Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina

LỜI CAM ĐOAN

Kính thƣa Quý thầy Cô, kính thƣa Quý độc giả
Tôi tên là Nghiêm Thị Hoài Nam, sinh ngày 08/09/1978 tại Hà Tĩnh, là học viên
cao học khóa 20-Lớp Quản trị kinh doanh ngày 2, K20, trƣờng Đại học Kinh tế
TP.HCM (MSSV: 7701102348)
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại
công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina” do bản thân tôi thực hiện.
Trong phần giới thiệu tổng quan về hệ thống trả công, tôi có tham khảo các tài
liệu đã đƣợc nêu trong danh mục tài liệu tham khảo. Dữ liệu đƣợc sử dụng để phân tích
trong phần thực trạng và giải pháp là các thông tin sơ cấp đƣợc thu thập từ khảo sát
điều tra, phỏng vấn các công nhân viên, quản lí trong công ty.
Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học
trƣớc đó.

TP.HCM, ngày 18 tháng 07 năm 2013
Học viên




Nghiêm Thị Hoài Nam




MỤC LỤC

Trang

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG
LAO ĐỘNG 4
1.1 Khái niệm và các thành phần của hệ thống trả công lao động 4
1.1.1 Trả công lao động 4
1.1.2 Lƣơng cơ bản 5
1.1.3 Phụ cấp 5
1.1.4 Tiền thƣởng 5
1.1.5 Phúc lợi 8
1.2 Hình thức tiền lƣơng 9
1.2.1 Hình thức trả lƣơng theo thời gian 9
1.2.2 Hình thức trả lƣơng theo nhân viên 10
1.2.3 Hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc 11
1.3 Xác định đơn giá tiền lƣơng và quỹ lƣơng 13
1.3.1 Xác định đơn giá tiền lƣơng 13
1.3.2 Xác định quỹ tiền lƣơng 13
1.4 Mô hình trả công 14
1.4.1 Mục tiêu trả công lao động 15
1.4.2 Chiến lƣợc, chính sách trả công 15
1.4.3 Các thành phần của mô hình trả công 16
1.4.4 Mô hình trả công 3P 18
1.5 Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công 19
1.6 Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công 22
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY KHUÔN MẪU VÀ SẢN PHẨM KIM LOẠI VINA 24
2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH VMMP 24
2.2 Thực trạng trả công lao động tại công ty TNHH VMMP 28
2.2.1 Trả công lao động 28
2.2.2 Hình thức tiền lƣơng 35
2.2.3 Mô hình trả công 35
2.2.4 Đơn giá tiền lƣơng và quỹ tiền lƣơng 37
2.2.5 Đánh giá hệ thống trả công 39
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG
LAO ĐỘNG 56
3.1 Mục tiêu, chiến lƣợc của công ty và mục tiêu chiến lƣợc quản trị
nguồn nhân lực 56
3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động 57
3.2.1 Giải pháp xây dựng định mức lao động 57
3.2.2 Giải pháp chuyển đổi hình thức trả lƣơng thời gian sang
lƣơng sản phẩm 62
3.2.3. Giải pháp xác định giá trị công việc 65
3.2.4 Thƣởng khi có cải tiến giảm chi phí 72
3.2.5 Thƣởng căn cứ vào kết quả kinh doanh của công ty 73
3.3 Đánh giá tính khả thi và mức độ ƣu tiên của các giải pháp 75
KẾT LUẬN 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Quy trình nghiên cứu chi tiết hệ thống trả công tại công ty
Phụ lục 2: Chế độ phúc lợi theo quy định của pháp luật Việt Nam
Phụ lục 3: Công thức xác định đơn giá tiền lƣơng
Phụ lục 4: Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng của công nhân viên, các cấp quản lí
đối với hệ thống trả công
Phụ lục 5: Bảng câu hỏi phỏng vấn công nhân viên.

Phụ lục 6: Bảng câu hỏi phỏng vấn cán bộ quản lí.
Phụ lục 7: Bảng câu hỏi phỏng vấn cán bộ nhân sự.
Phụ lục 8: Bảng kết quả khảo sát công nhân viên công ty VMMP
Phụ lục 9: Lí thuyết về xây dựng định mức lao động
Phụ lục 10: Phiếu khảo sát bấm giờ
Phụ lục 11: Lí thuyết về định giá giá trị công việc
Phụ lục 12: Bản tóm lƣợc mô tả công việc của các chức danh bộ phận gia công
thô
Phụ lục 13: Bảng định giá công việc các chức danh bộ phận gia công thô













DANH MỤC BẢNG BIỀU
Trang
Bảng 2.1 Mức thƣởng hoàn thành công tác hàng tháng của cán bộ quản lí 32
Bảng 2.2: Tỷ lệ chi thƣởng hàng tháng 33
Bảng 2.3: Tỷ lệ điểm đánh giá hoàn thành công tác của cá nhân 33
Bảng 2.4: Tỷ lệ chi phí lƣơng trên tổng doanh thu trừ chi phí chƣa có lƣơng 38
Bảng 2.5: Doanh số và chi phí lƣơng năm 2009-2012 39
Bảng 2.6: Thang lƣơng của doanh nghiệp 40

Bảng 2.7: Bảng so sánh mức lƣơng trung bình của công nhân trong công ty so
với thị trƣờng 41
Bảng 2.8: Bảng so sánh tổng thu nhập của công nhân trong công ty so với thị
trƣờng 42
Bảng 2.9: Cơ cấu thu nhập năm 2009-2012 43
Bảng 2.10: Tỷ lệ doanh số trên chi phí lƣơng năm 2009-2012 45
Bảng 2.11: Tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí lƣơng năm 2009-2012 46
Bảng 2.12: Tỷ lệ doanh thu trên chi phí nhân sự năm 2009-2012 46
Bảng 2.13: Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực năm 2009-2012 48
Bảng 2.14 : Bảng so sánh một số chế độ phúc lợi của công ty 51
Bảng 3.1: Dự trù chi phí thực hiện giải pháp xây dựng định mức lao động 62
Bảng 3.2: Dự trù chi phí thực hiện giải pháp chuyển đổi hình thức trả lƣơng 64
Bảng 3.3: Bảng các yếu tố định giá giá trị công việc 66
Bảng 3.4: Bảng tổng hợp định giá công việc 70
Bảng 3.5: Tính khả thi và mức độ ƣu tiêu của các giải pháp 75
Bảng 3.6 Tổng hợp các vấn đề và giải pháp 76






DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 4
Hình 1.2: Sơ đồ mô hình trả công 15
Hình 1.3: Những dạng thay đổi của chính sách hỗn hợp trả công 20
Hình 1.4: Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công lao động 22
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty 25
Hình 2.2: Đồ thị tỷ lệ so sánh lƣơng cơ bản, thu nhập 42

Hình 2.3 Cơ cấu thu nhập năm 2009-2012 43
Hình 2.4: Biểu đồ tỷ lệ doanh số trên chi phí lƣơng 45
Hình 2.5: Biểu đồ chỉ số doanh thu trên chi phí và chỉ số hoàn vốn nguồn nhân
lực 47
Hình 2.6: Biểu đồ về tầm quan trọng và mức độ nghiêm trọng của các vấn đề 54
Hình 3.1: Quy trình sản xuất khuôn mẫu 57














MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu lý do chọn đề tài:
Trả công lao động là một chức năng quản trị nguồn nhân lực, giải quyết mọi
hình thức lƣơng, thƣởng mà các cá nhân nhận đƣợc do việc thực hiện các mục tiêu của
tổ chức. Trả công lao động nhằm hƣớng đến thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên
giỏi, kích thích động viên nhân viên, bảo đảm hiệu quả về chi phí và đáp ứng các yêu
cầu của pháp luật.
Để ngƣời lao động an tâm gắn bó và cống hiến, doanh nghiệp phải giải quyết tốt
chế độ đãi ngộ với ngƣời lao động. Nếu không giải quyết tốt, doanh nghiệp phải đối
đầu với rất nhiều vấn đề, trong đó đình công là một điểm nóng trong quan hệ lao động

hiện nay. Theo số liệu thống kê, khoảng 90% số cuộc đình công có nội dung yêu cầu
doanh nghiệp phải đảm bảo quyền, lợi ích về tiền lƣơng, tiền thƣởng, bảo hiểm xã hội,
thời giờ làm việc, nghỉ ngơi và ký kết hợp đồng lao động. Vì vậy, vấn đề thách thức đặt
ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải xây dựng đƣợc một hệ thống trả công không chỉ
bảo đảm đƣợc hiệu quả về mặt chi phí mà còn phải bảo đảm đƣợc cuộc sống và kích
thích ngƣời lao động nâng cao năng suất làm việc. Do đó, việc định kì xem xét hệ
thống trả công là một yêu cầu cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Chính vì những lí do
trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty
TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina” để làm luận văn cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đƣợc thực hiện nhằm:
- Phân tích, đánh giá, xác định đƣợc các vấn đề của hệ thống trả công thù lao vật
chất tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina. Trong đó,
nghiên cứu chú trọng phân tích tác động của hệ thống trả công đến công tác
quản lí, hiệu quả của hệ thống trả công và sự hài lòng của công nhân viên về
hệ thống trả công lao động.
- Đƣa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phƣơng pháp nghiên cứu
định lƣợng. Phƣơng pháp nghiên cứu định tính đƣợc sử dụng trong phỏng vấn thu thập
ý kiến của các cấp quản lí, cán bộ nhân sự, công nhân viên công ty về tác động của hệ
thống trả công đến công tác quản lí; phỏng vấn ý kiến của Ban Giám đốc để đánh giá
tầm quan trọng, mức độ nghiêm trọng các vấn đề của hệ thống trả công và thứ tự ƣu
tiên, tính khả thi của các giải pháp. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng đƣợc sử dụng
trong khảo sát, điều tra để thu thập ý kiến về sự hài lòng của công nhân viên, các cấp
quản lí về hệ thống trả công thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhằm phân tích, đánh giá,
xác định các vấn đề của hệ thống trả công và đƣa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống
trả công lao động. Đối tƣợng khảo sát là toàn bộ công nhân viên trong công ty (70
ngƣời). Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế dựa trên bảng câu hỏi PSQ điều chỉnh của Heneman
và Swchab (1985), tham khảo bảng câu hỏi của đề tài “Đo lƣờng ảnh hƣởng của thù lao

đến lòng trung thành của nhân viên” của tác giả Nguyễn Dƣơng Tƣờng Vi năm 2011
và bảng câu hỏi của đề tài “Ảnh hƣởng của sự thỏa mãn thù lao đến sự gắn kết với tổ
chức của các nhân viên văn phòng tại TP.HCM” của tác giả Lê Huy Tùng năm 2011.
4. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu về hệ thống trả công thù lao vật chất trong công ty Khuôn Mẫu Và Sản
Phẩm Kim Loại Vina.
5. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là hệ thống trả công thù lao vật chất tại công ty Khuôn Mẫu Và
Sản Phẩm Kim Loại Vina.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn đối với công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản
Phẩm Kim Loại Vina nói riêng và các doanh nghiệp sản xuất nói chung trong quá trình
xem xét, đánh giá và hoàn thiện hệ thống trả công. Đề tài đã xác định đƣợc các vấn đề
của hệ thống trả công gồm xác định giá trị công việc và hệ số lƣơng cơ bản phù hợp,
xây dựng định mức lao động, khoán lƣơng, khảo sát lƣơng thị trƣờng, xây dựng đơn
giá lƣơng, quỹ lƣơng, đánh giá năng lực, trả lƣơng cá nhân, khảo sát, đánh giá về trả
công lao động, chế độ đãi ngộ đối với nhân sự nòng cốt, quy chế trả công và tuyên
truyền về chế độ, chính sách trả công lao động. Đề tài đã đề ra các giải pháp gồm giải
pháp về xây dựng định mức lao động, chuyển đổi hình thức trả lƣơng từ lƣơng thời
gian sang lƣơng sản phẩm, định giá công việc, thƣởng khi có cải tiến giảm chi phí,
thƣởng căn cứ vào kết quả kinh doanh, văn bản hóa, công bố chính sách, chiến lƣợc trả
công và một số giải pháp bổ sung khác tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm
Kim Loại Vina. Vì vậy, đề tài có thể đƣợc ứng dụng để hoàn thiện hệ thống trả công
lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina và có thể vận
dụng cho các doanh nghiệp sản xuất muốn hoàn thiện hệ thống trả công lao động.
7. Bố cục của đề tài:
Luận văn bao gồm các chƣơng sau:
- Phần mở đầu trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, phƣơng pháp, phạm vi, đối
tƣợng nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của luận văn, cấu trúc của đề tài.
- Chƣơng 1 giới thiệu tổng quan về hệ thống trả công bao gồm các khái niệm trả

công lao động, các thành phần của hệ thống trả công, hình thức tiền lƣơng, cách xác
định đơn giá tiền lƣơng, quỹ lƣơng, mô hình trả công, đánh giá hiệu quả của hệ
thống trả công và quy trình nghiên cứu hệ thống trả công.
- Chƣơng 2 trình bày các vấn đề về hệ thống trả công lao động tại công ty trên cơ sở
khảo sát điều tra để thu thập ý kiến về sự hài lòng của công nhân viên, các cấp quản
lí về hệ thống trả công, phỏng vấn thu thập ý kiến của các cấp quản lí, cán bộ nhân
sự nhân sự về tác động của hệ thống trả công đến hoạt động quản lí.
- Chƣơng 3 trình bày các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công lao động.






Chƣơng 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG
1.1 Khái niệm và các thành phần của hệ thống trả công lao động
1.1.1 Trả công lao động
Trả công lao động là một chức năng quản trị nguồn nhân lực giải quyết mọi hình
thức lƣơng, thƣởng mà các cá nhân nhận đƣợc do việc thực hiện các mục tiêu của tổ
chức. Trả công lao động chỉ mọi loại phần thƣởng mà một cá nhân nhận đƣợc dƣới
dạng tài chính và phi tài chính từ ngƣời sử dụng lao động để đổi lấy sức lao động của
mình. Trả công lao động có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Đây có thể
là một động lực kích thích ngƣời lao động làm việc hăng hái, tích cực nhƣng cũng có
thể là một nguyên nhân gây nên tình trạng bất mãn, nghỉ việc tại công ty.
Hệ thống trả công của doanh nghiệp bao hàm các yếu tố vật chất và các yếu tố phi vật
chất. Thù lao vật chất bao gồm lƣơng cơ bản, phụ cấp, thƣởng, phúc lợi. Thù lao phi
vật chất bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc. Hệ thống trả
công lao động có cơ cấu trình bày theo hình 1.1.

Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Tr 279 [7]
1.1.2 Lương cơ bản
Cơ cấu hệ
thống trả
công
Thù lao vật chất
Thù lao phi vật chất

Lƣơng cơ bản
Phụ cấp
Thƣởng
LƢƠNG CƠ BẢN
Phúc lợi
Cơ hội thăng tiến
Công việc thú vị
Điều kiện làm việc
Lƣơng cơ bản đƣợc tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo
đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản đƣợc trả thêm nhƣ lƣơng ngoài giờ,
lƣơng khuyến khích, vv Tiền lƣơng cơ bản đƣợc xác định trên cơ sở mức độ phức tạp
của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của ngƣời lao động và giá thị

trƣờng. Lƣơng cơ bản là cơ sở để đóng bảo hiểm xã hội, xác định tiền lƣơng tăng ca,
vv…Lƣơng cơ bản của từng chức danh công việc thƣờng đƣợc xác định trong bảng
lƣơng của doanh nghiệp và không đƣợc thấp hơn mức lƣơng tối thiểu vùng do pháp
luật qui định.
1.1.3 Phụ cấp
Phụ cấp lƣơng là tiền trả công lao động ngoài tiền lƣơng cơ bản, bổ sung cho
lƣơng cơ bản, bù đắp thêm cho ngƣời lao động khi họ phải làm việc trong những điều
kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chƣa tính đến khi xác định lƣơng cơ bản.
Một số loại phụ cấp lƣơng nhƣ phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy
hiểm, vv Trong các loại phụ cấp, một số phụ cấp không phải là phụ cấp lƣơng, cách
tính khoản phụ cấp này không phụ thuộc vào mức lƣơng của ngƣời lao động nhƣ phụ
cấp di chuyển, phụ cấp đi đƣờng, vv…
1.1.4 Tiền thưởng
Tiền thƣởng là số tiền cá nhân ngƣời lao động hoặc tập thể nhận đƣợc do có kết
quả thực hiện công việc tốt hơn mức bình thƣờng. Đây là một loại kích thích vật chất
nhằm kích thích ngƣời lao động phấn đấu để hoàn thành công việc tốt hơn. Tiền
thƣởng có nhiều loại khác nhau nhƣ thƣởng theo năng suất, chất lƣợng, thƣởng tiết
kiệm, thƣởng sáng kiến, thƣởng theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp,
thƣởng tìm đƣợc nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới, thƣởng bảo đảm ngày
công, thƣởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Tiền thƣởng có thể hƣớng
đến việc khuyến khích cá nhân, khuyến khích tập thể nhóm hoặc khuyến khích ở cấp
độ doanh nghiệp.
Tiền thưởng khuyến khích cá nhân
Tiền thƣởng khuyến khích cá nhân nhằm động viên, khích lệ tinh thần làm việc
của cá nhân. Một số hình thức thƣởng nhằm khuyến khích cá nhân bao gồm:
- Thƣởng sáng kiến: nhằm khuyến khích công nhân viên đƣa ra những sáng kiến
để cải tiến nhằm thực hiện công việc hiệu quả hơn. Mức thƣởng sáng kiến căn
cứ vào hiệu quả của sáng kiến và đƣợc xác định bằng một mức thƣởng cụ thể
hoặc trích thƣởng theo phần trăm lợi ích mang lại cho doanh nghiệp.
- Thƣởng tìm đƣợc nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới. Mức thƣởng mà

các doanh nghiệp thƣờng áp dụng là trích thƣởng theo phần trăm lợi nhuận
mang lại cho doanh nghiệp.
- Thƣởng bảo đảm ngày công: nhằm khuyến khích công nhân viên trong công ty
làm việc chuyên cần, đầy đủ, thƣờng áp dụng phổ biến tại các doanh nghiệp sản
xuất theo dây chuyền sản xuất. Các doanh nghiệp thƣờng thƣởng một mức tiền
nhất định đối với các công nhân viên bảo đảm 100% ngày công trong tháng.
- Thƣởng về sự tận tâm với doanh nghiệp hoặc thƣởng cho những hành vi xuất
sắc: áp dụng khi ngƣời lao động có những hoạt động làm tăng lợi ích hoặc uy tín
của doanh nghiệp nhƣ dũng cảm bắt cƣớp bảo vệ tài sản công ty, vv…Mục đích
của khoản thƣởng này nhằm khuyến khích nhân viên thực hiện những hoạt động
làm tăng lợi ích hoặc uy tín của doanh nghiệp. Mức thƣởng đƣợc xác định căn
cứ vào mức lợi ích mang lại cho doanh nghiệp và chiến lƣợc, văn hóa doanh
nghiệp.
Tiền thưởng khuyến khích tập thể (nhóm, cấp độ doanh nghiệp)
Tiền thƣởng khuyến khích tập thể nhằm khuyến khích các thành viên trong nhóm
hoặc khuyến khích tất cả các thành viên trong công ty. Một số hình thức thƣởng nhằm
khuyến khích tập thể bao gồm:
- Thưởng năng suất, chất lượng
Một số mô hình thƣởng năng suất, chất lƣợng nhƣ thƣởng theo mô hình Scanlon,
Rucker, thƣởng tiết kiệm so với thời gian chuẩn.
+ Mô hình của Scanlon: nhằm kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên tổng
doanh thu. Theo mô hình này, trƣớc hết, cần phải xác định đƣợc hệ số chi phí lao động
chuẩn (tỷ lệ chi phí lao động/ doanh thu) trong điều kiện sản xuất bình thƣờng. Hàng
tháng, đại diện công đoàn của xƣởng hoặc phân xƣởng họp với lãnh đạo phụ trách
xƣởng hoặc phân xƣởng, để xác định chi phí lao động trong tháng và đối chiếu kết quả
thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn. Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định
trong phần tiết kiệm đƣợc để dự phòng cho các tháng sau, phần tiết kiệm đƣợc sẽ chia
theo một tỷ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thƣởng cho nhân viên.
Kết quả sau năm tháng áp dụng mô hình Scanlon tại công ty Rocky Mountain
Data Systems cho thấy lợi nhuận tăng 22%, doanh thu tăng 11%, thu nhập của nhân

viên tăng 14% và mối quan hệ lao động nhân viên đƣợc cải thiện rất nhiều (Carell,
Elbert& Hatfield, 1995 trích trong Trần Kim Dung, 2011).
+ Mô hình Rucker: nhằm kích thích nhân viên giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên
vật liệu và các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh. Mô hình này
xác định chi phí lao động trên giá trị gia tăng. Cách thức áp dụng cũng tƣơng tự nhƣ
mô hình Scanlon.
+ Mô hình thưởng do tiết kiệm so với thời gian chuẩn: nhằm kích thích công nhân viên
nâng cao năng suất làm việc, tiết kiệm thời gian. Mô hình này dựa trên cơ sở tính toán
thời gian chuẩn để thực hiện công việc, phần tiết kiệm thời gian thực hiện công việc so
với thời gian chuẩn sẽ đƣợc chia cho công nhân viên và doanh nghiệp theo một tỷ lệ
nhất định.
Kết quả sau ba năm áp dụng mô hình thƣởng do tiết kiệm thời gian tại Dana
Spicer Heave Axle, chi nhánh ở Ohio cho thấy hiệu quả lao động tăng 45%, những khó
khăn liên quan đến thực hiện chất lƣợng giảm 50%, số tiền thƣởng hàng tháng của
nhân viên tăng 12-16%. Bên cạnh đó, theo đánh giá của U.S General Accounting
Office thì có hơn 1,000 doanh nghiệp ở Mỹ áp dụng mô hình này (Hatcher et al, 1987
trích trong Trần Kim Dung, 2011).
- Chia thu nhập: nhằm khuyến khích công nhân viên nâng cao năng suất lao động,
cải thiện chất lƣợng sản phẩm và giảm các vật tƣ tiêu hao.
Chia thu nhập cũng là một hình thức thƣởng tƣơng tự nhƣ các hình thức thƣởng năng
suất, chất lƣợng.
Để áp dụng hình thức thƣởng chia thu nhập, doanh nghiệp phải huy động đƣợc
sự tham gia của mọi ngƣời, phải có một ủy ban gồm đại diện của công nhân viên và
những nhà quản lí để điều hành kế hoạch. Doanh nghiệp sử dụng các biện pháp khuyến
khích về tiền lƣơng, xác định mức chi tiền thƣởng dựa vào năng suất, chất lƣợng và vật
tƣ tiêu hao của xƣởng.
Tiền thƣởng đƣợc xác định theo công thức sau:
Chia thu nhập
tiền thƣởng
= Năng suất +/- Chất lƣợng +/- Vật tƣ tiêu hao

(Chi phí lao động) (tiết kiệm phế liệu) (tiết kiệm chi phí)
Kế hoạch này phù hợp với các doanh nghiệp hoạt động quy mô nhỏ, sản xuất, chi phí
trong tầm kiểm soát của công nhân viên, có sự tham gia của mọi ngƣời, có mối quan hệ
tin cậy lẫn nhau giữa quản lý và công nhân viên, lực lƣợng lao động giỏi về kỹ thuật.
- Chia lợi nhuận: nhằm tạo sự gắn bó chặt chẽ giữa công ty với công nhân viên,
nâng cao đƣợc năng suất và giảm bớt tình trạng lãng phí trong doanh nghiệp.
Chia lợi nhuận là việc chi trả cho công nhân viên một phần lợi nhuận vƣợt hơn mức
định trƣớc nào đó. Ba dạng chia lợi nhuận phổ biến bao gồm chia lời bằng tiền hàng
năm hoặc quý sau khi quyết toán theo tỷ lệ đã đƣợc ấn định trƣớc, chia lời dƣới dạng
phiếu tín dụng và trả cho nhân viên khi không còn làm việc tại doanh nghiệp hoặc kết
hợp hai hình thức trên.
1.1.5 Phúc lợi
Phúc lợi hay còn gọi là lƣơng bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi
gồm hai loại là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi
theo quy định pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,
hƣu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ. Phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi do doanh nghiệp tự
nguyện áp dụng nhƣ bảo hiểm về răng, bảo hiểm khi giải phẩu, chƣơng trình bảo vệ
sức khỏe nhƣ các chƣơng trình cho ngƣời nghiện hút thuốc, chƣơng trình thể dục thể
thao để tránh căng thẳng, bảo hiểm nhân thọ theo nhóm, các loại dịch vụ nhƣ chƣơng
trình thể dục, thể thao, bán khấu trừ các sản phẩm của công ty, các câu lạc bộ, chi phí
di chuyển hoặc xe đƣa rƣớc công nhân, trợ cấp giáo dục, đậu xe, tiền bồi dƣỡng độc hại,
nguy hiểm cao hơn mức quy định của pháp luật và các loại trợ cấp khác nhƣ trợ cấp
của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng
của doanh nghiệp dành cho nhân viên nhân dịp sinh nhật, cƣới hỏi, mừng thọ cha mẹ
nhân viên, vv…Ngày nay, các khoản phúc lợi chiếm một phần lớn trong tổng quỹ
lƣơng của doanh nghiệp. Theo số liệu thống kê, năm 1929, các khoản phúc lợi chiếm
3% tổng quỹ lƣơng, năm 1969 là 31% và đến năm 1995 thì chiếm tới 40% tổng quỹ
lƣơng (McCaffery, 1992 trích trong Milkovich and Boudreau, 2002).
Phúc lợi nhằm mục đích khuyến khích nhân viên làm việc, tạo sự gắn kết giữa
ngƣời lao động và doanh nghiệp, kích thích nhân viên trung thành với doanh nghiệp.

Đặc trưng về phúc lợi của một số nước:
Phúc lợi của Nhật chú trọng đến sự đồng đều với mọi ngƣời. Ví dụ những công
nhân viên Nhật thuộc diện bảo hiểm sức khỏe trên cơ sở lao động và đƣợc đảm bảo
quyền tự do lựa chọn bác sĩ, bệnh viện cho mình. Tuy nhiên, để đảm bảo quyền sử
dụng bình đẳng cho tất cả các công nhân viên, việc bảo hiểm sức khỏe đƣợc chính phủ
Nhật điều chỉnh chung rất chặt chẽ. Những công nhân viên của một công ty nhỏ bên bờ
vực phá sản đƣợc đảm bảo về cơ bản mức độ bảo hiểm giống nhƣ những công nhân
viên của Honda và Toyota. Sự đồng đều này cũng là một đặc điểm chung trong các kế
hoạch lƣơng hƣu.
Ở Đông Âu, các khoản trợ cấp có mức độ ƣu tiên tƣơng đối thấp. Các nƣớc ở
liên minh Châu Âu có hai kiểu hệ thống chăm sóc sức khỏe. Một số nƣớc nhƣ Bỉ, Pháp,
Đức, Luxemboung và Hà Lan thì áp dụng các định chế bảo hiểm sức khỏe tƣ nhân. Tuy
nhiên, các nƣớc nhƣ Đan Mạch, Hy lạp, Ireland, Italy, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha và
Anh lại áp dụng những dịch vụ sức khỏe của nhà nƣớc (Milkovich and Boudreau,
2002).
Ở Việt Nam, pháp luật lao động cũng quy định rõ các chế độ phúc lợi cho ngƣời
lao động làm việc tại các doanh nghiệp nhƣ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo
hiểm thất nghiệp, nghỉ phép, nghỉ lễ, vv Chế độ phúc lợi theo quy định của pháp luật
Việt Nam đƣợc ghi nhận theo phụ lục 2. Các doanh nghiệp có thể áp dụng chế độ phúc
lợi cao hơn các quy định của pháp luật.
1.2 Hình thức tiền lƣơng
1.2.1 Hình thức trả lương theo thời gian
Hình thức trả lƣơng theo thời gian là hình thức trả lƣơng căn cứ vào thời gian
làm việc giờ, ngày, tuần, tháng, năm. Cơ sở để tính lƣơng là số lƣợng thời gian làm
việc và đơn giá tiền lƣơng trong một đơn vị thời gian.
Công thức tính mức lƣơng của tháng đƣợc áp dụng nhƣ sau:
Mức lƣơng trong tháng = Lƣơng tháng – lƣơng ngày nghỉ việc không hƣởng lƣơng
Lƣơng ngày nghỉ việc riêng = Lƣơng tháng / 26 ngày x số ngày nghỉ việc riêng
Hình thức trả lƣơng theo thời gian thƣờng đƣợc sử dụng đối với một số loại
công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức

chính xác, chặt chẽ hoặc do tính chất công việc mà trả lƣơng theo sản phẩm không đảm
bảo chất lƣợng sản phẩm và không mang lại hiệu quả thiết thực.
Ƣu điểm của hình thức trả lƣơng theo thời gian là việc tính lƣơng đối với từng
nhân viên đƣợc thực hiện dễ dàng. Nhân viên không chịu áp lực về sản lƣợng nên chất
lƣợng sản phẩm đƣợc bảo đảm hơn.
Nhƣợc điểm của hình thức trả lƣơng theo thời gian là không khuyến khích nhân
viên nâng cao hiệu quả công việc. Nhân viên có thể cố tình kéo dài thời gian thực hiện
công việc để hƣởng tiền tăng ca nếu việc kiểm tra và giám sát không thực hiện hiệu quả.
1.2.2 Hình thức trả lương theo nhân viên
Trả lƣơng theo nhân viên là hình thức trả lƣơng theo những kỹ năng mà họ đƣợc
đào tạo, giáo dục và sử dụng. Hình thức trả lƣơng theo nhân viên áp dụng đối với
những doanh nghiệp yêu cầu nhân viên có trình độ lành nghề cao và nhiều kỹ năng
trong công việc. Ví dụ, hai nhân viên kinh doanh thực hiện cùng loại công việc, nhân
viên tốt nghiệp đại học có mức lƣơng 7 triệu đồng còn nhân viên không tốt nghiệp đại
học có mức lƣơng là 5 triệu đồng.
Hình thức trả lƣơng này khuyến khích nhân viên học hỏi, nâng cao trình độ, kỹ
năng trong công việc. Doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lƣơng theo kỹ năng có thể
nâng cao đƣợc tính linh hoạt trong thị trƣờng lao động nội bộ. Doanh nghiệp có thể
chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác một cách dễ dàng.
Các doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lƣơng theo nhân viên thƣờng có chi phí
trả lƣơng cao hơn so với mức trung bình của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Theo báo
cáo cho thấy ba phần tƣ các công ty áp dụng chế độ tiền lƣơng này có mức chi trả tiền
lƣơng cao hơn mức tiền lƣơng trung bình trên thị trƣờng lao động (Carell, Elbert&
Hatfield, 1995 trích trong Trần Kim Dung, 2011).
1.2.3 Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc
Trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc là hình thức trả lƣơng căn cứ vào kết
quả thực hiện công việc nhƣ trả lƣơng theo sản lƣợng, doanh thu, vv…
Công thức tính lƣơng theo sản lƣợng:
Lƣơng theo sản lƣợng = sản lƣợng sản xuất trong tháng x đơn giá sản phẩm
Ví dụ một công nhân khi hoàn thành một sản phẩm A sẽ đƣợc trả 50,000 đồng/ sản

phẩm. Khi công nhân hoàn thành 100 sản phẩm A trong tháng thì mức lƣơng của công
nhân A trong tháng là 100 x 50,000 = 5,000,000 đồng.
Công thức tính lƣơng theo doanh thu:
Lƣơng theo doanh thu = % tiền lƣơng theo doanh thu x doanh thu của tháng
Ví dụ công ty chi trả lƣơng cho nhân viên kinh doanh là 5% doanh thu. Trong tháng
doanh số bán hàng của nhân viên là 100,000,000 đồng. Nhƣ vậy, tiền lƣơng của nhân
viên kinh doanh trong tháng là:
Tiền lƣơng nhân viên kinh doanh = 5%x 100,000,000 = 5,000,000 đồng.
Trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc nhằm mục đích kích thích cá nhân hoặc
kích thích nhóm.
- Kích thích cá nhân
Hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc nhằm kích thích cá nhân
bao gồm trả lƣơng theo sản phẩm, trả lƣơng theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng. Trả lƣơng
theo sản phẩm bao gồm trả lƣơng theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả lƣơng theo sản
phẩm có thƣởng hoặc trả lƣơng theo sản phẩm lũy tiến, trả lƣơng theo sản phẩm gián
tiếp và trả lƣơng sản phẩm khi tăng định mức lao động.
Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm và hình thức trả lƣơng theo giờ chuẩn áp
dụng cho các công việc có thể định mức lao động. Tiền hoa hồng áp dụng phổ biến đối
với nhân viên kinh doanh, bán hàng.
Đối với các biện pháp khuyến khích cá nhân, theo các thuyết hành vi thì có ba
điều kiện cần thiết để tiền lƣơng có tác động đến thành tích gồm:
+ Các cá nhân phải kiểm soát đƣợc hành vi và điều kiện cần thiết để đạt đƣợc
mục tiêu.
+ Các khoản tiền chi ra phải gắn với việc đạt mục tiêu.
+ Khoản tiền chi ra phải đủ lớn để kích thích cá nhân và tƣơng xứng với với
công sức, nổ lực để đạt đƣợc mục tiêu.
Kết quả nghiên cứu cho thấy những kế hoạch khuyến khích đƣợc thiết kế cẩn thận có
thể nâng cao năng suất tới 30% khi áp dụng các biện pháp khuyến khích phù hợp
(Kohn, 1993 trích trong Milkovich and Boudreau, 2002).
Hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc có tác dụng kích thích và

động viên nhân viên rất tốt. Theo kết quả từ năm cuộc điều tra tại 4700 công ty ở Mỹ
cho thấy, khi chuyển từ hình thức trả lƣơng theo thời gian sang trả lƣơng theo kết quả
công việc thì năng suất lao động tăng lên trung bình từ 29% đến 63%. (Vough, 1979
trích trong Trần Kim Dung, 2011). Công ty IBM đã tăng năng suất lao động lên xấp xỉ
200% trong khoảng thời gian mƣời năm do đã áp dụng hai chính sách là trả công theo
năng suất, chỉ theo năng suất và thăng chức do năng suất và chỉ do năng suất (Burgess,
1984 trích trong Trần Kim Dung, 2011).
Bên cạnh những ƣu điểm nêu trên, hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện
công việc có thể dẫn đến việc sản xuất chạy theo sản lƣợng mà không chú trọng đến
chất lƣợng sản phẩm nếu việc nghiệm thu và kiểm tra không thực hiện tốt. Những biện
pháp khuyến khích cá nhân có thể dẫn đến các tác động tiêu cực. Nhiều công trình
nghiên cứu cho thấy có những mâu thuẩn gay gắt giữa những ngƣời có năng suất cao
và những thành viên khác trong cùng một nhóm làm việc. Nguyên nhân của những
mâu thuẩn này là do những ngƣời có năng suất thấp hơn thƣờng lo sợ công ty có thể áp
dụng định mức lao động mới cao hơn hay có thể bị mất việc làm (Lawler III, 1981 trích
trong Milkovich and Boudreau, 2002). Những công trình nghiên cứu trong lĩnh vực bán
lẻ đã chứng tỏ rằng các công nhân viên đã không lo thực hiện những nhiệm vụ của
công việc nếu nhƣ những nhiệm vụ đó không phải là căn cứ để tính lƣơng.
Để có thể thực hiện đƣợc hệ thống trả lƣơng theo sản phẩm cần phải xây dựng
đƣợc định mức lao động, xây dựng đơn giá tiền lƣơng phù hợp. Trong đó, định mức lao
động là việc quy định mức độ tiêu hao lao động sống cho một hay một số ngƣời lao
động có nghề nghiệp và trình độ chuyên môn thích hợp, để hoàn thành một đơn vị sản
phẩm hay một đơn vị khối lƣợng công việc nhất định, đạt đƣợc các yêu cầu về chất
lƣợng, trong những điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định (Nguyễn Tiệp, 2011).
- Kích thích dựa vào nhóm: trả lương khoán theo nhóm
Trả lƣơng khoán theo nhóm áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng
hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu tách thành những phần nhỏ sẽ không bảo đảm chất
lƣợng sản phẩm. Hình thức trả lƣơng khoán theo nhóm thích hợp đối với dây chuyền
lắp ráp, sửa chữa cơ khí, vv…
Trả lƣơng khoán theo nhóm kích thích các nhân viên trong nhóm làm việc tích

cực, tăng năng suất làm việc. Tuy nhiên, nếu việc tính toán mức khoán không hợp lí thì
sẽ ảnh hƣởng đến năng suất lao động chung của tổ chức. Để áp dụng hiệu quả việc trả
lƣơng khoán theo nhóm thì doanh nghiệp cần phải xác định mức khoán và phân phối
tiền công giữa các thành viên trong nhóm hợp lí để kích thích các thành viên trong
nhóm thực hiện công việc hiệu quả.
1.3 Xác định đơn giá tiền lƣơng và quỹ lƣơng
1.3.1 Xác định đơn giá tiền lương
Đơn giá tiền lƣơng là số tiền trả cho ngƣời lao động khi thực hiện một đơn vị
sản phẩm hay một công việc nhất định với chất lƣợng xác định. Doanh nghiệp có thể
xác định đơn giá tiền lƣơng tính trên tổng doanh thu hoặc trên tổng doanh thu trừ tổng
chi phí (chƣa có lƣơng) hoặc tính trên đơn vị sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) tiêu
thụ. Công thức xác định đơn giá tiền lƣơng đƣợc tổng hợp theo phụ lục 3.
1.3.2 Xác định quỹ tiền lương
Quỹ tiền lương kế hoạch:
Tổng quỹ tiền lƣơng kế hoạch là số tiền lƣơng dự kiến chi theo kế hoạch. Tổng quỹ
tiền lƣơng kế hoạch đƣợc tính theo công thức sau:
S V
kh
= V
khdg
+ V
khcd =
= V
dg
x C
sxkh +
V
pc
+ V
bs

Trong đó:
- S V
kh
: Tổng quỹ tiền lƣơng kế hoạch năm của công ty.
- V
khdg
: Quỹ tiền lƣơng kế hoạch theo đơn giá tiền lƣơng.
- V
khcd
: Quỹ tiền lƣơng kế hoạch theo chế độ (không tính trong đơn giá tiền lƣơng).
- V
dg
: Đơn giá tiền lƣơng.
- C
sxkh
: Tổng doanh thu hoặc tổng doanh thu trừ tổng chi phí (chƣa có lƣơng) hoặc lợi
nhuận hoặc tổng sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) tiêu thụ kế hoạch.
- V
pc
: Các khoản phụ cấp lƣơng và các chế độ khác (nếu có) không đƣợc tính trong đơn
giá tiền lƣơng.
- V
bs
: Tiền lƣơng của những ngày nghỉ đƣợc hƣởng theo quy định của Bộ luật Lao
động, nếu khi xây dựng định mức lao động chƣa tính đến.
Xác định quỹ tiền lương thực hiện:
Tổng quỹ tiền lƣơng thực hiện của công ty đƣợc tính theo công thức sau:
S V
th

= V
thđg
+ V
thcđ=
V
đg
x C
sxth
+ V
pc
+ V
bs
+ V
tg
+ V
lđ
Trong đó:
- S V
th
: Tổng quỹ tiền lƣơng thực hiện của công ty.
- V
thđg
: Quỹ tiền lƣơng thực hiện theo đơn giá tiền lƣơng;
- V
thcđ
: Quỹ tiền lƣơng thực hiện theo chế độ (không tính trong đơn giá tiền lƣơng).
- C
sxth
: Tổng doanh thu hoặc tổng doanh thu trừ tổng chi phí (chƣa có lƣơng) hoặc lợi
nhuận hoặc tổng sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) thực hiện.

V
tg
: Tiền lƣơng làm thêm giờ để thực hiện số lƣợng, công việc phát sinh chƣa xác định
trong quỹ tiền lƣơng kế hoạch.
- V
lđ
: Tiền lƣơng làm việc vào ban đêm để thực hiện số lƣợng, công việc phát sinh
chƣa xác định trong quỹ tiền lƣơng kế hoạch (Bộ Lao động Thƣơng binh Xã hội, 2005).
1.4 Mô hình trả công
Mô hình trả công là những cách thức quản lí hệ thống trả công lao động mà các
doanh nghiệp áp dụng nhằm đạt đƣợc các mục tiêu về trả công lao động. Mô hình trả
công có các thành phần gồm khía cạnh liên kết nội bộ, cạnh tranh với bên ngoài, dựa
vào sự đóng góp của nhân viên và khía cạnh tổ chức quản lí hệ thống trả công.
















Hình 1.2: Sơ đồ mô hình trả công

Nguồn: Milkovich and Newman, Compensation, Tr13[10]
1.4.1 Mục tiêu chiến lược của trả công lao động
Hệ thống trả công đƣợc thiết kế để đạt đƣợc những mục tiêu nhất định. Mục tiêu
của chính sách trả công bao gồm hiệu quả, công bằng và tuân thủ các qui định pháp
luật. Mục tiêu bảo đảm hiệu quả bao gồm cải tiến việc thực hiện, nâng cao chất lƣợng,
sự hài lòng của khách hàng và bảo đảm kiểm soát đƣợc chi phí lao động. Trong đó,
mục tiêu công bằng nhằm bảo đảm đối xử công bằng giữa các nhân viên thông qua việc
hiểu đƣợc sự đóng góp của nhân viên và những nhu cầu của họ.
1.4.2 Chiến lược, chính sách trả công
Trong doanh nghiệp, trên cơ sở chiến lƣợc cấp công ty, doanh nghiệp sẽ thiết
lập chiến lƣợc cấp kinh doanh và chiến lƣợc cấp chức năng. Các doanh nghiệp kinh
doanh đơn ngành thì chiến lƣợc cấp kinh doanh cũng là chiến lƣợc cấp công ty. Đối với
Chính sách
chiến lƣợc
Kỹ thuật
Mục tiêu
chiến lƣợc
HIỆU QUẢ









CÔNG BẰNG

PHÙ HỢP
PHÁP LUẬT

Phân tích
công việc
Mô tả
Khía cạnh liên
kết nội bộ
Đánh giá giá
trị công việc
Cấu trúc nội
bộ



Cạnh tranh
Xác định lƣơng
thị trƣờng
Khảo sát
Chính sách
Cấu trúc trả
lƣơng
Sự đóng góp
của nhân viên
Dựa vào

thâm niên
Dựa vào kết
quả thực hiện
Hƣớng dẫn
khen thƣởng
Chƣơng trình
khuyến khích
Tổ chức quản lí hệ
thống trả công
Lập kế họach
Ngân sách
Truyền
thông
Đánh giá
chiến lƣợc cấp chức năng, doanh nghiệp phải phân tích môi trƣờng, xác định nhiệm vụ,
mục tiêu, lựa chọn chiến lƣợc, thƣc hiện và kiểm soát chiến lƣợc. Chiến lƣợc quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh.
Tƣơng ứng ba nhóm chiến lƣợc kinh doanh của Poter có ba nhóm chiến lƣợc
nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc đổi mới hệ thống trả công chú
trọng sự công bằng nội bộ hơn là công bằng với bên ngoài, mức lƣơng cơ bản có chiều
hƣớng thấp nhƣng cho phép nhân viên trở thành các cổ đông và đƣợc tự do lựa chọn
các thành phần lƣơng, phúc lợi, vv làm cho tổng thu nhập của nhân viên cao. Các
doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng, các chính sách trả công chú
trọng đến các tiêu thức ngắn hạn, định hƣớng kết quả. Các doanh nghiệp áp dụng chiến
lƣợc hạ giá hoặc giảm chi phí, doanh nghiệp áp dụng chính sách trả công tiết kiệm hơn
so với các doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc đổi mới hay chiến lƣợc nâng cao chất
lƣợng sản phẩm.
Chiến lƣợc kinh doanh là một thành phần then chốt để phát triển chiến lƣợc
nguồn nhân lực. Chiến lƣợc nguồn nhân lực bao gồm kế hoạch tổng thể của tổ chức về
tuyển dụng, thu hút và quản lí nhân tài. Chính sách trả công bao gồm các kế hoạch

đƣợc sử dụng để hỗ trợ chiến lƣợc nguồn nhân lực và đƣợc hình thành từ chiến lƣợc
nguồn nhân lực (John Wiley & Sons, Inc, 2007).
Chiến lƣợc trả công xác định các thành phần của hệ thống trả công cho mỗi nhóm lao
động, cách thức phân bổ và chi trả giữa các thành phần của hệ thống trả công, phù hợp
với từng nhóm lao động và vị trí cạnh tranh mong muốn đối với thị trƣờng liên quan
cho mỗi nhóm lao động.
1.4.3 Các thành phần của mô hình trả công
Các thành phần của mô hình trả công bao gồm khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ,
cạnh tranh với bên ngoài, dựa vào sự đóng góp của nhân viên và tổ chức quản lí hệ
thống trả công lao động.
Khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ liên quan đến sự so sánh giữa các công việc và
kỹ năng trong một tổ chức. Các doanh nghiệp sẽ phân tích công việc, số lƣợng ngƣời
cần thiết để thực hiện và đánh giá để đƣa ra cấu trúc công việc nhằm bảo đảm sự công
bằng trong tổ chức. Cấu trúc này phản ánh mối quan hệ giữa các công việc và kỹ năng
hoặc năng lực trong tổ chức.
Đối với doanh nghiệp sử dụng chính sách liên kết nội bộ, doanh nghiệp có thể quyết
định sử dụng cấu trúc bình quân chủ nghĩa hay có thứ bậc. Doanh nghiệp có thể lựa
chọn việc xây dựng cấu trúc trên cơ sở các công việc, kỹ năng, năng lực hay thị trƣờng.
Doanh nghiệp lựa chọn cấu trúc bình quân chủ nghĩa sẽ giảm đến mức tối thiểu mức
chênh lệch giữa các chức danh công việc. Trong khi đó, các doanh nghiệp áp dụng cấu
trúc thứ bậc cho rằng các công việc có trách nhiệm hơn thì phải đƣợc đền đáp xứng
đáng hơn. Nếu doanh nghiệp không khen thƣởng xứng đáng với sự đóng góp thì nhân
viên sẽ bỏ đi, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ bị giảm sút (Milkovich and
Boudreau, 2002).
Cấu trúc nội bộ có thể đƣợc xây dựng trên cơ sở công việc, kỹ năng, năng lực và thị
trƣờng. Trong đó, cấu trúc nội bộ đƣợc xây dựng trên cơ sở công việc là phổ biến nhất.
Khi xây dựng cấu trúc nội bộ trên cơ sở công việc phải tiến hành phân tích công việc,
mô tả công việc và đánh giá công việc. Ba phƣơng pháp đánh giá công việc đƣợc sử
dụng phổ biến là xếp hạng, phân loại và phƣơng pháp cho điểm. Trong đó, phƣơng
pháp cho điểm đƣợc sử dụng nhiều nhất. Phƣơng pháp cho điểm có ba đặc điểm chung

gồm các yếu tố có thể đền đáp đƣợc, các cấp độ của yếu tố đƣợc đo bằng số và các
trọng số phản ánh tầm quan trọng của từng yếu tố. Các yếu tố có thể đền đáp đƣợc là
một thuộc tính của công việc liên quan đến lao động có giá trị đối với tổ chức, tạo cơ
sở để so sánh giá trị tƣơng đối (Milkovich and Boudreau, 2002).
Khía cạnh cạnh tranh với bên ngoài đề cập đến mối quan hệ trả công với bên
ngoài của một tổ chức, đƣợc thiết lập thông qua việc xác định mức trả công lao động
của tổ chức có so sánh với mức lƣơng và hình thức trả lƣơng cho các công việc tƣơng
tự ở bên ngoài thị trƣờng. Khía cạnh này tập trung vào ba vấn đề quan trọng là đo
lƣờng lƣơng thị trƣờng, xác định một mức lƣơng cân xứng với đối thủ cạnh tranh và
triển khai các chƣơng trình nhằm đạt đƣợc mức lƣơng mục tiêu đó. Doanh nghiệp có
thể xác định tiền lƣơng dẫn trƣớc các đối thủ cạnh tranh, sánh kịp các đối thủ cạnh
tranh hay tụt hậu so với ngƣời khác. Hiện nay, chính sách phổ biến nhất là đảm bảo
sánh kịp mức mà các đối thủ cạnh tranh chi trả. Khi doanh nghiệp áp dụng chính sách
lƣơng này, các doanh nghiệp cạnh tranh ngang nhau về khả năng thu hút và giữ chân
lực lƣợng lao động có trình độ.
Khía cạnh dựa vào sự đóng góp của nhân viên nhấn mạnh đến sự cống hiến của
nhân viên, đƣợc thiết lập dựa vào việc thực hiện công việc, thâm niên làm việc,
vv….Tiền lƣơng dựa vào sự đóng góp của nhân viên có ba nội dung quan trọng
gồm đánh giá thành tích cá nhân, các khung lƣơng đƣợc thiết kế để phản ánh những
khác biệt về thành tích, kinh nghiệm và những phƣơng châm chỉ đạo về mức tăng dựa
vào thành tích (Milkovich and Boudreau, 2002).
Khía cạnh tổ chức quản lí hệ thống trả công: để chính sách trả công đƣợc thực
hiện hiệu quả, hệ thống phải đƣợc quản lí tốt và công bằng. Doanh nghiệp phải tranh
thủ sự chấp thuận của công nhân viên thông qua việc sử dụng ban thù lao gồm những
nhà quản lí chủ chốt, công nhân viên và các cán bộ công đoàn. Bên cạnh đó, chính sách
tiền lƣơng trong doanh nghiệp cũng phải bảo đảm việc tuân thủ pháp luật bao gồm tuân
thủ các quy định về mức lƣơng tối thiểu, thời gian tăng ca, tiền lƣơng làm thêm giờ,
các quy định về sử dụng lao động nữ, vv…
1.4.4 Mô hình trả công 3P
Mô hình trả công 3 P là mô hình trả công dựa vào ba tiêu chí là vị trí công việc

(P1), cá nhân (P2) và thành tích (P3). Theo mô hình này, việc xác định lƣơng của
ngƣời lao động dựa vào giá trị công việc, năng lực cá nhân và thành tích của cá nhân.
Khi áp dụng mô hình trả công 3P, doanh nghiệp phải xác định đƣợc giá trị của từng
công việc trong hệ thống của doanh nghiệp, các tiêu chuẩn về năng lực mà ngƣời lao
động đảm nhiệm vị trí đó cần có và kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân để từ
đó xác định mức lƣơng của ngƣời lao động.
Mô hình 3P là mô hình trả công đƣa ra cách thức xác định việc trả công lao động
nhằm giải quyết các khía cạnh của một mô hình trả công lao động gồm khía cạnh liên
kết nội bộ, khía cạnh cạnh tranh với bên ngoài và dựa vào sự đóng góp của ngƣời lao
động. Mục tiêu của mô hình trả công 3P cũng nhằm hƣớng đến mục tiêu của hệ thống
trả công nói chung là hiệu quả, công bằng và phù hợp với pháp luật.
1.5 Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công
Theo Glueck (1978) trích dẫn Thomas Pattern, tính hiệu quả của hệ thống trả công
đƣợc đánh giá theo bảy tiêu chí (Singh, 2007) bao gồm:
Đầy đủ. Thù lao cần đáp ứng các mức tối thiểu của chính phủ, công đoàn. Việc
đánh giá tính đầy đủ đƣợc thực hiện thông qua việc so sánh thực tế tại doanh nghiệp so
với các quy định của pháp luật lao động và các quy định liên quan của công ty.
Công bằng. Mỗi ngƣời cần đƣợc trả một cách công bằng, tƣơng xứng với nỗ lực,
khả năng và đào tạo của ngƣời đó. Việc đánh giá tính công bằng đƣợc thực hiện thông
qua việc so sánh thu nhập bình quân theo chức danh so với thị trƣờng và tƣơng quan
trong nội bộ doanh nghiệp. Khi đánh giá tính công bằng của hệ thống trả công phải
xem xét công bằng bên ngoài, công bằng bên trong, công bằng giữa các cá nhân và
công bằng về thủ tục/ quy trình. Để đánh giá công bằng với bên ngoài, doanh nghiệp
cần phải thu thập dữ liệu về mức lƣơng trên thị trƣờng thông qua các cuộc khảo sát,
điều tra về lƣơng. Trên cơ sở dữ liệu về lƣơng của các đối thủ cạnh tranh trên thị
trƣờng, doanh nghiệp sẽ xác định đƣờng chính sách lƣơng và tỷ lệ so sánh (Compa-
Ratio) để đánh giá mức lƣơng mà doanh nghiệp đang áp dụng cho ngƣời lao động so
với mức lƣơng trên thị trƣờng.
Tỷ lệ so sánh Mức trung bình thực trả tại doanh nghiệp
(Compa-Ratio) =

Mức trung bình của thị trƣờng
(Milkovich and Newman, 2002)
Nếu tỷ lệ so sánh lớn hơn 1 có nghĩa mức lƣơng doanh nghiệp đang trả cao hơn mức
lƣơng thị trƣờng và ngƣợc lại. Tỷ lệ so sánh này có thể tính toán cho từng ngƣời lao
động, cho mỗi chức danh công việc hoặc cho các đơn vị trong tổ chức.
Để bảo đảm sự công bằng giữa các cá nhân, doanh nghiệp phải xem xét việc thực hiện
nguyên tắc các lao động nhƣ nhau phải đƣợc trả lƣơng nhƣ nhau. Lao động nhƣ nhau
đƣợc thể hiện qua bốn yếu tố là kỹ năng nhƣ nhau, công sức nhƣ nhau, trách nhiệm
nhƣ nhau và điều kiện làm việc nhƣ nhau. Các lao động nhƣ nhau chỉ đƣợc trả lƣơng
khác nhau khi họ có thâm niên khác nhau, chất lƣợng thành tích khác nhau, số lƣợng và