9 5.5
3 Rút tiết kiệm 7.5 5.9
4 Bù trừ tiết kiệm 12.5 9.8
5 Thời gian trung bình 9.725 7.05
Với thời gian rút ngắn được như trên, ước tính các chi phí và giá trị lợi ích đạt được
19
STT Nội dung
Chi phí
tiết kiệm được
1 Lợi ích tài chính 3.3 tỷ
1.1 Dùng sổ mới + áp dụng quy trình mới 1.6 tỷ
1.2 Chi phí nhân sự 1.7 tỷ

2 Lợi ích phi tài chính N/A
2.1 Nâng cao hình ảnh thương hiệu N/A
2.2 Thuận lợi hơn trong quản lý sổ trắng và lưu hồ sơ N/A
1.5. Giai đoạn Control – Kiểm soát
Kết quả thực hiện trên toàn hệ thống cho thấy thời gian rút ngắn đáng kể so với ban đầu,
sau khi đã thực hiện các giải pháp được đề xuất bên trên
ST
T
Giao dịch Thời gian trước cải tiến Thời gian sau cải tiến
1 Gửi tiết kiệm 23(phút) 10.23(phút)
2 Rút tiết kiệm 16(phút) 6.44(phút)
3 Bù trừ tiết kiệm – nộp thêm 23(phút) 9.26(phút)
4 Bù trừ tiết kiệm – rút bớt 26(phút) 8.43(phút)
5 Thời gian gửi tiết kiệm trung bình 11.03(phút) 8.4(phút)
6 Thời gian rút tiết kiệm trung bình 7.3(phút) 4.14
Các giải pháp được duyệt để thực hiện dài hạn là
- Việc phê duyệt ID của khách hàng
Sẽ cấp quyền phê duyệt cho các giao dịch viên tự phê duyệt, việc này sẽ giúp việc phê
duyệt nhanh hơn, khắc phục được các nguyên nhân gây ra chậm trễ từ kiểm soát viên (là
người phê duyệt của quy trình cũ) như không có mặt tại vị trí, công việc quá nhiều….
20
Thời gian chênh lệch trước và sau khi thực hiện cải tiến
Việc này được giao cho bộ phận IT và nhóm dự án thực hiện, ngày áp dụng chính thức là
16/10/2009.
- Mẫu sổ tiết kiệm
dùng chung một mẫu sổ cho tất cả các loại hình tiết kiệm, giảm thời gian kiểm tra mẫu sổ
của giao dịch viên trước khi thực hiện giao dịch cho khách hàng. Việc này được giao cho
bộ phận Marketing và nhóm dự án thực hiện, thời gian áp dụng chính thức là ngày
08/10/2009.
- Áp dụng mô hình giao dịch viên 1 cửa một cách triệt để trên toàn hệ thống.

Trang bị đầy đủ và đồng bộ các thiết bị sử dụng tại quầy giao dịch, đảm bảo tính ổn định
và tương thích với các cải tiến mới trong dài hạn.
- Thường xuyên đào tạo và kiểm tra sau đào tạo
Nhằm giúp giao dịch viên có thể trau dồi các kỹ năng cần thiết, đáp ứng được các yêu cầu
về thời gian, tốc độ xử lý giao dịch đảm bảo cạnh tranh về chất lượng dịch vụ.
Xúc tiến nhanh việc chuẩn hóa mô hình TSOs, cần xem xét thiết kế lại vị trí bàn quầy
nhằm hạn chế tối đa việc di chuyển nội bộ giữa các vị trí giao dịch viên, kiểm soát viên,
quỹ, văn thư đóng dấu làm mất nhiều thời gian chờ đợi của khách hàng.
2. Một số khó khăn và giải pháp vượt qua
Phương pháp 6-Sigma khá mới tại Việt Nam, ít đơn vị thực hiện thành công. Đây là một
trong hai dự án đầu tiên của Techcombank, được sự hỗ trợ của các chuyên gia HSBC, đội
ngũ quản lý và nhóm dự án chưa có nhiều kinh nghiệm nên trong quá trình thực hiện dự
án có những trở ngại như chưa đề xuất được vấn đề chính xác để cải tiến, thành lập dự án,
chưa ước lượng được các số liệu về vấn đề tài chính (như chi phí bao nhiêu, tiết kiệm
được bao nhiêu…). Khó khăn này đã được giải quyết nhờ sự hỗ trợ nhiệt tình của các
chuyên gia đến từ HSBC.
Chi phí thực hiện cao, nhất là chi phí đào tạo nguồn nhân lực cho dự án, việc đào tạo các
chuyên gia về 6-Sigma như Green Belt, Black Belt cần đạo tạo tập trung tại đơn vị áp
dụng, phân tích các số liệu cụ thể của từng đơn vị, dẫn đến đòi hỏi chi phí đào tạo cao từ
các tổ chức đào tạo. Điều này cũng được cân nhắc, nhưng với cam kết của các cấp lãnh
đạo, nhìn thấy lợi ích lâu dài của việc áp dụng 6-Sigma trong hoạt động, việc cấp kinh
phí đào tạo cũng được thông qua.
21
Khi đề xuất các giải pháp có những rủi ro nhất định nhưng chưa lường hết được, khi phát
sinh mới biết, tuy nhiên đã có hành động khắc phục nhanh chóng. Ví dụ, với giải pháp bỏ
phê duyệt ID khách hàng, chuyển cho giao dịch viên tự duyệt, không cần thông qua kiểm
soát viên, việc này phát sinh rủi ro là giao dịch viên sẽ nhập dữ liệu trên T24 không chính
xác, dẫn đến sai lệch dữ liệu trong hệ thống. Hành động khắc phục cho rủi ro này là kiểm
soát viên sẽ kiểm tra lại tại các giao dịch tiếp theo, có sự điều chỉnh kịp thời nếu có sai
sót, song song đó, các bộ phận quản lý tập trung cũng sẽ kiểm soát các giao dịch này.

Lãnh đạo các đơn vị cũng nhắc nhở và quan tâm sát sao đến các giao dịch viên trong vấn
đề hạch toán.
Trong quá trình thực hiện các giải pháp, đòi hỏi có sự hợp tác chặt chẽ giữa nhóm dự án
với các bộ phận khác, nhất là bộ phận giao dịch viên, là bộ phận thực hiện các đề xuất cải
tiến của nhóm dự án (thay đổi quầy, bàn làm việc, giao dịch viên tự phê duyệt ID….).
Việc thực hiện các thay đổi này ảnh hưởng nhiều đến cách thức làm việc quen thuộc
trước đây, cũng gặp không ít phản ứng từ các nhân viên. Các bộ phận khác như
Marketing, pháp chế, đầu tư xây dựng cũng phải thực hiện các công việc cải tiến liên
quan, trong khi họ còn có công việc của họ, cũng gây nên các phản ứng từ các cá nhân
thực hiện. Nhưng việc truyền tải các thông điệp về cam kết của lãnh đạo, lợi ích đem lại
từ dự án, những phần thưởng xứng đáng sau khi thực hiện… đã tạo động lực cho mọi
người hợp tác, cùng thực hiện dự án.
3. Bài học kinh nghiệm
Qua quá trình thực hiện dự án 6sigma cho quy trình gửi tiết kiệm, Techcombank đã rút ra
bài học kinh nghiệm đi đến thành công trong dự án này là
- Cam kết của lãnh đạo quản lý- chìa khoá đến thành công
Six Sigma bắt đầu từ trên xuống và bộ phận quản lý cao nhất sẽ phải cam kết cung cấp đủ
mọi nguồn lực.Six Sigma sẽ không thể thành công nếu không có sự hỗ trợ từ phía bộ
phận quản lý cao nhất
- Sự tham gia của tất cả nhân viên
Six Sigma yêu cầu sự thay đổi trong văn hoá, nó thay đổi cách thức làm việc của chúng
ta. Tất cả mọi thành viên công ty đều phải tham gia và chúng tôi cam kết sẽ làm họ thay
đổi.
22
- Bắt đầu từ những cái nhỏ.
Chúng ta nên tập trung vào những dự án nhỏ lẻ để có thể đạt được thành công nhanh
chóng và có thể đảm bảo sử dụng các nguồn lực hiệu quả.
- Đào tạo liên tục
Mọi nhân viên đều phải được liên tục cập nhập các kĩ thuật giăi quyết vấn đề một cách
liên tục. Phải tạo cơ hội đào tạo như nhau cho tất cả thành viên trong công ty.

- Đưa ra quyết định dựa trên thực tế
Six Sigma bàn về làm việc với dữ liệu. Tất cả các quyết định cần phải dựa trên nền tảng
dữ liệu đáng tin cậy.
- Giải quyết vấn để một cách sáng tạo
Six Sigma cung cấp những kĩ năng giải quyết vấn đề rất tốt. Hãy sử dụng những kĩ thuật
này đúng cách và hiệu quả!
- Kĩ năng làm việc nhóm tuyệt vời
Mỗi dự án Six Sigma đều tạo ra một nhóm tốt. Hãy tận dụng tinh thần làm việc nhóm để
đạt được thành công chung.
Tiếp nối thành công của dự án 6sigma cho Quy trình gửi tiết kiệm, Techcombank lại tiếp
tục thực hiện 5 dự án điểm Lean – 6sigma dưới sự hỗ trợ của Tổ chức Năng suất Châu Á
(APO) + Trung tâm Năng suất Việt Nam (VPC)
- Dự án 1: Cải tiến quá trình quản lý và vận hành ATM
Giảm 3 bước trong quá trình tiếp quỹ ATM; tăng thời gian hoạt động của máy, tiết kiệm
được 0.1 FTE và 111286666 VNĐ/ năm; nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
- Dự án 2: Cải tiến quá trình đối chiếu giao dịch qua ATM
Thời gian trung bình của bước so sánh dữ liệu đã giảm từ 12 phút xuống 8 phút (~25%);
số lỗi off-us giảm 47%; thời gian phát hiện lỗi trên hệ thống on-us giảm từ 18 ngày
xuống còn 5 ngày; giảm thiểu rủi ro lớn cho ngân hàng về mặt tài chính.
- Dự án 3: Cải tiến quá trình phát hành và tu chỉnh LC nhập khẩu
Giảm được 7 bước và 4 chữ ký duyệt trong thủ tục; nâng mức sigma level từ 1.6 lên 2.5;
tiết kiệm được 20% thời gian thực hiện giao dịch cho khách hàng (từ 198 phút xuống 162
phút); nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
- Dự án 4: Giảm thời gian xử lý hồ sơ dịch vụ LC xuất khẩu
23
Giảm 1 bước và 1 chữ ký duyệt trong thủ tục; giảm 1 giờ chờ đợi cho khách hàng; tiết
kiệm 25% thời gian thực hiện giao dịch (từ 250 phút xuống 188phút); nâng mức sigma
level từ 2.0 lên 2.7; nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
- Dự án 5: “Rút ngắn thời gian xử lý phàn nàn của khách hàng tại Callcenter và chuẩn hóa
quy trình xử lý khiếu nại khách hàng trên toàn Techcombank”

Dừng lại ở phần xây dựng quy trình mới cho việc thu nhận ý kiến khách hàng và xử lý tại
các chi nhánh và quầy giao dịch. Do có những nguyên nhân bất lợi về thay đổi cơ cấu tổ
chức của Techcombank.
4. Tình tình áp dụng 6 sigma tại Việt nam
Trong vài năm trở lại đây, việc hiểu và áp dụng Lean6sigma tại Việt Nam có nhiều
chuyển biến tích cực và được sử dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp đầu ngành, tiêu biểu
như: Hải Sản Minh Phú, Bút Bi Thiên Long, Giày Dép Bitis, May Việt Tiến Tuy nhiên,
sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo Lean6sigma thì các doanh
nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được những kết quả như mong muốn, lý do là các doanh
nghiệp Việt Nam không có sự đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean6sigma, chưa có cam
kết cao về thực hiện và triển khai thay đổi, chưa tạo được một văn hóa doanh nghiệp
Lean và luôn tư duy Lean để cắt giảm lãng phí tối ưu nguồn lực và các hoạt động, chưa
tìm được đội ngũ tư vấn đủ trình độ, năng lực và hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh
nghiệp Việt Nam để triển khai rộng khắp.
Trong thực tế cho thấy, có rất nhiều trường hợp triển khai Lean6sigma tại Việt Nam đã
thành công, tập trung chủ yếu là các doanh nghiệp nước ngoài như Nike, Ford, Adidas,
Toyota nhờ vào việc các doanh nghiệp này luôn tổ chức đào tạo huấn luyện nội bộ và
liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình đồng thời triển khai Lean cũng như liên
tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc.
Trong tình hình đó, với những yêu cầu cấp thiết cho quá trình phát triển nền kinh tế xã
hội Việt Nam với mục tiêu đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo
hướng hiện đại vào năm 2020 theo chủ trương của chính phủ đã có tác động rất lớn đến
tầm quan trọng của yếu tố chất lượng. Nhờ vào những động thái tích cực của các tổ chức,
các chuyên gia tư vấn trong và ngoài nước cùng sự giúp đỡ của chính phủ, đã giúp hình
thành nên các tổ chức chất lượng, câu lạc bộ chất lượng hoạt động nhằm hỗ trợ doanh
24
nghiệp tại những vùng miền kinh tế trọng điểm của khắp cả nước, từng bước đưa Việt
Nam trở thành nước có nền công nghiệp phát triển theo mục tiêu đã đề ra.
25