TIỂU LUẬN: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội ppt

TIỂU LUẬN:

Một số giải pháp hoàn thiện hệ
thống quản trị nhân sự tại công ty
xây dựng số 1 Hà Nội





Lời mở đầu

Trong xu thế phát triển chung của toàn bộ nền kinh tế, các doanh nghiệp đang
ngày càng trở nên thích nghi hơn với guồng quay sôi động của nền kinh tế thị trường.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng không tránh khỏi những khó khăn và thử
thách khi tiến hành hoạt động kinh doanh trong một nền kinh tế mà quy luật cạnh
tranh và đào thải khắc nghiệt đang chi phối rất lớn đến hoạt động kinh doanh. Do đó
để tồn tại và phát triển được, mỗi doanh nghiệp đều phải lựa chọn cho mình một
chiến lược và sách lược phù hợp. Trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất
để mỗi công ty thực hiện chiến lược của mình.
Con người là một trong 3 yếu tố của quá trình sản xuất: lao động, tư liệu lao
động và đối tượng lao động. Mà trong 3 yếu tố đó thì con người là yếu tố quyết định
bởi con người nhờ sự thông minh sáng tạo cùng bàn tay khéo léo của mình bằng
nhiều phương pháp khác nhau đã tạo ra của cải vật chất cho xã hội.
Đối với bất cứ doanh nghiệp nào dù là doanh nghiệp tư nhân hay doanh nghiệp

nhà nước đều phải có một quy mô tổ chức nhất định. Trong đó quản lý con người
luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị. Bởi vì bất kỳ công việc gì, dù
đơn giản hay phức tạp, quan trọng hay không quan trọng nếu không có nhân tố con
người thì sẽ không thể thực hiện được bởi lẽ ai sẽ thực hiện quyết định đó.
Công ty xây dựng số 1 Hà Nội không phải là một trường hợp ngoại lệ. Vấn đề
quản trị nhân sự như thế nào để đạt hiệu quả kinh tế cao trong một thị trường cạnh
tranh khốc liệt để giành khách hàng như hiện nay đang là câu hỏi luôn luôn túc trực
trong đầu các nhà quản trị công ty nói riêng và toàn thể công nhân viên nói chung.
Nhận thấy tầm quan trọng đó, qua thời gian thực tập tại công ty xây dựng số 1
Hà Nội em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị nhân

sự tại công ty xây dựng số 1 Hà Nội”. Với mục đích nhằm tìm ra những giải pháp
tối ưu nhất để góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty.
Ngoài lời mở đầu và kết luận chuyên đề này chia làm 3 chương:
Chương I: Lý luận chung về quản trị nhân sự
Chương II: Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty xây dựng số 1 Hà
Nội
Chương III: Phương hướng phát triển và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nhân sự tại công ty.







CHƯƠNG I:
Lý LUậN CHUNG Về QUảN TRị NHÂN Sự
I. Cơ Sở Lý Luận Về Quản Trị Nhân Sự Trong Các Doanh Nghiệp
1. Khái Niệm

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực.
Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động
nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức
1.2 Khái niệm quản trị nhân sự
Có thể nói một phần quan trọng dẫn đến sự thành công của một công ty ngày nay
hơn nhau hay không là do phẩm chất trình độ và sự gắn bó của công nhân viên đối
với công ty nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nhân
sự của mình một cách có hiệu quả nhất.
Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển
và đào tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.
2. Các trường phái và mô hình chủ yếu về quản trị nguồn nhân lực
2.1 Các trường phái quản trị nguồn nhân lực
- Trường phái quản chấp hành
Trường phái quản trị chấp hành chú trọng quá trình quản trị đối với sự chấp hành
của người dưới quyền. Đặc điểm cơ bản của các nhà quản lý theo trường phái quản
trị chấp hành là dùng quyền lực trực tiếp đưa ra các mục tiêu nhiệm vụ, các yêu cầu
để đối tượng quản lý thực hiện. Quá trình điều hành hoạt động được thông qua dưới
các hình thức: bằng văn bản hoặc lời nói trực tiếp ra các chỉ thị, quyết định từ cấp
trên xuống; thông qua các qui chế, qui định của chủ thể quản lý trực tiếp đưa ra (phân
công, kế hoạch ); thông qua các mệnh lệnh băng lời, kết luận trong cuộc họp tác
động trực tiếp đến cá nhân, đến nhóm, tổ chức.

+ Ưu điểm của việc thực hiện theo trường phái này là tạo ra được sự thống nhất
đồng loạt trong hệ thống, trong tổ chức. Tác động mạnh, dứt khoát, bắt buộc chấp
hành. Quyền hạn và trách nhiệm cá nhân được phân định rõ ràng.
+ Nhược điểm của nó là dễ bị lạm dụng, dễ chủ quan, quan liêu duy ý chí, dễ gây
tâm lý tiêu cực đối vớiđối tượng quản lý, tạo ra sự thụ động của nhân viên, đòi hỏi
phải có các nhà quản lý tài giỏi và toàn diện.

Mặt nào đó, trường phái quản trị chấp hành đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm
vững các văn bản pháp lý, biết rõ giới hạn, quyền hạn trách nhiệm. Các quyết định
phải bảo đảm tính khoa học và thực tiễn. Phải có nghệ thuật để đưa ra các quyết định
đúng nơi, đúng lúc. Phải kiểm tra và nắm vững các thông tin phản hồi.
- Trường phái quản trị khai thác
Trường phái quản trị khai thác chú trọng quá trình quản trị hướng tới sự khai
thác các ý tưởng tốt đẹp của người dưới quyền. Đặc điểm cơ bản của các nhà quản lý
theo trường phái quản trị khai thác là xây dựng phần cứng của tổ chức là bộ máy và
các yêu cầu chuẩn mực nhưng đặc biệt chú trọng phần mềm là những tác động của
thành viên, các nhóm, các quan hệ khác; coi trọng nhân cách, phẩm chất-mục tiêu tối
đa, bất mãn tối thiểu.
+ Ưu điểm của việc thực hiện theo trường phái này là tạo ra được môi trường
làm việc tốt, chú trọng các sinh hoạt giao tiếp chung của tổ chức (nhóm chính thức)
và các giao tiếp trực tiếp, giao tiếp trong các nhóm nhỏ (nhóm không chính thức),
hình thành các quan hệ chiều sâu, không khí gắn bó, đoàn kết. Tạo được sự ổn định,
cân bằng giữa môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài.
Tuy nhiên, trên thực tế trường phái quản trị khai thác khó tổ chức thực hiện. Có
thể đôi khi nó tạo ra những “khó xử”, không phù hợp với một số yêu cầu công việc,
trong một số hoàn cảnh, điều kiện, thời gian và con người của tổ chức.
2.2 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực chủ yếu
- Mô hình cổ điển
Mô hình cổ điển dựa trên các luận cứ:

+ Đa số con người không muốn làm việc.
+ Con người quan tâm đến cái mà họ nhận được hơn là kết quả công việc mà họ
làm ra.
+ Rất ít người muốn và có thể làm việc một cách độc lập, sáng tạo và tự chủ
Từ luận cứ trên, mô hình cổ điển đưa ra các chính sách quản trị nguồn nhân lực
như sau:
. Phân chia công việc, phân giải quá trình sản xuất ra thành từng phần việc nhỏ.

Đào tạo, huấn luyện con người vào các vị trí công việc, vị trí sản xuất để thực hiện
sự chuyên môn hoá .
. Sắp xếp lại tổ chức, tiết kiệm tối ưu, khai thác con người tối đa.
. Tách biệt giữa những nhà quản lý với những người bị quản lý; thiết kế, phối
hợp và kiểm soát chặt chẽ quá trình quản trị những người dưới quyền.
. Trả lương theo sản phẩm và thải loại khắc nghiệt.
Một trong những đại biểu của mô hình quản lý cổ điển là F.W.Taylor (1856-
1915), mô hình này đã dẫn đến việc ra đời các dây chuyền sản xuất hàng loạt, làm
tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc. Tuy nhiên, hạn chế chủ yếu của nó là
thiếu sự quan tâm đến yêu tố con người, không coi con người là một chỉnh thể, chỉ
coi con người là một khâu, một công cụ, phương tiện của một quá trình sản xuất (sự
tha hoá-con người là một bộ phận của máy móc-Mác) nên thực tế hiệu quả không bền
vững, loại bỏ lợi thế mối quan hệ con người trong tổ chức, tạo ra nhưng sự phản
kháng ngầm và có thể dẫn đến những bột phát công khai bất lợi cho tổ chức.
- Mô hình các mối quan hệ
Mô hình các mối quan hệ dựa trên các luận cứ:
. Bản thân mỗi con người luôn mong rằng mình là người có ích và quan trọng.
. Con người luôn mong muốn tham gia vào công việc chung và muốn được nhìn
nhận như những con người.
. Con người mong muốn thoả mãn nhu cầu, trước hết là nhu cầu trong lao động
hơn là tiền công mà họ đươc trả

Từ luận cứ trên, mô hình các mối quan hệ đưa ra các chính sách quản trị nguồn
nhân lực như sau:
. Tạo điều kiên để con người thấy mình là người có ích và quan trọng.
. Trao quyền nhất định cho cấp dưới và lắng nghe ý kiến của họ trong đóng góp
cho công việc chung.
. Xây dựng bầu không khí tập thể thoải mái trong quá trình làm việc
Mô hình các mối quan hệ nhấn mạnh tới hai mặt của con người: một mặt, họ
phải phục tùng tổ chức, đáp ứng mục tiêu chung của tổ chức. Và mặt khác, họ có nhu

cầu, nguyện vọng cá nhân mà các nhà quản lý phải quan tâm giải quyết. Đặc biệt
không phải chỉ có vấn đề kinh tế tác động đến con người, mà các vấn đề xã hội là các
vấn đề về quan hệ, đối xử tác động rất mạnh đến con người.
Đại biểu của mô hình các mối quan hệ là E.Mayo với công thức: năng suất=sự
chú tâm + môi trường tâm lý tốt. Song song với việc hình thành các loại nhóm làm
việc (nhóm tự quản, nhóm chất lượng) Mayo thực hiện các hoạt động: đổi chỗ làm
việc, mở rộng nhiệm vụ và làm phong phú thêm công việc
- Mô hình khai thác tiềm năng
Mô hình khai thác tiềm năng dựa trên các luận cứ:
. Con người không chỉ muốn làm việc thụ động mà còn muốn góp phần hoàn
thiện các mục tiêu mà chính họ đã được tham gia góp phần định ra.
. Đa số con người muốn và có khả năng làm việc sáng tạo và luôn mong mình sẽ
có một vi trí tốt hơn.
Từ luận cứ trên, mô hình khai thác tiềm năng đưa ra các chính sách quản lý
nguồn nhân lực như sau:
. Tìm các biện pháp khai thác khả năng tiềm ẩn trong mỗi con người.
. Tạo môi trường để con người phát huy tối đa tiềm năng.
. Mở rộng tự quản để con người làm việc một cách chủ động và sáng tạo.

Mô hình khai thác tiềm năng về cơ bản tạo ra được tính chủ động, tự giác của
người làm việc, tạo các điều kiện cho con người bộc lộ tối đa mọi tiềm năng và việc
khai thác mọi tiềm năng của con người trở thành nhiệm vụ trọng yếu của quản trị
nguồn nhân lực.

Bảng 1: Bảng các mô hình quản trị nguồn nhân lực
Mô
hình
Đối tượng áp
dụng
Công cụ Kết quả

Môhình
cổ điển
Các công việc
cần chính xác, thực
hiện theo chế định
pháp luật

- Sử dụng chương
trình mẫu, định mức.
Quy trình, quy phạm,
tiền lương, thưởng phạt.

- Thực hiện chuyên môn
hoá, áp dụng kỷ luật,
tăng cường kiểm soát.
Hạn chế tính tích
cực, chủ động, sáng tạo
Mô
hình
khai
thác
tiềm
năng
Các công việc
cần sáng tạo, linh
hoạt, khéo léo, sử
dụng hàm lượng
chất xám cao
- Khơi gợi lòng tự
trọng.

- Khuyến khích tinh thần
sáng tạo.

- Giáo dục lòng trung
thành, ý chí, sự tự tin và
tự hào về công ty.

- áp dụng lương thưởng
- Phát huy tính tích
cực sáng tạo

- Mang lại hiệu quả lớn

Mô
hình
liên kết
Các công việc
cần có sự phối hợp
chặt chẽ, ăn khớp,
độ chính xác cao
-Giáo dục truyền
thống, triết lý và văn hoá
công ty.

-Xây dựng môi trường
cộng sự

-Tạo phong cách
tích cực của công ty.
-Hỗ trợ thúc đẩy liên kết

để hoàn thành nhiệm vụ

-Tổ chức phối hợp hoạt
động
-Tăng cường hoạt động
kiểm soát


II. Nội Dung Của Quản Trị Nhân Sự
1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.1 Khái niệm
-Định nghĩa: ”Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình triển khai thực hiện các kế
hoạch và chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số
người được bố trí đúng nơi, đúng lúc đúng chỗ”
Hay nói một cách khác:“Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét
lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nguồn nhan lực để bảo đảm rằng cơ quan
sẽ có đúng số người có đầyy đủ những kỹ năng theo đúng nhu cầu ”
- Một số khái niệm:
Hoạch định nghĩa là tiên liệu tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay biến
thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Ta cần xét một số khái niệm
cơ bản sau:
+ Trước nhất đó là khái niệm xu hướng lâu dài hay xu hướng trường kỳ (the
long-run trend).
Xu hướng lâu dài là xu hướng dự báo nhu cầu đối với sản phẩm hoặc nhân sự
của một hãng, thường là năm năm trở lên trong tương lai.
+ Khái niệm thứ hai đó là khái niệm biến thiên theo chu kỳ (cyclical variation)
Biến thiên theo chu kỳ là một sự chuyển động hay biến động mà chúng ta có thể
tiên đoán được một cách hợp lý về tuyến xu hướng (the trend line) xảy ra trong giai
đoạn hơn một năm.
Những thay đổi theo chu kỳ này có thể do tác động như chiến tranh, tình hình

chính trị, tình trạng kinh tế, các thay đổi về nhu cầu tiêu thụ, hay các sức ép có tính
xã hội. Hiểu rõ được vấn đề này có tính chất rất quan trọng bởi vì chúng ta có thể
tăng thêm nhân sự để đáp ứng với nhu cầu cao của chu kỳ, mặc dù chúng ta tiên đoán
rằng nhu cầu về lâu về dài vẫn ổn định.
+ Khái niệm thứ ba đó là những khái niệm biến thiên theo mùa

Biến thiên theo mùa là những thay đổi có thể tiên đoán được một cách hợp lý
thường xảy ra trong giai đoạn một năm.
+ Sau cùng là khai niệm những biến thiên ngẫu nhiên
Biến thiên ngẫu nhiên là những thay đổi không theo mô hình nào cả. Ngay cả
các kỹ thuật dự báo tinh vi nhất cũng không thể thấy trước những thay đổi này
1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Trước khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế
hoạch chiến lược của tổ chức mình. Trước đây trên thế giới, giám đốc nhân viên
thường không tham gia vào các quá trình soạn thảo chiến lược cho toàn cơ quan.
Điều này đã thay đổi kể từ đầu thập niên 1980. Các nhà kinh điển lẫn thực tế hiện
nay đều cho rằng nhà quản trị phụ trách bộ phận nhân sự cần phải tham gia vào tiến
trình soạn thảo cũng như thực hiện các kế hoạch chiến lược.
Dựa theo các kế hoạch chiến lược của toàn công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch
địch nguồn nhân lực cho bộ phận mình, và giám đốc hoặc trưởng phòng nhân sự sẽ
từ đó hoạch định chiến lược nhân sự cho toàn cơ quan. Thông thường thì vị này sẽ
giúp cho trưởng các bộ phận khác hoạch định nguồn nhân lực với tư cách cố vấn và
đóng vai trò quan trọng trong việc đề ra các chính sách nguồn nhân lực trong toàn
công ty.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực gồm 4 bước:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Nhìn chung, khi dự báo nguồn nhân lực nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố
khác nhau. Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của
công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh
thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó chúng ta nghiên cứu số lượng sản

phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này. Sau cùng chúng ta mới ước tính lượng
lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất.
Khi tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ta cần thiết phải dự báo về những
vấn đề:

. Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự:
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà
dự báo về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể.
. Dự báo khả năng sẵn có về nguồn nhân lực
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước
tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và cần loại công nhân nào.Tuy nhiên còn một
khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị phải xác định xem nguồn cung
cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan
hoặc phải tuyển mộ từ bên ngoài.
Nhưng làm cách nào để biết được khả năng của nhân viên? Đối với xí nghiệp
nhỏ, cấp quản trị hầu như biết rất rõ tất cả các công nhân viên. Tuy nhiên nếu là một
công ty lớn hoặc khi xí nghiệp phát triển lên, cấp quản trị cần phải quản trị hồ sơ một
cách khoa học, bởi vì muốn biết rõ một nhân viên không phải là vấn đề dơn giản. Sau
đây là một số phương pháp lưu trữ hồ sơ nhân viên:
. Hệ thống hồ sơ thường và sơ đồ thuyên chuyển
. Hệ số thông tin bằng máy vi tính
Bước2: Đề ra chính sách
Sau khi các chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của
công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nhân lực sẽ đề ra một số chính
sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu
cầu công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại.Trong trường
hợp dư thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong
trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả
hai trường hợp trên, giám đốc nhân sự phải cân nhắc tính toán sao cho phù hợp với
ngân sách của công ty, và trình cho ban giám đốc phê chuẩn.

Bước3:Thực hiện các kế hoạch

Sau khi đã có chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nhân lực sẽ phối hợp với
trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực
theo nhu cầu.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút ra kinh nghiệm.
1.3 Các phương pháp dự báo
Có rất nhiều phương pháp dự báo nguồn nhân lực. Sau đây là một số phương
pháp được áp dụng ở Việt Nam
- Phân tích xu hướng (Trend Analyis)
- Phân tích tỷ suất nhân quả (Ratio Analyis)
- Phân tích tương quan (Correlatio Analyis)
- Sử dụng máy vi tính (Computer)
- Phán đoán của cấp quản trị (Mannagerial Judgement)
- Kỹ thuật Delphi
2. Phân tích công việc
2.1 Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để công nhân thực hiện công việc.
Khi phân tích công việc cần thiết phải xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản
mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê
các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc,
các yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công
việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công
việc và hiểu được quyền hạn, và trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn

công việc là bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh
nghiệm công tác Bản miêu tả tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh
nghiệp cần loại công nhân như thế nào để thực hiện công việc cho tốt nhất.
Phân tích công việc giúp cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc như các hoạt động nào được tiến hành thực hiện, thực hiên như thế nào và
tại sao; các loại máy móc công cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan
hệ với cấp trên và đồng nghiệp không biết phân tích công, việc nhà quản trị sẽ
không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp,
không thể đánh giá được yêu cầu của công việc, do đó không thể tuyển được đúng
nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của
nhân viên, do đó không thể trả lương kích thích họ kịp thời, chính xác.
2.2 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc
Khi tiến hành phân tích công việc, điều đầu tiên chúng ta phải cần thiết chú ý
quan tâm, đó là tính chất của công việc mà chúng ta cần tiến hành phân tích. Trong
đó chúng ta phải biết được:
+ Tính chuyên môn và nghiệp vụ
+ Tính phức tạp của công việc
+ Độ nguy hiểm của công việc
+ Các quan hệ của công việc (Công việc đó có quan hệ với các công việc khác
như thế nào)
Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây:
Bước1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu nhập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền han của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).

Bước3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích các công việc tương tự như nhau.

Bước 4: áp dụng các công việc khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc
Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ
theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng
một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây:
phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ
chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh
đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
3.Tuyển dụng lao động
3.1 Tuyển mộ lao động
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
Tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình khó khăn và phức tạp, đòi hỏi nhà quản
trị phải có một quá trình nghiên cứu và xem xét để tìm được những người thích hợp
để bố trí vào những công việc phù hợp để đạt được hiệu quả cao nhất. Khi hoạch định
nguồn nhân lực, nhà quả trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị
có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực không. Nếu
các giải pháp khác không đáp ứng được nhu cầu, lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt
đầu hoạt động. Khi tiến hành tuyển mộ nhà quản trị có thể tuyển mộ từ hai nguồn cơ
bản, đó là nguồn bên trong công ty và nguồn từ bên ngoài.
- Nguồn nội bộ

Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối với các
chức vụ quản trị gia cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển. Đối với
các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn, các công ty Âu Mỹ tại TP.HCM và trên
thế giới thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần
tuyển người, được gọi là niêm yết công việc còn trống (Job posting). Bảng niêm yết

này được niêm yết công khai để mọi người đều biết. Đó là một thủ tục thông đạt cho
công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số
công việc nào đó. Trong bảng Job này, thường người ta ghi rõ chỗ làm đang còn
trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể kể
cả tuổi tác lẫn sức khoẻ, lương bổng và các quyền lợi.
- Nguồn bên ngoài.
Nguồn tuyển mộ: có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài. Sau đây là một số
nguồn chính:
. Bạn bè của nhân viên
. Nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty)
. ứng viên tự nộp đơn xin việc.
. Nhân viên của các hãng khác
. Các trường đại học và cao đẳng
. Người thất nghiệp
. Công nhân làm nghề tự do
Phương pháp tuyển mộ.
Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên ngoài. Phổ biến
nhất vẫn là quảng cáo, đến các trường tuyển mộ và đến các cơ quan lao động công
cũng như tư. ngoài ra các sinh viên thực tập hoặc nhờ nhân viên giới thiệu cũng là
phương pháp hữu dụng
+ Quảng cáo.
Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí. Hầu hết các công ty đều đồng ý
rằng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các công nhân viên trẻ tuổi, đa số ít có

kỹ năng theo nhu cầu của công ty. Cách tuyển mộ này thường được áp dụng khi các
phương pháp tuyển mộ khác quá tốn kém hoặc khó khăn.
Nhược điểm của phương pháp này là công ty e ngại phản ứng của công nhân khi
họ biết công ty đang rất cần người, nhất là đối với ngành nghề đòi hỏi kỹ thuật cao.
Hậu quả là năng suất lao động sẽ giảm, công ty cần phải tạo dư luận trước khi quảng
cáo.

+ Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường.
Có rất nhiều lý do tại sao các công ty lại thường dùng phương pháp cử chuyên
viên tuyển mộ đến các trường. Lý do thứ nhất là các trường đều có các trung tâm hay
bộ phận sắp xếp sinh hoạt học tập cho sinh viên rất quy mô. ngoài việc sắp xếp cho
sinh viên biết cách học tập, ổn định sinh hoạt, quan hệ, ổn định tư tưởng Các trung
tâm này còn có bộ phận chuyên giúp sinh viên kiếm được việc làm tạm thời hoặc sau
khi ra trường. Lý do thứ hai là công ty được tiếp xúc với ứng viên có khả năng do
trường lọc lựa, và lịch tiếp xúc được thu xếp khoa học.
+ Các cơ quan tuyển dụng.
Cũng có nhiều công ty lại phải nhờ cậy các cơ quan tuyển dụng hay nhân dụng
hoặc tuyển mộ, tuyển chọn giùm. Thường các cơ quan này công cũng như tư, thường
là giỏi về tuyển nhân viên văn phòng hơn. Chất lượng tuyển tùy theo khả năng
chuyên môn của cấp quản trị của cơ quan này thường là các cơ quan tư nhân tuyển
lựa kỹ và tốt hơn các cơ quan công. Tuy nhiên theo phương pháp này khá tốn kém.
+ Sinh viên thực tập.
Sinh viên thực tập cũng là một hình thức tuyển mộ. Sinh viên thường thực tập
trong các tháng hè, hoặc thực tập bán thời gian trong niên học. Qua thời gian làm
việc ở công ty và qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh viên có thể xác định được có nên xin
làm việc tại đây hay không và ngược lại công ty thấy sinh viên này có khả năng và tư
cách làm việc tại công ty hay không. Thực tập cũng là chiếc cầu nối khoảng cách
giữa lý thuyết kinh doanh và thực tế.
+ Nhờ nhân viên giới thiệu

Đối với một số cơ quan đòi hỏi một số kỹ năng tương đối hiếm, họ thường áp
dụng phương pháp tham khảo ý kiến của nhân viên- hay nói một cách khác, nhờ nhân
viên giới thiệu. Đây là một phương pháp khá hữu hiệu
3.2 Tuyển chọn lao động
Suy cho cùng, một công ty thành công hay không chung quy cũng do chính sách
“dùng người”, trong đó giai đoạn tuyển chọn người đúng khả năng vào làm đúng việc
là giai đoạn tiên khởi hết sức quan trọng. Tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan

trọng trong quản trị. Một công ty dù có một khối tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện
đại, ban giám đốc đề ra một chiến lược cạnh tranh năng động, nhưng các thành viên
trong công ty lại được bố trí vào những công việc không phù hợp với khả năng, năng
khiếu, kiến thức và chuyên môn của họ, chắc chắn công ty ấy sẽ thất bại.
Ông cha ta đã từng nêu nên triết lý ”Thiên thời, địa lợi, nhân hoà”. Nhưng
”Thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hoà’. Muốn yếu tố “nhân” ở
đây được hoà thì ta phải biết “thuật chọn người” và “Thuật dùng người”. Kế hoạch
này kết hợp với chính sách tiền lương, động viên và thăng thưởng sẽ làm cho năng
suất lao động cao, giá thành hạ, tinh thần công nhân được năng cao và là động lực để
phát triển công ty. Sau đây là bảng phác hoạ tiến trình tuyển chọn nhân viên:

Bảng 2: Bảng phác hoạ tiến trình tuyển chọn nhân viên:
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong







Phỏng vấn sơ bộ
Xem xét mẫu đơn xin
Trắc nghiệm
Người được tuyển mộ

ứng
viên
bị
bác
(lo
ại











Phòng v
ấn kỹ (sâu)

Tham khảo và sưu tra
lý l
ịch

Quy

ết
đ
ịnh tuyển chọn

Khám sức khoẻ
Tuy
ển dụng bổ nhiệm


4. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động
Đào tạo là quá trình học tập làm cho ngươi lao động có thể thực hiên chức năng
nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ
Phát triển là học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên
những định hướng tương lai của tổ chức.
Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; có thể cho
người đó chuyển tới một công việc mới một thời gian thích hợp
4.1 Tại sao cần phải đào tạo và phát triển
Các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn nhân lực vi ba lý do sau:
- Để chuẩn bị và bù đắp vào nhưng chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ
xung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy
- Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và
nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu; những thay đổi về luật pháp
chính sách và kỹ thuật, công nghệ mới tạo ra.
- Để hoàn thiện khả năng của người lao động (Thực hiện những nhiệm vụ hiện
tại cũng như trong tương lai một cách hiệu quả hơn).
4.2 Tiến trình đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triẻn là cả một quá trình liên tục không bao giờ dứt. Nhà quản trị
phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xen chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu
và mục tiêu đề ra chưa. Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của
chương trình này. Tóm lại, các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến

yêu cầu đào tạo, do bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũmg cần phải năng
động và tiếp diễn không ngừng.

Bảng 3: Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển















Môi trường bên
ngoài
Môi trư
ờng bên
Định rõ nhu cầu
ĐT &PT

ấn định các mục
tiêu cụ thể
Lựa chọn các
phương pháp thích

h
ợp

Lựa chọn các
phương ti
ện thích
h
ợp

Thực hiện chương
trình ĐT-PT
Đánh giá chương
trình ĐT-PT

4.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển
Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển. Nhìn
chung tên gọi mỗi phương pháp đào tạo có thể khác nhau, nhưng cách đạo tạo và
phương pháp đào tạo tương đối giống nhau. Sau đây là một số phương pháp đào tạo:
- Đào tạo tại nơi làm việc
+ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ
+ Luân phiên thay đổi công việc
- Đào tạo ngoài nơi làm việc
+ Phương pháp nghiên cứu tình huống
+ Phương pháp hội thảo
+ Chương trình liên hệ với các trường đại học
+ Phương pháp nhập vai
+ Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu
5. Trả công lao động
5.1 Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức lớn nhất cho

các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm,
mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh
nghiệp hướng tới bốn mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên
giỏi, kích thích công nhân viên và đáp ứng nhu cầu của luật pháp.
- Thu hút nhân viên ứng viên đi tìm việc thường không thể biết chính xác mức
lương cho những công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau, không thể hoặc
rất khó so sánh tất cả những lợi ích từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội
thăng tiến của công việc trong các doanh nghiệp khác nhau. Tuy nhiên, mức lương
doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên
quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng
trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi trên thị trường địa

phương. Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp
đề ra các chính sách trả công và các mức lương thích hợp.
- Duy trì những nhân viên giỏi
Để duy trì dược những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ
mà còn thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy
rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó
chịu, bị ức chế và chán nản, thhậm trí dời bỏ doanh nghiệp. Tính công bằng trong trả
lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng công
việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, mầu da, nguồn gốc gia
đình
- Kích thích động viên nhân viên
Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập người của người lao động: lương cơ
bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực
kích thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và
kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được dánh giá và khen thưởng xứng đáng.
Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc
nhân viên cần đạt được trong tương lai. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị
trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ

thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố
gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên
của doanh nghiệp.
- Đáp ứng yêu cầu của luật pháp.
Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các
doanh nghiệp thường trú trọng đến các vấn đề sau:
. Quyết định về tiền lương tối thiểu
. Quy định về thời gian và điều kiện lao động
. Quy định về lao động trẻ em.
. Các khoản phụ cấp trong lương.

Các quy định về phúc lợi xã hội như: bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn
lao động
5.2 Các hình thức trả lương
Thông thường có ba hình thức tiền lương chủ yếu áp dụng trong các doanh
nghiệp: tiền lương thời gian; tiền lương trả theo trình độ, năng lực của nhân viên, gọi
tắt là tiền lương trả theo nhân viên; và tiền lương trả theo kết qủa thực hiện công việc
5.3 Phúc lợi
Phúc lợi hay còn giọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi
bao gồm hai phần chính-phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các công ty
tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một
phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty.
- Phúc lợi quy định theo luật pháp
Mỗi nước đều có những quy định về phúc lợi khác nhau nhưng đều có một điểm
chung là đảm bảo quyền lợi của người lao động, giúp họ được yên tâm công tác. Bộ
luật lao động của nước ta-có hiệu lực từ ngày 1/1/1995 cũng có nhưng quy định tuy
chưa cụ thể nhưng cũng khá rõ ràng. Các ban nghiên cứu những quy định về bảo
hiểm xã hội từ điều khoản 140 đến 152 và quy địng về việc trả lương khi nghỉ phép
(trả lương trong thời gian không làm việc) từ điều khoản 68 đến 81.
- Phúc lợi tự nguyện

Ngoài các khoản phúc lợi do luật pháp quy định, các công ty tại các nước phát
triển cũng như một số công ty liên doanh hoặc công ty 100% vốn nước ngoài tại Việt
Nam còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân
viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn. Đó là các chương
trình bảo hiểm y tế, vệ sinh sức khoẻ, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ
cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm,và các trợ cấp khác.
6. Quan hệ lao động
6.1 Hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể.

Hợp đồng lao động
*Theo Điều 26 của bộ luật lao động thì: Hợp đồng lao động là sự thoả thuận giữa
người lao động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao
động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong hợp đồng lao động
Vậy từ đó cho thấy hợp đồng lao động thường bao gồm 3 yếu tố cấu thành đó là:
- Dựa trên một công việc
- Có sự trả công, thường là tiền lương
- Có sự ràng buộc về mặt pháp lý giữa người lao động và người sử dụng lao động
*Đặc điểm của hợp đồng lao động: là một loại hợp đồng nên hợp đồng lao động
cũng mang đặc điểm của hợp đồng nói chung, ngoài ra nó còn có thêm một số đặc
điểm sau:
- Có sự phụ thuộc pháp lý của người lao động và người sử dụng lao động
- Hợp đồng lao động do chính đích danh người ký kết thực hiện
- Hợp đồng lao động dược thi hành liên tục
- Hợp đồng lao động có quan hệ tới nhân cách của người lao động
* ý nghĩa của hợp đồng lao động
Hợp đồng lao động là một chế định quan trọng vào bậc nhất của luật lao động, là
một chương không thể thiếu được trong hầu như tất cả luật lao động của các nước.
Trên một ý nghĩa nào đó có thể coi nó là xương sống của luật lao động, sở dĩ hợp
đồng lao động có ý nghĩa như vậy là bởi vì:
- Hợp đồng lao động là hình thức pháp lý chủ yếu làm phát sinh quan hệ pháp

luật lao động trong nền kinh tế thị trường.
- Hợp đồng lao động là hình thức pháp lý đáp ứng được nguyên tắc tự do “khế
ước” của nền kinh tế thị trường.
- Hợp đồng lao động là cơ sở pháp lý quan trọng trong việc giải quyết tranh chấp
lao động cá nhân.
- Hợp đồng lao động là công cụ pháp lý hữu hiệu để nhà nước quản lý lao động.