Bài học lãnh đạo trên đỉnh Everest (phần 4) ppt

Bài học lãnh đạo trên
đỉnh Everest (phần 4)

Bài học lãnh đạo thứ ba mà tác giả Michael Useem rút ra từ cuộc
hành trình lên đỉnh Everest là: nếu lời nói của bạn không hiệu quả,
có nghĩa bạn chưa nói được gì.
Trong hành trình trở xuống từ Chukhung Ri đến
chỗ cắm trại cao nhất, chúng tôi hân hoan trong cảm giác chiến
thắng, bù đắp lại cái giá để đạt được nó. Nhiều người biết rằng đỉnh cao
5560 mét có lẽ là đỉnh cao nhất mà họ từng đặt chân lên.
Ngày hôm sau là thời gian dành cho mọi người hồi phục. Một vài viết
nhật kí; những người khác chọn giải pháp không làm gì cả. Nhưng một
vài người trong nhóm leo đến những địa điểm gần đó, như một cái hồ
trên sườn của Ama Dablam, một vòng xoắn ốc nhô ra trên đầu chúng tôi

trông giống như dãy Matterhorn ở Thụy Sỹ. Tôi, cùng với bốn nhà leo
núi và hai người dẫn đường, quyết định đi về hướng trại cơ sở của đỉnh
Everest.
Vào đầu buổi chiều, chúng tôi đến nơi dừng chân, một vùng đ
ất nhỏ phía
trên dọc theo dòng sông băng khổng lồ Khumbu nơi đóng trại. Sau khi
nghỉ ngơi một lúc, chúng tôi quyết định quay trở về trại của mình bằng
cách vượt qua dòng sông băng, quãng đường dài một dặm lộn xộn
những đá tảng và sườn dốc dựng đứng. Chuyến leo núi vòng qua sông
băng này dường như kéo dài bất tận, và chúng tôi vẫn đang trên đường
trong khi mọi người khác đã trở về nơi cắm trại lúc 6 giờ tối để ăn tối.
Hai lãnh đạo trong ngày hôm đó thành lập một nhóm những người
Sherpas mang theo trà nóng để đi tìm chúng tôi, phòng trường hợp
chúng tôi bị thương. 30 phút sau chúng tôi gặp họ và trở về khi bữa tối
đã kết thúc.
Đầu tiên, mọi người cảm thấy nhẹ nhõm khi chúng tôi trở về an toàn,

nhưng sau khi đã chắc chắn chúng tôi đều ổn cả, họ lại thay đổi thái độ,
từ nhẹ nhõm sang tức giận. Một vài người trách tôi không trao đổi kế
hoạch của mình sớm hơn. “Chúng tôi không biết anh đã ở đâu. Chúng
tôi cần biết thông tin về cái gì đang làm anh chậm lịch trình. Nếu không
có thông tin, chúng tôi sẽ khó khăn khi ra quyết định tổ chức nhóm cứu
hộ hay ngồi đợi các anh về.”
Ban đầu, tôi còn phản kháng. Khi tôi rời đi sáng hôm đó, tôi đã có một
kế hoạch rõ ràng trong đầu, và tôi nghĩ tôi đã nói với một số người trong
bọn họ trước bữa sáng. Nhưng bây giờ tôi nhận ra rằng tôi mới chỉ nói
thoáng qua về khả năng mình sẽ băng ngang qua dòng sông băng
Khumbu, bởi chẳng có ai có thể nhớ ra câu nói đó của tôi vào thời điểm
họ nhận ra sự biến mất của chúng tôi. Và điều quan trọng hơn là tôi đã
không thông báo rõ ràng rằng họ không nên lo lắng nếu chúng tôi chưa
trở về lúc 6 giờ tối, do việc vượt dòng sông băng có thể làm chúng tôi tr
ễ
bữa tối. Vô tình tôi trở thành một ví dụ cho trường hợp không biết cách
giao tiếp.
Trong cố gắng xoa dịu tình hình, điều tồi tệ nhất mà tôi có thể làm là
giảm nhẹ lỗi lầm của mình, và điều này lại càng gửi thêm thông điệp sai
lầm về cách thức giao tiếp hiệu quả. Nhưng để đảm bảo mình không
phạm sai lầm lần nữa, tôi đã nhìn nhận công khai m
ình nên làm gì, và tôi
xin lỗi mọi người vì sai lầm đã mắc phải. Cho dù đã nói trong buổi sáng,
tôi chính là người phải chịu trách nhiệm cao nhất để đảm bảo rằng các
lãnh đạo trong ngày hôm đó biết rõ ràng về kế hoạch của tôi. Thất bại
của tôi khi làm việc đó không chỉ làm nhóm b
ị cảnh báo không cần thiết,
mà còn tạo ra những công việc không cần thiết cho những hướng dẫn
viên Sherpas.
Các giám đốc kinh doanh thường mắc phải sai lầm tương tự, họ không

nắm được sự phân biệt tối quan trọng giữa việc nói bâng quơ với ai đó
và thông báo một thông tin quan trọng cần ghi nhớ. Trên thực tế, kỹ
năng giao tiếp tồi là một lý do tại sao nhiều công ty có các chiến lược
xuất sắc nhưng lại thất bại thê thảm khi áp dụng.
Khi nhà lãnh đạo có ý định chiến lược rõ ràng - giống trường hợp giám
đốc của Wal-Mart khi công khai chiến lược “giá rẻ, mỗi ngày” - nhân
viên biết họ phải làm gì mà không cần quá nhiều hướng dẫn. Tuy nhiên,
để đạt được sự rõ ràng đó thường khó khăn hơn các giám đốc tưởng
tượng.
Mặc dù sai lầm của tôi không gây hậu quả quá lớn đến nhóm, nhưng kỹ
năng giao tiếp kém đã dẫn đến một thảm hoạ trên đỉnh Everest ngày
5/10/1996. Vào ngày định mệnh đó, một trận bão tuyết kì lạ đã cuốn
hàng chục nhà leo núi tại khu vực gần đỉnh núi, tám người chết.
Trong suốt những tuần lễ chuẩn bị cho chuyến leo núi, những nhà lãnh
đạo nhóm tài chính Rob Hall và Scott Fischer thường lặp đi lặp lại với
những người leo núi về quy luật “hai giờ”. Vào ngày họ cố gắng lên đến
đỉnh, họ sẽ phải làm được việc đó trước 2 giờ chiều; nếu không họ sẽ
phải quay về, dù cho họ đã nhìn thấy đỉnh núi. Lí do cho việc này rất
đơn giản: những người leo núi cần thời gian để trèo xuống và trở về trại
trên núi trước khi trời tối, nơi có sự an toàn tương đối trong lều, các túi
ngủ và lượng oxy để duy trì sự sống cho họ. Nếu họ không kịp về trại
trước khi trời tối, họ có thể chết khi đang bám trên các sườn núi nơi các
cơn gió lạnh có thể lạnh -100 độ C.
Mặc dù Hall và Fischer liên tục nhấn mạnh quy luật hai giờ, họ rõ ràng
đã thất bại trong việc thuyết phục mọi người. Nhiều người trong số 33
người, những người rời nơi cắm trại lúc nửa đêm vẫn cố trèo lên đến
đỉnh sau 2 giờ chiều, Hall và Fischer cũng không thể trèo lên đỉnh sau
giờ đó. Và hậu quả thật thảm khốc. Sau 5 giờ chiều, khi tất cả những
người leo núi lẽ ra phải chui vào các túi cứu hộ của họ trong lều ở nơi
cắm trại, một cơn bão dữ dội tạt vào dãy núi và giết chết 5 nhà leo núi

trong nhóm (và 3 người khác ở bên bờ Tibetan của đỉnh Everest), trong
đó có cả Hall và Fischer.
Michael Useem

Havard Business Review

Ngọc Trâm (dịch)