Bài học lãnh đạo trên đỉnh Everest (phần 3) pptx

Bài học lãnh đạo trên
đỉnh Everest (phần 3)
Không hành động đôi khi là hành động khó khăn nhất nhưng thông
minh nhất. Đó là bài học thứ hai mà tác giả Michael Useem thấm
thía trên hành trình lên đỉnh Everest.
Khi bóng tối trùm phủ nơi cắm trại của chúng tôi ở độ cao khoảng 4300
mét - cao hơn đỉnh của dãy Pikes tại Colorado - cuộc thảo luận của
chúng tôi tập trung và các sự kiện lớn cho ngày hôm sau.
Chúng tôi phải dậy vào lúc 2 giờ sáng để tiếp tục cuộc leo núi trường kì
lên đến đỉnh cao nhất trong cuộc hành trình, một vách đá dựng đứng có
tên Chukhung Ri cao khoảng 3,5 dặm trên mực nước biển.
Công việc leo lên không cần dây thừng, nhưng chúng tôi biết cần rất
nhiều sức mạnh của lòng quyết tâm: quãng đường quá dài rất đáng sợ và
sự đe doạ của không khí loãng. Mỗi người lo lắng khi trèo lên đến đỉnh
núi, nhưng quan trọng hơn, chúng tôi phải quay lại nếu trường hợp bức
bách xảy ra.
Lo lắng về vấn đề này, chúng tôi thảo luận với Arlene Blum, người đã
lãnh đạo chuyến leo núi toàn phụ nữ lên đỉnh Annapurna, đỉnh được
đánh giá là một trong những đỉnh núi nguy hiểm nhất Himalayas.
Vào giữa những năm 70, Blum đã cố gắng tham gia vào các chuyến
thám hiểm khác, nhưng bị từ chối vì sự có mặt của bà bị cho là làm gi
ảm
tinh thần đồng đội của các thành viên nam, cái có vẻ là điều quan trọng
nhất cho thành công. Bởi thế bà quyết định tổ chức đội riêng của m
ình là
một đội gồm 10 phụ nữ để trèo lên đỉnh núi cao khoảng 8000 mét, một
trong 10 đỉnh núi cao nhất thế giới.
Blum lựa chọn những người thích hợp nhất: Mỗi người leo núi trong
nhóm là các nhà leo núi kì cựu trên thế giới với quyết tâm không thể bị
khuất phục leo lên đỉnh cao. Nhưng thậm chí mọi thứ đều xuôi chèo mát
mái, không phải tất cả các thành viên đều trèo lên đến đỉnh.

Chuyến leo núi mạo hiểm này đòi hỏi nỗ lực lớn lao của cả đội để thiết
lập một con đường và di chuyển đồ tiếp tế lên núi để ngày cuối cùng m
ột
nhóm nhỏ có thể lên đến đỉnh núi. Nếu chỉ một người lên đến đỉnh, tất
cả các thành viên sẽ cùng ăn mừng vinh quang của chiến thắng. Điều
này hoàn toàn trái ngược với xu hướng hiện nay của ngành kinh doanh,
những người có mục tiêu là đặt tất cả các khách hàng đã trả tiền lên đỉnh
cao, với thành công chỉ duy nhất thuộc về người đang thực sự đứng trên
đỉnh cao nhất.
Vào ngày 15/10/1978, sau một một lần tiếp tế khó khăn từ một trại trên
cao, hai người trong nhóm của Blum đã lên đến đỉnh núi. Đó là m
ột phút
giây huy hoàng của cả nhóm, cho những người phụ nữ, và cho công việc
leo núi của họ: Cả thế giới đang chờ đợi nếu chuyến thám hiểm của
Blum cũng thành công rực rỡ như nhóm người Pháp toàn nam, những
người đầu tiên lên đến đỉnh Annapurna năm 1950.
Tuy nhiên, một ngày sau đó, hai thành viên khác trong nhóm của Blum
cũng muốn lên đến đỉnh núi. Đầu tiên Blum khăng khăng vì nhóm cuả
bà đã đạt được mục tiêu là có ít nhất một thành viên lên đến đỉnh núi, và
chuyến đi chẳng khác nhiều hơn nếu cả những người khác cũng lên đến
đỉnh núi. Nhưng hai nhà leo núi kia khăng khăng bà cho họ một cơ hội.
Cuối cùng Blum nhượng bộ. Hai ngày sau, người ta tìm thấy hai thi thể
của hai nhà leo núi bên dưới đỉnh núi, có thể họ đã bị rơi xuống.
Không hề có nhu cầu bức bách để thành công, đ
ội của Blum có khả năng
chuyển được đò tiếp tế lên đến đỉnh núi và hai nhà leo núi đầu tiên sẽ rất
có thể dừng lại ở mục tiêu ban đầu của họ. Nhưng nhóm cũng cần sự
nhận thức sâu sắc về nguy hiểm giữa các thành viên. Hai nhà leo núi ti
ếp
theo đã đi quá giới hạn, và họ vĩnh viễn lỡ mất cái đáng nhẽ ra là một kì

tích sáng chói.
Khi chúng tôi quay trở lại vấn đề thử thách của chúng tôi trong ngày ti
ếp
theo, cuộc thảo luận cũng xuay quanh vấn đề lưỡng nan tương tự. Nhiều
người trong chúng tôi hào hứng trèo lên đến đỉnh cao nhất có thể, và
chúng tôi biết điều đó đòi hỏi nhiều hơn nguồn sức lực thể chất và tinh
thần mà chúng tôi có.
Đồng thời, chúng tôi cũng tự nhắc nhở bản thân rằng nếu không có sự
đánh giá khách quan về giới hạn của bản thân và những nguy cơ tiềm ẩn
của chuyến leo núi, chúng tôi sẽ chấp nhận nguy hiểm cho phép những
ham muốn của bản thân đạt được mục đích bấp chấp điều đó sẽ tổn hại
đến sự phán xét sáng suốt của mình, thậm chí là gây hiểm nguy cho
chúng tôi và những người khác.
Việc chế ngự ham muốn hành động trong kinh doanh cũng khó khăn
tương tự. Nhiều nhà quản lý thăng tiến nhanh chóng nhờ các bản năng
hành động quyết đoán của họ. Họ được thưởng xứng đáng khi có khả
năng kéo cò súng khi không ai khác dám làm, khi tài trợ một dự án mạo
hiểm nhưng tiềm năng đem lại nhiều lợi nhuận, hay sa thải một giám
đốc kém hiệu quả.
Mặc dù vậy, thông thường việc không làm gì mới là điều khôn ngoan
nhất, khi lựa chọn thay thế của nó là hành động một cách vội vàng. Và
không chỉ các lãnh đạo phải chú ý đến bản thân họ, họ cũng cần thiết
thuyết phục những người khác tránh các quyết định bất cẩn.
Chuyến leo núi ngày hôm sau hứa hẹn là một cơ hội một lần trong đời
người để ngắm nhìn toàn dãy Himalayas từ một đỉnh cao nhất. Nhưng
những mối đe doạ cũng rất lớn: một vách núi dài, lởm chởm và dựng
đứng với một vài chỗ cần sải cực lớn mới có thể vư
ợt qua. Với các thông
tin trong tay như vậy, một vài người trong nhóm chúng tôi đã thông
minh quyết định họ sẽ không cố gắng lên đến đỉnh cao nhất. Thay vì

việc đó, họ sẽ hỗ trợ chúng tôi trên một phần hành trình, và dừng lại ở
độ cao hơn 5000 mét. .
Vào lúc 3 giờ sáng, chúng tôi bắt đầu băng qua vùng đất tối, đèn trên
đầu chúng tôi lấp loáng dọc con đường, trông giống như một chuỗi vòng
cổ bằng ngọc trai trườn mình theo sườn núi. Những người đã quyết định
không đi tiếp đến đỉnh núi khi lên đến độ cao 5000 mét thì họ quay trở
về nơi đi vào giữa buổi sáng, và trở về trại an toàn vào giữa chiều.
Những người còn lại tiếp tục lên cao đến độ cao hơn 5500 mét trên ngọn
núi Chukhung Ri, đến trưa thì lên đến một trong những cảnh quan kì vĩ
nhất trên thế giới. Những tảng băng khổng lồ dọc theo cả hai sườn dốc,
những mỏm núi hùng vĩ cao vút phía trước, và một bức tường băng của
voi mamút đỉnh cao thứ ba trên thế giới giờ đã ở phía sau. Khi chúng tôi
tạm ngừng tập trung leo núi để cuối cùng nhìn xung quanh, chúng tôi
chết lặng trước một quang cảnh kì vĩ.
Sau đó, một vài người những người ban đầu đánh giá thấp khả năng của
họ nhưng được các bạn đi cùng khuyến khích thử leo lên vì điều đó sẽ
mang lại niềm vinh quang không kể xiết, và họ được đẩy quá danh giới
họ nghĩ họ có thể. Họ đánh giá cao những vai trò của những khác trong
việc giúp đỡ mọi người vượt qua những nghi ngờ và sự sợ hãi của bản
thân để đạt đến tiềm năng cao nhất.
Nhưng đối với những người bản chất vốn đã là những người mạo hiểm,
hầu hết các lãnh đạo đều là những người này, thì chế ngự sở thích có thể
đặc biệt khó khăn. Một vài ngày trước đó, khi chúng tôi đang leo lên trại
trên cao của mình, một người trong nhóm bị chóng mặt và mất phương
hướng. Mặc dù vậy, anh ta vẫn khăng khăng mình ổn, và những người
khác khuyến khích anh đi tiếp.
Sau đó bệnh độ cao của anh ta trở nên tồi tệ hơn nhưng anh ta vẫn tin
tưởng mình có thể làm được điều đó. Là một giám đốc điều hành cho
một công ty công nghiệp nhỏ, anh ta không quen với việc đứng ngoài
những việc đại sự. Nhưng những người khác trong nhóm rất lo lắng cho

sự an toàn của anh ta.
Cuối cùng, sau một cuộc thảo luận dài với nhóm, anh ta đồng ý rằng
mình nên quay trở về với một trong những người dẫn đường, và sẽ lại
hợp nhất với chúng tôi ở độ cao thấp hơn. Cuộc thảo luận để đưa ra
quyết định rất khó khăn và tốn thời gian, nhưng tôi tin rằng mọi người
tham gia đều học hỏi được từ đó.
Đối với tôi, sự kiện này củng cố thêm ý niệm rằng mặc dù nhà lãnh đạo
cần giúp đỡ mọi người đạt được tiềm năng cao nhất họ có thể, nhưng
lãnh đạo cũng phải nhận thức sâu sắc về những nguy hiểm phía trước và
theo những cách cần thiết và đôi khi không hấp dẫn để đảo ngược một
tình huống quá nguy hiểm.
Michael Useem

Havard Business Review

Ngọc Trâm (dịch)