Bài học lãnh đạo trên đỉnh Everest (phần 2) pot

Bài học lãnh đạo trên
đỉnh Everest (phần 2)

Qua những điều trải nghiệm trong hành trình lên đỉnh Everest, tác
giả Michael Useem đã rút ra các bài học về lãnh đạo. Bài học đầu
tiên là lãnh đạo nên hướng theo các nhu cầu của nhóm.
Trong ngày đầu tiên của chuyến đi, chúng tôi khởi hành ở Lukla từ tờ
mờ sáng, dọc theo những ngôi nhà trong làng, các vùng ruộng được đắp
cao, và các thung lũng.
Con đường chúng tôi đi là đường độc đạo lên đỉnh Everest nếu đi theo
hướng của chúng tôi, dựng đứng và hẹp kéo dài trên nhiều dặm, do đó
tất cả các nhà leo núi, những người khuân vác và bò rừng mang tất cả
các đồ dùng và trang thiết bị cần thiết cho chuyến đi.
Đến chiều, chúng tôi đến nơi cắm trại, dựng lều trong một thung lũng
sâu với dòng suối chảy ầm ầm bên cạnh và mỏm đá phủ tuyết trắng bên
trên.
Đêm hôm đó, chúng tôi tặng những chiếc áo có in biểu tượng chuyến đi
cho những người hướng dẫn và chăm sóc đàn bò chở hàng trong chuyến
đi này. Hành động này có ý nghĩa nhiều hơn một thứ để kỉ niệm, và
thành công của chuyến đi sẽ dựa phần lớn vào việc chúng tôi làm việc
với nhau tốt đến đâu.
Thông thường, điều này có nghĩa là thử thách những nhu cầu của bản
thân chúng tôi với nhu cầu của toàn nhóm, và chúng tôi thảo luận tầm
quan trọng của việc nhà lãnh đạo không để đám mây sở thích cá nhân
che khuất sự quyết đoán của họ khi ra quyết định và việc này sẽ có ảnh
hưởng tối đa đến mọi người như thế nào.
Vài ngày sau, nguyên tắc này cùng tôi về nhà theo một cách rất riêng tư.
Một người Mỹ chúng tôi gặp trong đợt leo núi bước vào khu vực cắm
trại của chúng tôi vào lúc trời chạng vạng tối. Chúng tôi đóng trại cao
hơn dây định mức độ cao ở 4300 mét, nơi cắm trại cao nhất trong
chuyến đi.

Người khách bất ngờ này tường thuật lại rằng các triệu chứng thường
gặp của bệnh trên độ cao này ở người anh trai: buồn nôn, chóng mặt, và
dáng đi không còn vững chắc. Nếu anh ta không được điều trị, chúng tôi
biết điều đó có thể dẫn đến cái chết, nhưng cách điều trị chắc chắn duy
nhất là đưa anh ta xuống một độ cao thấp hơn nhiều. Tuy nhiên điều này
rất mạo hiểm, bởi đêm đang xuống dần, và việc đi xuống với một người
leo núi đang bị ốm sẽ mất nhiều tiếng đồng hồ.
May mắn thay, một nhà điều trị cho chuyến đi, tốt nghiệp chương trình
MBA quản lý, người chuyên về các thuốc điều trị khẩn cấp, đã mang đủ
các loại thuốc. Bà ấy khuyên cách điều trị cho nhà leo núi và giám sát
anh ta trong một giờ để đảm bảo các triệu chứng của anh ta không trở
nên tồi tệ hơn trong đêm đó. Bà hi vọng khi ánh sáng đầu tiên của bình
minh xuất hiện, anh ta có thể đi bộ một mình một cách an toàn xuống độ
cao thấp hơn.
Trở ngại không lường trước này gây lên một vài mối quan tâm trái
ngược nhau. Đầu tiên, hai anh em này là con một đồng nghiệp của tôi ở
Wharton. Bởi mối quan hệ này, tôi thấy phải có nghĩa vụ đi xuống núi
cùng với người anh đang ốm kia vào đêm đó để đảm bảo chắc chắn nhất
rằng tình trạng của anh ta sẽ không xấu hơn. Nhưng mối quan tâm thứ
hai, tôi cũng chịu trách nhiệm cho tình hình của toàn nhóm, và tôi biết
tôi phải đặt trách nhiệm đó lên hàng đầu.
Và mối quan tâm thứ ba, bản thân tôi cũng kiệt sức sau một ngày leo
núi, và điều không thích hợp nhất là tôi leo xuống núi trong đêm đó. Sau
khi cân nhắc các lựa chọn này, tôi quyết định sẽ theo lời khuyên của bác
sỹ nọ, nhưng nếu sức khoẻ của người anh tiếp tục suy giảm, tôi sẽ phải
leo xuống rất khó khăn với anh ta.
May mắn thay, bác sỹ của chúng tôi đã đúng: người đàn ông trẻ tuổi đã
dần bình phục trong đêm, và buổi sáng hôm sau anh ta có thể tự mình đi
xuống một độ cao an toàn hơn. Một vài ngày sau, chúng tôi thấy anh
hoàn toàn bình phục ở một ngôi làng giao thương chủ yếu ở độ cao

khoảng 3450 mét có không khí đặc hơn. Tai nạn này củng cố thêm niềm
tin của tôi rằng không được để các lợi ích cá nhân lên trên cái quan tr
ọng
cho cả nhóm.
Khái niệm này được củng cố mỗi ngày trong chuyến đi. Khi mỗi người
leo núi lần lượt làm trưởng nhóm trong ngày, họ sẽ thực sự có sự đánh
giá sâu sắc hơn về việc đặt nhu cầu của nhóm lên trên hết khó khăn như
thế nào. Cũng giống như mọi người khác, lãnh đạo trong ngày là người
đi vào lều muộn nhất, mệt mỏi, đói lử và đôi khi rét run lên.
Tuy nhiên, trách nhiệm chính của họ là đảm bảo mọi người đến nơi an
toàn, và họ cần có xu hướng đặt nhu cầu cấp thiết của người khác lên
trước khi thoả mãn nhu cầu của họ. Đặt nhu cầu của nhóm lên trên nhu
cầu cá nhân có thể là một khái niệm trừu tượng, nhưng nó đã được thử
thách khi một người đói khát, mệt mỏi và trở nên khó chịu. Là người
cuối cùng được ăn và cuối cùng được ngủ đã giúp họ áp dụng bài học
này khi về nhà. Mỗi người trong chúng tôi phải tỏ ra có khả năng ứng
phó nhanh với tình hình dù cho chúng tôi có cảm thấy khổ sở thế nào.
Trong kinh doanh, các nhà quản lý và các giám đốc thường xuyên có xu
hướng đặt công việc cả họ lên trước tiên. R
ất có thể họ để cho cái tôi che
khuất suy nghĩ của mình hay tìm ra những cách tiện lợi để hợp lý hoá
các quyết định dựa chủ yếu vào lợi ích cá nhân của họ. Họ có thể mất đi
tầm nhìn với các nhu cầu của nhóm mình, luồn cúi để thoả mãn ông chủ
hay chỉ tập trung duy nhất vào các yêu cầu của cổ đông. Mặc dù sức
mạnh của tổ chức dựa chủ yếu vào nhà lãnh đạo, người biết quan tâm
đến điều gì là tốt nhất cho những người đi theo mình.
Những ngày sau, bài học này lại xuất hiện ở nhà theo một cách bất ngờ,
khi chúng tôi đến một tu viện, là nhà của các lãnh đạo thần thánh của
một lượng dân số lớn những người theo đạo Phật. Sau một vài thu xếp,
chúng tôi được nói chuyện riêng với một người có chức sắc cao, một

hiện thân của Đức Lạt ma. Với sự trợ giúp của những người phiên dịch,
chúng tôi bị cuốn hút vào cuộc nói chuyện thoải mái với các khái niệm
của Đạo Phật về lãnh đạo. Thư
ợng toạ cho chúng tôi hai khẳng định khai
sáng. Thứ nhất, chúng ta xây dựng việc lãnh đạo bằng cách phục vụ.
Thứ hai, khi nhà lãnh đạo thực sự biết phục vụ và hỗ trợ lợi ích riêng tư
của tất cả những người khác, thì quyền lực tất yếu sẽ đến với họ.
Michael Useem

Havard Business Review

Ngọc Trâm (dịch)