Lãnh đạo tình huống (phần 2) pptx

Lãnh đạo tình huống
(phần 2)
Khi bạn đang lãnh đ
ạo công ty hoặc quản lý một tổ chức, bạn không
thể dùng mãi một phương thức lãnh đạo, mà ph
ải luôn luôn thay đổi
và điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh hoặc tình hình cụ thể. Tùy
thuộc vào trạng thái của nhân viên, bạn có thể áp dụng các hình
thức lãnh đạo phù hợp.
Khi đang thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó, nếu nhân viên đang ở
trong trạng thái R1 (vừa không có nguyện vọng cụ thể vừa không có
năng lực cụ thể), và bạn không áp dụng phương thức quản lý theo phong
cách lãnh đạo thuộc kiểu S1 (Phương thức giáo dục và rèn luyện: trách
nhiệm cao, quan hệ ít, tiến hành các chỉ thị rất cụ thể và khống chế rất
nghiêm khắc) thì việc bạn gặp phải thất bại là điều không thể tránh khỏi.

Khi bạn nhận vào làm một nhân viên vừa mới tốt nghiệp ra trường, hay
nói cách khác là nhân viên đó thuộc trạng thái R1, thì với vị trí là một
nhà lãnh đạo, bạn nên chỉ bảo một cách rõ ràng cho nhân viên đó đồng
thời đưa ra những nhận xét cụ thể mang tính xây dựng.
Với trường hợp này nên áp dụng phương thức lãnh đạo S1 - phương
thức nghiêng về hành vi thuộc trách nhiệm mà bớt đi hành vi quan hệ,
ngược lại bạn không nên áp dụng các hình thức lãnh đạo khác để lãnh
đạo kiểu nhân viên này.
Ngược lại, giả sử trong tay bạn có một nhân viên thuộc trạng thái R4, kể
cả về mặt nhận thức, kinh nghiệm và trách nhiệm với công việc đều rất
tốt. Nếu như bạn vẫn giữ hình thức lãnh đạo theo nếp nghĩ và hình thức
quen thuộc, can hệ quá sâu vào công việc, không biết cách khích lệ và c
ổ
vũ nhân viên đó, trong khi ý thức chủ động tự hoàn thành công việc của
anh ta rất lớn, thì không phát huy được hiệu quả của anh ta là điều tất

yếu.
Đương nhiên nhất định phải có quá trình chuyển giao giai đoạn, để đảm
bảo mọi thứ vẫn chạy đúng theo đúng quỹ đạo của nó. Những nhân viên
thuộc trạng thái R4 cần nhất là những phản hồi ngược trở lại từ phía l
ãnh
đạo, công nhận và thưởng cho những công hiến của anh ta. Khi đó với t
ư
cách là nhà lãnh đạo bạn nên chọn cách nào? Đương nhiên cách tốt nhất
ở đây không ngoài cách thức lãnh đạo thuộc dạng S4: thiên ít về hành vi
trách nhiệm coi trọng các hành vi quan hệ.
Tóm lại, phong cách S1 thích hợp với các nhân viên ở trình độ thấp; S2
thích hợp với các nhân viên ở trình độ tương đối thấp; S3 thì thích hợp
với các nhân viên có trình độ tương đối cao, tất nhiên phong cách S4 sẽ
thích hợp với các nhân viên có trình độ cao.
Nhưng cũng phải nhắc thêm rằng, trạng thái chỉ là một tiêu chuẩn đánh
giá ứng với nguyện vọng và năng lực của từng nhân viên trong từng giai
đoạn một, cũng như trong từng nhiệm vụ cụ thể nào đó mà nhân viên đó
phải hoàn thành. Trạng thái không có sự phân chia ra làm trạng thái tốt
hay xấu, mà trong hoàn cảnh bình thường, trạng thái thể hiện ra bên
ngoài của các nhân viên dưới quyền khi hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể
nào đó đều có sự khác biệt rất lớn.
Điều đó cũng đưa ra cho nhà lãnh đạo một điểm cần tập trung chú ý, đó
là, phải làm thế nào để nắm rõ được các ưu thế của mỗi một nhân viên.
Dùng người phải dùng điểm mạnh, tránh điểm yếu. Một nhà lãnh đạo
phải có cái tài nhìn được ưu thế của nhân viên và hoàn thiện hơn nữa
những thế mạnh của nhân viên mình, có như thế mới có thể khiến cho
thành tích chung được nâng lên cao. Nếu chỉ chăm chăm nhìn vào điểm
yếu của nhân viên thì bạn sẽ không bao giờ có thể nâng cao lên thành
tích của cả một tập thể.
Trong số các hành vi của lãnh đạo, đặc biệt cần cảnh tỉnh kịp thời sự

hiểu biết của họ về hai kiểu quyền lực: quyền lực của cá nhân (sức thu
hút riêng của từng người) và quyền lực có được từ chức vụ.
Trong các công ty lớn, các CEO đều rất coi trọng đến việc nâng cao tầm
ảnh hưởng của cá nhân. Kỳ thực, thông qua việc nghiên cứu khái niệm
“lãnh đạo tình huống” chúng ta sẽ phát hiện ra một điều rằng, khả năng
lãnh đạo hoàn toàn không phải do bẩm sinh, mà phải thông qua việc trải
nghiệm trên thực tế và qua đào tạo.
Khi chúng ta nhấn mạnh vào tầm ảnh hưởng của cá nhân thì điều đó
được hiểu là sức thu hút riêng của từng người, nói cách khác là quyền
lực cá nhân. Trên thực tế, ở vị trí lãnh đạo, bạn phải làm thế nào kết hợp
được cả hai tầm ảnh hưởng lên tổ chức của mình.
Nếu bạn làm việc với các nhân viên trình độ bình thường thì bạn phải
cho họ thấy tầm ảnh hưởng lớn của quyền lực của chức vụ bạn đang có.
Khi bạn làm việc với các nhân viên có trình độ cao, nếu bạn không thể
hiện cho họ thấy sức thu hút của bạn thì công việc đối với họ lúc đó sẽ l
à
sự trừng phạt.
Chính vì thế, một nhà lãnh đạo tình huống phải luôn luôn phát triển và
sử dụng một lúc cả hai tầm ảnh hưởng của mình từ quyền lực có được từ
chức vụ và quyền lực cá nhân.
Còn có một điểm khác cần phải chú ý đó là khi trạng thái của các nhân
viên có sự thay đổi lớn, với vai trò là một nhà lãnh đạo tình huống, bạn
cần phải biết mạo hiểm để thay đổi phương thức lãnh đạo vốn có của
mình, nhằm thích ứng với những thay đổi của nhân viên, chứ không nên
giữ mãi một phong thái cũ mòn.
Khi các nhân viên đa số thuộc vào trạng thái R4, bạn nên lãnh đạo họ
như thế nào? Đầu tiên, bạn phải giành được những lời ca ngợi và khen
ngợi của cấp trên, đánh giá bạn đã có phương thức lãnh đạo đúng; đồng
thời, bạn nên dành nhiều thời gian và sức lực hơn cho việc nâng cao hơn
nữa tính hiệu quả phản hồi ngược lại từ việc áp dụng các phương thức

quản lý. Ví dụ hiệu suất khi áp dụng các hành vi “có tính chất quan hệ”,
phối hợp với các bộ phận khác nhằm nâng cao thành tích chung của tổ
chức, tiến hành các quy phạm chiến lược có tính chất lâu dài hơn.
Ngọc Anh

Theo Thời báo kinh tế Trung Quốc